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DIRECCIN ESTRATGICA

LIC. WILFREDO MARQUINA MAUNY 1 Consultor.marquina@gmail.com

CONTENIDOS
1. INNOVACIN EN GERENCIA ESTRATGICA DE EMPRESAS 2. DIEZ ESCUELAS DE PENSAMIENTO MINTZBERG 3. LOS DOCE PASOS DE LA DIRECCIN ESTRATGICA 4. APRENDIZAJE ESTRATGICO 5. LOS SEIS ESTILOS DE DIRECCIN SEGN LA CREACIN DE LA RESONANCIA 6. EL CARCTER CONTINGENTE DE LA ARH 7. PIRMIDE JERRQUICA Y TOMA DE DECISIONES 8. POLTICAS DE RECURSOS HUMANOS
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CONTENIDOS
9. POR QU ES IMPORTANTE LA ADMINISTRACIN DE RECURSOS HUMANOS? 10. LAS NUEVAS TENDENCIAS AFECTAN AL PERSONAL 11. CONCEPTOS DE LNEA Y RED EN LA ADMINISTRACIN DE RECURSOS HUMANOS

Hay hombres que luchan un da y son buenos. Hay otros que luchan un ao y son mejores. Hay quienes luchan muchos aos y son muy buenos. Pero hay los que luchan toda la vida: esos son los imprescindibles. Bertolt Brecht

INNOVACIN EN GERENCIA ESTRATGICA DE EMPRESAS


Victor Dezerega Cceres plantea que los atributos para liderar con xito una empresa es mucho ms exigentes que los de antes: las exigencias que demanda el entorno parecen mayores y muy diferentes, como tambin parecen diferentes los tipos y mezclas de liderazgos. En cualquier circunstancia, para alcanzar y mantener un xito sostenido no basta con tener deseos de lograrlo, es necesario tambin disponer de un modelo de accin de una gua ampliamente adaptable a las circunstancias. La accin conducir con ms calidad, efectividad y eficiencia -esto es productividad- al logro del xito buscado, si se gua por una visin sistmica de lo que se quiere alcanzar y de cmo 5 lograrlo, en diferentes entornos.

INNOVACIN EN GERENCIA ESTRATGICA DE EMPRESAS


Lograr esto tambin requiere ingenio y capacidad para trascender el pasado y -desde el presente- disear, construir y recorrer nuevos caminos y procesos, que permitan alcanzar y formar parte -exitosamente- del porvenir deseado. Sin valores, visin, mtodo, ingenio y energa, para afrontar la complejidad de los negocios actuales -grandes, medianos o pequeos- ella nos puede sobrellevar y convertir en improvisados bomberos apaga fuegos, ms preocupados de resolver lo urgente que ocupados de acometer oportunamente lo importante: esto es innovar 6 radicalmente nuestra manera de hacer negocios.

INNOVACIN EN GERENCIA ESTRATGICA DE EMPRESAS


El lder estratgico dispone ahora de ms y mejores herramientas, instrumentos, tcnicas, conceptos, sistemas y filosofas gerenciales que antao, las que tambin son ms adaptables a diferentes entornos y situaciones. El enfoque de Gerencia Estratgica que -sintetizando ms de 10 escuelas de pensamiento Mintzberg - pretende lograr que los gerentes estratgicos sean gerentes ms exitosos: esto es lograr que con ms frecuencia logren los objetivos a alcanzar.
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Video: El poder de una visin

DIEZ ESCUELAS DE PENSAMIENTO MINTZBERG


1. LA ESCUELA DEL DISEO. Esta escuela ve la formacin de la estrategia como un proceso conceptual. En resumen: Ajuste! Establezca el ajuste! 2. LA ESCUELA DEL PLANEAMIENTO. Esta escuela ve la formacin de la estrategia como un proceso formal. En resumen: Formalice! La estrategia debe ser como una mquina.
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DIEZ ESCUELAS DE PENSAMIENTO MINTZBERG


2. LA ESCUELA DE COLOCACIN. Esta escuela ven la formacin de la estrategia como un proceso analtico. En resumen: Analice! Nada ms que los hechos, seora. 3. LA ESCUELA EMPRENDEDORA. Esta escuela ve la formacin de la estrategia como un proceso visionario. En resumen: Prevea! El CEO es el arquitecto de la estrategia.
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DIEZ ESCUELAS DE PENSAMIENTO MINTZBERG


En ingls se utiliza la expresin chief executive officer (traduccin literal: oficial ejecutivo en jefe u oficial superior) o su acrnimo CEO o managing director (MD), para designar a la persona con ms alta responsabilidad de una organizacin o corporacin anglosajona. Debido a la reciente globalizacin el trmino CEO se emplea en pases no anglosajones, principalmente en las empresas de corte tecnolgico.

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DIEZ ESCUELAS DE PENSAMIENTO MINTZBERG


4. LA ESCUELA COGNOSCITIVA. Esta escuela ve la formacin de la estrategia como un proceso mental. En resumen: Marco! Lo ver cuando lo crea. 5. LA ESCUELA DEL APRENDIZAJE. Esta escuela ve la formacin de la estrategia como un proceso inesperado. En resumen: Aprenda! Si usted no tiene xito al principio, intentar otra vez.
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DIEZ ESCUELAS DE PENSAMIENTO MINTZBERG


6. LA ESCUELA DE LA ENERGA. Esta escuela ve la formacin de la estrategia como un proceso de la negociacin. En resumen: Atrpelo! Busque afuera al verdadero nmero uno. 7. LA ESCUELA CULTURAL. Esta escuela ve la formacin de la estrategia como un proceso colectivo. En resumen: nase! Una manzana nunca cae lejos del rbol.
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DIEZ ESCUELAS DE PENSAMIENTO MINTZBERG


9. LA ESCUELA AMBIENTAL. Esta escuela ve la formacin de la estrategia como un proceso reactivo. En resumen: Enfrntelo! De eso depende todo. 10. LA ESCUELA DE LA CONFIGURACIN. Esta escuela ve la formacin de la estrategia como un proceso de transformacin. En resumen: Integre, transforme! Para todo hay una estacin.

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LOS DOCE PASOS DE LA DIRECCIN ESTRATGICA


Para un lder estratgico del siglo XXI es importante conocer -y preferiblemente dominar- todos y cada uno de los 12 pasos que la gerencia estratgica sugiere llevar a cabo, para avanzar innovadoramente, a paso firme -y con su propio estilo- a travs del laberinto empresarial conducente al xito pleno y sostenido.

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LOS DOCE PASOS DE LA DIRECCIN ESTRATGICA


LOS PRIMEROS 8 PASOS SON LOS QUE PERMITEN CONFIGURAR EL PLAN ESTRATGICO DE NEGOCIOS (PEN). Los 2 pasos siguientes describen -muy brevemente- 2 aspectos muy importantes del liderazgo, absolutamente insoslayables e indelegables, por los lderes estratgicos que quieran ser exitosos; ellos son tanto ajustar la organizacin como dinamizar la accin.

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LOS DOCE PASOS DE LA DIRECCIN ESTRATGICA: LIDERAZGO


1. DEFINIR LOS NEGOCIOS en los que se est y se quiere seguir, y en los que no se est y se quiere estar, precisando tambin en que negocios no se quiere estar, requiere: a. Segmentar, entender y describir ingeniosamente a nuestros principales clientes y consumidores. Adems a los que potencialmente pudieran llegar a serlo,

b. Segmentar, comprender y describir con gran perspicacia los deseos, necesidades e inquietudes claves de todos aquellos, que se pretende satisfacer plenamente,
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LOS DOCE PASOS DE LA DIRECCIN ESTRATGICA: LIDERAZGO


c. Especificar en forma cautivante los mejores productos (bienes y/o servicios), para satisfacer plena y sostenidamente las principales necesidades e inquietudes -recurrentemente insatisfechas y financiables- de ellos, d. Identificar las tecnologas ptimas, para producirlos y/o comercializarlos, e. Identificar los insumos ptimos, para producirlos,

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LOS DOCE PASOS DE LA DIRECCIN ESTRATGICA: LIDERAZGO


f. Identificar los canales ptimos para comunicar y comercializar, y g. Esbozar estrategias de comunicacin, distribucin, precios, presentacin, servicio al cliente, etc.

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LOS DOCE PASOS DE LA DIRECCIN ESTRATGICA: LIDERAZGO


2. DEFINIR LA SITUACIN DESEADA O EL PROPSITO ESTRATGICO a lograr, con ambicin y en concordancia con lo que queremos llegar a ser (visin) y el contexto tico dentro del cual actuaremos para lograrlo (valores), implica definir y enlazar tanto propsitos generales a alcanzar alguna vez (objetivos) como propsitos especficos a alcanzar en cantidades y fechas determinadas (metas): no hay viento favorable para quien no sabe a donde va, (Sneca).

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LOS DOCE PASOS DE LA DIRECCIN ESTRATGICA


3. EFECTUAR INDAGACIONES EXTERNAS, formulando hiptesis acerca de los actores relevantes y los escenarios o entornos macro y micro empresariales en que se desenvolveran las acciones tendientes a alcanzar la situacin deseada, en los negocios de inters. A partir del impacto de hechos ya acontecidos en la demanda, la oferta, los precios, los costos y otras variables agregadas del sector econmico de inters, se requiere visualizar el probable impacto de tendencias predominantes y de nuevos eventos inciertos que pudieran darse, adems de explicitar el impacto -en las mismas variables- de supuestos y premisas (eventos 21 predeterminados).

LOS DOCE PASOS DE LA DIRECCIN ESTRATGICA


En paralelo es necesario visualizar la importancia y las relaciones de fuerza y poder entre los actores relevantes del sector econmico de inters (competidores, sustitutos, clientes, consumidores, proveedores, complementarios, entes reguladores, etc., clasificados como aliados leales o desleales, oponentes abiertos o encubiertos, indiferentes recuperables o recalcitrantes; condicionales o incondicionales) y sus probables movidas estratgicas frente a escenarios macro polticos, econmicos, sociales, tecnolgicos, demogrficos, culturales, energticos, etc., disjuntos, plausibles y probables.

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LOS DOCE PASOS DE LA DIRECCIN ESTRATGICA


El resultado ser la identificacin perspicaz de Oportunidades y Amenazas relevantes, para lograr la ambiciosa situacin deseada, con una red generadora de valor que expanda los lmites de la firma con proveedores, competidores, asociados estratgicos, coaliciones, etc.

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LOS DOCE PASOS DE LA DIRECCIN ESTRATGICA


4. EFECTUAR INDAGACIONES INTERNAS: Consiste en identificar y evaluar los medios o recursos estratgicos claves (activos estratgicos, procesos medulares y competencias medulares) que se necesitan versus los que se tienen, para alcanzar lo mucho que se quiere (Metas) frente a los desafiantes escenarios visualizados (Oportunidades y Amenazas). La idea es identificar -frente a Objetivos y Metas, Oportunidades y Amenazas- los medios o recursos que se necesitan y no se tienen como posibles Debilidades, e identificar los que se necesitan y se tienen como posibles Fortalezas, evidenciando la brecha existente.

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LOS DOCE PASOS DE LA DIRECCIN ESTRATGICA


5. DISEAR ESTRATEGIAS MEDULARES: consiste en disear cmo lograr con lo poco que tenemos y lo mucho que necesitamos -frente a los desafiantes entornos que se vislumbran- lo mucho que queremos, en los negocios en que nos interesa ganar.

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LOS DOCE PASOS DE LA DIRECCIN ESTRATGICA


Lo descrito en estos 5 primeros pasos resume -en forma muy compacta- la formulacin del Planteamiento Estratgico de Negocios (PEN): la gran estrategia, arquitectura, pintura o escultura estratgica, en que los lderes debera sumergirse en cuerpo y alma, facilitando las condiciones que incentiven el ingenio, la creatividad, la innovacin y la disposicin a asumir responsabilidades y riesgos por la mayor parte de constituyentes de la empresa. La revisin y ajuste iterativo de los resultados de ellos debe traducirse en un compacto rediseo del mapa estratgico representado en un BSC que predisponga a la accin y los cambios conducentes a los logros esperados.

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LOS DOCE PASOS DE LA DIRECCIN ESTRATGICA


El nuevo modelo de negocios debe ser nico, eficiente, coherente y enriquecedor: debe generar retornos crecientes -sobre el promedio- manteniendo a raya a los competidores, aprovechando economas de escala, conservando la direccin estratgica con flexibilidad tctica.

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LOS DOCE PASOS DE LA DIRECCIN ESTRATGICA


En los 3 pasos siguientes describiremos la ingeniera, carpintera y contadura estratgica -antes pomposamente denominada PLANIFICACIN ESTRATGICA: actividad a acometer y liderar -participativamente- por todos los lderes, guindose por el planteamiento estratgico de negocios y enriquecindolo.

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LOS DOCE PASOS DE LA DIRECCIN ESTRATGICA


6. FORMULAR PLANES GENERALES DE ACCIN: implica disear -estrategia por estrategia, con visin de totalidad y en funcin del tiempo- el conjunto de actividades secuenciales y paralelas que todas y cada una de las estrategias requiera, para llevarse exitosamente a cabo, en un clima desafiante y armonioso; incluso las actividades para presupuestar y obtener los recursos necesarios y no disponibles.

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LOS DOCE PASOS DE LA DIRECCIN ESTRATGICA


7. FORMULAR PROGRAMAS ESPECFICOS DE ACCIN: implica definir y estimar en funcin del tiempo todos y cada uno de los recursos no monetarios necesarios versus los disponibles, para llevar adelante todos y cada uno de los planes, incluso los recursos para conseguir los recursos necesarios y no disponibles, en concordancia con el paso anterior. Tambin implica estimar los costos unitarios por unidad de tiempo, de los recursos necesarios, estn disponibles o no lo estn.

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LOS DOCE PASOS DE LA DIRECCIN ESTRATGICA


8. FORMULAR MACRO PRESUPUESTOS ESTRATGICOS: implica estimar -en funcin del tiempo y en plena concordancia con los pasos anteriores- el impacto de estrategias, planes y programas en las ventas e ingresos, y en las inversiones, costos, gastos, intereses, impuestos y egresos.

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LOS DOCE PASOS DE LA DIRECCIN ESTRATGICA


Estos primeros 8 pasos son los que permiten configurar el Plan Estratgico de Negocios (PEN). Los 2 pasos siguientes describen -muy brevemente- 2 aspectos muy importantes del liderazgo, absolutamente insoslayables e indelegables, por los lderes estratgicos que quieran ser exitosos; ellos son tanto ajustar la organizacin como dinamizar la accin.

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LOS DOCE PASOS DE LA DIRECCIN ESTRATGICA


9. AJUSTAR LA ORGANIZACIN, es revisar crtica y constructivamente la adecuacin y concordancia ecolgica de los componentes de la organizacin -entre si, con el entorno y con las estrategias, planes, programas y presupuestos que guiarn la accin hacia los objetivos- como parte del sistema empresarial a liderar exitosamente. Implica definir concretamente los lineamientos para ajustar la configuracin y aplanar radicalmente la estructura jerrquica e informtica, para actualizar, desburocratizar y simplificar drsticamente los sistemas (incluso las normas y procedimientos).

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LOS DOCE PASOS DE LA DIRECCIN ESTRATGICA


Buscar como realzar ingeniosamente los smbolos, ritos y mitos relevantes que la hacen atractiva y distinta. Para fomentar con el ejemplo y el nivel de exigencia. El respeto irrestricto de los valores ticos, para retener y captar eficazmente personas de calidad en la cantidad necesaria y suficiente, para desarrollar y compensar competitivamente las competencias humanas, gerenciales, y tcnicas requeridas, para asignar ntidamente las responsabilidades por el logro de los objetivos y las metas.
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LOS DOCE PASOS DE LA DIRECCIN ESTRATGICA


Para asignar oportunamente los recursos requeridos tanto para asumir las responsabilidades individuales y colectivas como premiar -con incentivos valiosos- su asuncin exitosa (liderazgo transaccional).

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LOS DOCE PASOS DE LA DIRECCIN ESTRATGICA


10. DINAMIZAR LA ACCIN: implica tanto incentivar como coordinar y liderar la accin -en forma coherente con lo previamente planificado y organizado- para lograr exitosamente lo perseguido. Esto requiere competencias para generar -con inteligencia emocional- estados de nimo y emociones que predispongan a las personas a llevar a cabo las acciones necesarias -para as lograr esfuerzos y resultados que superen lo esperadocoordinadamente, con alegra y energa ms all de las expectativas.
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LOS DOCE PASOS DE LA DIRECCIN ESTRATGICA


ELLO REQUIERE DE LOS LDERES ESPECIALES COMPETENCIAS TANTO EN BUSINESS COACHING Y EN COORDINACIN DE ACCIONES COMO EN LIDERAZGO ESTRATGICO (TRANSACCIONAL + TRANSFORMADOR).

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LOS DOCE PASOS DE LA DIRECCIN ESTRATGICA


El LIDERAZGO ESTRATGICO para ser plena y sostenidamente exitoso requiere una condicin de ptimo desempeo, lo cual implica dominar -para s y para otrosuna serie de competencias lingsticas, emocionales y corporales que le faciliten lograr cosas con palabras, actuando con inteligencia emocional y pleno despliegue de su potencial fsico: el business coaching provee stas y otras competencias que -unidas a claridad espiritual- le permiten afrontar productiva y saludablemente estresantes desafos personales y corporativos sin alterar negativamente su vida familiar ni su desarrollo personal, sino todo lo contrario.
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LOS DOCE PASOS DE LA DIRECCIN ESTRATGICA


El xito del lder estratgico es un xito de grupo que trasciende al simple xito individual, y no puede alcanzarse y sostenerse sin una fuerte dosis de auto motivacin e inclinacin al logro: define primero lo que quieres llegar a ser y despus has lo que tengas que hacer, hasta lograrlo (Epicteto).

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LOS DOCE PASOS DE LA DIRECCIN ESTRATGICA


11. APRECIAR ESTRATGICAMENTE LA SITUACIN, en forma peridica o cada vez que las circunstancias lo ameriten. sta apreciacin implica medir, graficar y apreciar -en funcin del tiempo- tendencias y resultados relevantes, y compararlos -de acuerdo con la evolucin de la situacin y en forma prospectiva- con tendencias y metas preestablecidas, para diferentes escenarios -exgenospasados (que quedaron atrs), presentes (en los que nos desenvolvemos ahora) y futuros (que se vislumbran hacia adelante).

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LOS DOCE PASOS DE LA DIRECCIN ESTRATGICA


Lo importante es darse cuenta tanto de que lo exgeno no controlable es casi siempre ms diverso y a veces de mayor impacto que lo endgeno controlable, como que solamente podemos actuar en el presente, que solo -previendo el porvenir- podemos planificar con ms efectividad nuestras acciones, y que slo podemos intentar explicar lo sucedido en el pasado, pero no lo podemos modificar.

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LOS DOCE PASOS DE LA DIRECCIN ESTRATGICA


El observador de lo acontecido y de lo que est aconteciendo altera lo observado (Heisenberg). La explicacin de lo observado le pertenece a l y no a la situacin observada (Maturana). Es pues imprescindible que el observador / actor se observe a s mismo actuando, observando y reflexionando en relacin con la situacin que trata de entender y hacer gobernable, con el diseo y la puesta en operacin de nuevas y ms potentes acciones (Argyris, Schein).

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LOS DOCE PASOS DE LA DIRECCIN ESTRATGICA


12. AJUSTAR TCTICA Y/O ESTRATGICAMENTE LA GESTIN, implica previa interpretacin y explicacin vlida de la situacin futura, presente y pasada el diseo de los ajustes pertinentes. Para ello se debe estimar el tiempo necesario para que ellos den resultados como los costos que su diseo y ejecucin implicaran. De igual manera el impacto que los ajustes tendran en la situacin que se intenta hacer gobernable.

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LOS DOCE PASOS DE LA DIRECCIN ESTRATGICA


Es importante tener presente las defensas organizacionales y la resistencia al cambio que de ellas derivan, ya que puede acontecer que los desplazamientos favorables que estemos logrando -hacia lo que queremos logrardesaparezcan abrupta o progresivamente antes que nuestra intervencin logre un desplazamiento completo que sea sostenible en el tiempo. La danza del cambio es entre los impulsores y las limitantes del cambio que hace viable el aprendizaje, el crecimiento y el desarrollo organizaciona

* Victor Dezerega Cceres El Dr. Dezerega es Presidente de D&A, Coach Ontolgico (1996), The Newfield Group; Master en Administracin de Empresas (1980), IESA; 44 Ingeniero Electricista (1977), UCV; Ingeniero Civil Electricista (1965), U. Chile.

APRENDIZAJE ESTRATGICO
Tishman,Perkins y Jay: Un aula para pensar

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LEYENDA DEL MONO SABIO

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Mono Sabio vio una deliciosa fruta en la rama de un rbol. Estaba muy hambriento, y su primera idea fue trepar al rbol y comerse la fruta rpidamente. Pero se dio cuenta que la rama en la que estaba la fruta era muy endeble, y comprendi que su peso la doblara tanto que l se deslizara y caera del rbol antes de alcanzar la fruta.
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A Mono Sabio no lo llamaban sabio por casualidad, y ste era justamente el tipo de problemas que le gustaban.

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As que se sent bajo el rbol y dise el siguiente plan: en primer lugar, tratara de pensar todas las formas posibles de llegar hasta la fruta; elegira la mejor, la que tuviera ms posibilidades de funcionar bien.

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La primera idea que se le ocurri a Mono Sabio fue esperar que pasara por all To Elefante, as podra treparse a su lomo y llegar a a la altura necesaria para alcanzar la fruta. Su segunda idea fue sacudir bien el rbol y esperar que la fruta se aflojara y cayera al piso.
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Su tercera idea fue pedirle al Hermano Ciervo que lo ayudara: Mono Sabio podra trepar al rbol para que las ramas se doblaran hacia abajo y el Hermano Ciervo atrapara la fruta.

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Cul era la mejor idea? Mono Sabio sigui pensando.


El problema con To Elefante era que la fruta estaba muy alta y quiz, tampoco la altura del inmenso animal alcanzara.

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El problema de tratar de sacudir el rbol era que la fruta era muy delicada y, si se caa, podra arruinarse, las hormigas se la comeran y a Mono Sabio no le quedara nada. El problema de pedirle al Hermano Ciervo que lo ayudara era que seguramente el Hermano Ciervo tambin tendra hambre y Mono Sabio se vera obligado a compartir su fruta con l.
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Mono Sabio mir otra vez la deliciosa fruta. Cada vez tena ms hambre.

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Pens nuevamente en sus tres ideas: si espero al To Elefante, quiz nunca llegue hasta la fruta; si sacudo el rbol, quiz nunca tenga la fruta, tampoco; si le pido ayuda al Hermano Ciervo, slo tendr la mitad de la fruta.

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El estmago de Mono Sabio hizo ruido.

Considerando todas las posibilidades, pens, media fruta, es mejor que nada...
Y corri a buscar al Hermano Ciervo.

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PENSAMIENTO ESTRATEGICO

MONO SABIO INVENTA UNA RESOLUCIN DE PROBLEMAS EN TRES PASOS:

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PENSAMIENTO ESTRATGICO
1. HACE UN TORBELLINO DE IDEAS EN
BUSCA DE SOLUCIONES ALTERNATIVAS 2. EVALA CADA IDEA 3. ELIGE PRUDENTEMENTE EL CURSO DE ACCIN MS PROMETEDOR

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LOS SEIS ESTILOS DE DIRECCIN SEGN LA CREACIN DE LA RESONANCIA


En su libro Primal Leadership (2002, con Richard Boyatzis y Annie McKee), Goleman introduce los seis estilos de liderazgo. Para entender correctamente estos seis estilos de liderazgo, usted debe entender primero su concepto de comunicacin /interaccin humana de la resonancia.

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LOS SEIS ESTILOS DE DIRECCIN SEGN LA CREACIN DE LA RESONANCIA.


Segn la opinin de Goleman, los buenos lderes son eficaces porque crean resonancia. La resonancia viene de la palabra latina resonare. Otra vez, crear el sonido. Los lderes efectivos estan sintonizados con las sensaciones de la gente y las mueven en una direccin emocional positiva. Hablan autnticamente sobre sus propios valores, direccin y prioridades y resuenan con las emociones de la gente circundante.
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LOS SEIS ESTILOS DE DIRECCIN SEGN LA CREACIN DE LA RESONANCIA.


Bajo la direccin de un lder eficaz, la gente siente un nivel mutuo de comodidad. La resonancia viene naturalmente a la gente con un alto grado de inteligencia emocional (autoconciencia, administracin de conciencia y relaciones sociales) pero implica tambin aspectos intelectuales.
http://www.12manage.com/methods_collins_level_5_leadership_es.html

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LOS SEIS ESTILOS DE DIRECCIN SEGN LA CREACIN DE LA RESONANCIA.


La creacin de la resonancia se puede hacer de seis maneras, conduciendo a seis Estilos de Direccin. Tpicamente, los lderes ms eficaces pueden actuar de acuerdo a la necesidad y pueden talentosamente girar el interruptor entre varios estilos, dependiendo de la situacin.

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LOS SEIS ESTILOS DE DIRECCIN SEGN LA CREACIN DE LA RESONANCIA.


1.La creacin de la resonancia se puede hacer de seis maneras, conduciendo a seis Estilos de Direccin. Tpicamente, los lderes ms eficaces pueden actuar de acuerdo a la necesidad y pueden talentosamente girar el interruptor entre varios estilos, dependiendo de la situacin. 2. Liderazgo visionario 3. Estilo de Entrenamiento 4. Liderazgo Afiliativo 5. Liderazgo democrtico 6. Liderazgo de Marca pasos 7. Liderazgo de Comandante

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LOS SEIS ESTILOS DE DIRECCIN SEGN LA CREACIN DE LA RESONANCIA

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EL CARCTER CONTINGENTE DE LA ARH


La ARH es contingente, depende de la situacin organizacional, del ambiente, tecnologa, polticas, directrices, filosofa administrativa y sobre todo de la cantidad y calidad de los recursos humanos. Un modelo de aplicacin de ARH que tiene xito en determinada poca, puede no tenerlo en otra. La ARH debe tener en cuenta los cambios que ocurren en las organizaciones y en sus ambientes de manera constante. La organizacin implica una estructura de funciones o puestos intencional y formalizada.
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PIRMIDE JERRQUICA Y TOMA DE DECISIONES


Descentralizacin Centralizacin

Nivel estratgico

Nivel tctico

Nivel operativo
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UBICACIN DEL REA RECURSOS HUMANOS DENTRO DE LA ORGANIZACIN

DIRECCIN ESTRATGICA DE RECURSOS HUMANOS Martha Alicia Alles

PRINCIPALES FUNCIONES POR REA DE RECURSOS HUMANOS

68 DIRECCIN ESTRATGICA DE RECURSOS HUMANOS Martha Alicia Alles

POLTICAS DE RECURSOS HUMANOS


Todos los directivos reconocen la necesidad de contar con manuales de polticas y procedimientos; sin embargo, son pocas las empresas que los preparan y mantienen actualizados. Las razones? Son tres principalmente. 1. Desconocimiento de la metodologa de elaboracin. 2. Los Directivos no les dan la prioridad requerida y posponen su elaboracin. 3. Se requiere dedicacin y tiempo para prepararlos. Cuenta Reagan que durante una visita del Prncipe Carlos a la Casa Blanca, el personal de servicio le sirvi t a tal distinguida visita, la cual sostuvo con su mano la taza durante varios minutos sin probar la infusin, mientras conversaba un tema de mutuo inters. Reagan observ que el Prncipe reiteradamente miraba la taza sin beber sorbo alguno. Al rato, el Prncipe Carlos dej la taza sobre una mesa 69 sin siquiera haber probado el t.

POLTICAS DE RECURSOS HUMANOS


Cuenta Reagan que durante una visita del Prncipe Carlos a la Casa Blanca, el personal de servicio le sirvi t a tal distinguida visita, la cual sostuvo con su mano la taza durante varios minutos sin probar la infusin, mientras conversaba un tema de mutuo inters. Reagan observ que el Prncipe reiteradamente miraba la taza sin beber sorbo alguno. Al rato, el Prncipe Carlos dej la taza sobre una mesa sin siquiera haber probado el t.
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POLTICAS DE RECURSOS HUMANOS


El Presidente se percat de un pequeo detalle: haban servido t en bolsa, y sta no haba sido retirada por el personal. Tras la reunin, en un momento ya ms relajado, el Presidente Reagan se disculp por la falta protocolar de servir t con la bolsa. El Prncipe Carlos le respondi: No se preocupe, lo que me sucedi es que no supe qu se deba hacer. Un protocolo es un conjunto de polticas, reglas y procedimientos, es decir, directrices definidas y conocidas que permiten tomar decisiones en establecidas circunstancias con determinados recursos. Por lo tanto, las polticas y las reglas encauzan, canalizan, guan y ordenan.

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POLTICAS DE RECURSOS HUMANOS


En el mbito de la empresa, el actuar ante muchas interrogantes debe establecerse bajo definidas polticas, reglas y procedimientos. Lo ms probable es que las microempresas no requieran tal refinamiento organizativo en todo su accionar, pero a medida que crece la compaa, un marco sobre las actuaciones de sus integrantes se hace imprescindible. Ya en aqullas de tamao medio, se necesitarn polticas y normas que permitan el adecuado funcionamiento de stas. No poseer polticas o reglas se traduce en no saber qu hacer en determinadas circunstancias, es carecer de un definido protocolo, y el actuar improvisado se traducir en un conjunto de decisiones poco coherentes, donde el empleado de mejor llegada al superior y la funcionaria ms coqueta, tendrn ciertos privilegios que el resto, perjudicado, los obsecuentes, no poseen y quedan resignados al olvido.
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POLTICAS DE RECURSOS HUMANOS


Un extremo orden al interior del quehacer empresarial puede traducirse en un sntoma de una mana y prurito contraproducente. Sin embargo, el desorden por falta de polticas causa perjuicios en el clima organizacional y en los miembros de la empresa, que con impotencia y molestia, visualizan la incoherencia en las decisiones, sin tener el poder para rectificarlas. Una poltica debe responder siempre a una razn justificada y no a un apuro innecesario, que por aprovechar una oportunidad de negocio de corto plazo, genere un impacto en la estructura de recursos humanos que denote el actuar sin pensar lo suficiente, que se basa slo en el hecho que lo rentable de hoy, justifica el descalabro eventualmente corregible de maana. No tener polticas ni reglas desordena, afecta, dispersa y confunde.
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POLTICAS DE RECURSOS HUMANOS


Las polticas son consecuencia de la racionalidad, la filosofa y la cultura organizacional. Son reglas que se establecen para dirigir funciones y asegurar que estas se desempeen de acuerdo con los objetivos deseados. Constituyen orientacin administrativa, para impedir que los empleados desempeen funciones que no desean o pongan en peligro el xito de funciones especficas. Las polticas son guas para la accin y sirven para dar respuestas a las interrogantes o problemas que se pueden presentar con frecuencia y que obligan a que los subordinados acudan sin necesidad ante los supervisores para que estos les solucionen cada caso.
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POLTICAS DE LOS RECURSOS HUMANOS: PRINCIPALES


Cada organizacin pone en prctica la poltica de recursos humanos que ms convenga a su filosofa y a sus necesidades. En rigor, una poltica de recursos humanos debe abarcar lo que la organizacin pretenda en los aspectos siguientes: a) Polticas de provisin de recursos humanos Donde reclutar (fuentes externas o internas) , como y en qu condiciones reclutar (tcnicas de reclutamiento preferidas por la organizacin) los recursos humanos que la organizacin requiera. Criterios de seleccin de recursos humanos y estndares de calidad para la admisin en cuanto se refiera a las aptitudes fsicas e intelectuales, experiencia y potencial de desarrollo, teniendo en cuenta el universo de cargos de la organizacin. Como integrar con rapidez y eficacia los nuevos miembros en el ambiente interno de la organizacin.
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POLTICAS DE LOS RECURSOS HUMANOS: PRINCIPALES


b) Polticas de aplicacin de recursos humanos Como determinar los requisitos bsicos de la fuerza laboral (requisitos intelectuales, fsicos, etc.) para el desempeo de las tareas y funciones del conjunto de cargos de la organizacin. Criterios de planeacin, distribucin y traslado interno de recursos humanos, que consideren la posicin inicial y el plan de carrera, y definan las alternativas de posibles oportunidades futuras dentro de la organizacin. Criterios de evaluacin de la calidad y la adecuacin de los recursos humanos mediante evaluacin de desempeo.

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POLTICAS DE LOS RECURSOS HUMANOS: PRINCIPALES


c) Polticas de mantenimiento de recursos humanos Criterios de remuneracin directa de los empleados, que tengan en cuenta la evaluacin del cargo y los salarios en el mercado de trabajo, y la posicin de la organizacin frente a esas dos variables. Criterios de remuneracin indirecta de los empleados, que tengan en cuenta los programas de beneficios sociales ms adecuados a las necesidades existentes en los cargos de la organizacin y que consideren la posicin de la organizacin frente a las prcticas del mercado laboral.
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POLTICAS DE LOS RECURSOS HUMANOS: PRINCIPALES


Como mantener motivada la fuerza laboral, con la moral en alto, participativa y productiva dentro del clima organizacional adecuado. Criterios de higiene y seguridad relativos a las condiciones fsicas, ambientales en que se desempean las tareas y funciones del conjunto de cargos de la organizacin. Buenas relaciones con sindicatos y representantes del personal.

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POLTICAS DE LOS RECURSOS HUMANOS: PRINCIPALES


d) Polticas de desarrollo de recursos humanos Criterios de diagnsticos y programacin de preparacin y rotacin constante de la fuerza laboral para el desempeo de las tareas y funciones dentro de la organizacin. Criterios de desarrollo de recursos humanos a mediano y largo plazo, revisando el desarrollo continuo del potencial humanos en posiciones gradualmente elevadas en la organizacin. Creacin y desarrollo de condiciones capaces de garantizar la buena marcha y la excelencia organizacional, mediante el cambio de comportamiento de los miembros.

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POLTICAS DE LOS RECURSOS HUMANOS: PRINCIPALES


e) Polticas de control de recursos humanos Como mantener una base de datos capaz de suministrar la informacin necesaria para realizar los anlisis cuantitativos y cualitativo de la fuerza laboral disponible en la organizacin. Criterios para mantener auditoria permanente a la aplicacin y la adecuacin de las polticas y los procedimientos relacionados con los recursos humanos de la organizacin.

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POLTICAS DE LOS RECURSOS HUMANOS: PRINCIPALES


e) Polticas de control de recursos humanos Como mantener una base de datos capaz de suministrar la informacin necesaria para realizar los anlisis cuantitativos y cualitativo de la fuerza laboral disponible en la organizacin. Criterios para mantener auditoria permanente a la aplicacin y la adecuacin de las polticas y los procedimientos relacionados con los recursos humanos de la organizacin.

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POR QU ES IMPORTANTE LA ADMINISTRACIN DE RECURSOS HUMANOS?


Es importante para todos los gerentes, no slo los del rea, conocer las herramientas de recursos humanos porque No se debe tomar a la persona equivocada. No es bueno tener alta rotacin de personal o tener personal insatisfecho. No es bueno que la gente no est 82 comprometida.

LAS NUEVAS TENDENCIAS AFECTAN AL PERSONAL


Calidad de vida en el trabajo: Hacer un trabajo digno. Condiciones de trabajo seguras e higinicas. Pagos y prestaciones adecuadas. Seguridad en el puesto. Supervisin competente. Oportunidades de aprender y crecer en el trabajo. Clima social positivo. Justicia y juego limpio.
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CONCEPTOS DE LNEA Y RED EN LA ADMINISTRACIN DE RECURSOS HUMANOS


QU ES LNEA? Gerente autorizado para supervisar el trabajo de sus subordinados y responsable del cumplimiento de los objetivos de la organizacin. QU ES RED ? Gerente que asiste y asesora a los gerentes de lnea. A su vez todos los gerentes de lnea son gerentes de Recursos Humanos porque tambin seleccionan y entrenan a su personal. EN SNTESIS: Recursos Humanos es lnea dentro de su rea -en relacin con el propio equipo- y es staff respecto de las otras 84 gerencias de la empresa.

ESQUEMA DE PLANIFICACIN DEL EMPLEO

85 DIRECCIN ESTRATGICA DE RECURSOS HUMANOS Martha Alicia Alles

ES POSIBLE MEDIR LA GESTIN DE RECURSOS HUMANOS


Tpicamente, Recursos Humanos gestiona los siguientes sistemas:

Seleccin y Reclutamiento Compensaciones y Beneficios Transacciones Informacin de Recursos Humanos Capacitacin y Desarrollo Relaciones Laborales Prevencin de Riesgos Desarrollo Organizacional Comunicaciones

Conectados con la estrategia del negocio

Existen medidas para cada uno de los sistemas.

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INDICADORES DE GESTION LABORAL


Medidas utilizadas para determinar el xito de un
proyecto o una organizacin. Permiten asegurar que las actividades vayan en el sentido correcto y permitiendo evaluar los resultados de una gestin frente a sus objetivos, metas y responsabilidades Los indicadores de gestin suelen establecerse por los lderes del proyecto u organizacin. Para trabajar con los indicadores debe establecerse todo un sistema que vaya desde la correcta comprensin del hecho o de caractersticas hasta la de toma de decisiones acertadas para mantener, mejorare innovar el proceso del cual dan cuenta.
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INDICADORES DE GESTION LABORAL


Al principio su utilizacin fue orientada ms como herramientas de control de los procesos operativos que como instrumentos de gestin que apoyaran la toma de decisiones. En consecuencia, establecer un sistema de indicadores debe involucrar tanto los procesos operativos como los administrativos en una organizacin, y derivarse de acuerdos de desempeo basados en la Misin y los Objetivos Estratgicos.

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CARACTERSTICAS DE LOS INDICADORES DE GESTIN


Los indicadores de gestin deben cumplir con unos requisitos y elementos para poder apoyar la gestin para conseguir el objetivo. Estas caractersticas pueden ser: SIMPLICIDAD Puede definirse como la capacidad para definir el evento que se pretende medir, de manera poco costosa en tiempo y recurso. ADECUACIN Entendida como la facilidad de la medida para describir por completo el fenmeno o efecto. Debe reflejar la magnitud del hecho analizado y mostrar la desviacin 89 real del nivel deseado.

CARACTERSTICAS DE LOS INDICADORES DE GESTIN


VALIDEZ EN EL TIEMPO Puede definirse como la propiedad de ser permanente por un periodo deseado PARTICIPACIN DE LOS USUARIOS Es la habilidad para estar involucrados desde el diseo, y debe proporcionrseles los recursos y formacin necesarios para su ejecucin. Este es quizs el ingrediente fundamental para que el personal se motive en torno al cumplimiento de los indicadores.
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CARACTERSTICAS DE LOS INDICADORES DE GESTIN


UTILIDAD Es la posibilidad del indicador para estar siempre orientado a buscar las causas que han llevado a que alcance un valor particular y mejorarlas. OPORTUNIDAD Entendida como la capacidad para que los datos sean recolectados a tiempo. Igualmente requiere que la informacin sea analizada oportunamente para poder actuar.
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TIPOS DE INDICADORES DE RRHH


Ausentismo = Horas-hombre ausentes Horas-hombre trabajadas Productividad de mano de obra= Produccin Horas-hombre trabajadas Frecuencia de accidentes = No. De accidentes incapacitantes x 1.000.000 Horas-hombre trabajadas Productividad de mano de obra= Produccin . Horas-hombre trabajadas
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TIPOS DE INDICADORES DE RRHH


ndice de severidad= No. de das perdidos x 1.000.000 Horas-hombre trabajadas ndice de tipos de trabajo= No. de empleados de produccin No. de empleados administrativos ndice de tipos de salario= Salario pagado a obreros . Salario pagado a empleados administrativos ndice de tipos de salario= Salario pagado a obreros . Salario pagado a supervisores
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TIPOS DE INDICADORES DE RRHH


Importancia de los salarios= Total salario pagados Costos de produccin Indice prestaciones-salario= Prestaciones pagadas Total salario pagado ndice prestaciones-trabajadores= Prestaciones pagadas Total trabajadores Indicador de rotacin de trabajadores= Total de trabajadores retirados . Nmero promedio de trabajadores
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TIPOS DE INDICADORES DE RRHH


Indicador horas-trabajador= Horas - hombre trabajadas . Nmero promedio de trabajadores Indicador horas extra en el periodo= Total horas extra . Total horas trabajadas Indicador ventas-trabajador= Ventas totales . Nmero promedio de trabajadores
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COMPETENCIAS

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DOS
PREGUNTAS
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PREGUNTA 1

Si conocieras a una mujer embarazada,que padece sfilis y tiene ocho hijos tres de ellos son sordos, dos ciegos y uno con retraso mental... Le recomendaras que no lo tenga?
Que mejor sera que se practique un aborto terapeutico, si se lo permitieran ?

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PREGUNTA 02
Se va a elegir a un nuevo lder mundial, t tienes la oportunidad de votar por l. Hay tres candidatos. CANDIDATO 01
Ha sido asociado con polticos corruptos. Consulta a varios astrlogos. Tuvo dos amantes. Fuma. Toma entre 8 y 10 martinis al da.
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CANDIDATO 2 Ha sido despedido en dos ocasiones de su trabajo. Duerme hasta el medioda. Consuma opio en la universidad. Todas las noches se toma una botella de whisky.

CANDIDATO 3 Es un hroe de guerra condecorado. Es vegetariano. No fuma y toma cerveza ocasionalmente. No se le conocen relaciones extramaritales.

100

POR CUL DE LOS TRES CANDIDATOS VOTARAS ?

Elige tu respuesta... Piensa detenidamente tu respuesta... Veamos que tal elegiste...

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El candidato 1 es : Franklin D. Roosevelt

102

El candidato 2 es : Wiston Churchill.

103

El candidato 3 es : Adolph Hitler.

104

Por cierto, la respuesta a la primera pregunta: Recomendaras que esta mujer se practique un aborto?

Si respondiste SI

105

Acabas de matar a BEETHOVEN

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COMPETENCIAS
A la hora de disear un plan estratgico, la direccin de recursos humanos necesita saber qu caractersticas debern tener las personas a corto, medio y largo plazo, para poder responder, eficaz y eficientemente, a los cambios que se produzcan en sus trabajos, como consecuencia de la evolucin futura de la empresa para conseguir sus objetivos.
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VENTAJAS DEL ENFOQUE DE COMPETENCIAS

A la hora de disear el Plan estratgico, la direccin de recursos humanos necesita saber que caractersticas debern tener las personas, a corto, mediano y largo plazo para poder responder eficaz y efectivamente a los cambios que se producen en sus trabajos como consecuencia de la evolucin futura de la empresa

VENTAJAS DEL ENFOQUE DE COMPETENCIAS

USO DE LENGUAJE COMN EN LA ORGANIZACIN


FOCALIZAR LOS ESFUERZOS HACIA LOS RESULTADOS

PREDICTOR DEL COMPORTAMIENTO FUTURO COMPARACIN ENTRE PERFILES


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MODELO DEL ICEBERG


Fcil de desarrollar: FORMAR Lo s hacer

HABILIDADES
Soy Capaz

CONOCIMIENTOS
Soy as

Difcil de desarrollar: SELECCIONAR ROL SOCIAL

Deseo hacerlo Suelo hacerlo Me gusta hacerlo

AUTOIMAGEN Rasgos de personalidad Motivos


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DEFINICIN DE COMPETENCIAS

Conjunto de comportamientos innatos o desarrollados que le permiten a una persona desempear una labor de manera exitosa.

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Qu es competencias?

Conocimiento

Habilidad
Actitud

Competencia

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PASOS PARA IMPLEMENTAR GESTIN POR COMPETENCIAS


Definir visin y misin. Definicin de competencias por la mxima direccin de la compaa. Prueba de las competencias en un grupo de ejecutivos de la organizacin . Validacin de las competencias. Diseo de los procesos de Recursos Humanos por competencias.

113 DIRECCIN ESTRATGICA DE RECURSOS HUMANOS Martha Alicia Alles

TIPOLOGA DE COMPETENCIAS
Genricas o gerenciales
Comunes a varias unidades organizativas Ligadas a la gestin y direccin Ms ligadas a actitudes y comportamientos Especialmente apropiado para directivos Procedencia directa de valores y misin

vs.

Tcnicas

Propias de las funciones de una unidad organizativa Ligadas al proceso y la aportacin Ms ligadas a conocimientos y habilidades Especialmente apropiado para colectivos tcnicos Difciles de transferir, copiar e imitar

Estratgicas Individuales Ej: Iniciativa Ej: Impacto e influencia Sociales

Umbral
Permiten desempeo normal o adecuado (requisitos mnimos)

vs.

Diferenciadoras
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Distinguen un desempeo normal de otro sobresaliente

DIRECCIN ESTRATGICA DE RECURSOS HUMANOS Martha Alicia Alles

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DIRECCIN ESTRATGICA DE RECURSOS HUMANOS Martha Alicia Alles

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APLICAR EN LOS DISTINTOS PROCESOS DE RECURSOS HUMANOS LA GESTIN POR COMPETENCIAS


Seleccin Entrevistas por competencias Evaluaciones por competencias Evaluaciones de potencial Compra venta de empresas Planes de carrera y sucesin Plan de jvenes profesionales Anlisis y descripcin de puestos Capacitacin y entrenamiento Desarrollo de Recursos Humanos Evaluacin de desempeo Evaluacin 360 Compensaciones

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EL PROCESO DE GESTION DE RR.HH.


Planes de la empresa Anlisis de puestos Planes de la organizacin Anlisis de las necesidades actuales y futuras de personal N y clase de personal requerido Inventario de personal Evaluacin de puestos Capacitacin y desarrollo

Evaluacin Direc. Control

Diseo de remuneraciones Fuentes internas y externas

Reclutamiento Seleccin Colocacin Promocin Separacin

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QU ENTENDEMOS POR CAPACITACIN?


Capacitar a una persona es prepararla para poder desempearse con xito en su puesto. Es hacer que su perfil se adecue al perfil de conocimientos, habilidades y aptitudes requeridos para el puesto adaptndolos a los permanentes cambios que la tecnologa y el mundo globalizado nos exigen. La capacitacin debe ser siempre en relacin con el puesto o con el plan de carreras y en relacin (a su vez) con los planes de la organizacin, su visin, misin y valores. La capacitacin no puede estar disociada de las polticas generales de la empresa.
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RELACIN DE CAPACITACIN Y ENTRENAMIENTO CON DESARROLLO

120 DIRECCIN ESTRATGICA DE RECURSOS HUMANOS Martha Alicia Alles

FORMACIN Y DESARROLLO

121 DIRECCIN ESTRATGICA DE RECURSOS HUMANOS Martha Alicia Alles

LNEA DE CARRERA

122 DIRECCIN ESTRATGICA DE RECURSOS HUMANOS Martha Alicia Alles

PLANEAMIENTO DE UNA LNEA DE CARRERA

123 DIRECCIN ESTRATGICA DE RECURSOS HUMANOS Martha Alicia Alles

ESQUEMA DE UN ENTRENAMIENTO

124 DIRECCIN ESTRATGICA DE RECURSOS HUMANOS Martha Alicia Alles

CAPITAL INTELECTUAL
Mantener entrenados y capacitados los recursos humanos equivale a mantener actualizado el capital intelectual de la empresa

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CAPITAL INTELECTUAL

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DESARROLLO DEL CAPITAL INTELECTUAL

DIRECCIN ESTRATGICA DE RECURSOS HUMANOS Martha Alicia Alles

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EVALUACIN DEL DESEMPEO

EVALUACIN DE DESEMPEO !DEPENDE DE QUIN EVALUE!


Un cirujano de transplante de hgado oper a diez pacientes: Dos murieron, uno que haba tenido cncer en aos anteriores, sufri una recada. El hgado de un paciente comenz a fallar, y fue necesario un segundo trasplante De los restantes seis pacientes, slo tres fueron capaces de reasumir sus vidas normales de trabajo.

EVALUACIN DE DESEMPEO !DEPENDE DE QUIN EVALUE!


Cuestionado sobre su desempeo, el cirujano manifest haber tenido una tasa de xito de 80% sobre 100% Un inmunlogo calific de 70% sobre 100%, pues crey que el cirujano no debi haber operado a la persona que haba tenido cancer. El administrador de la empresa la calific como de 60% sobre 100%. La enfermera de 30% sobre 100%, tomando en cuenta la calidad de vida posterior a la operacin.
(Mintzberg, 1996)

QU ES LA VALORACIN DEL RENDIMIENTO?

La valoracin del rendimiento implica identificar, medir y gestionar el rendimiento de las personas de una organizacin.

QU ES EVALUACIN?

Es un conjunto de procesos que permite establecer un conocimiento compartido acerca de lo que se debe conseguir y cmo se va a conseguir.

http://www.mseg.gba.gov.ar/Certificacion/presentacion.pdf

QU ES EVALUACIN?

Es la identificacin y medicin de los objetivos de la labor que desempea un individuo, la forma en que utiliza los recursos para cumplir esos objetivos y la gestin del rendimiento humano en las organizaciones. Este proceso facilita la toma de decisiones y el logro de resultados. La identificacin consiste en determinar qu es lo que se va a medir. La identificacin de las dimensiones del rendimiento es el primer paso importante en el proceso de evaluacin, para lo que puede tenerse en cuenta el anlisis del puesto de trabajo y los objetivos a cumplir en el mismo. http://www.eumed.net/cursecon/ecolat/cu/2007/mame.htm

VARIABLES PARA JUZGAR EL DESEMPEO


Creatividad Logros relacionados con Desempeo financiero objetivos de la misin Crecimiento Satisfaccin del cliente organizacional Impacto sobre el Competitividad beneficiario participacin dentro del Moral del personal mercado Capacidad de innovacin Equidad Nivel de adaptabilidad Fondos para gastos Sostenibilidad Pureza ideolgica / Flexibilidad ideologa

MODELOS DE EVALUACIN
JEFE EVALA AL COLABORADOR

PARES EVALAN AL COLABORADOR

JEFE DEL JEFE EVALA AL COLABORADOR CLIENTES EVALAN AL COLABORADOR SUBORDINADOS EVALAN AL COLABORADOR

AUTOEVALUACION

360 GRADOS EVALUACIONES CONCURRENTES

Muchas gracias

LIC. WILFREDO MARQUINA MAUNY Consultor.marquina@gmail.com


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