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ESCUELA SUPERIOR POLITECNICA DEL LITORAL

ESTRATEGIA COMPETITIVA
Instructor: ING. NELSON CEVALLOS BRAVO
1

Captulo 1
INTRODUCCIN

PERSPECTIVA DE LA MATERIA ADMINISTRACIN ESTRATGICA (Direccin Estratgica)


La administracin estratgica es un rea de la administracin gerencial que comprende un conjunto de herramientas administrativas que sirven para aproximarnos de mejor manera al futuro; Es un proceso que comprende tres etapas:
FORMULACIN DEL PLAN ESTRATGICO IMPLEMENTACIN EVALUACIN

AJUSTAR

ESTRATEGIA COMPETITIVA

EJECUCIN
(Balanced Scorecard)
4

La administracin estratgica por lo tanto es un proceso de ciclo cerrado basado en un enfoque sistmico, en el que cada parte del sistema influye en las dems
Ambiente Externo

F E

El Proceso de Gestin estratgica Enfoque sistmico de la Gestin estratgica

Qu temas vamos a tratar en el curso?


MERCADO VISIN

MISIN
Estrategia

VALORES

INTRODUCCIN AL PROCESO DE GESTIN ESTRATGICA

ASPECTOS QUE HAN INCIDIDO EN LA EVOLUCIN DEL PROCESO DE GESTIN ESTRATGICA


Para Gestionar las organizaciones en la era del conocimiento, hoy en da se requiere contar con una serie de competencias que le permitan mejorar el desempeo de las organizaciones. El campo de la gestin estratgica ha venido evolucionando desde la dcada de los aos sesentas, incorporando herramientas tanto en la etapa de formulacin de planes estratgicos como en la etapa de ejecucin. Lo relevante del resultado de sta evolucin, es que hoy contamos con herramientas genricas tanto en la etapa de formulacin como en la etapa de ejecucin del plan estratgico de una organizacin. Herramientas que se pueden aplicar a organizaciones con fines o sin fines de lucro, a empresas de productos o de servicios . Estas herramientas apoyadas con las tecnologas de la informacin ha permitido facilitar la gestin en las organizaciones y lograr mejores resultados en su desempeo.

El enfoque sistmico de las organizaciones ha servido de soporte


para la aplicacin de stas herramientas genricas, convirtiendo a la gestin estratgica de las organizaciones en un proceso continuo y sistemtico de ciclo cerrado. El enfoque sistmico ha permitido desarrollar un modelo del proceso de gestin estratgica que integra la formulacin del plan estratgico y su ejecucin. El modelo del proceso de gestin estratgica permite ir aplicando paso a paso las herramientas de formulacin y ejecucin del plan estratgico. Conecta y alinea la planeacin estratgica de la organizacin con las actividades operacionales diarias de los empleados para lograr los objetivos estratgicos de la organizacin y mejorar su ventaja competitiva. Las organizaciones generalmente fracasan en la etapa de ejecucin del plan estratgico porque carecen de un sistema de gestin integral que sea capaz de integrar y alinear estos dos procesos vitales. Lograr implantar un sistema formal de ejecucin del plan estratgico y de los planes operativos representa para la organizacin una fuente de ventaja competitiva.

Gestionar la estrategia no es lo mismo que gestionar las operaciones.

Pero ambas son vitales y es necesario integrarlas. La agenda operativa es la instancia para cambios constantes para lograr las mejores prcticas: por ejemplo la disminucin de la deficiencia de los productos o el ms rpido desarrollo de nuevos productos. La agenda estratgica ( o posicionamiento estratgico) por el contrario, es la instancia adecuada para definir un posicionamiento exclusivo, tiene que ver con ser distinto a los rivales. Implica la eleccin totalmente consciente de un conjunto de actividades cuyo objetivo sea proporcionar una mezcla nica de valor. La esencia de la estrategia reside en las actividades, optar por ejecutar las actividades de manera diferente o realizar actividades diferentes a los de los rivales. El posicionamiento estratgico trata de lograr una ventaja competitiva sustentable preservando aquellos aspectos que distinguen a una compaa. Esto significa desarrollar actividades distintas a las desarrolladas por los dems o desarrollar actividades similares de manera diferente. Tanto la eficacia operativa como la estrategia son esenciales para lograr un desempeo superior de cualquier empresa. Sin embargo no funcionan de la misma manera.

Por qu las organizaciones estn utilizando el Balanced Scorecard?


La fuente de valor ha cambiado de activos tangibles a intangibles.
Porcentaje del valor de mercado relacionado a activos tangibles e intangibles

Activos Intangibles

38%

62%

85%

Activos Tangibles

62%

38% 15%

1982

1992

2000

Qu son los Activos Intangibles?


Capital Humano

Competencias Estratgicas: La disponibilidad de habilidades, conocimiento y valores para realizar las actividades requeridas por la estrategia
Capital de Informacin

Informacin Estratgica: La disponibilidad de sistemas de informacin y aplicaciones de conocimiento requeridas para apoyar la estrategia
Capital Organizacional

Cultura: Conciencia e internalizacin de la misin, la visin y los valores comunes requeridos para apoyar la estrategia Liderazgo: La disponibilidad de lderes calificados en todos los niveles para movilizar la organizacin en torno a la estrategia Alineacin: Conectar las metas y los incentivos con la estrategia, en todos los niveles de la organizacin Trabajo en Equipo: El intercambio de conocimiento y de personal con potencial estratgico

Intangibles que Impactan en el Desempeo y el valor de una organizacin


1. Liderazgo 2. Ejecucin de la estrategia 3. Comunicacin y transparencia 4. Capital de marca 5. Imagen 6. Contactos y alianzas 7. Tecnologa y procesos 8. Capital humano 9. Cultura organizacional 10. Innovacin 11. Trabajo en equipo

1960

CASOS

2002 MAPAS ESTRATGICOS TEORA DE SISTEMAS


1968

LA ESTRATEGIA ENFOCADA A LA ORGANIZCIN

2004
1970

PLANEACION ESTRATGICA POLTICA EMPRESARIAL


1980

EVOLUCIN DE LA MATERIA

2005 2008
Enlazando la formulacin Y la ejecucin de la estrategia

ALINEAMIENTO

1985

THE EXECUTION PREMIUM

ESTRATEGIA COMPETITIVA

BALANCED SCORECARD 1992 1996 2000 QU ES ESTRATEGIA?

La administracin estratgica hoy en da cuenta con herramientas genricas tanto para la formulacin como para la ejecucin las cuales pueden ser aplicadas a cualquier organizacin con fines o sin fines de lucro.

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ENFOQUE DE LA MATERIA
ENFOQUES

AMBIENTE EXTERNO
NIVEL DE ANALISIS DE LA ORGANIZACIN Y CORPORATIVO

FUNCIONES DEL ADMINISTRADOR


TEORA DE LAS ORGANIZACIONES

-SISTEMICO Y DE PROCESOS

-ESTRATEGIA COMPETITIVA manejo estratgico


de la organizacin)

Organizacin
NIVEL DE ANALISIS DE GRUPO (COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL) NIVEL DE ANALISIS INDIVIDUAL (Psicologa Industrial)
DEPARTAMENTO A DEPARTAMENTO B

-PROCESOS -(Contabilidad Administrativa; calidad total,

Administracin de la produccin, Reingeniera, logstica, etc.)

CEO

DEPARTAMENTO C

ADMINISTRACION DE RECURSOS HUMANOS

DEPARTAMENTO C

Organizacin B

Organizacin C

Organizacin D

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NIVELES DE ANALISIS Y ENFOQUES DE ESTUDIO DE LAS ORGANIZACIONES

Sin una descripcin sistmica de la estrategia los ejecutivos no pueden comunicarla con facilidad, ni entre si ni a los empleados. Sin una comprensin compartida de la estrategia, los ejecutivos no pueden generar alineacin entorno a ella.

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Programa Resumido 1. 2. 3. 4. Introduccin Tendencias y enfoques estratgicos de los negocios El proceso de Administracin estratgica Metodologa de formulacin e implementacin de un plan estratgico Misin y Metas El Ambiente Externo Ventaja Competitiva, recursos, capacidades y habilidades Formulacin de la ventaja competitiva mediante estrategias a nivel funcional Estrategias a nivel de negocio El Balanced Scorecard Estrategia a nivel de negocios y ambiente de la industria. Estrategia Global 18 Estrategia corporativa

5. 6. 7. 8.
9. 10. 11. 12. 13.

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MODELO DEL PROCESO DE ADMINISTRACIN ESTRATGICA


Misin y Metas Anlisis Externo Oportunidades y Amenazas

SeleccinEstratgica FODA Estrategia a nivel funcional Estrategia a nivel de negocios Estrategia Global Estrategia a nivel corporativo

Anlisis Interno Fortalezas y Debilidades

Retroalimentacin, (Etapa de evaluacin)

ETAPA DE FORMULACIN DEL PLAN ESTRATGICO ETAPA DE IMPLEMENTACIN DEL PLAN ESTRATGICO ETAPA DE EVALUACIN DEL PLAN ESTRATGICO

IMPLEMENTACIN DEL PLAN ESTRATGICO UTILIZANDO EL BALANCED SCORECARD

BIBLIOGRAFIA
Administracin Estratgica Charles Hill - G. Jones; octava Edicin, 2009. Mc. Graw-Hill Planeacin Estratgica Aplicada, Leonard D. Goodstein, T.M. Nolan, J.W. Creating and Implementing Your Strategic Plan, J. M. Bryson, F. K. Alston. Planeacin Estratgica Aplicada, Leonard D. Goodstein, T.M. Nolan, J.W. Conceptos de Administracin Estratgica, Novena Edicin FRED R. DAVID. PRENTICE HALL. Cuadro de Mando Integral, R. Kaplan, D. Norton, Gestin 2000, 2001 Mapas Estratgicos, R. Kaplan, D. Norton, Gestin 2000, 2004. Cmo Utilizar el Cuadro de Mando Integral (The Strategy Focused Organizatin). R. Kaplan, D. Norton, Gestin 2000, 2002. Alignment R. Kaplan, D. Norton, Gestin 2000, 2005. Execution Premium R. Kaplan, D. Norton, Harvard Business Press,2008.

A QUIEN VA DIRIGIDO
Alta Gerencia Gerencia Media Gerencia Operativa

METODOLOGIA
Aplicaciones Exposicin de conceptos y herramientas por parte del instructor y aplicacin de los conceptos y herramientas, por parte de los participantes, mediante el anlisis de casos durante el desarrollo del curso. Exposicin de videos. Elaboracin de un proyecto en equipo de una empresa real y en funcionamiento como parte de la nota del examen final.
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POLTICA DEL CURSO Y EVALUACIN A SEGUIR

Primera evaluacin

Lecciones Examen Lecciones Proyecto final Examen

30% 70%

Segunda evaluacin Tercera evaluacin


(El examen cubre toda la materia )

20% 30% 50% 100%

La entrega de los trabajos asignados es puntual, sern receptados en las fechas sealadas para la exposicin de los mismos. Al final de clase se controlar la asistencia del estudiante.

ESTRUCTURA DEL PROYECTO FINAL DEL CURSO


SE REALIZARA UN PROYECTO FINAL EN EQUIPOS NO MAYORES A CINCO INTEGRANTES, EL CUAL CONSISTIRA EN LA ELABORACION DE UN PLAN ESTRATEGICO DE UNA EMPRESA DONDE SE UTILICEN LAS HERRAMIENTAS PROPORCIONADAS DURANTE EL CURSO.

EL PROYECTO DEBERA INCLUIR:

1.- DESCRIPCION DE LA EMPRESA


1. Nombre de la empresa. 2. Actividad que realiza 3. Localizacin 4. Figura legal 5. Importancia econmica en la regin
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2.- ANTECEDENTES DE LA EMPRESA 2.1 Inicio (breve descripcin de su formacin y fecha de inicio) 2.2 Evolucin (breve descripcin de la forma como ha llegado a ser como es actualmente). 3.- ESTRUCTURA DEL PLAN ESTRATEGICO Elaborar el Plan Estratgico siguiendo el proceso de administracin estratgica hasta llegar a la estrategia a nivel de negocio o estrategia global, en el caso de que la empresa desarrolle esta ltima actividad. Su estructura tendr los siguientes elemento a) MISION - Definicin del negocio - Visin (metas y objetivos) - Valores Filosficos
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b) ANALISIS EXTERNO b.1 Anlisis del macroambiente (Escenarios) b.2 Anlisis de la industria: -5 fuerzas de Porter -Ciclo de vida industrial -Estructura competitiva -Grupos estratgicos

b.2.2 Anlisis del mercado Necesidades del cliente

Disear las caractersticas del producto


Seleccionar el grupo de clientes que va a atender Establecer como va a satisfacer las necesidades del cliente (habilidades distintivas) En base al anlisis anterior establecer las amenazas y 26 oportunidades

c) ANALISIS INTERNO
Hacer un anlisis de las fortalezas y debilidades. Aplicar las estrategias a nivel funcional, la cadena de valor, indicando que bloques genricos de formacin de ventaja competitiva est aplicando la empresa. d)En base al anlisis anterior, formular las estrategia a nivel de negocios, indicando si es de bajo costo, diferenciacin o concentracin.

e) Elaborar un breve plan de actividades a cumplir para lograr las metas y objetivos trazados. f) Elaborar el mapa estratgico de la organizacin 4. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES PARA LA IMPLANTACIN DEL PLAN ESTRATEGICO. 5. BIBLIOGRAFIA 6. ANEXOS
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OBJETIVOS GENERALES: Conocer las diferentes herramientas y enfoques integrados hacia la administracin estratgica. Identificar y explotar las estrategias competitivas para lograr las metas organizacionales. Desarrollar habilidades para evaluar en forma integral la situacin de una empresa. Desarrollar habilidades para resolver problemas con enfoque hacia el proceso. Desarrollar habilidades para mejorar la toma de decisiones en la empresa.
OBJETIVOS ESPECIFICOS: v A travs del modelo del proceso de administracin estratgica se dar un enfoque integrador en la toma de decisiones de una empresa.
28

Al finalizar el Curso, los estudiantes podrn identificar los elementos bsicos de la administracin estratgica moderna aplicando un enfoque sistmico. As mismo, podrn aplicar herramientas tanto para formular el plan estratgico as como para su ejecucin.

CAPITULO 2
TENDENCIAS Y ENFOQUES ESTRATEGICOS DE LOS NEGOCIOS

30

EL COMERCIO ELECTRNICO HA CAMBIADO LA NATURALEZA DE LOS NEGOCIOS DE MANERA PROFUNDA. LA RECESIN MUNDIAL Y LA GUERRA CONTRA EL TERRORISMO HAN DADO INICIO A UN MUNDO DE NEGOCIOS RADICALMENTE DISTINTO Y MUCHO MS COMPLEJO DE LO QUE ERA HACE SLO DOS AOS.

31

LAS VENTAJAS COMPETITIVA MANTENIDAS DURANTE LARGO TIEMPO SE EROSIONARON Y DIERON LUGAR A OTRAS NUEVAS. TANTOS LOS RETOS COMO LAS OPORTUNIDADES QUE ENFRENTA LAS EMPRESAS DE CUALQUIER TAMAO SON MAYORES QUE NUNCA. HOY ES DIFICIL DETERMINAR LA PROCEDENCIA DE MANUFACTURA DE MUCHOS PRODUCTOS.

32

LA DINAMICA DE LOS CAMBIOS ACTUALES EN LOS NEGOCIOS: El modelo industrial domin el mundo econmico durante el siglo XX. El cambio tecnolgico que ha tenido la informtica permite procesar y tener informacin en cualquier momento en tiempo real. El mundo es ms competitivo y muchos de los competidores vienen de fuera de la tradicional industria a la que pertenecemos. Los mrgenes de ganancia son ms estrechos. Los clientes son menos leales, pero ms sofisticados y demandantes. Estamos compitiendo en una economa global; geogrficamente las fronteras comerciales estn desapareciendo. Las ventajas competitivas de los productos y la tecnologa tienen un ciclo de vida ms corto. 33

La creciente demanda de alimentos por parte de China e India, se une al uso de los alimentos para fabricar biocombustibles provocados por los altos precios del petrleo y el calentamiento global aumentarn los precios de los alimentos a nivel mundial. Estos factores introducirn cambios estructurales a largo plazo en la oferta y la demanda y tendrn efecto duradero en el precio de los alimentos. Los biocombustibles crean una nueva demanda de materias primas agrcolas que hace cinco aos no exista. Somos testigos de megatendencias en tres reas bsicas: econmica, tcnica y sociocultural, que estn cambiando el modelo tradicional.

TENDENCIAS Y ENFOQUES ESTRATEGICOS DE LOS NEGOCIOS


MEGATENDENCIAS EN LOS NEGOCIOS

AREA

ECONOMICA

NUEVO MODELO ERA DE LA INFORMACION Enfoque al cliente Enfoque a la produccin Mercado y abastecedores Mercados y abastecedores cambiantes estables Competencia Competencia domstica Internacional Tecnologa mecnica Tecnologa electrnica Innovacin tecnolgica Innovacin tecnolgica pronosticable por 10 aos rpida no pronosticable Promedio de vida de 6 meses
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TRADICIONAL ERA INDUSTRIAL

TECNICA

TENDENCIAS Y ENFOQUES ESTRATEGICOS DE LOS NEGOCIOS


MEGATENDENCIAS EN LOS NEGOCIOS

AREA SOCIO CULTURAL

ERA INDUSTRIAL Estructura jerrquica con trabajos y roles autoritarios Enfoque hacia las tareas y actividades Fuerza de trabajo estable y homognea Trabajo basado en la responsabilidad individual

ERA DE LA INFORMACIN Enfoque hacia el proceso. Fuerza de trabajo con ms habilidades en el lugar de trabajo. (Multihabilidades). Estructura horizontal con participacin de empleados. Trabajo basado en la responsabilidad de equipo

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En la era industrial, las estrategias se basaban en el producto. Las empresas tenan xito aplicando procesos de gestin operativa eficientes e innovacin de productos

La nueva economa ha destacado la importancia de las relaciones con los clientes. Los procesos de innovacin y gestin operativa siguen siendo importantes para el xito estratgico, pero es la evolucin de las computadoras, sobre todo el internet y los programas de base de datos, la que ha trasladado el equilibrio de fuerzas de los productores a los clientes.
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Todas las organizaciones de hoy en da crean un valor sustentable mediante la potenciacin de sus recursos intangibles: Capital Humano, bases de datos y sistemas de informacin procesos sensibles y de alta calidad, relaciones con los clientes y marcas, capacidad de innovacin, cultura, Hace dcadas que se viene observando la tendencia a alejarse de una economa impulsada por los productos y basada en los activos tangibles, para acercarse a una economa del conocimiento y los servicios basada en los activos intangibles

Los recursos intangibles (los que el sistema financiero de una organizacin no mide) representan ms del 75 por ciento del valor de una organizacin.

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CAMBIOS ECONMICOS PRODUCTO INTERNO BRUTO (P.I.B.) INFLACIN INDICE DE PRECIOS AL CONSUMIDOR CAUSAS DE LA INFLACIN: Los salarios aumentan ms rpido productividad.

que

la

La esperanza de que la inflacin contine en el futuro.

Los aumentos salariales en una industria ejercen presin en otras. Los aumentos en el costo de la energa y otros servicios pblicos. TASAS DE INTERS APERTURA COMERCIAL POLITICA DE IMPORTACIONES Y EXPORTACIONES
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IMPUESTO

CARACTERISTICAS MAS COMUNES DE LAS EMPRESAS A NIVEL MUNDIAL Enfoque hacia un mercado globalizado Claridad de visin, liderazgo y direccin nfasis en el cliente Innovacin y respuesta rpida al cambio de necesidades Orientada a metas con resultados medibles Equipos orientados hacia la mejora continua Estructura jerrquica minimizada Fuerza de trabajo "empowerizada", autocrtica y dispuesta a aprender. Rentable
40

CAPTULO 3
EL PROCESO DE ADMINISTRACIN ESTRATGICA

41

8
8

RETROALIMENTACIN

TIEMPO
MAGNITUD DEL OBJETIVO ANLISIS EXTERNO
P.O AS 1

3
P.O.A.S 3 P.O.A. S2

P.O.A.S. 4

SITUACIN DESEADA EN EL FUTURO

VISIN

ASUNTOS ESTRATGICOS OBJETIVOS ESTRATGICOS


6

ESTRATEGIAS CMO?
PLAN ESTRATGICO TEMAS Y OBJETIVOS ESTRATGICOS INICIATIVAS PROYECTOS

SITUACIN ACTUAL

MISIN
1 ANLISIS INTERNO
*

IMPLEMENTACIN POR MEDIO DEPLANES OPERATIVOS

EVALUACIN DE RESULTADOS
7

EL PROCESO DE ADMINISTRACIN ESTRATGICA

COMPONENTES DEL PROCESO DE GESTIN ESTRATGICA


Analizar el ambiente interno y externo de la organizacin FODA

Definir la misin, visin y valores

Establecer los temas estratgico y objetivos estratgicos

Formular estrategias

Ejecutar estrategias

Evaluar los resultados

El proceso descrito anteriormente, puede ser representado En el siguiente diagrama de bloques en donde se indican las etapas del proceso :

FORMULACIN

IMPLEMENTACIN

EVALUACIN
Diagrama de bloques del Proceso de Gestin estratgica

El proceso de gestin estratgica


La gestin estratgica es un proceso que comprende tres etapas:

FORMULACIN DEL + Error PLAN ESTRATGICO

Accin correctiva

IMPLEMENTACIN

Resultados

EVALUACIN

FODA

EJECUCIN
(Balanced Scorecard)

La administracin estratgica por lo tanto es un proceso de ciclo cerrado basado en un enfoque sistmico, en el que cada parte del sistema influye en las dems
Ambiente Externo

FODA

Enfoque sistmico de la Gestin estratgica

MODELO DEL PROCESO DE ADMINISTRACIN ESTRATGICA


Misin y Metas Anlisis Externo Oportunidades y Amenazas

SeleccinEstratgica FODA Estrategia a nivel funcional Estrategia a nivel de negocios Estrategia Global Estrategia a nivel corporativo

Anlisis Interno Fortalezas y Debilidades

Retroalimentacin, (Etapa de evaluacin)

ETAPA DE FORMULACIN DEL PLAN ESTRATGICO ETAPA DE IMPLEMENTACIN DEL PLAN ESTRATGICO ETAPA DE EVALUACIN DEL PLAN ESTRATGICO

IMPLEMENTACIN DEL PLAN ESTRATGICO UTILIZANDO EL BALANCED SCORECARD

ETAPA DE FORMULACIN DEL PLAN ESTRATGICO

Misin y Metas

Anlisis Externo Oportunidades y Amenazas

Seleccin Estratgica FODA

Anlisis Interno Fortalezas y Debilidades

48

LOS 5 ELEMENTOS DE LA PIRAMIDE OPERACIONAL


OBJETIVO

META ESTRATEGIA PROGRAMAS, PROYECTOS ACCIN

49

CONSTRUCCIN DE LA PIRAMIDE OPERACIONAL


Qu? Cunto y Cundo? Cmo General ? Cmo Especfico? Cmo Operativo? Objetivo

Estrategia

Proyecto

Accin

50

La visin crea la imagen de destino de la organizacin. La estrategia define la lgica para alcanzar la visin. La visin debe tambin ser cuantificada en trminos generales. La estrategia es un conjunto de acciones estructuradas que los administradores adoptan para mejorar el desempeo de la organizacin.

LA VISION ES UNA GUIA PARA LA ESTRATEGIA

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FORMAS DE PROYECTARSE AL FUTURO


Existen dos formas de proyectar una organizacin hacia el futuro

AMBIENTE EXTERNO

SITUACIN DESEADA EN EL FUTURO

MODELO DE AJUSTE
HERRAMIENTA FODA

VISIN

INTENTO ESTRATGICO
Ser el primero Estar entre los 10 primeros

SITUACIN ACTUAL

MISIN

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EL INTENTO ESTRATGICO CONTRA EL AJUSTE ESTRATGICO LOS MODELOS DEL PROCESO DE ADMINISTRACIN ESTRATGICA DESCRITOS EN LA SECCIN ANTERIOR SON CONOCIDOS COMO EL MODELO DE AJUSTE Y EL MODELO DEL INTENTO ESTRATGICO DE FORMULACIN E IMPLEMENTACIN DE UNA ESTRATEGIA. EL MODELO DE AJUSTE : SE ENFOCA MS A LA ADECUACIN DEL AMBIENTE EXTERNO CON LOS RECURSOS Y CAPACIDADES EXISTENTES.
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EL MODELO DEL INTENTO ESTRATGICO: INVOLUCRA EL ESTABLECIMIENTO DE METAS AMBICIOSAS, ENFOCNDOSE MS INTERNAMENTE EN LA GENERACIN DE NUEVOS RECURSOS Y CAPACIDADES DE LA EMPRESA QUE SON NECESARIOS PARA LOGRAR ESAS METAS. LO QUE EL MODELO DEL INTENTO ESTRATGICO SUGIERE ES QUE EL PROCESO DE ADMINISTRACIN ESTRATGICA DEBE COMENZAR CON METAS DE DESAFO. EN LA PRCTICA LOS DOS ENFOQUES PARA LA FORMULACIN DE UNA ESTRATEGIA NO SE EXCLUYEN MUTUAMENTE, MAS BIEN SE COMPLEMENTAN.

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MODELO DE PLANEACIN RACIONAL


OBJETIVOS POLTICAS PROGRAMAS ACCIONES

(MODELO DEL INTENTO ESTRATGICO)


POLITICAS MAS GENERALES PO TICAS Y PROGRAMAS
ASUNTOS DE AREA

MODELO POL TICO DE TOMA DE DECISIONES

(MODELO DE AJUSTE)

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Tipos de estrategias
El trmino estrategia tiene mucha implicaciones, sin embargo generalmente existen dos tipos de estrategias: estrategias incrementales y estrategias transformacionales. Estrategias incrementales implican un mejoramiento del posicionamiento de la organizacin sin modificar los componentes ms importantes de la estrategia existente como por ejemplo: reduccin de los costos por carrera, mejoramiento de los servicios existentes, incremento de la tasa de graduados etc. Estrategias transformacionales implican reevaluar y cambiar los componentes ms importantes de la estrategia existente entre ellos la misin y visn a largo plazo, los valores, los temas estratgicos, las expectativas financieras, el nicho y la propuesta de valor para el cliente, los procesos estratgicos clave y las capacidades del capital humano, organizacional y de la informacin.

Caractersticas de la estrategia
Las estrategias impulsan el cambio Las estrategias permiten el logro de objetivos Las estrategias nos facilitan cumplir con la misin y hacer realidad la visin Las estrategias permiten un ajuste con el entorno externo Permiten lograr una ventaja competitiva frente a la competencia Nos conduce a lograr un posicionamiento sustentable difcil de copiar por la competencia

VISIN
HASTA

DESDE

CARACTERSTICA DE LA ESTRATEGIA

La visin crea la imagen de destino de la organizacin. La estrategia define la lgica para alcanzar la visin. La visin debe tambin ser cuantificada en trminos generales.

La estrategia es un conjunto de acciones estructuradas que los administradores adoptan para mejorar el desempeo de la organizacin
LA VISION ES UNA GUIA PARA LA ESTRATEGIA
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Niveles de estrategia Para establecer los niveles de la estrategia es necesario definir lo que es una corporacin: Una corporacin es una organizacin que est compuesta por un conjunto de unidades conocidas como unidades estratgicas de negocios (UEN) las cuales tienen un mercado que es distinto al de las otras UEN. Existen tres niveles distintos de estrategia: El primero: La estrategia corporativa que se ocupa del alcance general de la organizacin y de cmo se puede agregar valor a las distintas partes de la organizacin (unidades de negocio). La estrategia corporativa es la base de las dems decisiones estratgicas.

El segundo nivel se relaciona con las UEN la estrategia a nivel de negocio y se preocupa de cmo competir con xito en determinados mercados o cmo se puede ofrecer servicios con mejor valor En el tercer nivel se encuentran las estrategias a nivel funcional y operativo que se ocupan de cmo las distintas partes que componen una organizacin permiten aplicar eficazmente las estrategias de negocios y de la corporacin en cuanto a los recursos, los procesos y el personal.

LA ESTRUCTURA CORPORATIVA DE UNA ORGANIZACIN

CONSEJO DIRECTIVO

NIVEL CORPORATIVO
VICE PRESID.

CEO

VICE PRESID.

VICE PRESID.

NIVEL DE LAS UEN`s NIVEL FUNCIONAL

CEO UEN A

CEO UEN B

CEO UEN C

Ejemplos de aplicacin

VISIN Ejemplos de formas de proyectarse al futuro


Estar dentro de las tres mejores Empresas de la industria

Mis utilidades se encuentran sobre el promedio de la industria

Incrementar ventas de $300.000 A $ 900.000 para el 2012 Mis utilidades se encuentran bajo el promedio de la industria

2008

2012

2015

Enfoque del intento estratgico


SER EL LIDER DE LA INDUSTRIA

Para llegar a ser lder de la industria Cules deberan ser los recursos y capacidades de la organizacin?

EJEMPLO DE APLICACIN DEL MODELO DEL INTENTO ESTRATGICO


SITUACIN DESEADA
Para el ao 2015 ser lder en el mercado con una participacin en el mercado del 70% (VISIN)

SITUACIN ACTUAL (2007)


La empresa posee un 30% de participacin en el mercado. La empresa lder posee un 60% de participacin en el mercado.

OBJETIVO
Para el ao 2009, haber logrado la ampliacin de la planta y se ha culminado el plan De mercadeo.

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EJEMPLO DE APLICACIN DEL MODELO DEL


INTENTO ESTRATGICO (SONY)
SITUACIN DESEADA
De aqu a cinco aos, el nombre de nuestra marca ser tan conocida como cualquier otra en el mundo y significar calidad Made in Japan significar algo bueno, no algo de mala calidad (VISIN)

SITUACIN ACTUAL (1952)


Los productos japoneses y por lo tanto deSony tienen una imagen de mala calidad

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EJEMPLO DE APLICACIN DEL MODELO DEL INTENTO ESTRATGICO


SITUACIN DESEADA
En el 2015 ser referente de la educacin superior en Amrica Latina. Estar dentro de las 100 mejores universidades de Amrica Latina en el Ranking internacional

(VISIN)

SITUACIN ACTUAL (2007)


La universidad necesita ser reconocida internacionalmente La universidad no se encuentra acreditada a nivel nacional ante el CONEA

OBJETIVO
Para el ao 2009, lograr la acreditacin ante el CONEA

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EJEMPLO DE APLICACIN DEL MODELO DEL AJUSTE ESTRATGICO


SITUACIN DESEADA
La oferta de profesionales se habr duplicado en un 100% para el 2012, acorde a las necesidades del mbito de influencia de la universidad

SITUACIN ACTUAL (2007)


Disminucin de la oferta de profesionales

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EJEMPLOS DE FORMULACIN DE ESTRATEGIAS


SITUACIN DESEADA
La oferta de profesionales se habr duplicado en un 100% para el 2012, acorde a las necesidades del mbito de influencia de la universidad

SITUACIN ACTUAL (2007)


Disminucin de la oferta de profesionales

ESTRATEGIA
Lograr un reposicionamiento en el mercado de la oferta de profesionales mediante la creacin de nuevas carreras de acuerdo a las necesidades de la regin de influencia y que sean basadas en las fortalezas de su personal docente y que sean autofinanciadas
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EJEMPLOS DE FORMULACIN DE ESTRATEGIAS MEDIANTE EL AJUSTE ESTRATGICOMALL DEL SOL


SITUACIN DESEADA

SITUACIN ACTUAL (2007)


Debido al crecimiento urbanstico de la ciudad de Guayaquil en la zona de influencia del Mall por el nuevo aeropuerto y el Centro de Convenciones, el aumento del nivel de ocupacin en los hoteles de lujo de Guayaquil se ha incrementado del 65.07% al 70.28% en los dos ltimos aos.(oportunidad) El nivel de ingresos del Mall es de $$$$

Para el ao 2010 incrementar en un 25% el nivel de ingresos

ESTRATEGIA
Construir un hotel cinco estrellas de 100 habitaciones enfocado al segmento de negocios.

71

EJEMPLOS DE FORMULACIN DE ESTRATEGIAS


SITUACIN DESEADA
La generacin de recursos propios habr alcanzado el 50% del presupuesto general de la universidad en el ao 2012

SITUACIN ACTUAL (2007)


Baja generacin de recursos propios de la universidad, 26% del presupuesto general de la universidad

ESTRATEGIAS
1. Desarrollar proyectos de prestacin de servicios a la industria. 2. Lograr que en el CONESUP se realice una auditora del nmero de estudiantes que poseen las universidades. 3. Lograr que el Proyecto Ancn sea aprobado por el Gobierno 4. Desarrollar programas de educacin continua en alianzas con universidades extranjeras
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MODELO DEL PROCESO DE ADMINISTRACION ESTRATEGICA OPORTUNIDADES


ASPECTOS SOCIOCULTURALES SECTOR INDUSTRIAL

AMENAZAS
PROVEEDORES

RECURSOS HUMANOS

EMPRESA
FORTALEZAS
ESTRATEGIA

DEBILIDADES
SECTOR FINANCIERO

ESTRATEGIA
TECNOLOGIA ASPECTO INTERNACIONAL

73

POR QU PLANEAR?

La planeacin es la funcin principal de la administracin. Indica la direccin que seguir la organizacin. Examina los cursos de accin disponible. Una buena planeacin conlleva: A una mejora en la toma de decisiones. Un incremento en la rentabilidad. Una disminucin en el riesgo. La planeacin es un proceso continuo que refleja y adapta los cambios del ambiente externo. El desempeo de un gerente o una organizacin puede ser juzgado mediante dos criterios: Eficacia: la habilidad para hacer las cosas correctas y lograrlas y la eficiencia, que es la habilidad de usar los recursos ptimamente para alcanzar las metas. 74

ORGANIZACIN ORGANIZACIN
RECURSOS ENTRADAS ACTIVIDADES ACTIVIDADESY Y PROCESOS INTERNOS PROCESOS INTERNOS PRODUCTOS Y SERVICIOS SALIDAS

ENFOQUE POR RECURSOS DEL SISTEMA

ENFOQUE POR PROCESOS INTERNOS ENFOQUES TRADICIONALES PARA MEDIR LA EFICACIA ORGANIZACIONAL

ENFOQUE POR OBJETIVOS

75

TIPOS DE PLANES Las organizaciones utilizan principalmente dos tipos de planes: El plan estratgico que es el plan general de la organizacin, el cual es formulado por los actores clave de la misma. Los planes operativos son los instrumentos utilizados para implementar el plan estratgico. PLANEACIN ESTRATEGICA: Es el proceso continuo y sistemtico de evaluar una organizacin mediante un anlisis interno y externo, definiendo los objetivos a largo plazo, identificando metas cuantificables, desarrollando estrategias y asignando recursos para alcanzar dichos objetivos. ADMINISTRACION ESTRATEGICA Es el arte y la ciencia de formular, implementar y evaluar las decisiones interfuncionales que permiten a la organizacin 76 alcanzar sus objetivos.

ENFOQUE TRADICIONAL DE LA PLANEACIN ESTRATGICA

Determinacin de las metas y objetivos bsicos a largo plazo en una empresa, junto con la adopcin de cursos de accin y la distribucin de recursos necesarios para lograr estos propsitos (A. Chandler de Harvard University) Una estrategia es un conjunto de acciones estructuradas que los administradores adoptan para mejorar el desempeo de la compaa. Para las empresas, el reto mximo es lograr un desempeo superior al de sus rivales NUEVO ENFOQUE

La estrategia es ms de lo que una empresa intenta o planea hacer, tambin es lo que realmente lleva a cabo. Las estrategias son a menudo las respuestas emergentes a circunstancias no previstas.
77

ESTRATEGIAS EMERGENTES Y DELIBERADAS

Estrategia intentada

Estrategia deliberada

Estrategia

realizada

Estrategia No realizada

Estrategia emergente

78

EL LIDERAZGO ESTRATEGICO
El liderazgo estratgico consiste en la capacidad de articular una visin estratgica de la compaa y la habilidad de motivar a los dems a participar en esa visin. El liderazgo es un proceso de influencia, donde un individuo comparte con un grupo de personas una visin inspiradora, generando compromiso y motivacin, para el logro de los objetivos comunitarios e individuales. Los lderes estratgicos deben de tener las siguientes caractersticas: tVisin, elocuencia y consistencia tCompromiso mediante ejemplificacin con lo que est 79 haciendo

Disponibilidad para delegar y dar poder Astucia poltica; habilidad para lograr consensos de sus ideas en vez de utilizar su autoridad para forzar las ideas a travs de sta. Impulsar programas en forma gradual . Ms que cualquier otra cualidad, las personas esperan tener fe y confianza en los lderes. La credibilidad es el fundamento del liderazgo, sobre el cual se pueden construir los grandes sueos del futuro y las relaciones de colaboracin; sin credibilidad los sueos se desvanecen. Al hablar de liderazgo, los colaboradores realizan una evaluacin de los lderes, tomando en cuenta experiencias pasadas respecto a las promesas 80 realizadas.

Qu tiene que aprender un lder?

La caracterstica principal que todo el mundo busca y admira en un lder es la CREDIBILIDAD. Es decir, haz lo que dices que vas a hacer. Porque si no creemos al mensajero, no creeremos el mensaje.

Y cmo consigue un lder este preciado tesoro que es la credibilidad personal ante sus superiores, sus subordinados, los clientes y proveedores? En primer lugar, es bsico que el lder clarifique sus creencias y valores, su visin de la empresa, su misin en la misma. Si no sabe qu es lo que quiere, difcilmente transmitir a los dems un mensaje claro y firme. Si no sabe cual es la visin de la compaa, adnde desea dirigirse, tampoco lo sabrn sus subordinados, y siempre crear a su alrededor una imagen de inseguridad. Y por supuesto, el lder debe clarificar cuales son sus valores ms importantes, y cmo se reflejan estos valores en su da a da profesional dentro de la compaa.

Si una empresa est provocando perjuicios en el medio ambiente con la fabricacin de sus productos, y el director general tiene entre sus valores el desarrollo sostenible, deber plantearse su continuidad en la empresa, o bien luchar para solventar ese desencuentro. En segundo lugar, el lder debe alinear sus propias acciones y decisiones con sus valores, creencias, misin y visin de la compaa. No vale que todo se quede en bonitas palabras, hay que actuar acorde con lo que se ha dicho. Con estos dos pasos, el lder comenzar a caminar con paso firme hacia la excelencia.

Por ltimo, el lder del siglo XXI debe conocer y entender a la gente que le rodea, valorar sus opiniones y diversidad, creer en su talento y capacidad incluso ms que ellos, e inspirarles con pasin, reconocimiento, al mismo tiempo que exigindoles retos mayores. El lder debe poner retos altos a sus equipos, ya que las personas, por encima de compensaciones econmicas, lo que buscan son desafos, proyectos en los cuales encuentren el reconocimiento personal.

El rol de los lderes en el proceso de gestin estratgica


El mejoramiento de la eficacia operacional debe ser claramente distinguido de la estrategia El CEO lidera el proceso de gestin estratgica Comunicar la estrategia en todos los niveles de la organizacin es indispensable Monitorear continuamente los cambios en el ambiente externo y ajustarlos a la estrategia Evaluar los resultados mediante mediciones y realizar los ajustes necesarios

El compromiso con el plan estratgico es evaluado continuamente

CAPITULO 4 METODOLOGIA PARA LA FORMULACION E IMPLEMENTACION DE UN PLAN ESTRATEGICO

86

RETROALIMENTACION
8 DNDE QUIERO IR? ESTABLECER TIEMPO EN QUE SE LOGRAN LOS 2 OBJETIVOS (5 AOS) 4 AOS 5 AOS

ANLISIS EXTERNO

TIEMPO

MAGNITUD DEL OBJETIVO O PROBLEMA


1 AO 1

3 AOS 2 AOS

CMO QUEREMOS LLEGAR? 3 FORMULACION DEL PLAN ESTRATEGICO

IMPLEMENTAR PLAN ESTRATGICO A TRAVES DE PLANES OPERATIVOS *ESTABLECER PRIORIDADES

DNDE ESTOY?

*FORMULACION DE LA ESTRATEGIA *ESTABLECER LA ESTRATEGIA A NIVEL DE NEGOCIO *DEFINIR POLTICAS PARA CADA AREA FUNCIONAL ANLISIS INTERNO *FORMULAR PROGRAMAS Y PROYECTOS. 7

5 6

ASIGNAR RECURSOS ELABORAR MATRIZ DE RESPONSABILIDAD

EVALUACIN DE RESULTADOS

MODELO DEL PROCESO DE FORMULACION DEL PLAN ESTRATGICO DE UNA ORGANIZACION

87

EL PROCESO DE ADMINISTRACIN ESTRATGICA

FORMULACIN DEL PLAN ESTRATGICO

IMPLEMENTACIN

EVALUACIN

AJUSTAR

La mayora de las organizaciones tienen dificultades con la ejecucin de planes


Menos del 10% de las estrategias efectivamente Formuladas son efectivamente Ejecutadas

Slo el 15% de 794 programas revisados del Gobierno Federal de los Estados Unidos en el 2005 fueron catalogados como efectivos

Fortune

Barrons

Entre 1988 y 1998, slo una de ocho compaas fue capaz de entregar un crecimiento anual real del 5.5% en rditos y ganancias adems de cubrir el costo de capital Chris Zook, Profit From the Core

89

Construir una competencia clave para la ejecucin de la estrategia crea una ventaja competitiva para las organizaciones 1 de cada 10 Tiene una Ventaja competitiva

9 de cada 10 fallan en ejecutar estrategias

La brecha de ejecucin

La brecha de la ejecucin se cierra haciendo de la ejecucin de la estrategia una competencia clave

90

Slo el 10% de las Organizaciones ejecutan su estrategia

Barreras para la ejecucin de la estrategia

Barrera de la visin
Slo el 5% de los empleados comprenden la estrategia

Barrera de las personas


Slo el 25% de los directivos tienen incentivos ligados a la estrategia

Barrera de la direccin
El 85% de los equipos directivos dedican menos de una hora por mes a discutir la estrategia

Barrera de los recursos


El 60% de las empresas no relacionan presupuestos y estrategia

EJECUCIN

FODA
PLANEACIN ESTRATGICA ERROR OBJETIVOS

CAUSAS EXTERNAS CAUSAS INTERNAS


ORGANIZACIN
RESULTADOS

REAJUSTES

ESTRATEGIAS

EVALUACIN DE RESULTADOS

EL PROCESO DE ADMINISTRACIN ESTRATGICA


92

LAS ESTRATEGIAS NOS INDICAN EL COMO LOGRAR LA VISION Y OBJETIVOS DE LA ORGANIZACIN

Del anlisis de:


Fuerzas y Debilidades Oportunidades y Amenazas

Se formula la estrategia de la organizacin y se derivan los proyectos especficos Objetivos Responsables Recursos Seguimiento indicadores de desempeo
93

PLAN ESTRATEGICO DE LA UNIVERSIDAD2004 2009

P.O

P.O

P.O

P.O

P.O

P.O

2004

2005

2006

2007

2008

2009

HORIZONTE DE PLANEACION

Evaluacin del plan operativo

Evaluacin del plan ESTRATEGICO

ESQUEMA DE IMPLEMENTACION DE UN PLAN ESTRATEGICO

94

IMPLICACIONES EN LA EVALUACIN Y SEGUIMIENTO DE LOS PLANES OPERATIVOS Y ESTRATGICO Plan estratgico original Cumplimiento de objetivos Plan operativo original Reajuste

Cumplimiento de objetivos

Plan estratgico reajustado

Plan operativo ejecutado

Plan estratgico ejecutado


Tiempo PLAN ESTRATGICO

Tiempo PLANES OPERATIVOS

PASOS PREVIOS AL PROCESO DE PLANEACIN ESTRATGICA


LAS SIGUIENTES PREGUNTAS SON COMUNES:

CUANTO COMPROMISO EXISTE CON EL PROCESO DE PLANEACIN? QUIN SE DEBE INVOLUCRAR? DE QUE MANERA SE AJUSTA AL AO FISCAL DE LA ORGANIZACIN AL PROCESO DE PLANEACIN? CUNTO TIEMPO EMPLEAR? QU INFORMACIN SE NECESITA PARA PLANEAR DE MANERA EXITOSA? QUIN NECESITA ANALIZAR LOS DATOS?
96

CONSIDERACIONES PARA SU APLICACIN

VENDER A NIVEL INTERNO EL PROCESO DE PLANEACIN. LAS AUTORIDADES UTILIZAN EL PLAN ESTRATGICO EN SUS DECISIONES ADMINISTRATIVAS DIARIAS. LA COMUNIDAD NECESITA ESTAR INFORMADA E INVOLUCRADA. ESTABLECER EL PROGRAMA DE PLANEACIN Y LOS LUGARES.

97

RESPONSABILIDADES DEL CEO EN LA PLANEACIN ESTRATGICA.

EL CEO DEBE ESTAR DISPUESTO A TRANSMITIR NIVELES APROPIADOS DE RESPONSABILIDAD Y AUTORIDAD AL EQUIPO DE PLANEACIN. EL CEO ES RESPONSABLE DE ASEGURAR QUE EXISTE UN SISTEMA COMPLETO DE PUNTOS DE REFERENCIA Y MEDICIN, PARA REGISTRAR EL PROGRESO DEL PROCESO DE PLANEACIN Y SU IMPLEMENTACIN. EL CEO DEBE INFORMAR A TODOS LOS MIEMBROS DE LA COMUNIDAD ACERCA DE LO QUE EST SUCEDIENDO EN CUANTO AL AVANCE DEL PLAN ESTRATGICO.
98

DEFICIENCIAS EN LA PLANEACIN ESTRATGICA

INADECUADA PREPARACIN DE LOS ADMINISTRADORES EN PLANEACIN ESTRATGICA. INSUFICIENCIA DE LA INFORMACIN DESTINADA A LA ELABORACIN DE PLANES DE ACCIN. EXCESIVA VAGUEDAD DE LAS METAS DE LA ORGANIZACIN. INEFICAZ REALIZACIN DE LAS EVALUACIONES DE LOS PLANES ESTRATGICOS. INSUFICIENTE VINCULACIN ENTRE LA PLANEACIN ESTRATGICA Y CONTROL. DELEGAR LA PLANEACIN A UN PLANIFICADOR EN VEZ DE INVOLUCRAR A TODAS LAS AUTORIDADES.
99

Aspectos generales en la formulacin y ejecucin del plan estratgico


El proceso de formulacin y ejecucin del plan estratgico debe ser revisado y evaluado peridicamente a travs de un proceso formal establecido en la organizacin El proceso de desarrollo del plan estratgico debe ser realizado por un equipo multifuncional de la organizacin liderado por el CEO El Departamento de gestin estratgica da el soporte al proceso El equipo de gestin estratgica es relativamente pequeo El plan estratgico debe ser ampliamente comunicado internamente y externa mente El mejoramiento del plan debe ser analizado continuamente Los supuestos en que se basa el plan estratgico deben ser revisados por lo menos una vez al ao

Comunicando la estrategia
La estrategia involucra a todos los miembros de la organizacin, no solamente a la alta gerencia Los beneficios de la estrategia se incrementan cuando la estrategia es ampliamente comunicada a toda la organizacin Comunicar la estrategia requiere describir la propuesta de valor y los aspectos clave que impactan a la misma La propuesta de valor debe ser tambin comunicada a clientes, proveedores y canales Los lderes no deben asumir que los subordinados entienden la estrategia

INFORMES DE LABORES
ESTABLECER UN SISTEMA DE RENDICIN DE CUENTAS

102

EL ANLISIS FODA COMO HERRAMIENTA AJUSTE EN LA ETAPA DE FORMULACIN DE UN PLAN ESTRATGICO

103

FODA
El FODA es una herramienta de ajuste que la organizacin realiza al alinear sus recursos y capacidades internas con las oportunidades y riegos creados por sus factores externos. Esta herramienta se basa en lograr la informacin necesaria para correlacionar las oportunidades y amenazas externas con las fortalezas y las debilidades internas para desarrollar cuatro tipos de estrategias: de fortalezas y oportunidades (FO), de debilidades y oportunidades (DO), de fortalezas y amenazas (FA), y de debilidades y amenazas (DA). El ajuste de los recursos y capacidades (fortalezas internas) para aprovechar los cambios positivos que se den en el ambiente externo (oportunidades externas) es la clave para formular estrategias de manera eficaz que beneficien a la organizacin.
104

FODA
En otras palabras, el FODA es un anlisis de los puntos FUERTES y DBILES de la organizacin, en relacin a las OPORTUNIDADES y AMENAZAS del entorno
Establece:

los puntos Fuertes en que nos debemos apoyar los puntos Dbiles que debemos superar las Oportunidades que tenemos que aprovechar las Amenazas de las que nos tenemos que defender

El anlisis de estos cuatro elementos es til para clarificar las condiciones dentro de la cual la organizacin opera. 105

til para alcanzar la visin de la organizacin


Atributos internos

Perjudicial para alcanzar la visin de la organizacin Debilidades

Fortalezas

Atributos externos Oportunidades

Amenazas

FODA
Las estrategias que utilizan las fortalezas para aprovechar las oportunidades se podran considerar como estrategias ofensivas y aquellas estrategias que utilizan fortalezas para enfrentar o reducir el impacto de amenazas se pueden considerar como estrategias defensivas. Mientras que las estrategias que se utilizan para superar las debilidades y aprovechar una oportunidad se la podra considerar como una estrategia adaptiva y aquellas que reducen las debilidades para enfrentar o evitar una amenaza puede ser considerada como una estrategia de supervivencia. La tabla FODA ayuda al equipo ejecutivo a comprender los temas claves que la organizacin debe considerar cuando formula la estrategia, como se muestra en la siguiente figura:
107

ANLISIS FODA

Fortalezas
1 2 3 4 5 6 7 8 1. 2 3 4 5 6 7 8

Debilidades

Oportunidades
1 2 3 4 5 6 7 8 1 2 3 4 5 6 7 8

Amenazas

LA MATRIZ FODA Es una herramienta que ayuda a comprobar que las estrategias formuladas guardan una relacin coherente entre la parte interna de la organizacin con el ambiente externo.

LA MATRIZ FODA
La construccin de una matriz FODA consiste en los siguientes pasos:

Elaborar una lista de oportunidades externas clave de la empresa. Elaborar una lista de amenazas externas clave de la empresa. Elaborar una lista de fortalezas internas clave de la empresa. Elaborar una lista de debilidades internas clave de la empresa. Establezca la relacin entre las fortalezas internas con los oportunidades externas y registre las estrategias FO resultantes en el cuadrante correspondiente. Establezca la relacin entre las debilidades internas con las oportunidades externas y anote las estrategias DO resultantes. Establezca la relacin entre las fortalezas internas con las amenazas externas y registre las estrategias FA resultantes. Establezca la relacin entre las debilidades internas con las amenazas externas y anote las estrategias DA resultantes
110

LA MATRIZ FODA
OPORTUNIDADES 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. FORTALEZAS 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9.
DEBILIDADES 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9.

AMENAZAS 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8.

ESTRATEGIAS FO

ESTRATEGIAS FA

Utilizar las fortalezas para Aprovechar las oportunidades

Utilizar las fortalezas para enfrentar O reducir el impacto de amenazas

Estrategias ofensivas

Estrategias defensivas

ESTRATEGIAS DO

ESTRATEGIAS DA

D
Superar las debilidades para aprovechar las oportunidades Reducir al mnimo las debilidades Para enfrentar o evitar amenazas

Estrategias de adaptacin

Estrategias de supervivencia
111

Matriz FODA
O1 F1 F2 F3 F4 F5 O2 O3 O4 O5 A1 A2 A3 A4 A5
1. Estrategia ofensiva. Potenciar las Fortalezas, 1 para aprovechar las Oportunidades. Pregunta clave: Si utilizamos esta Fortaleza podremos aprovechar mejor esta Oportunidad?

2. Estrategia defensiva. Potenciar las Fortalezas, para 2 defendernos de los efectos de las Amenazas. Pregunta clave: Si potenciamos esta Fortaleza podremos defendernos mejor de los efectos de esta Amenaza?

D1 D2 D3 D4 D5

3. Estrategia de adaptacin. Superar las Debilidades, para 3 aprovechar las Oportunidades. Pregunta clave: Si superamos esta Debilidad podremos aprovechar mejor esta Oportunidad?

1. Estrategia de supervivencia. Superar las Debilidades, para 4 defendernos de los efectos de las Amenazas. Pregunta clave: Si superamos esta Debilidad podremos defendernos mejor de los efectos de esta Amenaza?
112

MATRIZ FODA
OBJETIVOS ESTRATGICOS
1 2 3 4 5 6 7 8 9 1 2 3 4 5 6 7 8

ANLISIS INTERNO
Fortalezas
1 2 3 4 5 6 7 8

Debilidades

Oportunidades
1 2 3 4 5 6 7 8

Estrategias FO

Estrategias DO

Amenazas
1 2 3 4

Estrategias FA

Estrategias DA

5
6

7
8

Ejemplos de aplicacin

LA MATRIZ FODA
OBJETIVOS ESTRATGICOS

OPORTUNIDADES
1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9.

O
1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8.

AMENAZAS

Objetivo F1,O1

OBJETIVO En el 2015 estar entre las 25 mejores universidades De Amrica Latina


FORTALEZAS 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9.

ESTRATEGIAS FO

ESTRATEGIAS FA

Utilizar las fortalezas para Aprovechar las oportunidades

Utilizar las fortalezas para enfrentar O reducir el impacto de amenazas

Estrategias ofensivas

Estrategias defensivas

DEBILIDADES D 1. 2. 3. 4. 5. ENFOQUE INTERNO 6. Superar debilidades para ser 7. El mejor o uno de los mejores 8. 9.

ESTRATEGIAS DO

ESTRATEGIAS DA

Superar las debilidades para aprovechar las oportunidades

Reducir al mnimo las debilidades Para enfrentar o evitar amenazas

Estrategias de adaptacin

Estrategias de supervivencia
115

LA MATRIZ FODA (Ejemplo de estrategia FO)

OBJETIVO Ob1 La poblacin estudiantil habr aumentado en un 100% para el 2012, acorde a las necesidades del mbito de influencia de la universidad

OPORTUNIDADES

AMENAZAS

Guayaquil es una ciudad Industrial y comercial y turstica en el campo comercial existe la Posibilidad de incursionar en Carreras en el campo comercial y el turismo

Despliegue de la estrategia F1 La universidad posee un Desarrollar un reposicionamiento Crear las carreras de turismo, economa e personal docente con alta en el mercado de la oferta ingeniera industrial y que formacin acadmica y de profesionales mediante la sean autofinanciadas, experiencia en ciencias creacin de nuevas carreras basadas en la experiencia fsicas, qumica y matemticas. de acuerdo a las necesidades actual del personal docente Existe la suficiente en el dictado de las infraestructura fsica para crecer de la regin de influencia materias de fsica, y que sean basadas en las matemtica y qumica fortalezas de su personal
FORTALEZAS F

ESTRATEGIA FO

docente (F1, D1, O1, Obj1)


DEBILIDADES D

D1 Disminucin de la oferta de profesionales, laUniversidad cuenta actualmente con una poblacin estudiantil de 3000 estudiantes

116

LA MATRIZ FODA

OBJETIVO PARA EL AO 2009 LOGRAR LA ACREDITACIN ANTE EL CONEA

OPORTUNIDADES

AMENAZAS

Demanda de la sociedad a que las Universidades sean acreditadas por organismos nacionales e internacionales y establezcan un sistema de rendicin de cuentas

FORTALEZAS F

DEBILIDADES D 1 La universidad no se encuentra

ESTRATEGIA DA
Elaborar un plan para lograr la acreditacin ante el CONEA, Que cumpla con los Requerimientos de la Ley de Educacin Superior y acorde a los requerimientos del CONEA
117

Acreditada ante el CONEA

LA MATRIZ FODA (EJEPLO DE ESTRATEGIAS DO) OBJETIVO Lograr un re posicionamiento en el mercado de la oferta de profesionales

OPORTUNIDADES O Existe un incremento de la demanda en el mercado de carreras blandas y nuevas carreras

AMENAZAS

FORTALEZAS F

DEBILIDADES D 1 La universidad no cuenta con

ESTRATEGIAS DO Reforzar la planta de profesores para las Carreras nuevas suficientes profesores para el dictado Desarrollar alianzas estratgicas de las nuevas materias de las Con universidades extranjeras carreras creadas contratar profesores de alta Calidad a nivel nacional Desarrollar un complejo habitacional en el campus para reducir los costos de Contratacin de los profesores extranjeros

118

Ejemplo de estrategia basadas en hacer realidad la visin (Intento estratgico)


PARA EL AO 2012 SER LDER EN INFRAESTRUCTURA DE INFORMTICA DEL PAIS ESTRATEGIA Elaborar un proyecto para implantar un sistema de Informtica con tecnologa de Punta, con miras a mejorar el Sistema acadmico y administrativo de la universidad Suscribir un convenio con IBM para financiar el proyecto con un plazo cuatro aos DEBILIDAD DE LA UNIVERSIDAD La universidad posee una infraestructura en informtica obsoleta

Objetivo estratgico : Mejoramiento de la calidad en la organizacin Objetivo #1: Para diciembre del 2007, La Empresa contar con el diseo e implementacin de un sistema de Gestin de la Calidad que cumpla con los requisitos de la norma ISO 9001:2000 y mejorar continuamente su eficacia.
Metas Anuales:
2005 La Empresa habr realizado la contratacin de la empresa esesora para el proyecto de implantacin del Sistema de Gestin de Calidad 2006 La Empresa alcanz la certificacin de los sistemas de gestin para las tres reas esta-blecidas. 2007 La Empresa alcanz la certificacin del sistema de calidad para dos nuevas reas y man-tiene la certifi-cacin de las primeras reas mejorando continuamente el sistema. 2008 2009

120

Objetivo # 1 rea Administrativa Financiera Para diciembre del 2007, la Empresa contar con el diseo e implementacin de un sistema de Gestin de la Calidad que cumpla con los requisitos de la norma ISO 9001:2000 y mejorar continuamente su eficacia.

Matriz FODA #3 Gestin F1, F2,F4,F5

D1, D2, D4, D5,D6

A6

Para diciembre del 2005, culminar con el proceso de contratacin de una empresa asesora para la implantacin del sistema ISO 90012000 ( A6,D1,D2,D4,D5,D6, F1, F2, F4, F5).

121

CONVERSIN DE OBJETIVOS Y ESTRATEGIAS GENERALES EN OBJETIVOS Y ESTRATEGIAS FUNCIONALES

OBJETIVO # 1

ESTRATEGIAS GENERALES

ADMINISTRACIN RR. HH. Reclutamiento, seleccin contratacin y capacitacin. Desarrollo organizacional

PRODUCCIN Mejoras en calidad Cadenas de valor Reduccin de costos Reduccin en tiempo Incremento de la productividad

FINANZAS Inversiones Financiamiento Origen y asignacin de fondos

MARKETING E I&D Producto Precio Plaza Promocin

122

CONVERSIN DE OBJETIVOS Y ESTRATEGIAS GENERALES EN OBJETIVOS Y ESTRATEGIAS FUNCIONALES ESTRATEGIAS GENERALES


OBJETIVO # 1 AUMENTAR EL NIVEL DE PARTICIPACIN EN EL MERCADO DEL 15% AL 20% PARA DIC. 2006

ESTRATEGIAS DE PENETRACIN DE MERCADO Y DESARROLLO DE PRODUCTOS PAQUETE DE PRESTACIONES Y PLAN DE CARRERA

ADMINISTRACIN RR. HH.


OBJETIVOS DESARROLLAR PAQUETE DE PRESTACIONES Y PLAN DE CARRERA

PRODUCCIN
OBJETIVOS INCREMENTAR EL VOLUMEN DE PRODUCCIN EN UN...

FINANZAS
OBJETIVOS OBTENER UN MARGEN BRUTO DE.... OBTENER UN ROI DE... ELABORAR PRESUPUESTO DE ESTRATEGIAS

MARKETING E I&D
OBJETIVOS INCREMENTAR EL VOLUMEN DE VENTAS DE $ 15,000 A $25,000 PARA DIC. 2006. INTRODUCIR AL MENOS 2 NUEVOS PRODUCTOS

123

ALINEAMIENTO DEL PLAN ESTRATGICO CON EL AMBIENTE EXTERNO Y CON LOS MIEMBROS DE LA ORGANIZACIN

ORGANIZACIN

AMBIENTE EXTERNO

ORGANIZACIN DESALINEADA SIN UN PLAN ESTRATGICO AMBIENTE EXTERNO

ORGANIZACIN QUE POSEE UN PLAN ESTRATGICO Y SUS MIENBROS NO SE ENCUENTRAN ALINEADOS CON ESTE

AMBIENTE EXTERNO

ORGANIZACIN QUE CUENTA CON UN PLAN ESTRATGICO PERO SUS MIENBROS SE ENCUENTRAN ALINEADOS CON EL PLAN

FORTALEZAS INTERNAS UNA FORTALEZA INTERNA SON LOS RECURSOS O CAPACIDADES QUE AYUDAN A LA ORGANIZACION A CUMPLIR CON SU MISIN ( ejemplos: adecuada infraestructura, know how tecnolgico, liderazgo, capacitacin del recurso humano)
FORTALEZA DESCRIPCIN PARA MANTENER O CONSTRUIR UNA FORTALEZA

F1 F2 F3

125

DEBILIDADES INTERNAS LAS DEBILIDADES INTERNAS SON DEFICI-ENCIAS EN RECURSOS Y CAPACDADES QUE IMPIDE A UNA ORGANIZACIN CUMPLIR CON SUS MANDATOS Y MISIN. ( Ejemplos: falta de una efectiva comunicacin, ausencia de una clara misin, inadecuada estructura organizacional, estructura de salarios no competitiva, inadecuada infraestructura de la organizacin )
DEBILIDADES DESCRIPCIN OPCIONES PARA MINIMIZAR O SUPERAR DEBILIDADES

126

OPORTUNIDADES EXTERNAS LAS OPORTUNIDADES EXTERNAS SON FACTORES O SITUACIONES QUE PUEDEN AFECTAR A LA ORGANIZACIN DE UNA FORMA FAVORABLE (Ejemplos: nuevos segmentos de mercado, incremento de la demanda, etc.)
OPORTUNIDAD DESCRIPCIN OPCIONES PARA SACAR VENTAJA DE LA OPORTUNIDAD

127

AMENAZAS EXTERNAS UNA AMENAZA EXTERNA SON FACTORES EXTERNOS O SITUACIONES QUE PUEDEN AFECTAR EN FORMA NEGATIVA A LA ORGANIZACIN (Ejemplos: incremento de impuestos, aumento de la competencia, etc.)
AMENAZA DESCRIPCIN OPCIONES PARA MINIMIZAR O SUPERAR LA AMENAZA

A1 A2 A3

128

IDENTIFICACIN Y FORMULACIN DE LOS TEMAS O ASUNTOS ESTRSTGICOS Un asunto estratgico es un rea fundamental o reto que afecta a los mandatos, misin, usuarios, costos, financiamiento, organizacin o administracin de la organizacin. El propsito de este paso, es identificar y formular los retos fundamentales que enfrenta la organizacin. La identificacin de los asuntos estratgicos es el corazn del proceso de administracin estratgica. La construccin de mapas estratgicos que es la primera herramienta del Balanced Scorecard parte de la visin, misin y de los temas estratgicos que generan un grupo de objetivos relacionados a cada tema.

IDENTIFICACIN Y FORMULACIN DE LOS TEMAS O ASUNTOS ESTRSTGICOS


Generalmente, los temas estratgicos se generan a partir de la misin y visin, pero pueden tambin generarse a partir de procesos internos, de estrategias de crecimiento y mejora de la productividad de la organizacin, o para desarrollar competencias, cultura y valores de los empleados con el fin de mejorar los procesos focalizados en el cliente o grupos de inters o tambin de debilidades provenientes de la infraestructura de la organizacin. Por lo tanto, se consideran los objetivos claves para el xito de la organizacin. Estos objetivos se despliegan hacia las perspectivas del BSC con los correspondientes objetivos y estrategias, indicadores financieros y no financieros. Los temas estratgicos dividen a la estrategia de la organizacin en varios procesos diferentes que crean valor. Cada organizacin debe personalizar sus temas estratgicos que va a depender de la propuesta de valor que se encuentra declarada en la estrategia de la organizacin y su misin.

IDENTIFICACIN Y FORMULACIN DE LOS TEMAS O ASUNTOS ESTRSTGICOS


Por ejemplo, en la siguiente figura tenemos tres temas estratgicos

VISIN
TEMAS

MISIN
Mejorar la productividad Grupos de inters Gestin Administrativa Capital humano Capital organizacional Aumentar el valor por cliente Crecer por innovacin

ESTRATGICOS

Tics

VALORES

LOS ASUNTOS ESTRATGICOS GENERALMENTE CAEN EN TRES CATEGORIAS:

ASUNTOS CORRIENTES QUE PROBABLEMENTE REQUIEREN ACCIN INMEDIATA. (LOGRAR EXCELENCIA OPERATIVA) ASUNTOS QUE REQUIEREN ACCIN EN EL FUTURO A MEDIANO PLAZO (INCREMENTAR EL VALOR DE LOS CLIENTES) ASUNTOS EN LOS QUE SU SOLUCIN SON DE LARGO PLAZO. (CREAR IMAGEN DE MARCA)

132

Responsabilidad de los Administradores a nivel Ejecutivo.

Estrategia De negocios
Influencia en dos sentidos

Responsabilidad de Los jefes de las principales Actividades funcionales dentro De un negocio.

Estrategias funcionales (Investigacin y desarrollo, Fabricacin mercadotecnia, Finanzas, recursos humanos, etc.)
Influencia en dos sentidos

Responsabilidad de Los administradores De la planta, de Unidades geogrficas y de los supervisores en un nivel inferior.

Estrategias de Operacin (regiones y distritos Plantas, departamentos Dentro de reas funcionales)

LA PIRAMIDE DE LA CREACIN DE LA ESTRATEGIA


COMPAA DE UN SOLO NEGOCIO

133

LA AGENDA DE CAMBIO ESTRATGICO

La declaracin de la visin establece un objetivo de alto nivel de cmo la organizacin se propone crear valor en el futuro. Sin embargo, el personal de la organizacin necesita entender los cambios estructurales que se necesitan realizar para hacer realidad esa visin e inclusive aumentar el nivel de credibilidad del plan estratgico. A menudo, el personal se resiste al cambio, entre otros motivos porque es escptico con respecto al compromiso del CEO de sustentar el proceso. Para facilitar ese proceso de compartir y comunicar la estrategia y mejorar la credibilidad del plan, se utiliza la herramienta llamada agenda de cambio estratgico. La agenda de cambio estratgico es una herramienta que utilizan los lderes para motivar, crear el sentido de urgencia y comunicar la necesidad de cambio transformacional.

AGENDA DE CAMBIO ESTRATGICO


DESDE HASTA ESTRATEGIAS FINANCIAMIENTO

AGENDA DE CAMBIO ESTRATGICO


DESDE
Una ESPOL acreditada nacionalmente

HASTA
Una ESPOL acreditada internacionalmente

ESTRATEGIAS
Proyecto ABET

FINANCIAMIENTO
ESPOL

Las Facultades e Un programa incipiente de Un programa consolidado Institutos en Ciencias maestras en ciencias y de maestras en ciencias y ofertarn en total por lo tecnologas tecnologas menos 12 maestras en el perodo 2008-2012 Ofertar por lo menos 2 Sin oferta de programas Ofertar programas programas doctorales doctorales doctorales durante el perodo Elaboracin del plan en Fortalecimiento de la capacidad cientfica y el primer semestre del capacidad cientfica y tecnolgica mediana. 2008 tecnolgica Por lo menos 2 programas En el 1 semestre se ESPOL Presencial completos se ofertan en presentar la estructura modalidad virtual. de funcionamiento Acreditar a ESPAE ante ESPAE no acreditado ESPAE acreditado la AACSB nacionalmente internacionalmente Con Parque Tecnolgico y Sin Parque Tecnolgico y el Complejo Acadmico el Complejo Acadmico Empresarial de Las Peas Empresarial de Las Peas Elaborar el perfil Construccin de la I fase del Parque del Conocimiento

ESPOL

ESPOL

ESPOL

ESPOL

ESPOL

ESPOL

CUANDO SE EJECUTAN LOS PLANES ESTRATGICOS POR MEDIO DEL EQUIPO DE GESTION, SU CONTROL SE LO REALIZA MEDIANTE LA MATRIZ DE RESPONSABILIDAD COMO SE MUESTRA EN LA SIGUIENTE TABLA.
N ACTIVIDAD RESPONSABLE ESPECFICO RESPONSA BLE GENERAL GERENTE DE RECURSOS HUMANOS DIRECTOR DE INFORMTICA GERENTE DE I&D FECHA DE PRESENTACI N DE PROPUESTAS FEB. 2005 FECHA DE APROBACIN DE PROPUESTA MAR. 2005

PROGRAMA DE CAPACITACIN DEL PERSONAL DEL DEPARTAMENTO DE PRODUCCIN PROYECTO DE ADQUISICIN DE EQUIPOS DE INFORMTICA PROGRAMA DE REDUCCIN DE COSTOS DE MANEJO DE MATERIALES

GERENTE DE PRODUCCIN

GERENTES DE DEPARTAMENTOS FUNCIONALES GERENTE DE PRODUCCIN

MARZO 2005

ABRIL 2005

ABRIL 2005

MAYO 2005

ASPECTOS QUE CONTRIBUYEN AL XITO EN LA EJECUCION DEL PLAN ESTRATGICO DE UNA ORGANIZACIN

PLAN

LIDERES PERSONAS PROCESOS RECURSOS

ACCION
ESTRATEGIA

ACCION LIDERES PERSONAS PROCESOS RECURSOS ESTRATEGIA ACCION


ESTRATEGIA

PLAN

PERSONAS PROCESOS

RECURSOS

PLAN

LIDERES

PROCESOS

RECURSOS

ACCION
ESTRATEGIA

PLAN

LIDERES PERSONAS

RECURSOS

ACCION
ESTRATEGIA

PLAN

LIDERES PERSONAS PROCESOS

ACCION
ESTRATEGIA

PLAN

LIDERES PERSONAS PROCESOS RECURSOS


139

ASPECTOS ADICIONALES QUE CONTRIBUYEN AL XITO EN LA EJECUCION DEL PLAN ESTRATGICO DE UNA ORGANIZACIN
COMPROMISO CAPACITACIN DE LOS ACTORES CLAVE EVALUACIN Y SEGUIMIENTO CONTAR CON UN PROCESO FORMAL DE EJECUCIN DE LA ESTRATEGIA

Contribuyen tambin al xito de la ejecucin del plan estratgico

El CEO participa de todas las etapas del proceso de gestin estratgica El CEO debe liderar y hacer que las actividades se realicen haciendo seguimiento de los procesos esenciales: escogiendo otros lderes, estableciendo el direccionamiento de la estrategia y conduciendo las operaciones. Los lderes no pueden delegarlas independientemente del tamao de la organizacin. El ceo comunica a los empleados la necesidad del Cambio, describe el rumbo estratgico y comunica la visin de la organizacin

Movilice el cambio a travs de un liderazgo ejecutivo


Cree un sentido de urgencia explicando porqu es necesario implantar el cambio
Ineficiencia existente Amenaza Competitiva Expectativa del accionista Buscar la Excelencia

Describa y comunique la estrategia de la organizacin utilizando el mapa estratgico

Mapa estratgico

Comunique a la organizacin sobre los grandes cambios utilizando la agenda de cambio estratgico
Ejemplo de una compaa de seguros

DESDE
Aseguradora de Propsitos generales Transacciones

HACIA
Aseguradora especialista Relaciones

Vender productos

Vender soluciones

Ejemplo de una Universidad

DESDE
Tecnologa obsoleta Baja generacin de Recursos propios De un educacin De pregrado De tecnologas e ingenieras De una universidad No acreditada

HACIA
Tecnologa De punta
Alta generacin de Recursos propios A una educacin de pre y postgrado con nuevas carreras

A nuevas carreras de pregrado


A una universidad acreditada

Michael Porter y Michael Hammer coinciden en lo siguiente:


Sin procesos excelentes de direccin ejecutiva y operaciones, es imposible ejecutar la estrategia no importa lo visionaria que pudiera ser. A su vez, sin la visin y la gua de la estrategia, la excelencia operacional no es suficiente para alcanzar, y menos an sostener el xito. Esto significa que una organizacin debe contar con un sistema formal de ejecucin de la estrategia para incrementar las probabilidades de alcanzar el xito estratgico. Kaplan y Norton en 1996 realizaron una encuesta que revel que pocas organizaciones integraban sus sistemas y alineaban a sus empleados con la estrategia. No obstante, una encuesta realizada en el 2006 mostr que el 54% de los encuestados estaba utilizando ahora un proceso de gestin formal para ejecutar la estrategia. De ste total, el 75% tena un desempeo superior al de sus pares. Por el contrario, entre las organizaciones sin ese proceso formal de ejecucin, el 75% tena un desempeo promedio inferior o igual en el mejor de los casos, al de sus pares.

Promover el trabajo en equipo Equipo ejecutivo encargado de la ejecucin del plan estratgico
CEO
Equipo ejecutivo

Firmemente unido por su visin compartida de la estrategia

EQUIPO DE GESTIN ESTRATGICA

Alinear equipo de Liderazgo Consenso y Compromiso. Para ejecutar exitosamente el plan estratgico, es necesario que en el equipo de gestin estratgica exista compromiso y un acuerdo consensuado

La ejecucin del plan estratgico se construye sobre dos pilares fundamentales que soporta el liderazgo:

Logro de consenso Asegurar el compromiso


Las estrategias se resuelven con la inteligencia racional y a la gente se la dirige con la inteligencia emocional

Implementacin exitosa del plan estratgico

compromiso

consenso

DESIGNACIN DE LOS PARTICIPANTES DEL TALLER DE FORMULACIN DEL PLAN ESTRATGICO (ACTORES CLAVE) MIEMBROS DEL DIRECTORIO. CEO (lidera) DIRECTORIO DE DEPARTAMENTOS FUCIONALES Y UNIDADES DE APOYO SUPERVISORES
En el equipo de gestin (ejecucin) no intervienen los miembros del directorio.

CAPITULO 5 MISION Y METAS

149

MODELO DEL PROCESO DE ADMINISTRACIN ESTRATGICA

Misin y Metas
Anlisis Externo Oportunidades y Amenazas

Seleccin Estratgica FODA Estrategia a nivel funcional Estrategia a nivel de negocios Estrategia Global Estrategia a nivel corporativo

Anlisis Interno Fortalezas y Debilidades

Retroalimentacin, (Etapa de evaluacin)

IMPLEMENTACIN DEL PLAN ESTRATGICO UTILIZANDO EL BALANCED SCORECARD

ETAPA DE FORMULACIN DEL PLAN ESTRATGICO

Misin y Metas

Anlisis Externo Oportunidades y Amenazas

Seleccin Estratgica FODA

Anlisis Interno Fortalezas y Debilidades

151

MISIN

MISIN Y METAS

VISIN

VALORES FILOSFICOS
Elementos del componente misin y metas del modelo de Administracin estratgica

152

MISIN
Define

el negocio de la organizacin, es la razn de ser de la organizacin. Describe el propsito fundamental de la organizacin. Representa la propuesta de valor que se brinda al cliente.( o en el caso del sector pblico y organizaciones sin fines de lucro a los grupos de inters.
Responde a las siguientes preguntas: Qu es? (Tipo organizacin) Qu hace ? (Cules Necesidades del cliente se satisface) A quin satisface? (Grupo de clientes que atiende) Cmo lo satisface? (Mediante qu destrezas, habilidades distintivas)

153

MISIN
Debe ser un enunciado:

Claro: De fcil interpretacin Sencillo: para que todos la comprendan Corto, para que se pueda recordar fcilmente Compartido: Consensuado por las personas de la organizacin

154

PROPSITOS DE LA MISIN Es un indicador clave de cmo una organizacin visualiza las exigencias de su grupo de inters. Establece el contexto organizacional dentro del cual se realizarn las decisiones estratgicas. Todas las decisiones estratgicas surgen de la Misin.

155

La misin debe estar orientada al consumidor en vez de establecer una definicin orientada al producto.. Un producto o un servicio se convierten en un negocio cuando satisfacen una necesidad o un deseo sin la necesidad o el deseo no hay negocio.

156

LOS GRUPOS DE INTERES Y LA MISION


Luego de establecer la misin de la organizacin se consideran los diversos grupos de inters de la compaa. Los grupos de inters son individuos o grupos o bien sea dentro o fuera de la organizacin, que posean algn derecho sobre ellas. Sus intereses deben tenerse en PETICIONARIOS cuenta cuando se formula la exposicin de la misin. EXPOSICION DE LA PETICIONARIOS
INTERNOS Funcionarios Ejecutivos Junta Directiva Accionistas Empleados MISION Definicin del negocio Metas principales Principios filosficos EXTERNOS Clientes Proveedores Gobierno Competidores Comunidades Locales Pblico en General

FORMULACION DE ESTRATEGIAS Guiada por la exposicin de la Misin.

LA RELACION ENTRE LA MISIN, LOS GRUPOS DE INTERES Y LAS ESTRATEGIAS


157

EJEMPLOS DE MISIONES
JABONERA NACIONAL S.A. FABRICA DE ACEITES LA FAVORITA S.A. NUESTRA MISIN ESENCIAL ES LA DE PRODUCIR LOS MEJORES BIENES Y PROPORCIONAR LOS MEJORES SERVICIOS, LLEGANDO A CADA VEZ MS CLIENTES Y, A TRAVS DE ELLOS, A CADA VEZ MS CONSUMIDORES, AL MEJOR PRECIO POSIBLE, Y SUSTENTANDO NUESTRO ACCIONAR EN LA TICA EMPRESARIAL Y LA CONFIANZA EN NUESTROS COLABORADORES, A QUIENES CONSIDERAMOS EL EJE CENTRAL DE NUESTRO XITO. LA EFICIENCIA Y PRODUCTIVIDAD SON NUESTRAS ARMAS PARA SATISFACER A TODO AQUEL QUE REQUIERE DE NOSOTROS, QUE COMPRA UN PRODUCTO NUESTRO, O QUE SIMPLEMENTE, SE RELACIONA, DE CUALQUIER MANERA, CON NUESTRA ORGANIZACIN. SOMOS, PUES, LDERES POR SER LOS MEJORES. MISIN DE LA FABRICA LA UNIVERSAL ELABORAR Y COMERCIALIZAR PRODUCTOS ALIMENTICIOS DE CONSUMO MASIVO, SATISFACIENDO LAS NECESIDADES DE NUESTROS CONSUMIDORES CON CALIDAD, PRECIO Y SERVICIO, A TRAVS DEL MEJORAMIENTO CONTINUO EN EL ASPECTO TECNOLGICO Y HUMANO.
158

MISION DEL BANCO CONTINENTAL SOMOS UN BANCO PRIVADO, CON UN RECURSO HUMANO CAPAZ Y MOTIVADO, ORIENTADO AL SERVICIO Y COMPROMETIDO A TRAVS DE NUESTROS CLIENTES CON EL DESARROLLO DEL PAS, CON PRESENCIA EN TODOS LOS SEGMENTOS DEL MERCADO FINANCIERO Y CON NFACIS EN LOS NEGOCIOS MEDIANOS.

PACIFICTEL SER UNA EMPRESA ORIENTADA AL CLIENTE, EFICIENTE QUE RETRIBUYA A SUS ACCIONISTAS CON UN RECURSO HUMANO MOTIVADO CAPACITADO Y CAPAZ DE COMPARTIR LA VISIN. MISIN DE LA CRUZ ROJA INTERNACIONAL
SERVIR A LOS MS VULNERABLES
159

MISIN DEL BANCO DEL PACFICO

Contribuir al desarrollo del pas mediante la oferta de servicios financieros de calidad, el compromiso tico, la excelencia y el recurso humano

EJEMPLOS DE MISIN

Somos una empresa de servicios areos que satisface las necesidades del mercado nacional con servicios de alta calidad y puntualidad. Contamos con un equipo moderno y confiable; recurso humano competente, que generan altos estndares de seguridad; dentro de una gestin eficiente y rentable.

161

EJEMPLOS DE MISIN

FERRERO DEL ECUADOR es una empresa productora, exportadora y comercializadora de especialidades nicas de confitera para Amrica Latina, aplicamos una rigurosa poltica de frescura, que garantiza la fidelidad de los consumidores; contamos con un equipo humano comprometido y eficientes sistema de gestin que nos aseguran una privilegiada posicin competitiva.

162

MISIN DE LA ESPOL

FORMAR PROFESIONALES DE EXCELENCIA, LDERES, EMPRENDEDORES, CON SLIDOS VALORES MORALES Y TICOS QUE CONTRIBUYAN AL DESARROLLO DEL PAIS, PARA MEJORAR EN LO SOCIAL, ECONMICO, AMBIENTAL Y POLTICO. HACER INVESTIGACIN, TRANSFERENCIA DE TECNOLOGA Y EXTENSIN DE CALIDAD PARA SERVIR A LA SOCIEDAD. (2003)
163

INSTITUTO TECNOLGICO DE ESTUDIOS SUPERIORES DE MONTERREY

EL INSTITUTO TECNOLGICO DE ESTUDIOS SUPERIORES DE MONTERREY ES UN SISTEMA UNIVERSITARIO QUE TIENE COMO MISIN FORMAR PERSONAS COMPROMETIDAS CON EL DESARROLLO DE LA COMUNIDAD PARA MEJORARLA EN LO SOCIAL, EN LO ECONMICO Y EN LO POLTICO Y QUE SEAN COMPETITIVAS INTERNACIONALMENTE EN SU AREA DE CONOCIMIENTO. LA MISIN INCLUYE HACER INVESTIGACIN Y EXTENSIN RELEVANTES PARA EL DESARROLLO SOSTENIBLE DEL PAS
164

Avis Rent-a-car Nuestro negocio automviles. es el arrendamiento de

Nuestra misin es la satisfaccin total del cliente. Otis elevator Nuestra misin es proporcionar a cualquier cliente un medio para mover personas y cosas en cualquier direccin y en distancias cortas, con mayor confiabilidad que cualquier empresa similar en el mundo. American Red crossLa misin de American Red Cross es mejorar la calidad de la vida humana, incrementar la confianza en uno mismo y la preocupacin por los dems, as como ayudar a las personas a evitar las urgencias, prepararse 165 para

VISIN
Ser lder y buen referente de la Educacin Superior de Amrica Latina. Estar en los prximos aos entre las 25 mejores universidades de Amrica Latina.

MISIN
Formar profesionales de excelencia, lderes, emprendedores, con slidos valores morales y ticos que contribuyan al desarrollo del pas, para mejorarlo en lo social, econmico, ambiental y poltico. Hacer investigacin, transferencia de tecnologa y extensin de calidad para servir a la sociedad.
Estudiantes y egresados Sector Productivo Sociedad Sector Internacional

P. VINCULAC.

EXCELENCIA

P. ADMINIST.

P. ACADED.

P. DE INV..

Procesos de apoyo

CALIDAD

EL ROL DE LA MISIN EN LA UNIVERSIDAD

VISIN
Qu es la Visin de una organizacin?
Es el futuro deseado de la organizacin dentro de X aos

La Visin describe lo que la organizacin habr logrado en el futuro. Es decir, la visin establece lo que la organizacin aspira a ser.

La declaracin de la visin define el objetivo general de largo plazo que la organizacin desea alcanzar (de tres, cinco, diez, quince y hasta 30 aos).

La visin crea la imagen de destino de la organizacin. La estrategia define la lgica (el cmo) para alcanzar la visin. Por lo tanto, la visin debe ser una gua para la accin.

Con la visin, se determina llevar a la organizacin de un situacin actual a una Situacin situacin deseada : Deseada
Situacin Actual

Una visin bien elegida y una misin del negocio a largo plazo preparan a una organizacin para el futuro

UNA VISIN: MOTIVA EL CAMBIO PROVEE DIRECCIN GUA Y ENERGA

SIN UNA VISIN: INCERTIDUMBRE ANSIEDAD ( NO SABEMOS ADNDE VAMOS). BAJA MOTIVACIN

LA DECLARACIN DE LA VISION BSICAMENTE DEBE CONTENER TRES COMPONENTES ESENCIALES:

ESTABLECE UN OBJETIVO DESAFIANTE


DEFINICIN DE NICHO (ORIENTADA AL MERCADO) HORIZONTE DE TIEMPO

Ejemplo de visin de una compaa de transporte:


Para el ao 2015, estaremos entre las tres primeras compaas de transporte de productos y personas en el Ecuador Brinda una aspiracin clara y especfica

OBJETIVO DESAFIANTE: Estar entre las primeras tres compaas de transporte.


DEFINICIN DE NICHO: Transporte de productos y personas en el Ecuador. HORIZONTE DE TIEMPO: Para el ao 2015

Ejemplo de visin de una compaa aseguradora Estar dentro de las 25 mejores compaas aseguradoras especialistas dentro de cinco aos
OBJETIVO DESAFIANTE: Estar entre las 25 mejores compaas aseguradoras especialistas (la compaa se encuentra actualmente en el lugar 85) DEFINICIN DE NICHO: Una compaa especialista y no de propsitos generales como lo haba sido hasta entonces) HORIZONTE DE TIEMPO: cinco aos Ejemplo de visin de una divisin de la banca de internet del Wells Fargo Bank en 1997 Tener un milln de clientes on line para fines de la dcada OBJETIVO DESAFIANTE: nmero de clientes (un milln) DEFINICIN DE NICHO: Clientes de la banca on line HORIZONTE DE TIEMPO: para fines de la dcada (2000)

La Visin establece el horizonte de tiempo del plan estratgico y la brecha de valor que se debe cerrar en ese lapso de tiempo

NACIONAL DEFINICIN DE NICHO

LOCAL

Objetivo Desafiante HASTA

VISIN

REGIONAL O GLOBAL

(ALCANCE)

BRECHA DE VALOR

DESDE

HORIZONTE DE TIEMPO

TRES COMPONENTES ESENCIALES DE LA VISIN

La declaracin de la visin para una organizacin sin fines de lucro o gubernamental debera definir un objetivo desafiante relacionado con su misin

Por ejemplo en 1961 el presidente Kennedy estableci un ejemplo de visin de una organizacin gubernamental como la NASA
Poner un hombre en la luna y regresarlo a salvo a la tierra

antes que finalice la dcada


Adems de ser un objetivo desafiante, la visin describe un indicador clave de xito y un horizonte de tiempo especfico

La visin de la ESPOL para el perodo 2008-2012


Estar, en los prximos cinco aos, entre las 25 mejores

universidades de Amrica Latina


OBJETIVO DESAFIANTE: Estar en el 2012 entre las 25 mejores universidades (actualmente se encuentra el lugar 62) DEFINICIN DE NICHO: Amrica Latina HORIZONTE DE TIEMPO: cinco aos

REQUISITOS DE LA VISIN

QUE SEA COMPARTIDA CON PROPSITOS CLAROS QUE SEA RETADORA CONGRUENTE CON LA MISIN QUE SEA POSITIVA

EJEMPLOS DE VISIN
SER RECONOCIDOS COMO MODELO DE ORGANIZACIN EMPRESARIAL CAPAZ DE PROPORCIONAR EXPERIENCIAS DE GUSTO INIGUALABLES.

175

VISIN DEL BANCO CONTINENTAL EN EL AO 2002 NOS VEMOS POSICIONADOS COMO EL PRIMER BANCO EN CALIDAD Y TRANSPARENCIA, VIVIENDO UNA SLIDA CULTURA DE EXELENCIA EN EL SERVICIO, BASADA EN ESTDARES INTERNACIONALES DE CUMPLIMIENTO, Y CON UNA ORGANIZACIN FLEXIBLE, EFICIENTE Y MODERNA. NOS VEMOS BRINDANDO A NUESTROS CLIENTES LA MAYOR SATISFACCIN A SUS NECESIDADES FINANCIERAS, LOGRANDO SER SU PRINCIPAL BANCO A TRAVS DE PRODUCTOS Y SERVICIOS PERSONALIZADOS, FCILES DE USAR, Y AS SER UNO DE LOS BANCOS MS RENTABLES DEL PAS.

VISIN DE SONY EN LA DCADA DE LOS 50 LA META DE SONY ERA CONVERTIRSE EN LA COMPAA MS CONOCIDA POR CAMBIAR LA IMAGEN DE MALA CALIDAD QUE TENAN LOS PRODUCTOS JAPONESES A NIVEL MUNDIAL. SONY HIZO REALIDAD ESTA META AL DECIR: DE AQU A CINCO AOS, EL NOMBRE DE NUESTRA MARCA SER TAN CONOCIDA COMO CUALQUIER OTRA EN EL MUNDO Y SIGNIFICAR CALIDAD MADE IN JAPAN SIGNIFICAR ALGO BUENO, NO ALGO DE MALA CALIDAD.
176

VISION 2003 DE LA ESPOL


SER LDER Y REFERENTE DE LA EDUCACIN SUPERIOR DE AMRICA LATINA
McDonalds Corporation La visin de McDonalds es dominar la industria global de servicios de alimentos. El dominio global significa establecer el estndar de desempeo para la satisfaccin del cliente, al mismo tiempo que se incrementan la participacin de mercado y la lucratividad por medio de nuestras estrategias de conveniencia, valor y ejecucin. Microsoft Corporation Nuestra visin impulsa todo lo que hacemos: una computadora en cada escritorio y en cada hogar, que utilice el mejor software como instrumento que confiere poder. Compaq Computer Ser la principal proveedora de PCs y de 177 servidores para todo tipo de clientes.

FILOSOFIA CORPORATIVA
Plantea la manera como la organizacin intenta desarrollar sus
actividades, reflejando el reconocimiento de su responsabilidad social y tica. La filosofa corporativa incluye: principios, valores, aspiraciones, prioridades filosficas, fundamentales e ideales con los cuales se comprometen quienes toman las decisiones estratgicas. En otras palabras la filosofa corporativa constituye el marco moral y de valores de la empresa. Los valores son los principios colectivos que tienen las personas que conforman la organizacin. Los valores de una organizacin establecen la forma en que los administradores y empleados deben conducirse, cmo deben hacer negocios y el tipo de organizacin que deben construir a fin de ayudar a que la compaa logre su misin. Los valores se consideran la base de la cultura organizacional de una organizacin la cual comprende el conjunto de valores, normas y estndares que controlan la forma en que los empleados trabajan para alcanzar la misin y metas de la organizacin. Muchas organizaciones establecen un credo filosfico, el cual constituye la base para establecer su cultura corporativa. Si una organizacin desea establecer los valores, la forma de empezar es contestando las siguientes preguntas: Cmo deseamos conducir la organizacin Cmo deseamos tratar a los grupos de inters Qu es lo que valoramos

Los VALORES deben ser considerados como el cdigo de


tica de la organizacin, son los patrones de comportamiento de la organizacin. El xito verdadero no viene del proclamar valores, sino de ponerlos en prctica todos los das

VALORES Calidad Defensa del ambiente Equidad Honestidad Sentido de pertenencia Respeto Responsabilidad Sentido crtico Solidaridad Innovacin

Valores del Banco del Pacfico


El respeto a la persona humana La honestidad La excelencia en el servicio El mejoramiento continuo El trabajo en equipo La responsabilidad por los actos propios

EJEMPLOS DE VALORES

TRABAJO EN EQUIPO LEALTAD COMPROMISO INICIATIVA DESARROLLO HUMANO TICA PROFESIONAL

181

VALORES
1. SOMOS GENTE HONESTA Y ETICA 2. SERVIMOS A LOS CLIENTES COMO A NOSOTROS MISMOS 3. AMAMOS LO QUE HACEMOS 4. SIEMPRE PODEMOS MEJORAR LO QUE HACEMOS 5. VALORAMOS Y RESPETAMOS A LAS PERSONAS 6. VALORAMOS Y RESPETAMOS EL MEDIO AMBIENTE Y LA SOCIEDAD EN SU CONJUNTO.

Valores de Plastigama
NUESTROS CLIENTES
:

Todos nuestros Colaboradores buscan constantemente anticipar y satisfacer las necesidades cambiantes de nuestros clientes a travs de nuestros productos y servicios;Trabajando con estndares de clase mundial.

183

Nuestros Colaboradores

El respeto mutuo, es la base de las relaciones entre todos los Colaboradores de nuestras Empresas. Respetamos la individualidad y la integridad de cada uno. Promovemos el trabajo en equipo como la mejor forma de relacionarnos Desarrollamos un ambiente de trabajo que fomente la mxima sinergia entre nuestros colaboradores y la Empresa para el logro de nuestras metas.

184

Nuestros Colaboradores
Brindamos oportunidades para su desarrollo profesional, as como programas de capacitacin y de motivacin para la mejora de destrezas y para atraer y mantener a los mejores Proporcionamos condiciones laborables Sanas y Seguras La pasin y el entusiasmo son atributos esenciales de nuestra gente. Nuestros colaboradores son protagonistas en los esfuerzos del Grupo en pro del Desarrollo Sostenible.

185

DESARROLLO SOSTENIBLE: Consiste en la utilizacin racional de los recursos naturales de manera que, NO se perjudique a las generaciones venideras ! Acogindose a esto, AMANCO , define a Desarrollo Sostenible como: La estrategia empresarial Que busca trabajar de tal forma Que lo que se haga HOY, asegure que la Empresa va a existir en el FUTURO en forma EXITOSA ! Al hablar de Desarrollo Sostenible, se habla de:

186

Gestin Econmica:
Si no es rentable, no puede ser responsable

Gestin Social:
Operacin de la Empresa sobre pblicos interesados: Empleados: Salud, seguridad, etc... Contratistas: Responsabilidad con ellos

Clientes, Comunidades vecinas, Gobierno

187

Gestin Ambiental: Debemos producir sin destruir la base natural de la produccin, y Proveer productos a nuestros clientes, cuyo uso no tenga efectos negativos en el medio ambiente (el aire, suelo, flora, fauna y el hombre). Debe existir EQUILIBRIO entre ellas, por ello nuestro esfuerzo se orienta en la: Misin, Visin, Valores y Principios Empresariales establecidos por AMANCO.

188

NUESTRAS COMUNIDADES: Interactuamos de manera responsable y tica con nuestras comunidades en Amrica Latina. Trabajamos por mejorar la calidad de vida de las generaciones presentes y futuras. La sociedad nos ofrece oportunidades. Por ello dedicamos una parte de nuestros esfuerzos y talentos al mejoramiento de la sociedad. Nuestras Empresas promueven la responsabilidad social y ambiental en todas nuestras operaciones y entre todos aquellos con quienes realizamos negocios.

189

VALORES DE LA ESPOL 2003 Los valores que ms se practican en la espol son: Compromiso con la excelencia acadmica: La excelencia acadmica es una meta superior, permanente y cotidiana. Mstica de Trabajo: Trabajar y cumplir para que la Espol ample su prestigio. Responsabilidad: cumplir con calidad y a tiempo todas las tareas institucionales. Honestidad: Manejar los asuntos personales e institucionales con integridad y probidad. Imparcialidad: Independencia en las decisiones institucionales. Las relaciones con nuestros aliados estratgicos son entre pares y de colaboracin recproca, y tienen la finalidad la bsqueda de la verdad y el 190 desarrollo integral del Ecuador

CREDO DE JOHNSON & JOHNSON CREEMOS QUE NUESTRA PRIMERA RESPONSABILIDAD EST AL LADO DE LOS MDICOS ENFERMERAS Y PACIENTES, JUNTO A LAS MADRES, PADRES Y TODOS AQUELLOS QUE UTILIZAN NUESTROS PRODUCTOS Y SERVICIOS. TODO LO QUE HACEMOS PARA SATISFACER SUS NECESIDADES DEBE SER DE PTIMA CALIDAD. CONSTNTEMENTE DEBEMOS PROCURAR REDUCIR NUESTROS COSTOS CON EL FIN DE MANTENER PRECIOS RAZONABLES. LOS PEDIDOS DE LOS CLIENTES DEBEN ATENDERSE DE MANERA RPIDA Y PRECISA. NUESTROS PROVEEDORES Y DISTRIBUIDORES DEBEN TENER LA OPORTUNIDAD DE LOGRAR UNA UTILIDAD JUSTA. SOMOS RESPONSABLES DE NUESTROS EMPLEADOS, LOS HOMBRES Y MUJERES QUE TRABAJAN CON NOSOTROS EN TODO EL MUNDO. CADA UNO DE ELLOS SE DEBE CONSIDERAR COMO UN INDIVIDUO. DEBEMOS RESPETAR SU DIGNIDAD Y RECONOCER SUS MRITOS. DEBEN SENTIRSE SEGUROS EN SUS PUESTOS. LA REMUNERACIN DEBE SER JUSTA
191

Y ADECUADA; LAS CONDICIONES DE TRABAJO, CLARAS, ORDENADAS Y SEGURAS. LOS EMPLEADOS DEBEN TENER LA LIBERTAD PARA EXPRESAR SUS SUGERENCIAS Y RECLAMOS. SOMOS RESPONSABLES DE LAS COMUNIDADES EN LAS CUALES VIVIMOS Y TRABAJAMOS, AL IGUAL QUE DEL MUNDO ENTERO. DEBEMOS SER BUENOS CIUDADANOS; APOYAR LAS BUENAS OBRAS Y LAS DE CARIDAD Y ASUMIR EL PAGO JUSTO DE LOS IMPUESTOS. DEBEMOS ESTIMULAR LOS MEJORAMIENTOS CVICOS Y MEJORAR LA SALUD Y LA EDUCACIN. DEBEMOS MANTENER EN ORDEN LA PROPIEDAD DE LA CUAL TENEMOS EL PRIVILEGIO DE UTILIZAR, PROTEGIENDO EL MEDIO AMBIENTE Y LOS RECURSOS NATURALES
NUESTRA RESPONSABILIDAD FINAL EST AL LADO DE LOS ACCIONISTAS. LOS NEGOCIOS DEBEN GENERAR UNA JUSTA UTILIDAD. DEBEMOS EXPERIMENTAR NUEVAS IDEAS. LA EMPRESA DEBE DAR PRIORIDAD A LA INVESTIGACIN, DESARROLLAR PROGRAMAS INNOVADORES Y ASUMIR LOS ERRORES QUE SE COMETAN. LA COMPAA DEBE COMPRAR MAQUINARIA NUEVA, SUMINISTRAR NUEVAS INSTALACIONES Y LANZAR NUEVOS PRODUCTOS. LA ORGANIZACIN DEBE CREAR RESERVAS PARA POCAS DIFCILES. SI OPERAMOS DE ACUERDO CON ESTOS PRINCIPIOS, LOS ACCIONISTAS TENDRN UNA UTILIDAD JUSTA.
JOHNSON & JOHNSON 192

FILOSOFA PRONACA PRONACA existe para alimentar bien generando desarrollo en el sector agropecuario Estos son nuestros principios claros, con los que nos relacionamos con los diferentes grupos de inters: Consumidores La primera responsabilidad de PRONACA es proveer productos innovadores, saludables y de calidad que alimenten bien a sus consumidores y contribuyan al bienestar y satisfaccin de sus familias Comunidades PRONACA en consonancia con su responsabilidad corporativa, acta como un buen ciudadano, que siempre busca las mejores relaciones con las comunidades. Comparte su experiencia y conocimiento para contribuir al desarrollo y mejoramiento de la educacin. Alienta el civismo y paga los impuestos que le corresponden. Es respetuosa y solidaria con las personas y con el cuidado del equilibrio ambiental. Proveedores PRONACA cree y practica el respeto a sus proveedores, a quienes les ofrece un beneficio en cada negociacin, dentro de un marco de comportamiento tico. Promueve el cumplimiento de la ley y una conducta social responsable.

Colaboradores PRONACA lidera a sus colaboradores con el ejemplo, en forma competente, justa y tica. Tiene un compromiso solidario y respetuoso con el bienestar de cada uno de ellos y no tolera la deshonestidad. Reconoce el talento y ofrece una remuneracin equitativa. Promueve el trabajo en equipo y la delegacin con responsabilidad en condiciones laborales de limpieza, orden y seguridad. Ofrece igualdad de oportunidades de empleo, desarrollo y promocin a todos quienes estn calificados para ello. Motiva y acoge sugerencias y recomendaciones de sus colaboradores para el bien de la compaa.
Clientes PRONACA trabaja junto a sus clientes ofreciendo siempre productos de calidad. Innova sus procesos y productos para liderar los mercados en los cuales est presente. Atiende los pedidos de sus clientes con un servicio rpido y prolijo.

Socios PRONACA acta responsablemente con sus socios. Emprende negocios y crea productos innovadores; impulsa la investigacin continua; busca ideas creativas para futuros desarrollos a fin de redituar sus 193 inversiones.

LAS CINCO TAREAS BSICAS DE LA ADMINISTRACIN ESTRATGICA


La estrategia de la organizacin es el Plan de Accin que tiene la administracin para conducir a la organizacin a un mejor desempeo (competir con xito, satisfacer a los clientes, etc.). Este plan de accin se basa en el anlisis FODA que se ver en el prximo captulo. El proceso de creacin e implementacin del Plan estratgico se compones de cinco tareas administrativas correlacionadas: 1) Desarrollar una visin estratgica de lo que ser la situacin de la organizacin en el futuro y hacia donde se dirige la organizacin. 2) Determinar objetivos, es decir, convertir la visin estratgica es resultados especficos del desempeo que 194 deber lograr la compaa.

3)Crear una estrategia, con el fin de lograr los resultados deseados. 4)Implementar y ejecutar el plan estratgico de una manera eficiente y efectiva. 5)Evaluar el plan estratgico y efectuar los ajustes correctivos.

195

La misin, visin y valores establecen las pautas fundamentales para formular y ejecutar el plan estratgico
VISIN

MISIN

VALORES

LAS CINCO TAREAS DE LA ADMINISTRACIN ESTRATGICA


Evaluar el desempeo, Supervisar los Nuevos Desarrollos e Iniciar ajustes correctivos

Desarrollar Una visin estratgica y la misin del negocio

Determinar objetivos

Crear una Implementar y Estrategia para Ejecutar la el logro de los estrategia objetivos

Revisar segn Sea necesario

Revisar segn Sea necesario

Mejorar Cambiar segn Sea necesario

Mejorar Cambiar segn Sea necesario

Reiniciar las Tareas 1,2,3 o 4 segn sea necesario

197

Futuro
VISIN ASUNTOS ESTRATGICOS OBJETIVOS

beneficios amplitud

Cmo?

FODA

Qu? cunto? cundo?

Presente

ESTRATEGIA PLAN ESTRATGICO

MISIN

VALORES FILOSFICOS

Pasado
PROCESO PARA DESARROLLAR LA ESTRATEGIA Tiempo
198

beneficios amplitud

La visin estratgica establece el posicionamiento de la empresa en el futuro. En el caso que la misin de la empresa no solo establezca una definicin clara del negocio actual sino que tambin indique hacia dnde se dirige en los prximos aos, conlleva a que los conceptos de misin y visin estratgica se fusionen

Futuro
Presente MISIN

VISIN
La misin es til para definir el negocio en el cual se encuentra la compaa y la necesidades de los clientes a los que trata de servir. Pero el simple hecho de establecer con claridad lo que est haciendo el da de hoy, no dice nada del futuro de la compaa, ni incorpora un sentido de cambio necesario y de una direccin a largo plazo.

Pasado

PROCESO PARA DESARROLLAR LA ESTRATEGIA

Tiempo
199

Proceso de Planeacin Estratgica


beneficios amplitud

VISIN Futuro
Presente MISIN

Pasado

El desarrollo de una visin estratgica del futuro es un requisito previo para un liderazgo estratgico efectivo. Un administrador no puede tener xito como lder de una organizacin o como creador de una estrategia sin haber llegado primero a algunas conclusiones sensatamente razonadas acerca de hacia dnde necesita dirigirse la empresa.

PROCESO PARA DESARROLLAR LA ESTRATEGIA

Tiempo
200

Proceso de Planeacin Estratgica


beneficios amplitud

VISIN

objetivos
Futuro
Presente MISIN

Pasado

El propsito del establecimiento de objetivos es convertir los lineamientos administrativos de la visin estratgica y de la misin estratgica del negocio en indicadores de desempeo especficos, algo por medio de lo cual se pueda evaluar el progreso de la organizacin. resultados sobresalientes dependen de objetivos sobresalientes

PROCESO PARA DESARROLLAR LA ESTRATEGIA

Tiempo
201

Proceso de Planeacin Estratgica


beneficios amplitud

VISIN

objetivos
Futuro
Presente MISIN

Pasado

Desde una perspectiva global de la compaa, se requieren dos tipos muy diferentes de criterios de desempeo: los que se relacionan con el desempeo financiero y los que se relacionan con el desempeo estratgico. El logro de resultados financieros aceptables es decisivo sin ellos peligra la aspiracin de una compaa al logro de su visin, as como su bienestar a largo plazo y su supervivencia.

PROCESO PARA DESARROLLAR LA ESTRATEGIA

Tiempo
202

Proceso de Planeacin Estratgica


beneficios amplitud

VISIN

objetivos
Futuro
Presente MISIN

Tambin se debe prestar atencin al bienestar estratgico de una compaa, a su competitividad y su posicin de negocios general a largo plazo.

Los objetivos financieros


son los resultados tales como aumento de las ganancias, una utilidad aceptable sobre la inversin, un buen flujo de efectivo o crdito comercial.

Pasado

PROCESO PARA DESARROLLAR LA ESTRATEGIA

Tiempo
203

Proceso de Planeacin Estratgica


beneficios amplitud

Los objetivos estratgicos dirigen

VISIN

objetivos
Futuro
Presente MISIN

Pasado

sus esfuerzos hacia resultados tales como incremento de la participacin de mercado, situarse a la delantera de los competidores clave en la calidad del producto, el servicio al cliente o a la innovacin, lograr costos generales ms bajos que los rivales, incrementar la reputacin de la compaa con los clientes, ejercer un liderazgo tecnolgico, lograr una ventaja competitiva sustentable. los objetivos estratgicos pretenden que los administradores no solo presenten un buen desempeo financiero, sino que tambin mejoren las fortalezas competitivas de la organizacin y los prospectos de negocios a largo plazo.

PROCESO PARA DESARROLLAR LA ESTRATEGIA

Tiempo
204

Proceso de Planeacin Estratgica


beneficios amplitud

VISIN Una compaa muy rara objetivos vez prospera debido a acciones repetidas de la Futuro administracin que alientan un mejor desempeo a corto Presente plazo que a largo plazo. MISIN
PROCESO PARA DESARROLLAR LA ESTRATEGIA Tiempo
205

Pasado

Proceso de Planeacin Estratgica

beneficios amplitud

VISIN Futuro

Estrategia
Presente MISIN

Pasado

Cuando no existe una estrategia corporativa, los administradores no cuentan con un marco de referencia para que las diferentes decisiones sean tomadas de manera coherente tanto a nivel corporativo como a nivel de los departamentos funcionales. Los objetivos son los fines y la estrategia es el medio para lograrlos.
Tiempo
206

PROCESO PARA DESARROLLAR LA ESTRATEGIA

Proceso de Planeacin Estratgica

beneficios amplitud

VISIN Futuro

Estrategia
Presente MISIN

Pasado

Las estrategias de la compaa conciernen al como: cmo lograr el crecimiento del negocio, cmo satisfacer a los clientes, cmo superar a la competencia de los rivales, cmo responder a las condiciones cambiantes del mercado, cmo administrar cada parte funcional del negocio para lograr los objetivos estratgicos y financieros de la organizacin

PROCESO PARA DESARROLLAR LA ESTRATEGIA

Tiempo
207

CAPTULO 6
EL AMBIENTE EXTERNO

208

MODELO DEL PROCESO DE ADMINISTRACIN ESTRATGICA


Misin y Metas

Anlisis Externo Oportunidades y Amenazas

SeleccinEstratgica FODA Estrategia a nivel funcional Estrategia a nivel de negocios Estrategia Global Estrategia a nivel corporativo

Anlisis Interno Fortalezas y Debilidades

Retroalimentacin, (Etapa de evaluacin)

IMPLEMENTACIN DEL PLAN ESTRATGICO UTILIZANDO EL BALANCED SCORECARD

EL AMBIENTE EXTERNO DE LA ORGANIZACIN Por lo general, las organizaciones fracasan cuando su estrategia ya no se adecua al ambiente en el que operan. Por lo tanto, las organizaciones deben comprender las fuerzas que manejan la competencia en la industria donde operan. El anlisis del ambiente es el segundo paso para el desarrollo de un plan estratgico. El medio ambiente se puede dividir en varios niveles dependiendo del grado de control que se pueda tener sobre l as como la complejidad de las variables existentes El principal tema de ste captulo es que para que una empresa tenga xito debe, bien sea, ajustar su estrategia al ambiente industrial donde opera o estar en capacidad de reformarlo para lograr su ventaja mediante una estrategia 210 escogida. Por lo general, las empresas fracasan cuando su

Reformar el ambiente mediante la seleccin de una estrategia

El xito competitivo requiere

Creacin de un nuevo ambiente donde ste se ajuste a la estrategia

Ajustarse al ambiente existente

CONDICIONES PARA EL LOGRO DEL XITO COMPETITIVO

211

TIPOS DE VARIABLES Controlables: Son aquellos factores sobre los cuales la empresa puede influir.

Incontrolables: Son factores a los cules estn supeditadas las acciones de la empresa y que muy difcilmente va a poder influenciar.

212

Para analizar el medio ambiente externo, se lo divide en tres niveles:


MACRO-AMBIENTE

INDUSTRIA

MERCADO

ORGANIZACIN

213

ASPECTOS SOCIOCULTURALES POLITICO Y LEGAL

MACRO AMBIENTE DE LA EMPRESA


RECURSOS HUMANOS

INDUSTRIA
GOBIERNO

MERCADO

ORGANIZACIN

ECONOMIA

SECTOR INDUSTRIAL ASPECTO INTERNACIONAL

TECNOLOGIA
DEMOGRAFICO

MACRO Y MICRO AMBIENTE DE LA ORGANIZACIN

214

ANLISIS EXTERNO
NIVEL DEL ENTORNO
MACRO AMBIENTE

OBJETIVO DEL ANLISIS


PREVER EL FUTURO

HERRAMIENTAS
ESCENARIOS

SECTOR INDUSTRIAL

ENTENDER LA 5 FUERZAS DE PORTER. ESTRUCTRA DEL SECTOR ESTRUCTURA INDUSTRIAL COMPETITIVA GRUPOS ESTRATGICOS. CICLO DE VIDA INDUSTRIAL.
SELECCIN DE LA ESTRATEGIA A NIVEL DE NEGOCIOS. ESTUDIO DE MERCADO

MERCADO

215

ANALISIS DE LA INDUSTRIA: Una industria se define como un grupo de compaas de productos o servicios que son sustitutos cercanos entre s. Los sustitutos cercanos son productos o servicios que satisfacen las mismas necesidades bsicas del consumidor

El anlisis industrial es conocido tambin como el anlisis estructural de la industria y es el soporte fundamental para formular la estrategia competitiva El anlisis estructural se aplica igualmente a empresas industriales o de servicios. El anlisis estructural tambin se aplica al diagnstico de la competencia industrial en cualquier 216 pas o en el mercado internacional.

EJEMPLOS DE INDUSTRIA

INDUSTRIA DE LAS BEBIDAS REFRESCANTES

JUGOS
Bebidas gaseosas

HIDRATANTES
INDUSTRIA DE LAS COMIDAS RPIDAS

AGUA PIZZA
HAMBUR GUESAS

INDUSTRIA DE PRODUCTOS
YOGURT

POLLOS

INDUSTRIA DE SERVICIOS

217

Industria y sector Se debe distinguir el concepto de industria y sector. Un sector es un grupo de industrias muy relacionadas. Industria y segmentos de mercado Los segmentos de mercado son diversos grupos de clientes de un mercado que se pueden diferenciar entre s con base en sus diferentes atributos y demandas especficas. Por ejemplo, el sector de las computadoras abarca varias industrias relacionadas, en la industria de las computadoras personales hay diferentes segmentos de mercado, como se presenta en la siguiente figura:

Sector de la computacin: Industrias y segmentos


Sector de computacin

Industria de componentes de computacin

Industria de herramientas de computacin Abastece insumos

Industria de los programas de computacin

Ofrece complementos

Industria de discos duros

Industria de computadoras centrales

Industria de semiconductores

Industria de computadoras personales

Segmento del mercado de PC porttiles

Industria de mdems

Industria de computadoras porttiles

Segmento del mercado de PC de escritorio

Segmento del mercado de servidores

Sector de la computacin: Industrias y segmentos


Sector camaronero ecuatoriano

Industria de laboratorios de larvas


Abastece insumos

Industria de fincas camaroneras

Industria de las empacadoras


Ofrece complementos

Segmento del mercado USA

Segmento del mercado Europa

Segmento del mercado Asia

LAS CINCO FUERZAS DE PORTER El estado de competencia de una industria depende de cinco fuerzas competitivas bsicas, la accin conjunta de estas fuerzas, determinan la intensidad de la competencia as como su rentabilidad. Si la accin conjunta de estas fuerzas es alta, la rentabilidad baja; si es dbil su rentabilidad aumenta. La clave para la formulacin de la estrategia, es hacer un anlisis profundo de la interaccin entre ellas. Cada una de estas cinco fuerzas pueden generar oportunidades o amenazas competitivas para la organizacin durante la interaccin con el medio ambiente. La meta de una estrategia competitiva para una organizacin en una industria est en encontrar una posicin en la industria donde la organizacin se pueda defender de estas fuerzas e igualmente pueda utilizarla en 221 su favor.

MODELO DE LAS CINCO FUERZAS DE PORTER


AMENAZA DE COMPETIDORES POTENCIALES

INDUSTRIA X
RIVALIDAD PODER DE NEGOCIACIN DE LOS PROVEEDORES

PODER DE NEGOCIACIN DE LOS CONSUMIDORES

PRODUCTOS SUSTITUTOS

222

ASPECTOS SOCIOCULTURALES

MACRO AMBIENTE DE LA EMPRESA


RECURSOS HUMANOS

POLITICO Y LEGAL
GOBIERNO

COMPETIDORES POTENCIALES

MICRO AMBIENTE DE LA EMPRESA

PROVEEDORES

RIVALIDAD

COMPRADORES

SUSTITUTOS
ECONOMIA

SECTOR INDUSTRIAL

TECNOLOGIA

DEMOGRAFICO

ASPECTO INTERNACIONAL

223

COMPETIDORES POTENCIALES Los competidores potenciales, son compaas que en el momento no participan en una industria pero tienen la capacidad de hacerlo si se deciden.. Las compaas establecidas tratan de hacer desistir a los competidores potenciales de su ingreso; puesto que cuanto mayor sea la cantidad de empresas que ingresen en una industria, ms difcil ser para ellos mantener su participacin en el mercado y generar utilidades.
225

La solidez de la fuerza competitiva de potenciales rivales depende en forma considerable de la dificultad de las barreras impuesta al ingreso. El concepto de barreras de ingreso implica que existen costos significativos para entrar en una industria. Cuanto mayores sean los costos por ingresar, mayores sern las barreras de ingresos para los competidores potenciales. Hay siete fuentes importantes DE BARRERAS DE INGRESO ests son: 1.Economas de Escala, se refiere a la reduccin de costos unitarios en un producto. 2.Diferenciacin del producto, quiere decir que las empresas establecidas tiene identificacin de marcas y lealtad entre los clientes que puede ser por publicidad en el pasado, servicio al cliente, etc. 226

3. Requerimiento de capital, la necesidad de invertir grandes recursos financieros para competir crea una barrera de ingreso. 4.Acceso a canales de distribucin las compaas establecidas ya tienen copados los canales de distribucin, as como tambin existen costos que tienen que hacer el comprador al cambiar de un proveedor a otro. 5.Desventajas independiente de escala, las empresas establecidas pueden tener ventajas de costos no igualable por los competidores de nuevo ingreso independiente de las economas de escala: La tecnologa patentada del producto.

Accesos favorables a materias primas


Ubicacin favorable Subsidios del gobierno Curva de experiencias y aprendizaje 6. Poltica de Gobierno 7. Represalia Esperada
227

LA INTENSIDAD DE RIVALIDAD ENTRE COMPETIDORES EXISTENTES

La rivalidad es intensa cuando: Gran nmero de competidores igualmente equilibrados, en cuanto a tamaos y recursos percibidos. Crecimiento lento de la industria. Altos costos fijos o de almacenaje. Falta de diferenciacin.

Incremento en capacidad de produccin.


Costos estratgicos elevados (calidad, I&D, 228 promocin)

Altas barreras de salida

Los Activos especializados


costos fijos de salida

Las interrelaciones estratgicas (cuando se tiene un negocio corporativo)


Barreras emocionales Restricciones gubernamentales sociales y
229

PRESION DESDE PRODUCTOS SUSTITUTOS

Todas las empresas en un sector industrial estn compitiendo en un sentido general, con empresas que producen artculos sustitutos Los sustitutos limitan las utilidades potenciales de una industria por poner un tope de precio, lo que ocasiona que la industria no pueda obtener las utilidades deseadas. Entre ms atractivo es la relacin precio/desempeo de los sustitutos, mas deprimidas se ven las utilidades de la industria. Para identificar sustitutos basta con buscar productos alternativos que puedan tener un uso similar a los de los productos de la industria.
230

EL PODER DE NEGOCIACIN DE LOS COMPRADORES Los compradores son una amenaza cuando obligan a bajar los precios o cuando demandan mayor calidad y mejor servicio pues incrementan los costos operativos. Los compradores dbiles dan la oportunidad de aumentar precios y obtener mayores rendimientos.

Los compradores son poderosos cuando: Cuando los proveedores se componen de muchas firmas pequeas y son pocos los compradores y de poca magnitud. Cuando adquieren grandes cantidades.
Cuando compran una parte importante de la produccin de la industria proveedora.

Cuando pueden adquirir el insumo con varios proveedores a la vez


Cuando representan una real amenaza de integracin 231 hacia atrs.

PODER DE NEGOCIACION DE LOS PROVEEDORES Los proveedores son una amenaza cuando estn en capacidad de imponer el precio que una empresa debe pagar por el insumo o de reducir la calidad de los bienes suministrados. Los proveedores dbiles proporcionan a la empresa la oportunidad de hacer bajar los precios y exigir mayor calidad. LOS PROVEEDORES SON PODEROSOS CUANDO: El producto tiene pocos sustitutos y es importante para la empresa. La empresa no es cliente importante. Los productos que venden estn diferenciados. Representan una real amenaza de integracin hacia delante.
232

CINCO FUERZAS DE PORTER


6 5 4 3 2 1 0
233

Sustitutos Competidores Potenciales

Proveedores Compradores

Rivalidad

ESTRUCTURA COMPETITIVA

La estructura competitiva se refiere a la distribucin en cantidad y magnitud de las compaas en una industria particular. Las diferentes estructuras competitivas tienen diversas implicaciones para la rivalidad. Las estructuras varan de industrias fragmentadas a consolidadas. Una industria fragmentada contiene gran cantidad de empresas medianas o pequeas, pero ninguna est en posicin de dominar la industria. Una industria consolidada es dominada por una pequea cantidad de grandes firmas (oligopolio) o, en casos extremos, por una sola organizacin 234 (monopolio)

FRAGMENTADAS
MUCHAS FIRMAS NINGUNA FIRMA DOMINANTE

OLIGOPOLIO
UNAS CUANTAS FIRMAS DOMINIO COMPARTIDO

MONOPOLIO
UNA FIRMA O UNA DOMINANTE

EL ESPECTRO DE LAS ESTRUCTURAS INDUSTRIALES


235

GRUPOS ESTRATGICOS Una industria est formada por varias empresas que no necesariamente compiten entre s, esto es debido a que existen dentro de la industria diferentes grupos estratgicos. Se da el nombre de grupo estratgico a un grupo de empresas que compiten con estrategias similares. Los competidores inmediatos de una compaa son aquellos que se encuentran en su grupo estratgico. Los gerentes deben evaluar si su firma estara en mejores condiciones de competir en un grupo estratgico diferente. El concepto de grupos estratgicos, tiene dos implicaciones: Los competidores con estrategias similares son los que compiten entre s. Cada grupo estratgico puede mantener una posicin 236 diferente ante las 5 fuerzas competitivas.

Estructura Competitiva
Industria Oligoplica (GRUPO ESTRATGICO)
GRUPO ESTRATGICO

La Ganga

237

MODELO DEL CICLO DE VIDA INDUSTRIAL


Al igual que los productos y las empresas, los sectores industriales tienen un ciclo de vida, a este se le conoce como el ciclo de vida industrial. Se puede identificar cinco etapas de evolucin de una industria, cada etapa ofrece una situacin diferente para las empresas competidoras, de ah la importancia de identificar la etapa por la cual se est atravesando. Las industrias pueden caer en las siguientes categoras dependiendo de su nivel de desarrollo: Industrias embrionarias

Crecimiento industrial
Recesin industrial Madurez

Industria en decadencia

238

EL MERCADO SE SATURA GUERRA DEPRECIOS

AUMENTAN LAS BARRERAS DE INGRESO Y DISMINUYE LA AMENAZA DE COMPETIDORES POTENCIALES

DEMANDA

SE INTENSIFICA LA RIVALIDAD

SE INTENSIFICA LA RIVALIDAD

BAJA RIVALIDAD

EMBRIONARIA CRECIMIENTO

RECESION

MADUREZ

DECADENCIA

TIEMPO
ETAPAS DEL CICLO DE VIDA INDUSTRIAL
239

GLOBALIZACION Y LA ESTRUCTURA DE LA INDUSTRIA La disminucin de las barreras para el comercio internacional y el desarrollo tecnolgico han sido las principales razones por las cuales se ha dado la globalizacin de mercados y de la produccin . Las consecuencias de ste fenmeno en el mbito empresarial han sido: Los competidores actuales y potenciales no se reducen al mercado domstico

Los mercados nacionales que alguna vez fueron considerados oligopolios, dominados por pocas firmas, se han transformado en industrias globales fragmentadas
Ha habido un claro aumento en la tasa de innovacin, por lo mismo a las empresas le es ms difcil mantener su ventaja competitiva. 240

ANALISIS DEL MACROAMBIENTE


El macro ambiente se refiere a todas las variables externas al sector industrial y esta compuesto por:

MACRO AMBIENTE
ASPECTOS SOCIOCULTURALES
POLITICO Y LEGAL

FENMENOS BIOLGICOS FENMENOS NATURALES

INDUSTRIA MERCADO

GOBIERNO

ORGANIZACIN

RECURSO S HUMANOS SECTOR INDUSTRIAL

ECONOMIA ASPECTO INTERNACIONAL

TECNOLOGIA
DEMOGRAFICO 241

MACRO Y MICRO AMBIENTE DE LA ORGANIZACIN

ANALISIS DEL MACROAMBIENTE

El macro ambiente se refiere a todas las variables externas al sector industrial y esta compuesto por:
Macroambiente econmico

Los cuatro indicadores macroeconmicos son: tasa de crecimiento de la economa, tasas de inters, el tipo de cambio y las tasas de inflacin
Ambiente tecnolgico

Los cambios tecnolgicos pueden ser una amenaza si hacen que un producto sea obsoleto de la noche a la maana. Tambin puede ser una oportunidad al generar un sin nmero de nuevas posibilidades para un producto. Puede representar una barrera de entrada. Cules son los niveles de tecnologa? En gestacin En introduccin En expansin (Compac Disk) 242 Tecnologa en obsolescencia (Disco de Acetatos,

Cules son las tendencias tecnolgicas? Informtica Telecomunicaciones Biotecnologa. Ambiente poltico y legal:

Crisis polticas, relaciones con el gobierno, leyes existentes y cambios de las mismas. Regulaciones gubernamentales, control de pre-cios, estmulos fiscales, fomento a la exportacin, sucesin de poderes, planes 243 oficiales de desarrollo.

Cules son las tendencias polticas y legales? Ejemplo: Tendencia a la regulacin legal del Medio Ambiente (embargo atunero, aranceles al sector camaronero). Disminucin de barreras para Comercio Internacional (TLC) Ambiente demogrfico: Tendencias poblacionales, diversidad. Ambiente Social: Preferencias del consumidor, conciencia hacia el bienestar personal, hbitos, costumbres, cultura, cambios de estilo de vida, tiempo libre. Cules son las megatendencias sociales? Ejemplo: Bebida de bajas caloras Impacto de las campaas para no fumar Impacto en el consumo de azcar al utilizar edulcorantes artificiales. 244

CONSTRUCCIN DE ESCENARIOS PARA EL DESARROLLO DE LA VISIN DE LA INDUSTRIA, EL MERCADO Y EL MACROAMBIENTE EN LA CONSTRUCCIN DE ESCENARIOS SE DESCRIBEN LAS CAUSAS, SUPUESTOS Y CONSECUENCIAS ASOCIADAS AL MISMO, BASADOS EN LAS SIGUIENTES PREGUNTAS: QUINES SERN SUS CLIENTES EN EL FUTURO? CMO SE SEGMENTAR EL MERCADO? COMO SE PUEDE MICROSEGMENTAR EL MERCADO? CUL SERA EL ENTORNO FUTURO QUE ENFRENTARN ESTOS CLIENTES?

CULES SERN LOS REQUERIMIENTOS FUNDAMENTALES DE ESTOS CLIENTE?


QU GAMA DE PRODUCTOS SERA NECESARIO QUE 245 USTED PROPORCIONARA? ACTUALES? NUEVOS?

QU SERVICIOS DE APOYO DEBERA PRESTAR? ACTUALES? NUEVOS? QU CANAL (ES) USAR PARA COMERCIAR CON SUS FUTUROS CLIENTES? ACTUALES NUEVOS? QU CANALES UTILIZAR PARA COMUNICARSE CON LOS CLIENTES DE CADA SEGMENTO? QUINES SERN SUS COMPETIDORES? (IDENTIFIQUE LOS MEJORES, ACTUALES Y NUEVOS) QU CAPACIDADES NECESITARN LOS COMPETIDORES PARA CONVERTIRSE EN EL LDER? QU COMPETIDOR SE ENCUENTRA AHORA MEJOR PREPARADO PARA SATISFACER LOS REQUERIMIENTOS DE LOS FUTUROS CLIENTES? CUL SER SU VENTAJA COMPETITIVA? QU HABILIDADES LO HARN A USTED NICO? QU TAN BIEN SE DESEMPEAR SU ORGANIZACIN EN CADA UNO DE LOS ESCENARIOS, TOMANDO EN 246 CUENTA SUS CAPACIDADES ACTUALES?

ESCENARIOS ECUADOR 2001


PRODUCTO INTERNO BRUTO (Millones de dlares))

20000

19.800

19.200 18.000

15000 13.769 10000 1998 1999 2000 13.763

2001

2002

CRECIMIENTO DEL PIB (%)


0,06 0,04 0,02 0,00 -0,02 -0,04 -0,06 -0,08 5,00%

2,00% 1,00%
1999 2000 2001

-7,00%

247

ESCENARIOS ECUADOR 2001


TASAS DE INTERS ACTIVAS (%)
18,00% 17,50% 17,00% 16,50% 16,00% 15,50% 15,00% 14,50% mar-99 DIC.-00 DIC.-01 15,50% 15,50% 15,90% 17,50%

TASAS DE INTERS PASIVAS (%)


0,1 9,40% 9,50%

0,08 7,20% 7,20% 0,06 DIC.-99 DIC.-00 DIC.-01

248

ESCENARIOS ECUADOR 2001


INFLACIN ANUAL (% )
100,00% 80,00% 60,00% 40,00% 20,00% 0,00% 91,00% 65,00%

30,00% 18%

1999

2000

2001

AMENAZAS
Plan Colombia Cada del precio del petrleo Sin acuerdo con el FMI Crisis internacional Ms impuestos Debilidad de la banca

OPORTUNIDADES
Construccin del nuevo oleoducto Entrada de bancos internacionales Renegociacin de la deuda externa Avance de las reformas estructurales. Efectos de estabilizacin
249

La creacin de una estrategia es un ejercicio basado en el anlisis. Las acciones que respaldan la estrategia surgen de un anlisis sensato del ambiente externo y de la situacin interna de la compaa. Las dos condiciones ms importantes son: 1) Las condiciones de la industria y competitivas( que son la esencia del anlisis externo de una compaa de un solo negocio).

250

2) Las capacidades competitivas, las fortalezas y debilidades internas y la posicin de mercado de una compaa. Sin una comprensin perceptiva de los aspectos estratgicos del macroambiente y el microambiente de una compaa, resulta difcil que los administradores elijan un plan estratgico que se ajuste a la industria y pueda logar una ventaja competitiva.

251

CAPITULO 7
ANLISIS INTERNO

VENTAJA COMPETITIVA: RECURSOS, CAPACIDADES Y HABILIDADES DE LA EMPRESA

252

MODELO DEL PROCESO DE ADMINISTRACIN ESTRATGICA


Misin y Metas Anlisis Externo Oportunidades y Amenazas

Seleccin Estratgica FODA Estrategia a nivel funcional Estrategia a nivel de negocios Estrategia Global Estrategia a nivel corporativo

Retroalimentacin, (Etapa de evaluacin)

Anlisis Interno Fortalezas y Debilidades

IMPLEMENTACIN DEL PLAN ESTRATGICO UTILIZANDO EL BALANCED SCORECARD

El anlisis interno examina el desempeo y las capacidades de una organizacin. Una herramienta ampliamente usada es el anlisis de la cadena de valor que tambin fue introducida `por Michael Porter. Previo a su su anlisis, es necesario revisar ciertos conceptos.

Qu es Estrategia Competitiva ?
Es la bsqueda consciente de un plan de accin que permita a una organizacin posicionarse en la industria de manera tal que obtenga una ventaja competitiva sostenible que le permita alcanzar un retorno
Michael Porter.
254

VENTAJA COMPETITIVA

Las empresas que sobresalen en una industria generalmente lo hacen porque tienen una ventaja competitiva sobre el resto de la industria, se dice que una empresa posee una ventaja competitiva cuando su ndice de utilidad es mejor que el promedio de las empresas en la industria.

255

VENTAJA COMPETITIVA: BAJO COSTO Y DIFERENCIACIN

El determinante fundamental del ndice de utilidad de una compaa es el margen de utilidad bruta (MUB), que es igual a la diferencia entre los ingresos totales (IT) y los costos totales (CT), dividida para los costos totales. MUB= (IT - CT) /CT

256

EN BASE A ESTOS CONCEPTOS, MICHAEL PORTER SE HA REFERIDO AL BAJO COSTO Y A LA DIFERENCIACION COMO ESTRATEGIAS GENRICAS A NIVEL DE NEGOCIOS. ES DECIR, LAS ESTRATEGIAS REPRESENTAN LAS DOS MANERAS FUNDAMENTALES DE INTENTAR OBTENER UNA VENTAJA COMPETITIVA EN UNA INDUSTRIA
257

BLOQUES GENRICOS DE FORMACIN DE VENTAJA COMPETITIVA EFICIENCIA CALIDAD INNOVACIN CAPACIDAD PARA SATISFACER AL CLIENTE

258

Todos los bloques se encuentran muy interrelacionados. Estos factores son genricos en el sentido que representan cuatro formas bsicas de reduccin de costos y de logro de diferenciacin que cualquier compaa puede adoptar independientemente de su industria o de los productos o servicios que ofrezca como se muestra en la siguiente figura:
259

En conjunto, estos factores crean una ventaja de bajo costo o de diferenciacin y le posibilita superar el desempeo de sus competidores como se muestra en la siguiente figura.
CALIDAD SUPERIOR

VENTAJA COMPETITIVA

EFICIENCIA SUPERIOR

REDUCCIN DE COSTOS Y/O

DIFERENCIACIN

SUPERIOR CAPACIDAD DE SATISFACCIN AL CIENTE

INNOVACIN SUPERIOR
260

EFICIENCIA

MENORES COSTOS
UNITARIOS

INNOVACIN
MAYORES PRECIOS
UNITARIOS

CALIDAD

CAPACIDAD DE ACEPTACIN DEL CLIENTE

EL IMPACTO DE LA EFICIENCIA, CALIDAD, CAPACIDAD DE ACEPTACION DEL CLIENTE E INNOVACION EN LOS COSTOS Y PRECIOS UNITARIOS

261

CONFIABILIDAD INCREMENTADA

MAYORES PRECIOS

CALIDAD INCREMENTADA

MAYORES UTILIDADES

PRODUCTIVIDAD INCREMENTADA

MENORES COSTOS

IMPACTO DE LA CALIDAD EN LAS UTILIDADES

262

HABILIDADES DISTINTIVAS: RECURSOS Y CAPACIDADES

Una habilidad distintiva se refiere a la nica fortaleza que le permite a una empresa lograr una condicin superior en eficiencia, calidad, innovacin, y satisfaccin al cliente, o una habilidad distintiva o competencia distintiva son las fortalezas de una empresa que los competidores no pueden igualar ni imitar con facilidad. Habilidades
distintivas

Eficiencia Superior

Calidad Superior

Innovacin Superior

Capacidad de aceptacin del cliente

Relacin entre las habilidades distintivas y los bloques 263 de formacin de ventaja competitiva

Una competencia es una actividad interna que la empresa hace bien, generalmente mejor que otras actividades internas. Una competencia esencial (core competency) es una actividad interna bien hecha que es fundamental para la estrategia, la competitividad y la rentabilidad de la empresa. Las competencias esenciales son los factores de xito crticos que relacionan las actividades internas con las necesidades de los clientes y es en donde los directivos primero deben concentrarse. Una competencia distintiva o habilidad distintiva es una actividad competitivamente valiosa que la empresa hace mejor que sus rivales. Las competencias distintivas son las que proporcionan una ventaja competitiva. Las competencias constituyen la base de las estrategias que para los competidores resultarn muy difciles de copiar.

RECURSOS Y CAPACIDADES Las habilidades distintivas surgen de dos fuentes complementarias, los recursos y capacidades. Los recursos se refieren a los medios financieros, fsicos, humanos, tecnolgicos y organizacionales de la compaa, estos se dividen en tangibles e intangibles. Para que una empresa pueda tener una habilidad distintiva, sus recursos deben ser nicos y valiosos. Un recurso nico es el que ninguna otra 265 compaa posee por ejemplo por poseer

Un recurso es valioso si en alguna forma ayuda a generar una fuerte demanda de los productos de la organizacin de la empresa. Las capacidades se refieren a la habilidad que tiene la compaa de organizar y coordinar sus recursos y destinarlo al uso productivo. Estas habilidades residen en las rutinas de una organizacin, es decir, en la forma como una empresa toma decisiones y maneja sus procesos internos con el fin de lograr objetivos organizacionales. En general, las capacidades de una empresa son el producto de su estructura y control organizacional. Las capacidades por lo tanto son intangibles.
266

Creacin
Recursos y Capacidades (Habilidades) Formacin

Estrategias

ESTRATEGIA Y VENTAJA COMPETITIVA El objetivo bsico de la estrategia consiste en lograr una ventaja competitiva. Una compaa necesita emplear estrategias que se fundamenten en sus recursos y capacidades (habilidades) existentes, como tambin estrategias que generen recursos y capacidades adicionales (es decir, desarrollar nuevas habilidades) y por consiguiente aumenten su posicin competitiva a largo plazo. 267 Estas estrategias son a todo nivel de la empresa.

ALINEAMIENTO DE LA ESTRATEGIA CON LOSRECURSOS Y CAPACIDADES Y PROCESOS DE LA EMPRESA

INDUSTRIA X
ALINEAMIENTO E C
RECURSOS ESTRATEG. CAPACIDADES PARA DESARROLLAR HABILIDADES DISTINTIVAS Y PODER LOGRAR VENTAJA COMPETITIVA

BAJO COSTO

I C S C

DIFERENCIACIN

268

Barreras para la imitacin

Capacidad de los competidores

Dinamismo de la industria

Durabilidad de la ventaja competitiva

269

POR QU FRACASAN LAS EMPRESAS? Una compaa se define fracasada como aquella cuyo ndice de utilidades es sustancialmente menor que la taza promedio de utilidades de sus rivales, en otras palabras se encuentran en una desventaja competitiva. Existen tres razones por las cuales algunas empresas tornan su ventaja competitiva en una desventaja competitiva: INERCIA: A las compaas se les dificulta cambiar de estrategias y estructuras para adaptarse a condiciones competitivas cambiantes PARADOJA DE CARO: Muchas empresas se deslumbran tanto con el xito inicial que para continuarlo en el futuro deben aplicar el mismo tipo de esfuerzo. Como resultado se especializan tanto y estn tan enfocadas en lo interno que pierden de vista las realidades del mercado y los requisitos fundamentales para lograr una ventaja competitiva. Tarde o temprano, este enfoque conduce a un fracaso
270

COMPROMISOS ESTRATGICOS PREVIOS: Cuando las empresas no han reaccionado oportunamente a los cambios del mercado, se quedan estancadas con recursos significativos especializados en el modelo de negocio anterior (como instalaciones fabriles, organizacin de investigacin, procesos y fuerza de ventas) e inclusive se quedan endeudadas COMO EVITAR EL FRACASO Y MANTENER LA VENTAJA COMPETITIVA Concentracin en los bloques de formacin de ventaja competitiva. Benchmarking. Superar la inercia.- Cuando existe incapacidad para adaptarse a las cambiantes condiciones debido a la inercia organizacional.

Las fuentes de ventaja competitiva generalmente provienen de los siguientes factores: Temas estratgicos bien definidos Factores clave de xito de la cadena de valor Competencias esenciales Recursos claves

La ventaja competitiva generalmente se concentra en pocas partes de la cadena de valor

CAPITULO 8
FORMACION DE LA VENTAJA COMPETITIVA MEDIANTE ESTRATEGIAS A NIVEL FUNCIONAL

273

MODELO DEL PROCESO DE ADMINISTRACIN ESTRATGICA


Misin y Metas Anlisis Externo Oportunidades y Amenazas

Seleccin Estratgica FODA

Anlisis Interno Fortalezas y Debilidades

Retroalimentacin, (Etapa de evaluacin)

Estrategia a nivel funcional


Estrategia a nivel de negocios Estrategia Global Estrategia a nivel corporativo

IMPLEMENTACIN DEL PLAN ESTRATGICO UTILIZANDO EL BALANCED SCORECARD

ESTRATEGIAS A NIVEL FUNCIONAL En este captulo se aborda el rol de las estrategias a nivel funcional y se explora como una organizacin construye sus fortalezas para lograr la consolidacin de los bloques genricos de formacin de la ventaja competitiva: Eficiencia, Calidad, Innovacin y Capacidad de satisfacer al cliente.

Las estrategias a nivel funcional estn dirigidas a mejorar la efectividad de las operaciones funcionales dentro de una compaa, como fabricacin, mercadotecnia, administracin de materiales, investigacin y desarrollo y Recursos 275 Humanos.

AMBIENTE EXTERNO

MATERIA PRIMA

ENTRADAS

PROCESOS DE TRANSFORMACION

PRODUCTOS O SERVICIOS

SALIDAS
ENSAMBLAJE INSPECCIN

MANEJO DE MATERIALES

MAQUINADO

DEPARTAMENTOS
PROCESOS DE TRANSFORMACION PARA UNA COMPAA MANUFACTURERA
276

LA CADENA DE VALOR

El valor que una compaa crea se mide por la cantidad de compradores dispuestos a pagar por un producto o servicio. Una compaa es rentable si el valor generado excede el costo de desarrollar funciones para la creacin de valor, como adquisicin, fabricacin y marketing. Con el propsito de lograr ventaja competitiva, una organizacin debe desarrollar funciones de creacin de valor a un costo menor que el de sus rivales o desarrollarlas de manera que genere diferenciacin y un precio superior.
El proceso de creacin de valor est relacionado al concepto llamado cadena de valor.
La cadena de valor identifica la secuencia de los procesos necesarios para entregar a los clientes los productos y 277 servicios de la compaa

El modelo de la cadena de valor ayuda a la compaa a identificar aquellas actividades que desea realizar de un modo diferente o mejor que sus competidores, que sea difcil de copiar para establecer una ventaja competitiva sustentable. La cadena de valor se divide en actividades primarias y actividades de apoyo cada actividad agrega valor al producto, todas las actividades tienen metas comunes las cuales son: eficiencia, calidad, innovacin y capacidad de satisfacer al cliente, para lograr esto se requiere una alta integracin interdisciplinaria.

ACTIVIDADES PRIMARIAS: Son las que estn relacionadas con el diseo, la fabricacin y la entrega del producto al cliente, su comercializacin y el apoyo y el servicio de posventa que se le d. ACTIVIDADES DE APOYO: Son las tareas funcionales que permiten llevar a cabo las actividades primarias de fabricacin y mercadotecnia. Estas incluyen:
279

LA CADENA DE VALOR
Actividades de Apoyo
Administracin de materiales Sistemas de informacin Recursos Humanos Infraestructura de la organizacin

I+D

Produccin

Comercializacin y ventas

Servicio al cliente

CLIENTE

Cmo se crea valor en una empresa? Qu la diferencia de sus competidores?

Actividades Primarias
PRODUCTO O SERVICIO

280

METAS COMUNES Y LA CADENA DE VALOR


Actividades de Apoyo
Administracin de materiales
Sistemas de informacin Recursos Humanos Infraestructura de la organizacin

E
I+D Produccin Comercializacin y ventas Servicio al cliente

CLIENTE

Cmo se crea valor en una empresa?


Qu la diferencia de sus competidor es?

Actividades Primarias

PRODUCTO O SERVICIO

C S C

Cada una de las actividades tiene como metas comunes los bloques genricos de formacin de ventaja competitiva. Para llevarlas a cabo y lograr los objetivos, se exige una alta integracin interdisciplinaria.
281

Investigacin y Desarrollo (R&D, en ingls): se ocupa del diseo de los productos y de los procesos de produccin. En las empresas de servicios, por ejemplo, los bancos desarrollan nuevos productos financieros y nuevas maneras de llevrselos a los clientes. La banca en lnea y las tarjetas de dbito inteligentes son ejemplos de desarrollo de nuevos productos. Produccin La produccin se ocupa de la creacin de un bien o de un servicio. Para los productos fsicos, cuando se habla de produccin, generalmente se hace referencia a la manufactura. Para servicios tales como la banca o las operaciones al menudeo, la produccin tpicamente se da cuando se proporciona el servicio al cliente, en la misma forma en que el banco le hace un prstamo a un cliente. La comercializacin y ventas. Estas pueden crear valor a travs del posicionamiento de la marca y la publicidad en cuanto estos estos ayuden a crear una impresin favorable del producto de una empresa en las mentes de los consumidores. Servicio al cliente Consiste en proporcionar servicio y apoyo posventa al resolver problemas de los clientes y apoyarles despus de que han comprado el producto.
282

Administracin de materiales: Controla la transferencia de materiales fsicos a travs de la cadena de valor, desde la adquisicin, hasta su produccin y distribucin. La eficiencia con la que se realiza este proceso puede disminuir el costo de creacin de valor. Recursos Humanos: Asegura que la organizacin tenga la combinacin correcta de personal calificado para desempear en forma efectiva sus actividades de creacin de valor. Asegura que la gente tenga capacitacin, motivacin y compensacin adecuadas para desempear sus tareas de creacin de valor.

Infraestructura: Est constituida por el contexto de toda la empresa dentro de la cual se llevan a cabo todas las actividades de creacin de valor: La estructura organizacional, los sistemas de control y la cultura de la empresa. La alta administracin debe tambin considerarse como parte de la infraestructura de la empresa. En realidad a travs de un liderazgo efectivo, la alta administracin puede moldear la infraestructura de la empresa y a travs de ello, el desempeo de todas las otras actividades para la creacin de valor que se dan dentro de ella.
Sistemas de informacin: Se refiere a los sistemas electrnicos para administrar inventarios, rastrear ventas, fijar precios para los productos, venderlos, atender las solicitudes de servicio de los clientes, etc. 283

Visin de la cadena de valor en las organizaciones

Satisfaccin Total

Cliente Externo Actividades Primarias


Presta el servicio Receptor de Necesidades
de n co ci sti isi g qu Lo Re oyo Ap

Su mi Ins nistr (M um o d e a ma nejo os ter ial de es

I&D

Plataforma Operacional

Desarrollo de Negocios

(produccin)
Cliente Interno Recursos Humanos

(Marketing)

EFICIENCIA ,CALIDAD , INNOVACIN Y C. S. C.

Jurdico

Finanzas

Infraestructura (Informtica)

Adm. de materiales

Proveedores de Logstica

(Actividades de apoyo)
284

LOGRO DE EFICIENCIA SUPERIOR ECONOMA DE ESCALA CURVA DE APRENDIZAJE


FABRICACIN FLEXIBLE ESTRATEGIA DE MERCADOTECNIA (4 `PS) ESTRATEGIA DE ADMINISTRACIN DE MATERIALES JAT. ESTRATEGIA DE INVESTIGACIN Y DESARROLLO EFICIENCIA DE LOS RECURSOS HUMANOS. ESTRATEGIA DE INFRAESTRUCTURA.
COSTO
ECONOMA DE ESCALA

COSTO

CURVA DE APRENDIZAJE

PRODUCCIN

TIEMPO

285

LAS TAREAS BSICAS DE DIVERSAS FUNCIONES DE CREACIN DE VALOR EN EL LOGRO DE LA EFICIENCIA SUPERIOR FUNCIN DE CREACIN DE VALOR INFRAESTRUCTURA
(1) (2)

TAREA BSICA
GENERAR COMPROMISO CON LA EFICIENCIA EN TODA LA COMPAA FACILITAR LA COOPERACIN ENTRE FUNCIONES. (1) CUANDO SEA APROPIADO, SEGUIR LA CURVA DE EXPERIENCIA. CON BASE EN ECONOMAS DE COSTOS. (2) IMPLEMENTAR SISTEMAS DE FABRICACIN FLEXIBLE. CUANDO SEA APROPIADO, ADOPTAR UN PLAN DECISIVO DE MRKETING CON EL FIN DE DAR ALCANCE A LA CURVA DE EXPERIENCIA. REDUCIR LA DESERCIN DE LA CLIENTELA MEDIANTE LA GENERACIN DE LEALTAD DE MARCA. IMPLEMENTAR LOS SISTEMAS JUSTO A TIEMPO (JAT)

FABRICACIN

(1)

(2)

MARKETING

(1)

(2)

ADMINISTRACIN DE MATERIALES

(1)

I&D
RECURSOS HUMANOS

(1) (2)
(1) (2) (3)

DISEAR PRODUCTOS DE FCIL FABRICACIN. BUSCAR INNOVACIONES DE PROCESOS.


INSTITUIR PROGRAMAS DE CAPACITACIN PARA DESARROLLAR HABILIDADES. IMPLEMENTAR EQUIPOS AUTOGESTIONARIOS. IMPLEMENTAR EL PAGO PORDESEMPEO.

286

INICIO

2
ENCARGADO DE ALMACN

PROVEEDOR DESPACHA MATERIALES ORDEN DE COMPRAS

ENVA MERCANCA A ZONA DE TRNSITO


AUX. DE ALMACN INGRESA DATOS AL SISTEMA

RESALTA EN LA ORDEN DE COMPRAS MAT. PENDIENTES

ENCARGADO DE ALMACN CHEQUEA MATERIALES EN CANTIDAD Y CALIDAD

NOTIFICA A COMPRAS QUE EXISTE FALTANTE

VERIFICA CONTRA ORDEN DE COMPRAS

EL MATERIAL FUE SOLICITADO POR ALGUN DPTO.

COMPRAS NO AUX. DE ALMACN IDENTIFICA Y CODIFICA EL MATERIAL

CONFORME NO HAY FALTANTE NO

SI SI

SI
NOTIFICA LLEGADA DE MATERIAL AL SOLICITANTE

SI

2
ENTREGA DE MATERIAL AL SOLICITANTE

ENCARGADO DE ALMACEN

NOTIFICA QUE EL MATERIAL NO CUMPLE CON LA CALI DAD REQUERIDA

UBICA MATERIAL SEGN CDIGO

FIN

287

DIAGRAMA DE FLUJO UN SISTEMA DE ADQUISICIONES

LOGRO DE CALIDAD SUPERIOR. El logro de calidad superior proporciona dos ventajas muy importantes a la compaa, se incrementa la diferenciacin del producto en la que podr cobrar un precio superior por su producto y se aumenta la eficiencia por la disminucin de errores en el proceso de fabricacin, lo cual disminuyen los costos. El ms importante concepto de administracin de calidad lo encontramos en el control total de calidad, este concepto se fundamenta en: Generar el compromiso organizacional con la calidad. Concentracin en el cliente.

Hallar formas para medir la calidad. Establecer metas y crear incentivos. Solicitar input a los empleados. Identificar defectos y encontrar su origen Relaciones con el proveedor. Diseo para fabricacin fcil. Eliminar barreras entre las funciones.

288

LOGRO DE INNOVACION SUPERIOR


Las compaas pueden adoptar varias medidas para la innovacin: Establecer un ambiente de trabajo que motive a la creatividad. Integrar investigacin y desarrollo, mercadotecnia y produccin, para el desarrollo de nuevos productos y servicios. Reducir el tiempo de lanzamiento al mercado.

Administracin de proyectos (definir actividades para que luego se cumplan en el tiempo previsto).
289

Las empresas innovadoras de productos y servicios tienen las siguientes caractersticas:


1. Entienden y atienden las necesidades de sus clientes y ponen mucha atencin a la mercadotecnia 2. Hacen uso efectivo de la tecnologa 3. Tienen un fuerte soporte administrativo y del personal para la innovacin 4. El diseo de nuevos productos se encuentra asociado a relaciones horizontales entre departamentos, como se muestra en la siguiente figura. 290

AMBIENTE

ORGANIZACIN

AMBIENTE

Administrador General
Desarrollo Tecnolgico

Investigacin. & Des.

MKT

Necesidades de los clientes

Produccin

291

LA INTERRELACIN CON AREAS DE LA EMPRESA PINGUINO

Operaciones
*Capacidad actual de maquinaria *Planes de Capacidad Futura *Programas de mantenimiento *Capacidades de almacenamiento de Producto terminado.

Marketing
*Necesidades del Cliente *Pronstico de la demanda *Promociones *Relanzamientos *Nuevos Productos

Compras
*Requerimiento de materiales *Contratos con proveedores *Disponibilidad de materiales

PLANEACION

Finanzas
*Costos *KPIs *GP Estimados.

Ingeniera - Desarrollo
*Nuevos productos *Cambios en el diseo de productos *Formulas y composicin de materiales

Ventas *Estimados *Incentivos por productos.

292

ROL DE LA INNOVACIN EN EL XITO DEL NEGOCIO


Anticipe el mercado & ambiente de operaciones futuros Desarrolle una visin externa para la creacin de valor Desarrolle una visin interna para la entrega de valor (construir las Habilidades distintivas)

293

Las firmas con las ms altas utilidades fueron aquellas con las destrezas de gestin necesarias de la organizacin para adaptarse a los nuevos requerimientos causados por las discontinuidades y cambios en el mercado

294

COMPRENSIN DEL EXPECTRO DE LA INNOVACIN


La mezcla de continuar VS Reformulacin
EVOLUTIVA REPLANTEAMIENTO (cambio de paradigma) Innovacin disruptiva
Desempeo de producto y proceso

Desempeo de producto y proceso

PENTIUM 4 innovacin B

Innovacin B (Cmaras Digitales)

PENTIUM 3 Innovacin A

Innovacin A (KODAK) Horas- Hombre invertidas 295

Horas- Hombre invertidas

COMPRENSIN DEL EXPECTRO DE LA INNOVACIN El dilema de continuar VS Reformulacin


Desempeo de producto/servicio & valor para el cliente

INNOVACIN B

INNOVACIN A

Tiempo

296

ENFOQUES HACIA LA PLANIFICACIN DE LA INNOVACIN

REQUERIMIENTOS DEL CLIENTE

ACTUALES

EMERGIENDO

COMPETENCIAS CLAVES DE LA ORGANIZACIN

297

COMPAQ FABRICACINPOR LOTE BASADO EN PRONSTICOS DE LA DEMANDA COMPAQ FABRICANTE ARQUITECTURA WINDOWS-INTEL

COMPAQ DISTRIBUIDOR

CLIENTE

DESVENTAJAS: SI LOS PRONSTICOS QUEDAN CORTOS, HAY INVENTARIO NO NO VENDIDO, SI LA DEMANDA ES SUPERIOR A LOS PRONSTICOS, EXISTEN INEFICIENCIAS PARA CUBRIR LA DEMANDA

DELL FABRICACIN BAJO PEDIDO PROVEEDORES FABRICACIN CLIENTE

VENTAJAS: LA ROTACIN DE INVENTARIO Y EL FLUJO DE CAJA MEJORA, PERMITE ENTREGAR A LOS CLIENTES LOS LTIMOS AVANCES TECNOLGICOS, EXISTEN AHORROS POR NO PAGO A DISTRIBUIDORES

Ejemplo de innovacin disruptiva

298

Las innovaciones disruptivas tienen las siguientes cualidades:


Satisfacen una necesidad que est siendo atendida en exceso (porque la solucin existente es ms compleja de lo que mucha gente requiere) o no atendida en absoluto. Ofrecen productos o servicios que son ms simples y menos costosos que las alternativas existentes, y que podran ser percibidos como de menor desempeo, pero los usuarios consideran suficientemente buenos. Son a menudo ignorados, menospreciados o incluso alentados por actores establecidos para quienes el modelo de negocio no es rentable ni atractivo, y que por tanto evitan o se retiran del segmento de mercado.
299

LOGRO DE CAPACIDAD SUPERIOR DE SATISFACER LAS NECESIDADES DEL CLIENTE Para poder lograr una capacidad superior en el servicio al cliente se requiere: Concentrarse en los clientes y la compaa Actitudes del trabajador Llevar los clientes a la compaa.

Encontrar formas de satisfacer mejor esas necesidades


Personalizacin

Tiempo de respuesta
300

AUDITORA DE RECURSOS YCAPACIDADES HUMANAS


Compromisos/Motivacin Conocimiento/Experiencia Formacin/Profesional Capacidad Gerencial INFRAESTRUCTURA

SISTEMAS DE INFORMACIN GERENCIAL LABORATORIOS

ECONMICAS
Recursos Financieros

TECNOLIGA
Tecnologa de Punta Investigacin y desarrollo

Inventarios Activos

301

CAPITULO 9 ESTRATEGIA A NIVEL DE NEGOCIOS

302

MODELO DEL PROCESO DE ADMINISTRACIN ESTRATGICA


Misin y Metas Anlisis Externo Oportunidades y Amenazas

Seleccin Estratgica FODA Estrategia a nivel funcional

Anlisis Interno Fortalezas y Debilidades

Retroalimentacin, (Etapa de evaluacin)

Estrategia a nivel de negocios


Estrategia Global Estrategia a nivel corporativo

IMPLEMENTACIN DEL PLAN ESTRATGICO UTILIZANDO EL BALANCED SCORECARD

ESTRATEGIA DE LA ORGANIZACIN
FUNDAMENTOS DE LA ESTRATEGIA DE LA ORGANIZACION

Cuando se hace la definicin a nivel de negocios, se tienen que tomar decisiones con respecto a: 1) Necesidades del cliente (Grupos de inters). 2) En base a las necesidades del cliente cuales son las caractersticas del productos o servicio. 3) Sobre el mercado (grupo de clientes que se va a satisfacer). 4) La forma en que se van a satisfacer dichas necesidades (habilidades distintivas) Sobre estas tres decisiones se va a basar la estrategia que se va a seguir a nivel de negocios ya que suministran la fuente de ventaja competitiva de una compaa sobre el resto de los competidores y determinan como competir en un negocio o industria.

NECESIDADES DEL CLIENTE Y DIFERENCIACION DEL PRODUCTO 1.Necesidades del Cliente.- Son aquellas que se pueden satisfacer mediante las caractersticas de su producto o servicio 2.Diferenciacin del producto.- Es el proceso de crear una ventaja competitiva al disear productos bienes y servicios para satisfacer las necesidades del cliente. 3.Grupos de clientes y segmentacin de mercados.- Es la manera como una compaa decide agrupar a los clientes, con base en diferencias importantes de sus necesidades o preferencias con el propsito de generar una ventaja competitiva. Por lo tanto, los segmentos de mercado son diversos grupos de clientes de un mercado que se pueden diferenciar entre s en base a sus necesidades especficas. Por ejemplo, en el mercado de calzado deportivo, los dos principales grupos de clientes son las personas que los usan con fines deportivos y a los que les gusta usarlos porque son informarles y cmodos. muchas veces, en cada grupo hay subgrupos compuesto por personas que tienen una necesidad an ms especfica, como se muestra en la siguiente figura:

Cmo identificar grupos de clientes y segmentos de mercado Segmentos de mercado Subsegmentos De mercado
Carrera

Mercado

Calzado deportivo

Calzado deportivo Informal cmodo

Ejercicios aerbicos

Caminata

Tenis

4. Habilidades distintivas.- Son los medios por los cuales una compaa trata de satisfacer las necesidades individuales y de grupos, con el propsito de lograr ventaja competitiva es decir mediante logros de niveles superiores y eficiencia, calidad, innovacin y capacidad de satisfacer las necesidades del cliente. Al seleccionar la estrategia de negocios, una organizacin debe decidir como organizar y combinar sus habilidades, distintivas para alcanzar una ventaja competitiva.

En el diseo de cualquier estrategia existe una propuesta de valor nica: un conjunto de necesidades que una empresa puede satisfacer para los clientes que ha escogido y que otros no pueden satisfacer. Cuando se realiza el anlisis de mercado, las siguientes preguntas nos pueden ayudar tambin para la seleccin de la estrategia competitiva a nivel de negocios:

Evaluar el mercado actual

Evaluar el mercado futuro

Futuros clientes

quines son nuestros clientes actuales y cmo estn cambiando sus preferencias e ingresos?

Qu clientes queremos retener? qu clientes nuevos deberamos tratar de atraer? Cules son las caractersticas de los clientes en los mercados donde queremos entrar?
Qu proveedores queremos mantener? Qu proveedores nuevos deberamos tratar de atraer? Cules son las caractersticas de los proveedores que se necesitarn para llevar a cabo los nuevos planes?

Futuros Quines son nuestros proveedores proveedores actuales y cmo estn cambiando sus tecnologas y oportunidades?

Evaluar el mercado actual


Quines son nuestros Futuros competidores competidores actuales y cmo estn cambiando sus tecnologas y oportunidades?

Evaluar el mercado futuro


A qu competidores nos enfrentaremos cuando nuestra empresa entre a mercados nuevos? A qu competidores nos enfrentaremos a medida que las empresas vayan desarrollando productos sustitutos,,nuevos procesos de produccin, nuevos tipos de transacciones y nuevas combinaciones de productos, servicios y transacciones? Qu socios queremos mantener? Qu nuevos socios deberamos buscar entre clientes, proveedores y fabricantes de productos complementarios y sustitutos? Qu nuevos socios deberamos atraer al entrar en mercados nuevos y desarrollar productos nuevos?

Futuros socios

Cules son nuestros socios actuales y cmo evolucionan sus tecnologas y oportunidades?

SELECCIN DE UNA ESTRATEGIA GENERICA COMPETITIVA A NIVEL DE NEGOCIO

Las siguientes estrategias genricas competitivas: Liderazgo en costos Diferenciacin y Concentracin Estas estrategias se llaman genricas porque todos los negocios o industrias pueden seguirlas independientemente de si son compaas manufactureras, de servicios con o sin fines de lucro.
310

Estrategia de liderazgo en costos El lder en costos escoge un nivel bajo de diferenciacin de productos. El lder en costo tambin ignora normalmente los diferentes segmentos de mercado y posiciona su producto para atraer al cliente promedio. El desarrollo de habilidades distintivas en fabricacin y administracin de materiales es esencial para lograr esta meta. El liderazgo en costos constituye una barrera de entrada para nuevas organizaciones que quisieran ingresar a la industria. Sin embargo, el lder en costo no puede renunciar a la diferenciacin del producto, so pena de perder mercado.
311

Estrategia de diferenciacin Consiste en lograr una ventaja competitiva al crear un producto o servicio percibido por los clientes por ser exclusivo de tal manera que sus competidores no puedan imitarlo, significa que la empresa puede establecer un precio superior, considerablemente por encima del promedio industrial y obtener utilidades superiores al promedio. La diferenciacin del producto puede lograrse de tres maneras importantes: Calidad, innovacin y capacidad de satisfacer al cliente. La diferenciacin y la lealtad a la marca tambin crean una barrera de entrada a otras empresas que buscan ingresar a la industria.
312

Estrategia de enfoque o alta segmentacin (estrategia de concentracin)


Dirigida a atender las necesidades de un grupo o segmento limitado de clientes; la cual puede definirse geogrficamente por tipo de cliente o por segmento de la lnea de productos. Los segmentos de mercado son diversos grupos de clientes de un mercado que se pueden diferenciar entre s en base a sus necesidades especficas. Al seguir una estrategia de concentracin, la empresa se especializa de cierta manera. Una estrategia de concentracin proporciona la oportunidad a un empresario de encontrar y luego explotar un vaco en el mercado al desarrollar un producto innovador del cual los clientes no pueden prescindir.
313

MERCADO AMPLIO

BAJO COSTO EN UN MERCADO AMPLIO

DIFERENCIACIN EN UN MERCADO AMPLIO

TAMAO DE MERCADO

BAJO COSTO EN UN NICHO O SEGMENTO DE MERCADO MERCADO SEGMENTADO O NICHO D MERCADO

DIFERENCIACION EN UN NICHO O SEGMENTO DE MERCADO

BAJO COSTO

DIFERENCIACIN

ESTRATEGICAS GENERICAS A NIVEL DE NEGOCIOS (M. PORTER)

314

ALINEAMIENTO DE LA ESTRATEGIA Y EL MERCADO

INDUSTRIA X

MERCADO
MERCADO AMPLIO

ESTRAT. E R
EMPRESA

BAJO COSTO DIFERENCIACIN CONCENTRACI N BAJO DIFERENCIACIN COSTO MERCADO AMPLIO

C I C S C

NICHO O SEGMENTO
315

Para Pensar estratgicamente M. Porter recomienda:


COMPETIR PARA SER EL MEJOR COMPETIR PARA SER UNICO

El peor error al pensar estratgicamente es competir con rivales en las mismas dimensiones

La estrategia define el enfoque distintivo de la compaa y las habilidades y ventajas competitivas en que se basar

ESTRATEGIA
LIDERAZGO EN BAJO COSTO

CARACTERISTICAS ORGANIZACIONALES
Fuerte autoridad central; ligada al control de costos Procedimientos operativos estandarizados Tecnologas de manufactura fcil de usar Sistemas altamente eficientes de adquisicin y distribucin Estrecha supervisin: Empowerment limitado de los trabajadores Control frecuente mediante reportes detallados Estructura organizacional flexible, trabajo en equipo con una fuerte coordinacin entre departamentos Fomento a la innovacin Impulso a la investigacin bsica Fuerte habilidades de marketing Sistema de recompensa a los empleados a la innovacin Reputacin de la empresa por la calidad y liderazgo tecnolgico Combinacin de las polticas sealadas arriba dirigido a un objetivo estratgico especfico Valores y sistema de recompensa flexible y contacto cercano con el cliente Clculo de costos de proveer servicio y mantener la lealtad del cliente Fomento del empowerment a los empleados con trabajo personalizado con el cliente.

DIFERENCIACION

CONCENTRACIN

CARACTERISTICAS ORGANIZACIONALES DE LAS ESTRATEGIAS GENERICAS A NIVEL 317 DE NEGOCOS

POSICIONAMIENTO COMPETITIVO

INTRODUCCIN
Las numerosas actividades involucradas en la creacin, la produccin, la venta y la entrega de un producto o servicio constituyen las unidades bsicas de la ventaja competitiva. La eficacia operativa, implica desarrollar esas actividades mejor que los rivales, es decir, ms rpido o con menos esfuerzo, menores costos y menos defectos. Las compaas pueden beneficiarse enormemente de la eficacia operativa. Desde el punto de vista competitivo, sin embargo, el problema de la eficacia operativa es que las mejores practicas pueden ser copiadas fcilmente. A medidas de que todos los competidores segn la misma industria comienzan adaptarlas, la frontera de la entrega (de valor que es el mximo valor que una compaa puede proporcionar a un costo dado, contando para ello con la mejor tecnologa posible y las mejores habilidades y tcnicas de gestin) se expanden, reduciendo los costos y al mismo tiempo, mejorando el valor. Esta competencia genera una mejora absoluta en la eficacia operativa, pero no presenta una mejora relativa para ninguna de los involucrados en la competencia. Y, mientras ms benchmarking realicen las compaa, mayor ser la convergencia operativa, es decir, ms difcil a distinguir una compaa de otra.

POSICIONAMIENTO COMPETITIVO INTRODUCCIN

Las diferencias en la eficacia operativa eran la fuente de ventajas competitiva que los japoneses posean frente a compaas occidentales durante la dcada de los 80s. En este aspecto los japoneses superaban a sus competidores que podran ofrecer simultneamente, menor costo y mayor calidad. La competencia basada slo en la eficacia operativa es negativa para todos los involucrados y conducen a guerras corrosivas que slo pueden ser detenidas limitando la competencia. Las consecuencias son una competencia cuya suma es nula; precios estticos o decrecientes y presiones en los costos que disminuyen la capacidad de las compaas para invertir a largo plazo.

POSICIONAMIENTO COMPETITIVO INTRODUCCIN

Tanto la eficacia operativa como la estrategia son esenciales para un desempeo superior, el que, despus de todo sigue siendo la principal meta de cualquier empresa. Sin embargo, no funcionan de la misma manera. La clave del problema reside en distinguir entre eficacia operativa y estrategia. La eficacia operativa implica superar el desempeo de los competidores en la ejecucin de actividades similares. La eficacia operativa no se limita a la mera eficiencia, abarca cualquier practica que permita que una compaa utilice mejor sus insumos; por ejemplo, mediante la disminucin de las deficiencias de los productos o el ms rpido desarrollos de mejores productos.

POSICIONAMIENTO COMPETITIVO INTRODUCCIN

Por el contrario, la estrategia (o estrategia competitivo posicionamiento estratgico) tiene que ver con ser distinto a los rivales. Implica la eleccin totalmente consciente de un conjunto de actividades cuyo objetivo sea proporcionar una mezcla nica de valor. La esencia de la estrategia reside en alinear las actividades orientadas a cumplir la propuesta de valor al grupo de cliente objetivo.

Alcanzar desempeo superior implica: El mejoramiento de la eficacia operativa no es estrategia

Eficacia operativa

Posicionamiento estratgico

Asimilar, alcanzar y superar las mejores prcticas

Estrategia es lograr un posicionamiento nico y sustentable, difcil de copiar por los rivales desarrollar actividades diferentes a los rivales para alcanzar un propsito diferente

Hacer mejor lo mismo

POSICIONAMIENTO COMPETITIVO

El posicionamiento competitivo trata de lograr una ventaja competitiva sustentable preservando aquellos aspectos que distinguen a una compaa. Esto significa desarrollando actividades distintas a las desarrolladas por los dems o desarrollar actividades similares de manera diferente. Un modelo de negocios exitoso es el resultado de la forma en que una compaa formula y ejecuta un conjunto de estrategias empresariales para que se ajuste a sus opciones de diferenciacin, costos y fijacin de precios. El modelo de negocios representa la manera en que los administradores configuran la cadena de valor de la empresa por medio de la estrategia, as como las inversiones que hacen para sostener la configuracin, de manera que puedan adquirir las habilidades distintivas necesarias para alcanzar la eficiencia, calidad, innovacin y capacidad de satisfacer al cliente que requieren para mantener su posicin diferenciada o de bajo costo, con lo que se consigue una ventaja competitiva y se obtiene una rentabilidad mayor.

POSICIONAMIENTO COMPETITIVO

En la siguiente figura se representa la forma de reunir los aspectos implicados en el desarrollo de un modelo exitoso
En la figura, los ejes vertical y horizontal representan, respectivamente, la decisiones de los administradores para posicionar sus productos o servicios de la compaa. La curva que conecta los ejes representa la frontera de creacin de valor, es decir, la cantidad mxima de valor que pueden ofrecer los productos o servicios de diferentes compaas en una industria con distintos modelos de negocios. En otras palabras las compaas ubicadas en la frontera de valor son las que tienen los modelos de negocios ms exitosos en una industria en particular.

Posicionamiento competitivo y frontera de la creacin de valor


Alta
Diferenciacin (costos mayores/ Precios mayores)

Valor entregado al comprador

Baja
Altos
Liderazgo en costos (costos bajos/Precios bajos

Bajos

Posicionamiento competitivo y frontera de la creacin de valor


Alta
Diferenciacin (costos mayores/ Precios mayores)

Diferenciadores enfocados Diferenciadores Diferenciadores enfocados

Valor entregado al comprador

Lderes en costos enfocados Lderes en costos Lderes en costos enfocados


Liderazgo en costos (costos bajos/Precios bajos

Baja
Altos

Bajos

DINMICA DEL POSICIONAMIENTO COMPETITIVO Para entender por qu algunas compaas se desempean mejor que otras y por qu el desempeo cambia con el tiempo, es necesario comprender la dinmica de posicionamiento del modelo de negocios de una compaa, de modo que pueda competir con xito en el largo plazo. En la mitad de la frontera de creacin de valor estn los diferenciadores amplios, compaas que han desarrollado estrategias de negocios para mejorar simultneamente su diferenciacin y su estructura de costos. A medida que las empresas mejoran sus prcticas, tanto en reduccin de costos como el la diferenciacin, estas desplazan hacia la derecha la frontera de creacin de valor, como es el caso de la empresa Toyota que ha aplicado un modelo de negocios basado en diferenciacin amplia y continuamente ha reducido su estructura de costos, como se muestra en la siguiente figura:

DINMICA DEL POSICIONAMIENTO COMPETITIVO


Alta
Diferenciacin (costos mayores/ Precios mayores) Porche

V2

V1 Valor entregado al Vo comprador


Porche Jaguar

Jaguar GM

Toyota

GM

Baja
Altos

Toyota

Vo
Liderazgo en costos (costos bajos/Precios bajos

V1

V2

Bajos

Para encontrar el Posicionamiento estratgico


Encuentre una propuesta de valor nueva y original
Establezca una segmentacin creativa Defina los trade off acorde a la propuesta de valor Reinvente la cadena de valor Anticpese a la dinmica de la industria

Estrategias exitosas involucra un entendimiento profundo de la estrategia esencial que es mejorada y expandida con el tiempo

Posicionamiento estratgico Southwest airlines


Propuesta de valor Precio del pasaje muy bajo Salidas frecuentes y confiables Rutas directas entre ciudades medias y aeropuertos secundarios, trayectos breves. Actividades distintivas Servicio a pasajeros limitado Un solo tipo de avin Gran utilizacin de la flota area Operaciones de embarque y desembarque en 15 minutos Personal de embarque y desembarque muy reducido y productivo Elevadas compensaciones a los empleados

Participacin accionaria de los empleados


Fuerte liderazgo estratgico, cultura organizacional y trabajo en equipo

Tradeoff (compensaciones) estratgicas Southwest airlines


Propuesta de valor Precio del pasaje muy bajo Salidas frecuentes y confiables Rutas directas entre ciudades medias y aeropuertos secundarios, trayectos breves. Tradeoffs

Servicio limitado a pasajeros: No hay comidas a bordo, no hay asientos numerados, uso limitado de agentes de viaje, sin transferencia de equipaje, sin conexiones a otras aerolneas, mquinas automticas para venta de pasajes

Reinventando la cadena de valor Empresa Rent-A-Car


Propuesta de valor Servicio de alquiler de vehculos a conductores que tienen reparando el vehculo o que necesitan un extra vehculo a un precio bajo (30% ms bajo que los precios del aeropuerto) Actividades distintivas Numerosas oficinas pequeas y baratas
Horario de atencin slo durante el da La entrega del vehculo puede ser a domicilio, o en las oficina de la empresa o en el lugar que designe el cliente Adquirir vehculos nuevos, favoreciendo aquellos modelos que van a ser descontinuados Mantener los vehculos en uso seis meses ms que los vehculos de la competencia Las reservaciones se pueden realizar desde el domicilio Utilizar publicidad vial, limitando la televisin Mantener fuertes relaciones con concesionarias de vehculos, talleres de reparacin y ajustadores de seguros

Contratar estudiantes universitarios para encargarse de las relaciones y servicio al cliente. Emplear un sistema de computacin altamente sofisticado para el control y seguimiento de las operaciones

La ventaja competitiva de una empresa reside en la cadena de valor. La estrategia se manifiesta en cmo las actividades de la cadena de valor estn configuradas y conectadas entre si Existen diferentes maneras de configurar la cadena de valor en una misma industria.

Fundamentos econmicos de la competencia


El desempeo econmico de la empresa resulta de dos aspectos distintos

Estructura de
la industria

Posicionamiento estratgico dentro de la industria

Aspectos atractivos
de la industria

Ventaja competitiva
sustentable

El pensamiento estratgico debe incluir estos dos aspectos La empresas deben enfocarse no solamente de la situacin de la industria sino tambin de su posicionamiento competitivo

ESTRATEGIAS PARA COMBATIR A RIVALES DE BAJO COSTO*

Las empresas tienen solo tres opciones: atacar, coexistir con dificultad o convertirse tambin en jugadores de bajo costo. Ninguna de ellas es fcil, pero el marco correcto puede ayudarle a aprender qu estrategia tiene ms posibilidades de funcionar

*Arvard Bussiness Review Dic. 2006 335

MARCO PARA RESPONDER A LOS RIVALES DE BAJO COSTO


Cuando un jugador de bajo costo ingresa a su sector:
Pregunte
Me quitar este rival algunos de mis consumidores actuales o futuros?
Vigile pero no se enfrente al nuevo rival

NO

SI
No lance una guerra de precios. Aumente la diferenciacin de sus productos, utilizando una combinacin de tcticas

Pregunte
Existen suficientes consumidores dispuestos a pagar ms por los beneficios que ofrezco?

Pregunte NO
Si lanzo un negocio de bajo costo, generar sinergias con mi negocio existente?

NO

Comience a vender soluciones O transforme su empresa En un jugador de bajo costo

SI SI
Intensifique la diferenciacin ofreciendo ms beneficios. Con el tiempo, reestructure su empresa Para reducir el precio de los Beneficios que ofrece Intensifique la diferenciacin ofreciendo ms beneficios. Con el tiempo, reestructure su empresa Para reducir el precio de los Beneficios que ofrece

336

QUE ES ESTRATEGIA? la determinacin de las metas y objetivos bsicos a largo plazo en una empresa, junto con la adopcin de cursos de accin y la distribucin de recursos necesarios para lograr stos propsitos. ( A. chandler, 1962, harvard university) definicin de H. Mintzberg de Mc. Gill University las estrategias son a menudo las respuestas emergentes a circunstancias no previstas esto se refiere a que: la estrategia es ms de lo que una empresa intenta o planea hacer, tambin es lo que realmente lleva a cabo. estrategia es un modelo de una corriente de decisiones. Una estrategia es un conjunto de acciones estructuradas que los administradores adoptan para mejorar el desempeo de la compaa
337

DEFINICIONES UNIVERSITY.

DE

M.

PORTER,

1996,

HARVARD

ESTRATEGIA ES: COMO ENFRENTAR A LA COMPETENCIA.

ES LOGRAR UN POSICIONAMIENTO SUSTENTABLE EN EL MERCADO QUE SEA DIFCIL DE IMITAR POR LOS RIVALES. LA ESTRATEGIA CONSISTE EN ELEGIR UN CONJUNTO DE ACTIVIDADES DIFERENTES DE LAS QUE TIENE LA COMPETENCIA. LA REALIZACIN DE DICHAS ACTIVIDADES LLEVA A UNA POSICIN NICA Y VALIOSA EN EL MERCADO. ES ESTABLECER LOS TRADE OFFS (COMPENSACIONES) Las empresas no pueden competir eficazmente tratando de satisfacer a todo el mundo, por lo tanto deben elegir qu hacer y qu no hacer. ES ELABORAR UN MAPA DE ACTIVIDADES DIFERENTES A LAS EJECUTADAS POR LOS RIVALES Y LOGRAR UN 338 AJUSTE AL MISMO.

En el diseo de cualquier estrategia existe una propuesta de valor nica para el cliente: un conjunto de necesidades que una empresa puede satisfacer para los clientes que ha escogido y que otros no pueden satisfacer
Una estrategia bien diseada y bien comprendida, mediante la alineacin y la coherencia de los limitados recursos de la organizacin puede producir resultados espectaculares El factor clave para cualquier organizacin, independientemente de su tamao, es la alineacin de los empleados y los procesos con la estrategia. Las organizaciones se benefician cuando todos sus empleados entienden la estrategia y la implementan en su trabajo diario

339

La parte ms importante de cualquier estrategia empresarial es la que conecta y alinea los procesos internos con la proposicin de valor que se hace a los clientes al seleccionar la estrategia a nivel de negocios con la que se va a competir. La proposicin de valor describe una mezcla nica de producto, precio, servicio e imagen que el proveedor ofrece a sus clientes. Determina los segmentos de mercado a los que va dirigida la estrategia y la forma en que se diferenciar de la competencia. Una proposicin de valor claramente expresada proporciona el objetivo ltimo en que se centran los asuntos estratgicos de los procesos internos fundamentales y las infraestructuras. Los clientes escogidos como objetivo son aquellos que, en su decisin de compra, dan la mxima importancia a los atributos de la proposicin de valor ofrecida por la empresa. Es importante identificar claramente quienes son los clientes escogidos como objetivo ya que son el centro de los indicadores clave de xito de la empresa. Los indicadores genricos de los clientes como satisfaccin, adquisicin, retencin, participacin de mercado y rentabilidad deben aplicarse a los clientes escogidos. La estrategia no slo tiene que especificar los resultados que busca, 340 tambin debe describir cmo alcanzarlos.

Qu caractersticas tiene una estrategia competitiva exitosa?


Posee una propuesta de valor nica comparada con otras organizaciones Cuenta con una cadena de valor distintiva ajustada a la propuesta de valor Establecimiento claro de los tradeoff y seleccin de lo que no hay que hacer Las actividades de la cadena de valor son coherentes y se refuerzan entre si Mejoramiento continuo para reforzar la estrategia

VALOR PARA EL ACCIONISTA (Grupos de inters) ESTRATEGIAS CRECIMIENTO Y PRODUCTIVIDAD

PERSPECTIVA FINANCIERA PERPECTIVA DEL CAPITAL HUMANO PERSPECTIVA DE LOS PROCESOS

PERPECTIVA DEL CLIENTE

MAPA ESTRATGICO

CAPTULO 10 El Balanced Scorecard (BSC) (Cuadro de mando integral) como herramienta de ejecucin de la estrategia

343

MODELO DEL PROCESO DE ADMINISTRACIN ESTRATGICA


Misin y Metas Anlisis Externo Oportunidades y Amenazas

Seleccin Estratgica FODA Estrategia a nivel funcional Estrategia a nivel de negocios Estrategia Global Estrategia a nivel corporativo

Anlisis Interno Fortalezas y Debilidades

Retroalimentacin, (Etapa de evaluacin)

IMPLEMENTACIN DEL PLAN ESTRATGICO UTILIZANDO EL BALANCED SCORECARD

Introduccin Cmo surgi el Balanced Scorecard?

El Balanced Scorecard (BSC) empez en 1990 a raz de la ejecucin de un proyecto de investigacin dirigido por R. Kaplan y D. Norton cuyo objetivo era explorar nuevas formas de medir el desempeo organizacional La hiptesis de dicho proyecto fue que el activo basado en el conocimiento, sobre todo los empleados y las tecnologas de la informacin se estaban volviendo cada vez ms importantes para el xito competitivo de las empresas. Sin embargo, las empresas para medir sus resultados y el desempeo seguan recurriendo al sistema de contabilidad financiera. los sistemas de informacin financiera no proporcionaban ningn mecanismo para medir y gestionar el valor creado como consecuencia de mejorar las capacidades de los 345 activos intangibles

Introduccin Cmo surgi el Balanced Scorecard?

Si la empresa no cuenta con un sistema que vincule los resultados financieros con las actividades desarrolladas en los activos intangibles, la organizacin perder eficacia para crear valor en el futuro. De la propuesta de relacionar resultados financieros (activos tangibles) con activos intangibles surgi el concepto de crear un Balanced Scorecard (Cuadro de Mando Integral) para las mediciones de la organizacin. Es decir, a los indicadores financieros relacionarlos con indicadores no financieros en tres perspectivas adicionales: clientes, procesos internos y recursos y capacidades (aprendizaje y crecimiento), los cuales representan los indicadores impulsores de tendencia del futuro desempeo financiero de la organizacin. El Balanced Storecard es una herramienta de gestin que mide los pocos parmetros claves que representan la estrategia de la organizacin para la creacin de valor 346 a largo plazo

El Balanced Scorecard (BSC) (Cuadro de mando integral) como herramienta de ejecucin de la estrategia El BSC establece el marco para describir estrategias destinadas a crear valor. La estrategia de una organizacin describe de qu forma intenta crear valor para sus accionistas y clientes (Usuarios). Si el activo intangible de una organizacin representa ms del 75 por ciento de su valor, entonces la formulacin y ejecucin de su estrategia requiere que se contemple explcitamente la movilizacin y alineacin de los activos intangibles. La aplicacin del BSC empieza con la estrategia ya diseada y formulada en la etapa de formulacin de la estrategia en el proceso de administracin estratgica. A partir de sta base, se desarrolla el marco general para describir y ejecutar la estrategia. Este marco general se llama Mapa Estratgico, el cual representa una estructura lgica y completa para describir una estrategia. Proporciona las bases para disear un cuadro de mando integral y es la segunda herramienta del BSC y representa 347 la base fundamental de un nuevo sistema de ejecucin de la estrategia.

HERRAMIENTAS QUE UTILIZA EL BSC 1. EL MAPA ESTRATGICO proporciona el marco visual para integrar los objetivos y estrategia de la empresa en las cuatro perspectivas de un Balanced Scorecard. Los mapas estratgicos proporcionan los cimientos para construir los cuadros de mando integrales vinculados a la estrategia de una organizacin. LA MATRIZ DE EJECUCIN (CUADRO DE MANDO) Sirve para monitorear a travs de indicadores financieros y no financieros, el alcance de las metas, por medio de inductores y planes de accin ELABORACIN DEL SOFTWARE del plan estratgico y el cuadro de mando para tener en tiempo real la informacin que permita a los miembros de la alta direccin la toma oportuna de decisiones. 348

2.

3.

Qu beneficios proporciona el Balanced Scorecard?

El cuadro de mando integral ayuda a las empresas a superar los siguientes aspectos claves: 1. Facilita la descripcin y comunicacin de la estrategia. 2. Establece los mecanismos para medir eficazmente el trabajo que realiza la empresa. 3. Interrelaciona los activos intangibles que crean valor a largo plazo para la empresa con los resultados tangibles (financieros) para los accionistas. 4. Facilita el control y seguimiento de la puesta en marcha o implementacin de la estrategia. 5. Promueve el consenso y el compromiso en el equipo de gerencia

Qu beneficios proporciona el Balanced Scorecard?


6. 7. Traduce la estrategia al lenguaje operativo y ayuda a comunicar la estrategia a toda la organizacin Proporciona una metodologa para alinear los objetivos e iniciativas de toda la organizacin- alineamiento vertical y sincronizacin horizontal Integra los procesos de planeacin estratgica y de ejecucin. Sirve de marco para el diseo e implementacin de sistemas de evaluacin del personal y compensacin basada en el desempeo. Orienta los procesos de asignacin de recursos y de capital. Proporciona la informacin para el control estratgico y el control operacional Mejora la efectividad gerencial y la toma de decisiones. Ayuda a identificar y a esclarecer las interrelaciones entre los parmetros claves del desempeo de la organizacin.

8. 9.

10. 11. 12. 13.

El Balanced Scorecard tambin proporciona:


Enfoque: Esclarecimiento de la estrategia de la
organizacin y concentracin de esfuerzo en el logro de la visin y los objetivos estratgicos

Alineamiento: Coordinacin y reforzamiento mutuo


de todos los componentes de la organizacin y los procesos hacia la ejecucin de la estrategia.

Aprendizaje: Mejor entendimiento del negocio, de su


estrategia y de las relaciones de causa-efecto del desempeo.

Qu desventaja presenta el Balanced Scorecard? El diseo e

implementacin del Balanced Scorecard es un proceso que consume tiempo al principio Cundo no es aconsejable utilizar el BSC? 1) Cuando la organizacin est en crisis, en ese caso es aconsejable manejarse con planes emergentes; 2) Cuando la organizacin est operando en un ambiente turbulento, bajo tales circunstancias, utilizando unos pocos indicadores de desempeo que refleje los cambios rpidos que se den en la organizacin.

EL PROCESO DE EJECUCIN DE LA ESTRATEGIA APLICANDO EL BSC

Luego de que la estrategia es formulada, el proceso de ejecucin de la estrategia contiene los siguientes pasos:

Movilizar el cambio a travs del liderazgo ejecutivo

Traducir la estrategia a Trminos operacionales

Alinear la organizacin a la estrategia

Convertir la estrategia en el Trabajo de todos

Hacer de la estrategia un proceso continuo 353

EL PROCESO DE EJECUCIN DE LA ESTRATEGIA APLICANDO EL BSC 1.-Movilizar el cambio a travs del liderazgo ejecutivo 1. Los lderes conducen la ejecucin de la estrategia. Los ejecutivos dan lugar para el cambio. Existe una estrategia bien articulada. Los lderes refuerzan las prioridades estratgicas. Se establece la oficina de la administracin de la estrategia.

Traducir la estrategia a Trminos operacionales

2. 3. 4.

Alinear la organizacin a la estrategia 5. Convertir la estrategia en el Trabajo de todos

Hacer de la estrategia un proceso continuo

354

EL PROCESO DE EJECUCIN DEL PLAN ESTRATGICO APLICANDO EL BSC

1.-Movilizar el cambio a travs del liderazgo ejecutivo

1.
2. Traducir la estrategia a Trminos operacionales

2.
3.

Alinear la organizacin a la estrategia

4.
5.

Traducir la estrategia a un mapa estratgico La estrategia descrita en el Balanced Scorecard Objetivos identificados para todas las medidas. Iniciativas estratgicas racionalizadas. Responsabilidades asignadas.

Convertir la estrategia en el Trabajo de todos

Hacer de la estrategia un proceso continuo

355

EL PROCESO DE EJECUCIN DEL PLAN ESTRATGICO APLICANDO EL BSC

1.-Movilizar el cambio a travs del liderazgo ejecutivo

2. Traducir la estrategia a Trminos operacionales

Alinear la organizacin a la estrategia

Convertir la estrategia en el Trabajo de todos

Hacer de la estrategia un proceso continuo

1. Defina los temas estratgicos de la empresa 2. Los cuadros de mando guan a los proveedores y/o clientes 3. Los cuadros de mando alinean a la Junta de Directores
356

EL PROCESO DE EJECUCIN DEL PLAN ESTRATGICO APLICANDO EL BSC

1.-Movilizar el cambio a travs del liderazgo ejecutivo

2. Traducir la estrategia a Trminos operacionales

1.
Alinear la organizacin a la estrategia

2. 3.

Convertir la estrategia en el Trabajo de todos

4.

Crear compromiso con la estrategia Metas personales alineadas Incentivos personales alineados Desarrollo de competencias alineados
357

Hacer de la estrategia un proceso continuo

EL PROCESO DE EJECUCIN DEL PLAN ESTRATGICO APLICANDO EL BSC

1.-Movilizar el cambio a travs del liderazgo ejecutivo

2. Traducir la estrategia a Trminos operacionales

Alinear la organizacin a la estrategia

Convertir la estrategia en el Trabajo de todos

Administracin de recursos y Capacidades El presupuesto est vinculado a la estrategia. Planeamiento para RR. HH./TICS vinculado a la estrategia El portafolio de iniciativas estratgicas vinculadas a los asuntos estratgicos Mejora de procesos vinculados a la estrategia. Compartir las mejores prcticas adoptadas Administracin de procesos clave Aprendizaje y control Estrategia revisada y adaptada regularmente Estrategia de datos y guas analticas

Hacer de la estrategia un proceso continuo

358

PERSPECTIVAS DEL BSC


El BSC, integra los indicadores financieros y recursos tangibles con los indicadores intangibles de la organizacin en una perspectiva futura y contemplan la actuacin de la organizacin desde cuatro perspectivas: la financiera, la del cliente, la de los procesos internos, y la de los recursos y capacidades. Estas cuatro perspectivas proporcionan la estructura necesaria para el BSC como se muestra en la siguiente figura.
359

ENFOQUE DEL BALANCED SCORECARD


Perspectiva Financiera Perspectiva del cliente cules son las expectativas de nuestros accionistas con respecto al desempeo financiero y la visin de la empresa?

Para llegar a nuestros objetivos financieros, cul es nuestra propuesta de valor para satisfacer las necesidades de nuestros clientes? cmo creamos valor para nuestros clientes? en qu procesos debemos sobresalir para satisfacer a nuestros clientes?
CAPITAL HUMANO cmo alineamos a nuestros activos intangibles: las personas,

Perspectiva de los procesos internos

Perspectiva de los Recursos y Capacidades

CAPITAL ORGANIZACIONAL los sistemas y la cultura para mejorar los procesos crticos?

SISTEMAS DE INFORMACIN
360

Desempeo superior El valor para el accionista se refiere al rendimiento que obtienen los accionistas por la compra de acciones de una compaa el cual se manifiesta por la rentabilidad Una forma de medir la rentabilidad de una compaa es mediante el rendimiento que se obtiene por el capital invertido en la empresa. El rendimiento del capital invertido o Return on Invested Capital (ROIC por sus siglas en ingls) que gana una compaa se define como la utilidad neta del capital invertido en la empresa (utilidad/capital invertido). Por su parte la utilidad neta es el ingreso neto despus de impuestos.

Desempeo superior

El capital de riesgo es aquel que una compaa no puede recuperar si fracasa o o quiebra. Maximizar el valor para el accionista es el objetivo principal de las compaas que generan utilidades. En conjunto, la rentabilidad y el crecimiento de las utilidades son los principales impulsores del valor para el accionista como se muestra en la siguiente figura.

Desempeo superior
Valor para el accionista Rentabilidad Crecimiento de las utilidades

Misin y Visin Estrategia

PERSPECTIVA
FINANCIERA

PERSPECTIVA DEL CLIENTE

PERSPECTIVA PROCESOS
PERSPECTIVA DE LOS RECURSOS Y CAPACIDADES

Establecer correctamente los objetivos financieros El pensamiento estratgico empieza con el establecimiento de objetivos estratgicos financieros apropiados para la empresa El objetivo fundamental de una empresa es maximizar el retorno sobre la inversin en el largo plazo El crecimiento es bueno slo si un adecuado crecimiento en el ROIC es alcanzado y sostenido El establecimiento de rentabilidades o metas de crecimiento irreales puede arruinar la estrategia

La ventaja competitiva de una empresa se sustenta en la cadena de valor, la estrategia se manifiesta en cmo se configuran y se conectan entre si las actividades de la cadena de valor en una relacin de causa y efecto

Existen diferentes maneras de configurar la cadena de valor en una misma industria

Las empresas en su mayora se administran exclusivamente por indicadores financieros, descuidando los verdaderos impulsores de estos resultados, es decir, los inductores. Los inductores permiten medir como las organizaciones crean valor para sus clientes presentes y futuros, para sus accionistas y la forma como deben potenciar sus recursos, a travs de sus activos tangibles e intangibles
PERSPECTIVA FINANCIERA

Indicadores de resultado
Ventas, Utilidades......Etc.
PERSPECTIVA PROCESOS INTERNOS Y DE RECURSOS Y CAPACIDADES

Inductores

Inductores:
Nivel de Compromiso, Competencias, Clima Laboral, Tecnologa, TICs, sistema de recompensas, etc..

Perspectiva Financiera: Esta perspectiva est particularmente centrada en


la creacin de valor para el accionista. Es una perspectiva de resultados. Los objetivos financieros se relacionan con la rentabilidad medida por los rendimientos de capital empleado, crecimiento en las ventas, la generacin del flujo de caja etc. Sirven de enfoque para los objetivos e indicadores en todas las dems perspectivas del Cuadro de Mando. Cada una de las medidas seleccionadas deber formar parte de un eslabn de relaciones de causaefecto con las otras perspectivas que culmina en la mejora del desempeo financiero.

Agregar valor para el accionista


INCREMENTAR VENTAS

REDUCIR COSTOS Y GASTOS, USAR EFICIENTEMENTE LOS ACTIVOS

INCREMENTAR LIQUIDEZ

INCREMENTAR LA UTILIDAD

Perspectiva del Cliente: Define la propuesta de valor para


los segmentos de determinados clientes y de mercado donde se va a competir. Evala las necesidades de los clientes, como su satisfaccin, lealtad etc. Debe incluir tambin indicadores de valor entregado que la empresa aporta los clientes. Elegir la propuesta de valor para el cliente es el elemento central de la estrategia.
MAXIMIZAR LA SATISFACCIN DEL CLIENTE
MEJORAR TIEMPO DE RESPUESTA Y ENTREGA PUNTUAL

ENTREGA DE PRODUCTOS Y SERVICIOS INNOVADORES INCREMENTAR FIDELIDAD

FORTALECER POSICIONAMIENTO

LA PERSPECTIVA DE LOS PROCESOS INTERNOS Identifica los procesos


crticos internos en los que la organizacin debe ser excelente. Estos procesos permiten a al empresa: Entregar las propuestas de valor que atraern y retendrn a los clientes y Satisfacer las expectativas de excelentes rendimientos financieros de los accionistas Las medidas de los procesos internos se centran en los procesos internos que tendrn el mayor impacto en la satisfaccin del cliente y en la consecucin de los objetivos financieros de una organizacin. OPTIMIZAR LA GESTIN DE PROCESOS Incrementar valor al cliente

Construir el negocio
Desarrollar nuevos productos Realizar alianzas Implantar SGC

Mejorar calidad en el servicio Diversificar productos

Realizar Investigacin del mercado

OPTIMIZAR LA GESTIN DE PROCESOS Lograr excelencia operativa


Mejorar la calidad de productos Implementar el SGE Mejorar la eficiencia Optimizar costos

Ser un buen ciudadano

Perspectiva de los recursos y capacidades:Los recursos

y capacidades de una organizacin sern vinculados a la capacitacin de los empleados, a potenciar los sistemas y tecnologas de la informacin y coordinar los procedimientos y rutinas de la organizacin. Los activos intangibles dentro de la perspectiva de los recursos y capacidades se organizan en tres categoras: CAPITAL HUMANO La disponibilidad de habilidades, competencias y conocimientos requerida para apoyar la estrategia. CAPITAL DE LA INFORMACIN La disponibilidad de sistemas de informacin, redes e infraestructura requeridos para respaldar la estrategia. CAPITAL ORGANIZACIONAL La disponibilidad de la empresa para movilizar y sostener el proceso de cambio que hace falta para ejecutar la estrategia

CAPITAL HUMANO Habilidades Capacitacin Conocimientos para apoyar la estrategia de la organizacin

CAPITAL DE INFORMACIN (TICs) Sistemas Bases de datos Redes

CAPITAL ORGANIZACIONAL

Cultura Clima laboral Liderazgo Trabajo en equipo Alineacin de incentivos de los empleados con la estrategia

Desarrollar la capacidad de gestin


MEJORAR GESTIN DEL CAPITAL HUMANO

MEJORAR EL CLIMA LABORAL


ADECUAR LOS SISTEMAS DE INFORMACIN ALINEAR LOS EMPLEADOS A LA ESTRATEGIA

OBJETIVOS ESTRATGICOS RELACIONADOS A LAS PERSPECTIVAS DEL BSC


OBJETIVOS ESTRATGICOS INCREMENTAR NIVEL DE VENTAS MEJORAR LA GESTIN DEL RECURSO HUMANO REDUCIR COSTOS Y GASTOS GESTIONAR LA CALIDAD DE PRODUCTOS MEJORAR CLIMA LABORAL MEJORAR LA PERCEPCIN DE IMAGEN FORTALECER LA GESTIN DE PROCESOS MAXIMIZAR LA SATISAFACCIN DEL CLIENTE INCREMENTAR PARTICIPACIN DE MERCADO REALIZAR ALIANZAS ESTRATGICAS MEJORAR INFRAESTRUCTURA TECNOLGICA
X X X X X X X X X

UBICACIN EN LA PERSPECTIVA PF PC X
X

PPI PRC

Los objetivos e indicadores del BSC se derivan de los de la visin, objetivos generales y estrategia a nivel de negocios de la organizacin. El BSC debe transformar los objetivos generales y estrategia a nivel de negocios en indicadores tangibles. Los indicadores representan un equilibrio entre los indicadores para los accionistas y clientes y los indicadores de los procesos crticos internos y los indicadores de los recursos y capacidades. El Cuadro de Mando Integral es primordialmente un mecanismo para la puesta en prctica de una estrategia, no para la formulacin de la misma. El BSC proporciona un mecanismo para traducir la estrategia en objetivos, medidas y fines concretos y para controlar y vigilar la puesta en prctica de esa estrategia durante su implementacin. El BSC pone nfasis en los indicadores financieros y no financieros que deben formar parte del sistema de informacin para empleados en todos los niveles de la374 organizacin.

Creacin del mapa estratgico desde la perspectiva financiera

Las empresas tiene dos estrategias bsicas internas para impulsar sus resultados financieros: El crecimiento y la productividad

Crear ms valor para los accionistas


Estrategia de productividad Estrategia de crecimiento en los ingresos

E
Mejorar la estructura de costos Utilizacin de

C I CSC
Nuevas fuentes Aumentar el valor

activos

de ingreso

Del cliente

375

EL BSC COMO SISTEMA DE GESTIN


Estrategia de productividad
Visin y Misin Objetivos Estrategia

Estrategia de crecimiento

Perspectiva Financiera
Perspectiva del cliente Perspectiva de los procesos internos
EFICIENCIA

CALIDAD

INNOVACIN

CSC

CAPITAL HUMANO

Perspectiva de los Recursos y Capacidades

CAPITAL ORGANIZACIONAL
376

RESULTADOS FINANCIEROS DE LAS ESTRATEGIAS DE EFICIENCIA Y CRECIMIENTO


$
Se logran resultados En el mediano y largo plazo Se logran resultados En el corto plazo

ESTRATEGIA DE CRECIMIENTO
PRESUPUESTO GENERAL

ESTRATEGIA DE EFICIENCIA

377

Los Procesos Internos generan Valor en distintos Horizontes de Tiempo

Valor para el Accionista


Procesos de Administracin de Operaciones de corto alcance 1-2 aos Valor para el Accionista ($) Procesos de Administracin de Clientes de mediano alcance 2-3 aos

Procesos de Innovacin
de largo alcance 3-5 aos

Procesos Legales y Sociales

3 4 Tiempo (aos)

Las cuatro perspectivas del cuadro de mando permiten un equilibrio entre los objetivos a corto y largo plazo El cuadro de mando integral proporciona una estructura y un lenguaje para comunicar la misin y la estrategia. Utiliza las mediciones para informar a los empleados sobre los causantes del xito actual y futuro de la organizacin. Sirve tambin para coordinar y alinear las iniciativas individuales de los diferentes departamentos de la organizacin a fin de conseguir un objetivo comn. El BSC es una representacin de la visin compartida de la organizacin. Los objetivos e indicadores del cuadro de mando integral aclaran y comunican esta visin a fin de movilizar y enfocar la organizacin. El BSC tambin vincula los logros individuales con los objetivos de la organizacin. El modelo de visin compartida, estructurado alrededor del BSC, proporciona el primer elemento para un proceso de379 formacin estratgica.

EL MAPA ESTRATGICO
El mapa estratgico adems de integrar los objetivos y estrategia del plan estratgico, indica las relaciones de causa-efecto que vinculan los resultados deseados en la perspectiva del cliente y financiera con un desempeo sobresaliente en los procesos internos fundamentales: gestin de operaciones, gestin de clientes, innovacin y procesos reguladores sociales. Estos procesos crticos crean y entregan la propuesta de valor de la organizacin a los clientes objetivo y tambin promueven los objetivos de productividad y crecimiento de la organizacin en la perspectiva financiera. Adems, el mapa estratgico identifica las capacidades especficas en los activos intangibles de la organizacin: capital humano, capital de informacin y capital organizacional, que se requieren para obtener un desempeo excepcional en los 380 procesos internos crticos.

El proceso de construir el cuadro de mando integral comienza de arriba hacia abajo, claramente definiendo la estrategia desde la perspectiva de accionistas y clientes

Alinear a toda la organizacin detrs de un objetivo comn es un gran desafo para cualquier ejecutivo
Alinear significa encausar a toda una organizacin en una nica direccin estratgica con el propsito de que el valor que se genere por la interaccin sea mayor que la suma de las partes

381

En el proceso de alineacin se plantean dos fuentes de creacin de valor: La que proviene del cliente y la que proviene de la misma organizacin. En el primer caso, el foco es el cliente y la atencin est puesta en cmo generar y entregar una propuesta de valor nica y alineada con las expectativas del mercado (grupos de inters). El segundo caso, el foco est puesto en desarrollar y optimizar el potencial de la misma organizacin a travs de compartir clientes para generar un mayor valor unitario, integrar los procesos para generar economas de escala, compartir servicios para optimizar los costos, desarrollar y compartir activos intangibles para maximizar su potencial.

382

VISIN Y ESTRATEGIA

Para alcanzar la visin, Con qu estrategia voy a competir? PERSPECTIVA FINANCIERA


OBJ IND. MET. INICI.

DEFINICIN DE LAS RELACIONES CAUSA-EFECTO DE LA ESTRATEGIA

Si tenemos xito Cmo nos vern Nuestros Accionistas?

Cules son los objetivos financieros de crecimiento y productividad

PERSPECTIVA DEL CLIENTE

Quines son los clientes escogidos que generarn crecimientos de ingresos y una mezcla ms rentable de productos y servicios?
INICI.

Para alcanzar mi visin cmo deben Verme mis Clientes?

OBJ

IND.

MET.

Cul es la propuesta de valor para los clientes? PERSPECTIVA INTERNA

Diseo de productos, desarrollo de mercados, ventas, servicios, operaciones y logstica

Para satisfacer A mis clientes en qu proce sos debemos Destacar?

OBJ

IND.

MET.

INICI.

PERSPECT. DE LOS RECUR. Y CAPACID.

Qu infraestructura de la organizacin, habilidades, capacidades, conocimientos de los empleados, la tecnologa que usan y el clima en el que trabajan

Para alcanzar Mi visin que Recursos y Capacidades Debo desarrollar?

OBJ

IND.

MET.

INICI.

383

EJEMPLO DE MAPA ESTRATGICO


Perspectiva financiera Define la cadena lgica por La que los activos Intangibles se transformarn En valor tangible Perspectiva del cliente Aclara la condiciones que Crearn valor para el cliente Perspectiva de los procesos internos Procesos de creacin De valor, define los Procesos que Transformarn los activos Intangibles en resultados Financieros y para clientes Perspectiva de los Recursos y Capacidades Define los activos Intangibles alineados e integrados para crear valor Valor a largo plazo Para los accionistas Productividad Crecimiento de ingresos Relacin Asociacin Imagen Marca

Atributos producto/servicio precio calidad tiempo

Gestionar operaciones

Gestionar clientes

Gestionar innovacin

Gestionar procesos Reguladores Y sociales

Capital Humano

Capital de la informacin

Capital Organizacional

384

Mapas Estratgicos: El modelo sencillo de creacin de valor para una empresa


VISION MISION ESTRATEGIA
PERSPECTIVA FINANCIERA
Si tenemos xito, Cmo nos vern nuestros accionistas?

PERSPECTIVA DEL CLIENTE


Para alcanzar nuestra visin, Cmo debemos presentarnos ante nuestros clientes?

PERSPECTIVA DE LOS PROCESOS INTERNOS


Para satisfacer a nuestros clientes, En qu procesos debemos destacarnos?

PERSPECTIVA DE LOS RECURSOS Y CAPACIDADES


Para alcanzar nuestra visin Cmo debe aprender y mejorar nuestra organizacin?

385

Mapas Estratgicos: El modelo sencillo de creacin de valor para una organizacin gubernamental o sin fines de lucro La misin de estas organizaciones, igual que en el modelo del sector privado, se cumple satisfaciendo las necesidades de sus clientes objetivo o grupos de inters. La diferencia principal entre estos dos sectores ha sido una consideracin ms cuidadosa de los clientes. Los grupos de inters externos (clientes), pueden ser elevados a la parte ms alta de los mapas estratgicos de un cuadro de mando integral, dado que, en definitiva la prestacin efectiva de servicios a los clientes explica la existencia de la mayora de las organizaciones pblicas y no lucrativas. La perspectiva financiera tambin puede aparecer en la parte superior de los mapas estratgicos, prxima a perspectiva del cliente, para sealar la importancia de satisfacer a los donantes y ciudadanos que proporcionan los fondos para los servicios que presta la organizacin.
386

Mapas Estratgicos: El modelo sencillo de creacin de valor para una organizacin gubernamental o sin fines de lucro
VISION MISION ESTRATEGIA
PERSPECTIVA FINANCIERA
Si tenemos xito Cmo nos vern nuestros contribuyentes o donantes?

PERSPECTIVA DEL CLIENTE


Para alcanzar nuestra visin, Cmo debemos presentarnos ante nuestros clientes y grupos de inters?

PERSPECTIVA DE LOS PROCESOS INTERNOS Para satisfacer a nuestros clientes donantes financieros, En que procesos debemos destacarnos? PERSPECTIVA DE LOS RECURSOS Y CAPACIDADES Para alcanzar nuestra visin, Cmo debe aprender y mejorar nuestra organizacin?

387

El BSC es un proceso Continuo que describe lo que es el valor y Cmo se crea

MISIN por qu existimos? VALORES Qu es importante para nosotros? VISIN Qu queremos ser? ESTRATEGIA Nuestro plan de accin PROCESOS Qu necesitamos hacer?

PERSONAS Cultura, liderazgo, alineacin, trabajo en equipo

RESULTADOS ESTRATGICOS

Clientes satisfechos

Accionistas satisfechos

Procesos eficientes Y eficaces

Colaboradores Motivados y capacitados


388

LAS RELACIONES DE CAUSA Y EFECTO La estrategia es un conjunto de hiptesis sobre la causa y el efecto. Las relaciones causa y efecto deben involucrar las cuatro perspectivas de un BSC. El BSC es ms que un conjunto de indicadores o factores clave de xito. Las mltiples medidas que se encuentran en un Cuadro de Mando Integral adecuadamente construido deben formar una serie de objetivos y medidas vinculadas, que son a la vez consistentes y mutuamente reforzantes. Por ejemplo, supongamos que el objetivo general de la empresa sea mantener el rendimiento sobre el capital empleado, las relaciones causa y efecto entre las perspectivas del BSC se pueden mostrar en la siguiente figura:
389

LAS RELACIONES DE CAUSA Y EFECTO En la siguiente figura hay preguntas adicionales que le pueden ayudar a desarrollar sus relaciones causa-efecto
Perspectiva Financiera Perspectiva del cliente Perspectiva de los procesos internos Los objetivos e indicadores financieros describen cmo daremos satisfaccin a las expectativas que los accionistas tienen de nuestra empresa? Los objetivos e indicadores de los clientes reflejan la propuesta de valor que seguiremos para alcanzar nuestra metas financieras?

Hemos identificado los procesos internos clave en los que debemos destacar para cumplir con las expectativas financieras y la de los clientes? Alcanzar estos indicadores significar obtener mejores resultados financieros y de clientes?
Los objetivos e indicadores de los recursos y capacidades y crecimiento de los empleados describen las habilidades, conocimientos y valores, la estructura informtica que nos permitir destacar en nuestros procesos internos?

Perspectiva de los Recursos y Capacidades

RELACIONES CAUSA Y EFECTO EN EL BSC


Perspectiva Financiera Mantener el rendimiento Sobre el capital empleado Mantener la fidelidad Del cliente Entrega puntual de pedidos El inductor de ste resultado puede ser

Perspectiva del cliente

cmo conseguir la organizacin La fidelidad de los clientes?

Perspectiva de los procesos internos

En qu procesos internos debe sobresalir la empresa?

Mejorar la calidad del proceso

Reducir el tiempo de los procesos operativos

De qu forma se puede mejorar La calidad y reducir los tiempos de Los procesos?

Perspectiva de Entrenando y mejorando los Recursos y las habilidades de los empleados Capacidades

391

Enfoque Qu? /Cmo? Para construir un mapa estratgico

El enfoque Qu?/cmo? Ayuda a desarrollar el mapa estratgico siguiendo la secuencia lgica de preguntas, plantendose primero un objetivo que representa el Qu? Y luego estableciendo la estrategia que representa el cmo?. El resultado ser un conjunto de objetivos claves que debern ser alcanzados por la organizacin con sus respectivas estrategias. Por ejemplo una empresa desea incrementar las utilidades, esto representa el Qu?, para alcanzar ese objetivo, debe establecerse las respectivas estrategias e iniciativas que representa el cmo?. El equipo de gestin puede determinar que para alcanzar dicho objetivo se puede lograr mediante dos estrategias: reduciendo costos e incrementando las ventas y en el momento en que se empiezan a analizar cmo implementar esta estrategia se convertirn e Qu? Los cuales tendrn su respectivas sus respectivas estrategias, como se muestra en la siguiente figura:

Ejemplo del enfoque Qu?/cmo?


Incrementar utilidades Fase 1 Incrementar ventas Reducir costos Qu? Cmo?

Incrementar utilidades Fase 2 Incrementar ventas Reducir costos

Qu?

Qu?

Cmo?

Cmo?

Con la pregunta porqu? Podemos seguir las relaciones de causa y efecto de abajo hacia arriba

RELACIONES CAUSA Y EFECTO EN EL BSC Aplicando el enfoque Qu?/cmo?


Perspectiva Financiera Mantener el rendimiento Sobre el capital empleado Mantener la fidelidad Del cliente Entrega puntual de pedidos

Qu?

Perspectiva del cliente

Cmo?

Qu?

Cmo?

Qu?

Perspectiva de los procesos internos

Mejorar la calidad del proceso

Reducir el tiempo de los procesos operativos

Cmo?

Qu?

Perspectiva de Entrenando y mejorando los Recursos y las habilidades de los empleados Capacidades

Cmo?

porqu?
394

Los mapas estratgicos y los cuadros de mando proporcionan los vnculos y los indicadores de las relaciones causa-efecto en una organizacin. El cuadro de mando integral permite que los recursos y capacidades ya existentes en la organizacin se combinen para crear valor a largo plazo. Los vnculos medidos de las relaciones causa-efecto en los mapas estratgicos muestran la transformacin de los activos intangibles en resultados tangibles (financieros). Los activos intangibles, generalmente no tienen mucho valor por separado. Su valor proviene de formar parte de estrategias coherentes y vinculadas entre si. La propuesta de valor describe el contexto en que unos activos intangibles como por ejemplo empleados con formacin y motivados y servicio de informacin al cliente, se transforman en resultados tangibles como retencin de los clientes, ingresos por nuevos productos y servicios o algn otro beneficio.
395

El mapa estratgico y su correspondiente programa de medicin del cuadro de mando integral proporcionan una herramienta para describir cmo crear valor para el accionista a partir de activos intangibles. Los mapas estratgicos y los cuadro de mando constituyen la tecnologa que permite medir la gestin en una economa basada en el conocimiento. Al traducir su estrategia a la arquitectura lgica de un mapa estratgico y un cuadro de mando integral, las organizaciones crean una referencia comn y comprensible para la totalidad de sus departamentos y empleados.. De esta manera la estrategia se convierte en el trabajo diario de todos El cuadro de mando integral identifica y fija prioridades sobre qu procesos son mas vitales para la estrategia. Las empresas utilizan el cuadro de mando integral de forma coordinada en toda la organizacin para asegurarse que el todo exceda a la suma de las partes. Con el cuadro de mando integral los directivos pueden medir de qu manera las unidades funcionales crean valor para los clientes actuales y futuros. 396

Al disear un cuadro de mando, una organizacin debe medir los pocos parmetros clave que representan su estrategia para la creacin de valor a largo plazo. El cuadro de mando no intenta valorar los activos intangibles de una empresa, Los mide, pero en unidades que no son dinero (dlares). De este modo, el cuadro de mando integral puede usar mapas estratgicos y relaciones de causa-efecto para describir la forma en que los activos intangibles se movilizan y combinan con otros activos, tanto tangibles como intangibles, para alcanzar proporciones de valor vlidas para el cliente y los resultados financieros deseados. En la economa del conocimiento de hoy, el valor sostenible en el tiempo se crea a partir del desarrollo de activos intangibles, como las habilidades y conocimientos de los trabajadores, la tecnologa de la informacin que respalda a los empleados y conecta a la empresa con sus clientes y proveedores, y el clima organizativo que alienta la innovacin, la solucin de problemas y las mejoras.
397

Los activos intangibles como el conocimiento y la tecnologa rara vez tienen un impacto directo sobre los resultados financieros de ingresos y beneficios. Las mejoras en los activos intangibles afectan a los resultados financieros a travs de cadenas de relaciones causa-efecto que tienen dos o tres etapas intermedias, por ejemplo: Una mayor fidelidad del cliente genera mayores ingresos y mrgenes

Una mayor satisfaccin del cliente lleva a una mayor fidelidad del cliente
Una mejor calidad del servicio lleva a una mayor satisfaccin del cliente Las inversiones en formacin de personal llevan a mejoras en la calidad del servicio 398

Qu beneficios proporciona el Mapa Estratgico?

Incentiva el debate y el trabajo en equipo Explica qu es lo que usted quiere alcanzar Explica cmo se van a alcanzar los objetivos Explica porqu usted est desarrollando proyectos especficos y aplicando mejoras Clarifica sus ideas y hace explcitos los supuestos En un solo grfico presenta los objetivos y estrategias Comunica los objetivos de la organizacin de una manera sencilla a los actores claves

EL ROL DE LOS INDICADORES FINANCIEROS EN EL BSC


El Cuadro de Mando Integral establece un gran nfasis en los resultados financieros. Las trayectorias causales de todas las medidas de un cuadro de mando integral deben vincularse con los resultados financieros. El BCS obtiene los beneficios, al mantener las mediciones financieras como resultados ltimos, tratando de equilibrar entre un enfoque exclusivo en la mejora de las medidas financieras a corto plazo con las de largo plazo. Para que el cuadro de mando represente fielmente la estrategia, los resultados obtenidos con los clientes deben medirse para aquellos clientes escogidos como objetivo que, segn la hiptesis de la estrategia, aprecian ms la proposicin de valor elegida por la empresa.

400

Las cuatro perspectivas del cuadro de mando integral son suficientes? Las cuatro perspectivas del Cuadro de Mando Integral son bsicas para una organizacin, pero dependiendo del sector y de la estrategia de la organizacin, puede necesitarse una o mas perspectivas adicionales. Por ejemplo el BSC considera explcitamente los intereses de los accionistas y los clientes, sin embargo, si los intereses de algn grupo de inters son vitales para el xito de la estrategia de la organizacin, pueden ser incorporados al Cuadro de Mando Integral dentro de la perspectiva de los procesos internos de la organizacin. Los resultados y los inductores de la actuacin del cuadro de mando deben medir esos factores que crean una ventaja competitiva y unos avances significativos para la organizacin en la cadena de vinculaciones que agregan valor y apoyan a la estrategia de la organizacin.
401

LOS ASUNTOS ESTRATGICOS EN EL BSC

Los procesos crticos o reas claves de la empresa para efectos de formular e implementar el plan estratgico y la estrategia, a menudo se organizan como temas o asuntos estratgicos. Los temas estratgicos permiten que las organizaciones se concentren en las acciones y proporcionen una estructura de rendicin de cuentas. Los mapas estratgicos del BSC muestran las relaciones de causa- efecto de las formas en que los temas estratgicos impulsan mejores resultados financieros y con los clientes. 402

Los temas estratgicos son los bloques de construccin alrededor de los cuales tiene lugar la ejecucin de la estrategia como se muestra en la siguiente figura.

403

CUMPLIR CON LA MISIN Y HACER REALIDAD LA VISIN Estrategia genrica de la empresa Perspectiva EFICIENCIA Financiera Perspectiva del cliente
PRODUCTOS, SERVICIOS GESTIN DE OPERACIONES

DIFERENCIACIN O BAJO COSTO

CRECIMIENTO
IMAGEN RESPONSABILIDAD SOCIAL

Perspectiva de los Procesos internos Primarios y de apoyo

Perspectiva de los Recursos y Capacidades

RECURSOS HUMANOS SISTEMAS DE INFORMACIN ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL INFRAESTRUCTURA FSICA

404

MAPA ESTRATGICO DE LA EMPRESA

RELACIONES

DESARROLLO DE PRODUCTOS

GESTIN DE CLIENTES

GESTIN DE RELACIONES

DESARROLLO INF. FSICA

FABRICACIN FLEXIBLE

VENTA DE SOLUCIONES

VINCULACIN CON LA COLECTIVIDAD

JUSTO A TIEMPO

INNOVACIN

Temas estratgicos de una empresa qumica


Perspectiva Financiera Perspectiva del cliente Perspectiva de los procesos internos

Perspectiva de los Recursos y Capacidades

Ser un buen ciudadano empresarial

Alcanzar la excelencia operativa

Incrementar el valor del cliente

Aumentar el negocio

405

Cadena de valor de las actividades primarias Innovacin


Las necesidades Del cliente han sido identificadas Disear Desarrollar Hacer

Operaciones
mercado Servicio Las necesidades Del cliente estn satisfechas

Tiempo que se tarda En llegar al mercado

Cadena de suministro

PROCESOS DE LA EMPRESA

Procesos de innovacin Diseo del producto Desarrollo del producto

Procesos operativos Fabricacin Marketing Servicios

406

Cadena de valor de las actividades primarias para un banco relacionados con los asuntos estratgicos e indicadores crticos de xito
Proceso de innovacin
Las necesidades del cliente han sido identificadas Investigar el Desarrollar mercado El producto Determinar Los canales

Proceso operativo
Comercializar y Distribucin Vender los segY servicio Mentos rentables

Proceso de Servicio Post-venta


Desarrollo De relaciones Las necesidades Del cliente estn satisfechas

Gestionar el negocio
Temas estratgicos Indicadores Crticos de xito
Seleccionar Los segmenTos rentables Alinear al Cliente con el canal
% de ingresos procedente de Los nuevos segmentos Calidad del servicio

Venta cruzada

Rentabilidad Por segmento

Satisfaccin del cliente

Contactos de Ventas por vendedor Nuevos ingresos por vendedor

407

CUMPLIR CON LA MISIN Y HACER REALIDAD LA VISIN

Estrategia genrica de la ESPOL


Perspectiva Financiera Perspectiva de los Grupos de inters
GESTIN ADM. FINANCIERA

DIFERENCIACIN CRECIMIENTO
RELACIONES IMAGEN

EFICIENCIA
PRODUCTOS, SERVICIOS GESTIN UNIVERSITARIA

Perspectiva de los Procesos internos Primarios y de apoyo

Perspectiva de los Recursos y Capacidades

RECURSOS HUMANOS SISTEMAS DE INFORMACIN ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL INFRAESTRUCTURA FSICA

408

MAPA ESTRATGICO DE LA ESPOL

BIENESTAR POLITCNICO

GESTIN CIENTFICA TEC.

INTERACCIN SOCIAL

DESARROLLO INF. FSICA

GESTIN DE LAS TICS

GESTIN ACADMICA FORMACIN DE RR. HH.

VINCULACIN CON LA COLECTIVIDAD

INVESTIGACIN

LOS RECURSOS TANGIBLES E INTANGIBLES DEBEN ESTAR ALINEADOS CON LA ESTRATEGIA PARA CREAR VALOR

Estrategia de productividad
Perspectiva Financiera

Valor a corto y largo plazo para los accionistas Objetivos - Estrategia


Ampliar las oportunidades de ingresos

Estrategia de crecimiento
Mejorar el valor De los clientes

Mejorar la estructura de costos

Aumentar la utilizacin de activos

Propuesta de valor para los clientes

Perspectiva del cliente

Precio

Calidad

seleccin

servicio

Asociacin

Atributos producto/servicio
Procesos de gestin de operaciones Procesos que producen Y entregan productos Y servicios Procesos de gestin de clientes Procesos que mejoran El valor del cliente Procesos de innovacin Procesos que crean Nuevos productos y servicios

Perspectiva de los procesos internos

Procesos reguladores y sociales Procesos que mejoran Comunidades y el Medio ambiente

Perspectiva de los Recursos y Capacidades

CAPITAL HUMANO

CAPITAL DE INFORMACIN Sistemas Bases de datos Redes

CAPITAL ORGANIZACIONAL Cultura Liderazgo Trabajo en equipo 409 Alineacin

Habilidades
Capacitacin Conocimientos

EL SISTEMA DE ACTIVIDADES DE SOUTHWEST


TRADE OFF
No hay comidas

No hay Asientos
numerado s

Servicio a pasajeros limitado

Sin transferen cia de equipaje

TRADE OFF

Salidas frecuentes y confiables

Operacione s de embarque y desembarq ue de 15 minutos

Uso limitado de agentes de viaje

Sin conexiones a otras aerolneas Flota area estandarizad a (Boeing 737)

Elevadas compensacion es a los empleados

Personal de embarque y mantenimiento reducido y muy productivo

Mquinas automticas para venta de pasajes

Rutas directas entre ciudades medias y aeropuertos secundarios, trayectos breves

Precios de pasajes muy bajos

Contratos sindicales flexibles

Altos niveles de participacin de los empleados en las acciones

Gran utilizacin de la flota area

Southwest la aerolnea econmica

410

Estrategia A nivel de negocios

MAPA ESTRATGICO

Concentracin bajo costo


Valor duradero Para el accionista

SOUTHWEST AIRLINES
Estrategia de crecimiento

Estrategia de productividad

Eficiencia Perspectiva Financiera


Mejorar estructura De costos

Calidad

Innovacin

Servicio al cliente

Mejorar utilizacin De activos

Mejorar valor Del cliente

PROPUESTA DE VALOR PARA EL CLIENTE

Perspectiva del cliente

Precio pasajes muy bajos

Rutas directas entre ciudades medias y aeropuertos secundarios trayectos breves

Salidas frecuentes y confiables

Servicio de pasajeros limitado

Un solo tipo de avin

Gran utilizacin De la flota area

Perspectiva de los procesos internos

No hay comidas

Sin transferencia De equipaje

Uso limitado de Agentes de viaje Mquinas automticas Para venta de pasajes Operaciones de embarque Y desembarque en 15 minutos

No hay asientos numerados

CAPITAL HUMANO
Personal de embarque y Mantenimiento reducido y muy productivo Contratos sindicales Flexibles

Perspectiva de los Recursos y Capacidades

Elevadas compensaciones a los empleados

10% de las acciones Para los empleados

CAPITAL ORGANIZACIONAL
Cultura Liderazgo Alineacin Trabajo en equipo

411

MATRIZ DE EJECUCIN (CUADRO DE MANDO) DEL BSC


Mapa estratgico Asunto Estratgico: Gestin de operaciones Objetivos Cuadro de mando Indicador Meta 20% 5% 70% 12% Rentabilidad Aumentar Ingresos por ingresos asiento Costo de alquiler De aviones Atraer y retener clientes Servicio puntual Precio bajo Nmero de pasajeros que repiten Nmero de pasajeros Record de llegadas en hora Percepcin dada por los clientes Tiempo en tierra Puntualidad de salidas Disponibilidad del personal para el trabajo estratgico

Plan de accin
Iniciativa (Acciones) Ingresos por asiento Costo de alquiler de aviones Nmero de pasajeros que repiten Nmero de pasajeros Record de llegadas en hora Percepcin dada por los clientes Optimizacin de tiempos de ciclo Capacitacin del personal en tierra Presupue sto $$$ $$$

Perspectiva financiera

Utilidades Uso efectivo de aviones

Aumentar Ingresos Perspectiva Del cliente Servicio puntual

Atraer y retener Mas clientes Precios Ms bajos

$$$

$$$ $$$ $$$

95% 90% 30 minutos 95%

Perspectiva De los procesos internos Perspectiva De los recursos Y capacidades

Rpida rotacin En tierra Personal De rampa De acceso

Rpida rotacin en tierra Desarrollar habilidades especiales

$$$

De 70% a 100% en 3 aos

$$$

PRESUPUESTO TOTAL

412 $$$$

FORMATO DE CUADRO DEMANDO POR TEMA ESTRATGICO


TEMA ESTRATGICO: Objetivo estratgico: Objetivos Indica dor Meta Iniciativas Responsable % de avance Responsable: Fecha de elaboracin: Fecha de modificacin: Presupuesto Observaciones Fecha de cumplimiento

Perspectivas Financiera Cliente Procesos Capital Humano Capital organizacion al TICs

OBJETIVOS, INDICADORES DE LA PERSPECTIVA FINANCIERA

OBJETIVOS
OPTIMIZAR COSTOS OPTIMIZAR COSTOS DIRECTOS OPTIMIZAR COSTOS INDIRECTOS MINIMIZAR CRDITOS REDUCIR DESPERDICIOS MAXIM. MARGEN DE CONTRIB. INCREM. UTILIDAD NETA INCREMENTAR VENTAS INCREMENTAR VENTAS LINEA 1 INCREMENTAR VENTAS LINEA 2 LIMITAR APALANCAMIENTO MANTENER LIQUIDEZ MANTENER FLUJO ACUMULADO MAX. ROTACIN C x P

INDICADOR
COSTOS/FACTURACIN COSTOS/FACTURACIN COSTOS/FACTURACIN SALDO VALOR U$D SALDO VALOR U$D USD USD USD USD USD % ACTIVOS FINANC. CON PATRIM. INDICE VALOR U$D # DAS

OBJETIVOS Y INDICADORES DE LA PERSPECTIVA INTERNA

OBJETIVO
OPTIMIZAR EJECUCIN PROCESOS REALIZAR INNOVACIONES EN PRODUCCIN

INDICADOR
TIEMPO DE CICLO # DE INNOVACIONES EXITOSAS

CREAR PRODUCTOS NUEVOS


REDUCIR TIEMPOS DE ESPERA SOLUCIONAR RECLAMOS MEJORAR PUBLICIDAD ADQUIRIR CRM E IMPLEMENTAR

# DE PRODUCTOS
# MINUTOS # DE RECLAMOS SOLUC./TOT.RECL # DE SPOTS PUBLICITARIOS % OPERATIVIDAD

MANTENER COMUNICACIN
MINIMIZAR QUEJAS DE CLIENTES ENTREGAR PRESUPUESTOS A TIEMPO FORMALIZAR PROCESOS Y PROCEDIMIENTOS PRODUCCIN

# COMUNICACIONES
# DE QUEJAS / TOTAL CLIENTES % DE CUMPLIMIENTO EN FECHA % DE CUMPLIMIENTO DEL PLAN # DE UNIDADES HORA / PERSONA

OBJETIVOS, INDICADORES DE LA PERSPECTIVA DE LOS RECURSOS Y CAPACIDADES


OBJETIVO
CONOCER LA ESTRATEGIA VIVIR LA ESTRATEGIA

INDICADOR
CALIFICACIN SOBRE 5 # INICIATIVAS EFECTIVAS

DESARROLLAR SISTEMA DE COMPETENCIAS


DISMINUIR ROTACIN DE PERSONAL MEJORAR CLIMA LABORAL TENER SALARIOS COMPETITIVOS REALIZAR DIAGNSTICO TECNOLGICO DESARROLLAR PROCEDIMIENTOS TECN. AUTOMATIZACIN DE PROCESOS

% CUMPLIMIENTO DE PLAN
% EMPL. DEJAN EMPRESA CALIFICACIN SOBRE 5 % SOBRE EL MERCADO % CUMPLIMIENTO DE PLAN % CUMPLIMIENTO DE PLAN % CUMPLIMIENTO DE PLAN

VINCULACIN DEL PRESUPUESTO CON LA ESTRATEGIA Y EL CUADRO DE MANDO A TRAVEZ DE UN PROCESO CONTINUO

Plan estratgico
Traducir la Estrategia Actualizar La estrategia

Cuadro de mando
Enlazar la estrategia al presupuesto Evaluar resultados

Presupuesto
Ejecutar

Input
(recursos)

Output

Operaciones

(resultados
417

EL INDICADOR

Describe la forma como se va a medir y alcanzar un objetivo a lo largo de su horizonte de tiempo. Una definicin adecuada del indicador nos permitir evaluar correctamente el logro de un objetivo y las decisiones que sobre esta evaluacin se tomen estarn coherentemente relacionadas con las iniciativas o estrategias para alcanzar dicho objetivo

ESTABLECIMIENTO DE METAS
La definicin de metas implica darle un valor numrico especfico a los indicadores establecidos previamente para cada Objetivo Relacionado. Las metas constituyen las cifras que se quiere alcanzar en un perodo determinado para lograr el objetivo en un horizonte de tiempo determinado

PLAN ESTRATGICO DEL CENTRO DE INFORMACIN BIBLIOTECARIO (CIB) UTILIZANDO EL MAPA ESTRATGICO

MAPA ESTRATGICO DEL CENTRO DE INFORMACIN BIBLIOTECARIA (CIB)


CONTRIBUIR ALCUMPLIMIENTO DE LA MISIN Y HACER REALIDAD LA VISIN DE LA ESPOL

F
C

EFICIENCIA
Estudiantes y profesores investigadores

MISIN
Empresarios y egresados

CRECIMIENTO
Redes universitarias Proyectos de RR.SS

Proporcionar servicios de calidad y oportunos, desarrollar relaciones duraderas con usuarios externos
Cartera de servicios para Estudiantes y profesores Cartera de servicios para Centros de investigacin Cartera de servicios para egresados y empresarios Cartera de servicios para redes universitarias Cartera de servicios para Proyectos RR.SS.

P. I.

PROCESOS INTERNOS
Estudiantes y profesores investigadores Empresarios y egresados Redes universitarias Proyectos Se RR.SS.

R Y C

SISTEMAS DE INFORMACIN (TICS) RECURSOS HUMANOS


421

INFRAESTRUCTURA FSICA

MAPA ESTRATGICO DEL CENTRO DE INFORMACIN BIBLIOTECARIA (CIB) CONTRIBUIR ALCUMPLIMIENTO DE LA MISIN Y HACER REALIDAD LA VISIN DE LA ESPOL

F C

EFICIENCIA
Estudiantes, egresados y profesores investigadores

MISIN DEL CIB


Empresarios y Profesionales Politcnicos

CRECIMIENTO
Redes universitarias Proyectos Con RR.SS

Entregar servicios de calidad y oportunos, desarrollar relaciones duraderas con usuarios externos
Cartera de servicios para Estudiantes ,egresados politcnicos y profesores CARTERA DE SERVICIOS PARA ESTUDIANTES, EGRESADOS Y PROFESORES

Cartera de servicios para Centros de investigacin


SOPORTES

Cartera de servicios para profesionales politcnicos y empresarios VIDEOTECAAUDITORIO LABORATORIOS INFORMATICOS POLIMTICO HEMEROTECA SEMINARIOS Y EVENTOS BIBLIOTECA VIRTUAL

Cartera de servicios para redes universitarias

Cartera de servicios para ProyectosRR.SS.


NAVEGANTE

DE INFORMACIN PARA INVESTIGADORES ENLACES DE APOYO PARA INVESTIGACIONES

biblioteca virtual orientacin bibliotecas seccionales

INFANTIL Y JVENES NAVEGANTES UNIVERSIDAD PARA TODOS PASANTAS BIBLIOTECARIAS PROYECTO INTERCONEXION ENTRE BASES DE DATOS DIGITALES A TEXTO COMPLETO DE BIBLIOTECAS Y CENTROS DE INFORMACION DE UNIVERSIDADES Y ESCUELAS POLITCNICA DEL LITORAL. - PROYECTO ESPOL-SOLCA

P. I.

Estudiantes y profesores

investigadores

Empresarios y egresados

Redes universitarias

LOGRAR EXCELENCIA OPERACIONAL EN EL CIB (SISTEMA ISO 9001:2000)

R Y C

SISTEMAS DE INFORMACIN (TICS) RECURSOS HUMANOS INFRAESTRUCTURA FSICA


422

MAPA ESTRATGICO DEL CENTRO DE INFORMACIN BIBLIOTECARIA (CIB)


CONTRIBUIR ALCUMPLIMIENTO DE LA MISIN Y HACER REALIDAD LA VISIN DE LA ESPOL

F C

Optimizar y mejorar los procesos Internos y el uso de la infraestructura Estudiantes, egresados y profesores
Cartera de servicios para Estudiantes ,egresados politcnicos y profesores CARTERA DE SERVICIOS PARA ESTUDIANTES, EGRESADOS Y PROFESORES

MISIN DEL CIB Empresarios y Profesionales Politcnicos


Cartera de servicios para profesionales politcnicos y empresarios VIDEOTECAAUDITORIO LABORATORIOS INFORMATICOS POLIMTICO HEMEROTECA SEMINARIOS Y EVENTOS BIBLIOTECA VIRTUAL

Incrementar los servicios a empresarios y profesionales politcnicos y Lograr relaciones duraderas


Redes universitarias Proyectos Con RR.SS

investigadores

Entregar servicios de calidad y oportunos, desarrollar relaciones duraderas con usuarios externos
Cartera de servicios para Centros de investigacin
SOPORTES

Cartera de servicios para redes universitarias

Cartera de servicios para ProyectosRR.SS.


NAVEGANTE

DE INFORMACIN PARA INVESTIGADORES ENLACES DE APOYO PARA INVESTIGACIONES

biblioteca virtual orientacin bibliotecas seccionales

INFANTIL Y JVENES NAVEGANTES UNIVERSIDAD PARA TODOS PASANTAS BIBLIOTECARIAS PROYECTO INTERCONEXION ENTRE BASES DE DATOS DIGITALES A TEXTO COMPLETO DE BIBLIOTECAS Y CENTROS DE INFORMACION DE UNIVERSIDADES Y ESCUELAS POLITCNICA DEL LITORAL. - PROYECTO ESPOL-SOLCA

P. I.

Estudiantes y profesores

investigadores

Empresarios y egresados

Redes universitarias

LOGRAR EXCELENCIA OPERACIONAL EN EL CIB (SISTEMA ISO 9001:2000)

R Y C

SISTEMAS DE INFORMACIN (TICS) RECURSOS HUMANOS INFRAESTRUCTURA FSICA


423

MAPA ESTRATGICO DEL CENTRO DE INFORMACIN BIBLIOTECARIA (CIB)


CONTRIBUIR ALCUMPLIMIENTO DE LA MISIN Y HACER REALIDAD LA VISIN DE LA ESPOL

F C

Optimizar y mejorar los procesos Internos y el uso de la infraestructura Estudiantes, egresados y profesores

MISIN DEL CIB

Incrementar los servicios a empresarios y profesionales politcnicos y Lograr relaciones duraderas

investigadores

Entregar servicios de calidad y oportunos, desarrollar relaciones duraderas con usuarios externos
Cartera de servicios para Estudiantes ,egresados politcnicos y profesores Cartera de servicios para Centros de investigacin Cartera de servicios para profesionales politcnicos y empresarios Cartera de servicios para redes universitarias Cartera de servicios para ProyectosRR.SS.

Empresarios y Profesionales Politcnicos

Redes universitarias

Proyectos Con RR.SS

LOGRAR EXCELENCIA OPERACIONAL EN EL CIB (SISTEMA ISO 9001:2000)

P. I.

Levantar el mapa De procesos

Elaborar el manual de procesos

Lograr la certificacin ISO-9001-2000

R Y C

SISTEMAS DE INFORMACIN (TICS) RECURSOS HUMANOS INFRAESTRUCTURA FSICA


424

MAPA ESTRATGICO DEL CENTRO DE INFORMACIN BIBLIOTECARIA (CIB)


CONTRIBUIR ALCUMPLIMIENTO DE LA MISIN Y HACER REALIDAD LA VISIN DE LA ESPOL

F C

Optimizar y mejorar los procesos Internos y el uso de la infraestructura Estudiantes, egresados y profesores

MISIN DEL CIB Empresarios y Profesionales Politcnicos


Cartera de servicios para profesionales politcnicos y empresarios

Incrementar los servicios a empresarios y profesionales politcnicos y Lograr relaciones duraderas Redes universitarias Proyectos Con RR.SS

investigadores

Entregar servicios de calidad y oportunos, desarrollar relaciones duraderas con usuarios externos
Cartera de servicios para Estudiantes ,egresados politcnicos y profesores Cartera de servicios paraCentros de investigacin Cartera de servicios pararedes universitarias Cartera de servicios para Proyectos RR.SS.

LOGRAR EXCELENCIA OPERACIONAL EN EL CIB (SISTEMA ISO 9001:2000)

P. I.

Levantar el mapa De procesos

Elaborar el manual de procesos

Lograr la certificacin ISO-9001-2000

SISTEMAS DE INFORMACIN (TICS)

Modernizar la plataforma tecnolgica

Mejorar los procesos tecnolgicos

R Y C

RECURSOS HUMANOS INFRAESTRUCTURA FSICA

425

MAPA ESTRATGICO DEL CENTRO DE INFORMACIN BIBLIOTECARIA (CIB)


CONTRIBUIR ALCUMPLIMIENTO DE LA MISIN Y HACER REALIDAD LA VISIN DE LA ESPOL

F C

Optimizar y mejorar los procesos Internos y el uso de la infraestructura

MISIN DEL CIB

Incrementar los servicios a empresarios y profesionales politcnicos y Lograr relaciones duraderas

Entregar servicios de calidad y oportunos, desarrollar relaciones duraderas con usuarios externos LOGRAR EXCELENCIA OPERACIONAL EN EL CIB (SISTEMA ISO 9001:2000)
Levantar el mapa De procesos Elaborar el manual de procesos SISTEMAS DE INFORMACIN (TICS) Modernizar la plataforma tecnolgica Meorar los procesos tecnolgicos Lograr la certificacin ISO-9001-2000

P. I.
RECURSOS HUMANOS CAPITAL HUMANO
Elaborar plan de capacitacin Del personal de las TICS Elaborar plan de capaciacin En atencin al cliente Elaborar plan de incentivos al personal

CAPITAL ORGANIZACIONAL

R Y C

INFRAESTRUCTURA FSICA
426

MAPA ESTRATGICO DEL CENTRO DE INFORMACIN BIBLIOTECARIA (CIB)


CONTRIBUIR ALCUMPLIMIENTO DE LA MISIN Y HACER REALIDAD LA VISIN DE LA ESPOL

F C

Optimizar y mejorar los procesos Internos y el uso de la infraestructura

MISIN DEL CIB

Incrementar los servicios a empresarios y profesionales politcnicos y Lograr relaciones duraderas

Entregar servicios de calidad y oportunos, desarrollar relaciones duraderas con usuarios externos LOGRAR EXCELENCIA OPERACIONAL EN EL CIB (SISTEMA ISO 9001:2000)
Levantar el mapa De procesos Elaborar el manual de procesos SISTEMAS DE INFORMACIN (TICS) Modernizar la plataforma tecnolgica Meorar los procesos tecnolgicos Lograr la certificacin ISO-9001-2000

P. I.
RECURSOS HUMANOS CAPITAL HUMANO
Elaborar plan de capacitacin Del personal de las TICS Elaborar plan de capaciacin En atencin al cliente Elaborar plan de incentivos al personal

R Y C

CAPITAL ORGANIZACIONAL
Liderazgo Estrategia y poltica

Establecer una cultura de Trabajo en equipo y Mejora continua

427

INFRAESTRUCTURA FSICA

MAPA ESTRATGICO DEL CENTRO DE INFORMACIN BIBLIOTECARIA (CIB)


CONTRIBUIR ALCUMPLIMIENTO DE LA MISIN Y HACER REALIDAD LA VISIN DE LA ESPOL

F C
P I

Optimizar y mejorar los procesos Internos y el uso de la infraestructura

MISIN DEL CIB

Incrementar los servicios a empresarios y profesionales politcnicos y Lograr relaciones duraderas

Entregar servicios de calidad y oportunos, desarrollar relaciones duraderas con usuarios externos
LOGRAR EXCELENCIA OPERACIONAL EN EL CIB (SISTEMA ISO 9001:2000)
Levantar el mapa De procesos Elaborar el manual de procesos Lograr la certificacin ISO-9001-2000

SISTEMAS DE INFORMACIN (TICS)


Modernizar la plataforma tecnolgica Meorar los procesos tecnolgicos

R Y C
Elaborar plan de capacitacin Del personal de las TICS

RECURSOS HUMANOS CAPITAL HUMANO


Elaborar plan de capacitacin En atencin al cliente Elaborar plan de incentivos al personal

CAPITAL ORGANIZACIONAL
Liderazgo Estrategia y poltica

Establecer una cultura de Trabajo en equipo y Mejora continua

INFRAESTRUCTURA FSICA
Ampliar las instalaciones Del CIB para incrementar y mejorar los servicios bibliotecarios 428

CUADRO DE MANDO DEL CENTRO DE INFORMACIN BIBLIOTECARIO (CIB) 2007-2008


Objetivos estratgicos
Financiera Optimizar los procesos internos Ampliar los servicios a empresarios y profesionales politcnicos Entregar servicios de calidad y oportunos Incrementar relaciones con los empresarios y profesionales politcnicos Lograr excelencia operacional Crear base de datos de empresarios y prof. politcnicos Indicadores Estratgicos

Metas

Iniciativas estratgicas

Presupuesto
$$$$

Del Cliente

De los Procesos Internos

Levantar mapa de procesos Elaborar manual de procesos Lograr certificacin ISO9001-2000

Tecnologas de la Informacin
Capital Humano

Modernizar las TICS Mejorar los procesos tecnolgicos


Elaborar plan de capacitacin del CIB Desarrollar plan de incentivos

Elaborar proyecto para instalar banda ancha


Elaborar plan de capacitacin para el personal de las TICS

$$$$$

Capital Organizacion al
Infraestructu ra Fsica

Desarrollar una cultura de trabajo en equipo y mejoramiento continuo

Ampliar las instalaciones del CIB

429

VISIN DEL CIB


PARA EL AO 2012 SER REFERENTE DE LOS CENTROS DE INFORMACIN BIBLITECARIA DE AMRICA LATINA PARA EL AO 2010 LOGRAR ACREDITACIN ANTE ANECA

F C
P I

Optimizar y mejorar los procesos Internos y el uso de la infraestructura

MISIN DEL CIB

Incrementar los servicios a empresarios y profesionales politcnicos y Lograr relaciones duraderas

Entregar servicios de calidad y oportunos, desarrollar relaciones duraderas con usuarios externos
LOGRAR EXCELENCIA OPERACIONAL EN EL CIB (SISTEMA ISO 9001:2000)
Levantar el mapa De procesos Elaborar el manual de procesos Lograr la certificacin ISO-9001-2000

SISTEMAS DE INFORMACIN (TICS)


Modernizar la plataforma tecnolgica Meorar los procesos tecnolgicos

R Y C
Elaborar plan de capacitacin Del personal de las TICS

RECURSOS HUMANOS CAPITAL HUMANO


Elaborar plan de capacitacin En atencin al cliente Elaborar plan de incentivos al personal

CAPITAL ORGANIZACIONAL
Liderazgo Estrategia y poltica

Establecer una cultura de Trabajo en equipo y Mejora continua

INFRAESTRUCTURA FSICA
Ampliar las instalaciones Del CIB para incrementar y mejorar los servicios bibliotecarios 430

VISIN
Ser lder y buen referente de la Educacin Superior de Amrica Latina. Estar en los prximos aos entre las 25 mejores universidades de Amrica Latina.

MISIN
Formar profesionales de excelencia, lderes, emprendedores, con slidos valores morales y ticos que contribuyan al desarrollo del pas, para mejorarlo en lo social, econmico, ambiental y poltico. Hacer investigacin, transferencia de tecnologa y extensin de calidad para servir a la sociedad.
Estudiantes y egresados Sector Productivo Sociedad Sector Internacional

P. VINCULAC.

P. ADMINIST.

P. ACADED.

P. DE INV..

Procesos de apoyo

SISTEMAS DE INFORMACIN (TICS) RECURSOS HUMANOS INFRAESTRUCTURA FSICA PRESUPUESTO

MAPA ESTRATGICO DE UNA UNIVERSIDAD

MAPA ESTRATGICO DE AMANCO PLSTIGAMA

432

433

PROCESO DE ALINEACIN
BSC CORPORATIVO
OBJ IND. MET. INICI .

CORPORACIN

UEN A
BSC UEN A
OBJ IND. MET . INIC I. OBJ

UEN B
BSC UEN B
IND. MET . INIC I. OBJ

UEN C
BSC UEN C
IND. MET . INIC I. OBJ

UEN D
BSC UEN D
IND. MET . INIC I.

434

Secuencia del proceso de alineacin:


Definir la estrategia y la propuesta de valor para describir las prioridades corporativas Desarrollar un Balanced Scorecard corporativo para traducir la estrategia en objetivos concretos y medibles que comuniquen claramente el rumbo definido y los desafos planteados Desarrollar un plan estratgico y Balanced Scorecard consistente con las prioridades corporativas en cada una de las unidades de negocio Desarrollar un plan estratgico y Balanced Scorecard consistente con las prioridades corporativas en cada una de las unidades de servicio.
435

Corporacin multifuncional de unidades mltiples


Propuesta de valor de la organizacin (BSC corporativo)

Sede corporativa Unidades de lnea


UEN A UEN B UEN C UEN D

El BSC de la organizacin
Creacin de valor derivado de la organizacin Sinergias Financieras F cmo podemos aumentar el valor financiero interrelacionando las UEN Sinergias del cliente cmo podemos compartir la interfaz del cliente para aumentar el valor total del cliente
Sinergias de los procesos internos (P) cmo podemos gestionar los procesos internos de las UEN para alcanzar economas de escala o la integracin de la cadena de valor?

El BSC de la UEN
Creacin de valor derivado del cliente

Financiera (F)

Del cliente (C)

Co

CA

CB

CC

CD

Para llegar a nuestros objetivos financieros, cmo creamos valor para nuestros clientes?
De los procesos internos (P)

En qu procesos debemos

Po

PA

PB

PC

PD

sobresalir para satisfacer a nuestros clientes y accionistas? De los recursos y capacidades (R)

Sinergias de los recursos y capacidades (R)

cmo podemos desarrollar y compartir nuestros activos intangibles

Ro

RA

RB

RC

RD

cmo alineamos nuestros activos intangibles: la gente, los sistemas y la cultura para mejorar los procesos crticos.

436

Valor derivado de la organizacin

Valor derivado del cliente

Fo

FA

FB

FC

FD

cmo podemos aumentar el valor financiero de la UEN

437

Lo que no se puede medir, no se puede evaluar, lo que no se puede evaluar, no se puede controlar y lo que no se puede controlar, no se puede mejorar.

438

El mapa estratgico proporciona la representacin grfica para integrar los objetivos de la empresa en las cuatro perspectivas de la empresa: Perspectiva Financiera Perspectiva del cliente Perspectiva de los procesos internos Perspectiva de los recursos y capacidades

El mapa estratgico proporciona el eslabn entre la formulacin de la estrategia y su ejecucin


439

Los mapas estratgicos proporcionan una foto esttica de la estrategia de la empresa. Cuantificar metas, establecer lmites de tiempo para los logros, as como planear y ejecutar acciones, permiten que el mapa estratgico se convierta en una representacin dinmica de la creacin de valor a lo largo del tiempo.

Los mapas estratgicos comienzan en la perspectiva financiera, con objetivos de creacin de valor para los accionistas mediante dos caminos: un componente de aumento de ingresos a largo plazo y un componente a corto plazo de mejoras a la productividad
440

MACROAMBIENTE VARIABLES/ TENDENCIAS Gobierno Economa Tecnologa Socioculturales Globalizacin

INDUSTRIA Fuerzas competitivas Estructura competitiva Grupos estratgicos Curva del ciclo de Vida Industrial

MERCADO ESTUDIO DE MERCADO Necesidades del cliente Grupo de clientes Habilidades distintivas

Leyes

AMBIENTE EXTERNO OPORTUNIDADES Y AMENAZAS

PLANES FORMULACION PLAN ESTRATEGICO (PLAN DE ACCION) ASUNTOS ESTRATEGICOS (MACRO OBJETIVOS) SELECCIN DE LA ESTRATEGIA OBJETIVOS METAS PROGRAMAS PROYECTOS 5 ACTIVIDADES FACTORES CRITICOS DE EXITO

3A

OPERATIVOS

MATRIZ DE RESPONSABI -LIDAD

DESIGNACION DE LOS ACTORES CLAVES

GRUPOS DE INTERES INTERNO Y EXTERNO

MISION 4 VISION VALORES FILOSFICOS

ESTABLECIMIENTO DE PRIORIDADES ASIGNACIN DE 6 RECURSOS

EVALUACIN DEL PLAN ESTRATGICO Y OPERATIVOS

Estatutos y Reglament os
RECURSOS HUMANOS ECONOMICOS INFRAESTRUCTU RA SISTEMA DE INFORMACION

ANLISIS 3 INTERNO B FORTALEZAS Y DEBILIDADES

CAPACIDADES, LIDERAZGO ESTRUCTURA, CULTURA HABILIDADES DISTINTIVAS PROCESOS ESTRATEGIAS ACTUALES DE NEGOCIOS Y FUNCIONALES CADENA DE VALOR BLOQUES GENERICOS

DESEMPEO INDICADORES DE XITO INFORMACIN HISTORICA RESULTADOS

PASOS A SEGUIR EN EL PROCESO DE ADMINISTRACIN ESTRATEGICA

441

VISIN
Ser lder y buen referente de la Educacin Superior de Amrica Latina. Estar en los prximos aos entre las 25 mejores universidades de Amrica Latina.

MISIN
Formar profesionales de excelencia, lderes, emprendedores, con slidos valores morales y ticos que contribuyan al desarrollo del pas, para mejorarlo en lo social, econmico, ambiental y poltico. Hacer investigacin, transferencia de tecnologa y extensin de calidad para servir a la sociedad.
Estudiantes y egresados Sector Productivo Sociedad Sector Internacional

P. VINCULAC.

P. ADMINIST.

P. ACADED.

P. DE INV..

Procesos de apoyo

SISTEMAS DE INFORMACIN (TICS) RECURSOS HUMANOS INFRAESTRUCTURA FSICA PRESUPUESTO

MAPA ESTRATGICO DE UNA UNIVERSIDAD

2
Planificar la estrategia

1
Desarrollar la estrategia

3
Alinear la organizacin

Plan estratgico

6
Probar y adaptar

Plan operativo
4
Planificar las operaciones

5
Controlar y aprender

Ejecucin
Mejoramiento de los procesos

Iniciativas

Ciclo cerrado de las etapas de la Administracin Estratgica que relaciona la estrategia con las operaciones

Modelo del proceso de gestin estratgica que enlaza Planificacin estratgica con Ejecucin operativa. DESARROLLAR ESTRATEGIA 1 2 TRADUCIR LA ESTRATEGIA
Objetivos estratgicos Estrategias Indicadores de xito ALINEAR ORGANIZACIN DESPLIEGUE Carreras Unidades de apoyo Recursos humanos Procesos Misin, Visin, Valores Anlisis estratgico Asuntos estratgicos Formulacin Estrategia

Plan Estratgico
Cuadros de mando Alineamiento Fuentes de financiamiento Indicadores de xito medidas de desempeo

COMPARAR Y AJUSTAR Correlaciones Estrategia Estrategias emergentes

resultados

PLANEAR OPERACIONES

Plan Operativo Anual


Actividades Recursos requeridos Cuadros de mando Presupuestos medidas de desempeo

EVALUACIN Y SEGUIMIENTO Revisiones de las estrategias Revisiones operativas Revisin de avance Revisin de indicadores de xito

Mejorar procesos clave Plan capacidad recursos Elaborar presupuesto

5
EJECUCIN Procesos

resultados

Iniciativas

6 etapas del proceso de gestin estratgica

Modelo del proceso de gestin estratgica que integra Planificacin estratgica con la Ejecucin operativa
DESARROLLAR LA ESTRATEGIA
Misin, Visin, Valores Anlisis estratgico Temas estratgicos Agenda de cambio Rumbo estratgico Herramientas de anlisis del ambiente externo e interno Formulacin de la Estrategia

ETAPA DE FORMULACIN ETAPA DE EJECUCIN

PROMESAS

LA BRECHA DE LA EJECUCIN

RESULTADOS

Plan Estratgico PLANIFICAR LA ESTRATEGIA


Balanced Scorecard Mapa estratgico Objetivos estratgicos Estrategias Indicadores Metas Fuentes de financiamiento Plan estratgico Cuadro de mando (BSC) Indicadores de xito Metas Fuentes de financiamiento Responsables

Plan Operativo Anual


Actividades Recursos requeridos Cuadros de mando Presupuestos

Alinear la organizacin
Unidades acadmicas Unidades de apoyo Empleados

REAJUSTAR EVALUACIN Y CONTROL REAJUSTAR


Revisiones de las estrategias Revisiones operativas Revisin de avance Revisin de indicadores de desempeo

REPLANTEAR LA ESTRATEGIA

Visin Misin Valores Temas estratgicos Objetivos estratgicos Estrategias Perspectivas del BSC Mapas estratgicos Objetivos, indicadores de desempeo, metas, iniciativas

Despliegue del BSC

ESQUEMA DE TRABAJO DEL BSC

CAPITULO 11 ESTRATEGIA A NIVEL DE NEGOCIOS Y AMBIENTE DE LA INDUSTRIA

447

ESTRATEGIA A NIVEL DE NEGOCIOS Y AMBIENTE DE LA INDUSTRIA


ESTRATEGIA EN INDUSTRIAS FRAGMENTADAS

Una industria fragmentada es aquella en la que existen una gran cantidad de empresas medianas y pequeas. Encadenamiento
Franquicias

Fusin Horizontal
448

ESTRATEGIAS EN INDUSTRIAS EMBRIONARIAS Y EN CRECIMIENTO El problema clave de una compaa innovadora en una industria embrionaria consiste en descubrir como explotar su innovacin y generar una ventaja competitiva a largo plazo, permanente fundamentada en el bajo costo o la diferenciacin.
Cuando una compaa desarrolla un nuevo producto o una nueva tecnologa puede elegir una de las siguientes tres estrategias: 1. Desarrollar innovacin. y comercializar por s misma la

2. Desarrollar y comercializar la innovacin junto con otras compaas mediante un joint venture o alianza estratgica. 3. Autorizar compaas con licencia la innovacin a
449 otras

La seleccin de la mejor estrategia depende de tres factores:

1) La compaa innovadora posee los activos complementarios Desarrollar los activos complementarios es costoso y las compaas medianas necesitan frecuentemente grandes inyecciones de capital.
2) Cul es la dificultad de las barreras para la imitacin?

3) Existen competidores capaces que puedan imitar rpidamente la innovacin? La capacidad de los competidores para imitar la innovacin de un pionero depende bsicamente de dos factores:
a) Habilidades de I & D y b) Acceso a los activos complementarios
450

Estrategia
Trabajar en forma individual

El innovador posee todos los activos complementarios requeridos S

Probable dificultad de las barreras para la imitacin

Cantidad de competidores capaces

Alta

Pocos

Ingreso a una alta alianza


Innovar con licencia

No
No

Alta
Baja

Limitados
Muchos

ESTRATEGIAS PARA OBTENER UTILIDADES DE LA INNOVACION


451

ESTRATEGIA EN INDUSTRIAS MADURAS

Como resultado de la agresiva competencia durante la etapa de recesin, una industria se consolida y as una industria madura a menudo es dominada por una pequea cantidad de empresas grandes, en donde estas ponen las reglas de juego en la industria ya que pueden influir sobre las cinco fuerzas competitivas. En esta etapa existe una interdependencia competitiva entre estas empresas.
ESTRATEGIAS PARA IMPEDIR INDUSTRIAS MADURAS EL INGRESO A

Las compaas industriales pueden utilizar tres mtodos importantes para impedir el ingreso de potenciales 452 rivales

ESTRATEGIAS PARA IMPEDIR EL INGRESO EN INDUSTRIAS MADURAS

Estrategias Para impedir el ingreso

Proliferacin De productos

Reduccin de precios

Sostenimiento de la capacidad sobrante

453

Proliferacin de productos.Las compaas rara vez fabrican un solo producto. Generalmente, fabrican una variedad de productos dirigidos a diferentes segmentos del mercado de manera que cuentan con amplias lneas de productos creando as una barrera de entrada contra potenciales competidores.

454

PROLIFERACION DE PRODUCTOS EN LA INDUSTRIA DE RESTAURANTES


Cena a la luz de la vela

A T M O S F E R A

Espacios no ocupados por productos

McDonalds

Comida rpida Promedio Gastronmica

Calidad de la Comida Reduccin de precios.-

Mantener la capacidad sobrante.-

455

Alto

Neutrogena

Colgate Palmolive (Protex)


(Bajo)
(Baja)

(Alta )

456

ESTRATEGIAS PARA MANEJAR LA RIVALIDAD EN INDUSTRIAS MADURAS

Sealizacin de precios.. La sealizacin de precios es el proceso por el cual las empresas manifiestan sus intenciones a las otras compaas sobre las estrategias de precios y como competirn en el futuro o reaccionarn ante los movimientos competitivos de sus rivales. Por tanto la sealizacin de precios protege la estructura existente de ventaja competitiva al impedir que potenciales imitadores intenten copiar las estrategias genricas de otras compaas. Competencia libre de precios.- Productos
Existentes
Existentes

Nuevos
Desarrollo de productos
Proliferacin de productos
457

Penetracin en el mercado
Desarrollo del mercado

Segmentos de mercado Nuevos

CUATRO ESTRATEGIAS PARA LA COMPETENCIA LIBRE DE PRECIOS

ESTRATEGIA DE OFERTA Y DISTRIBUCIN EN INDUSTRIAS MADURAS.

En industrias maduras las compaas siguen una estrategia de integracin vertical tanto a nivel de aprovisionamiento o distribucin o trata de establecer relaciones a largo plazo tanto con proveedores o clientes.
Otros utilizan una red de distribuidores para controlar la entrega. Otras empresas venden directamente a un minorista cuando los mrgenes de utilidad son bajos.

458

ESTRATEGIAS EN INDUSTRIAS EN DECADENCIA Las compaas que se encuentran en este tipo de industrias pueden adoptar cuatro estrategias: 1. Estrategia de liderazgo Es decir, buscar la manera de convertirse en el participante predominante en una industria en decadencia. 2. Estrategia de nichos Concentradas en reservas de demanda que declinan con mayor lentitud en toda la industria.

3. Estrategia de cosecha Que optimiza el flujo de efectivo, dejando de invertir para luego liquidar.
4. Estrategia de salida O venta de los negocios a otros. FACTORES QUE DETERMINAN LA INTENSIDAD DE LA COMPETENCIA EN INDUSTRIAS EN DECADENCIA. Debido a que se reduce la magnitud del mercado total, La competencia tiende a intensificarse en una industria en decadencia y disminuye los ndices de utilidad. La intensidad de la competencia en una industria en decadencia 459 dependen de cuatro factores:

Tubos al vaco Vs. Transistores Dificultad de las barreras de salida Velocidad de la decadencia

Es difcil diferenciar el producto Ej.: La industria del Acero Naturaleza popular del producto

Nivelde costos fijos

Puede existir Reservas de demanda en una industria donde la demanda declina en forma ms lenta que en toda la industria

Intensidad de la competenci a

460

SELECCIN DE UNA ESTRATEGIA:


La estrategia que se debe de seleccionar est en funcin de la intensidad de la competencia en la industria en decadencia y la fortalezas de la compaas con relacin a las reservas remanentes de demanda, como se ilustra en la siguiente figura:
Intensidad de la competencia en la industria en decadencia Alta Desistimiento Nichos o cosecha

Cosecha o desistimiento Baja Pocas fortalezas

Liderazgo o nicho

Muchas fortaleza

Fortalezas de la compaa con relacin a las reservas remanentes de demanda SELECCIN DE LA ESTRATEGIA EN UNA INDUSTRIA EN DECADENCIA

461

CAPITULO 12
ESTRATEGIA GLOBAL

462

MODELO DEL PROCESO DE ADMINISTRACIN ESTRATGICA


Misin y Metas Anlisis Externo Oportunidades y Amenazas

SeleccinEstratgica FODA Estrategia a nivel funcional Estrategia a nivel de negocios

Anlisis Interno Fortalezas y Debilidades

Retroalimentacin, (Etapa de evaluacin)

Estrategia Global
Estrategia a nivel corporativo

IMPLEMENTACIN DEL PLAN ESTRATGICO UTILIZANDO EL BALANCED SCORECARD

Introduccin
En este captulo se analizarn los cambios continuos en el entorno competitivo global y en l se explican los modelos que pueden utilizar los administradores para analizar la competencia en diferentes mercados nacionales. Despus se exponen las diversas formas en las cuales la expansin internacional puede incrementar la rentabilidad y el crecimiento de las utilidades. Tambin se analizarn las ventajas y desventajas de las diferentes estrategias que puede aplicar una compaa para lograr una ventaja competitiva en el mercado global Se vern las formas de ingresar a un mercado extranjero y qu medios utilizar para lograr la expansin global de una compaa para convertirse en una compaa multinacional, es decir, una organizacin que hace negocios en dos o ms mercados naciones.

La globalizacin de la produccin y los mercados


Al final siglo pasado de ha presenciado una impresionante disminucin de las barreras contra el comercio y la inversin internacionales. La tasa de impuestos de bienes que se venden entre los pases avanzados ha disminuido sustancialmente y las regulaciones que prohiban a las compaas extranjeras ingresar a mercados internos de han eliminado. Estas dos tendencias han facilitado la globalizacin de la produccin y de los mercados La tendencia hacia la globalizacin de la produccin y los mercados tiene varias implicaciones importantes para la competencia de una industria: los administradores que solo analizan su mercado interno se pueden encontrar con que no estn preparados para el ingreso de competidores extranjeros eficientes. En segundo lugar, el cambio de los mercados nacionales a los globales ha intensificado la rivalidad competitiva en las industrias.

RAZONES PARA LA INTERNACIONALIZACIN Oportunidad de desarrollo Ciclo de vida de productos Expandir el mercado para incrementar las actividades Aprovechar diferencias en las tasas de crecimiento poblacionales y econmicas Diversificar el riesgo Las compaas que operan internacionalmente, pueden incrementar sus rendimientos y utilidades a travs de las siguientes acciones: 1)Transferencia de habilidades distintivas 2)Realizar economas de localizacin 3)Desplazamiento experiencia descendente en la curva
466

de

VENTAJA COMPETITIVA NACIONAL


A pesar de la globalizacin de la produccin y de mercados, muchas de las compaas de ms xito en ciertas industrias todava estn agrupadas en un pequeo nmero de pases. Por ejemplo, muchas de las compaas de biotecnologa y de computadoras ms exitosas del mundo tienen su base en Estados Unidos y la mayora de las compaas con mayores logros en electrnica para el consumidor tienen su base en Japn y Corea del Sur. Alemania es la base de muchas compaas exitosas de productos qumicos y de ingeniera. Estos hechos sugieren que un pas en donde tiene su base una compaa puede tener una relacin importante con su posicin competitiva en el mercado global Michael Porter en su estudio de la ventaja competitiva nacional llamado el Diamante de Porter, identific cuatro atributos de un entorno nacional o especfico del pas que tienen un efecto importante sobre la competitividad global de las compaas ubicadas en dicho pas:

VENTAJA COMPETITIVA NACIONAL


Dotacin de factores: Posibilidad de un pas de contar con factores de produccin tales como mano de obra capacitada o la infraestructura necesaria para competir en una industria determinada. Condiciones de la demanda local: naturaleza de la demanda interna del producto o servicio de la industria. Competitividad de industrias relacionadas y de apoyo: presencia o ausencia en un pas de industrias proveedoras y relacionadas internacionalmente. Estrategia, estructura y rivalidad slidas: condiciones del pas que gobiernan la forma en la cual se crean, organizan y administran las compaas y la naturaleza de la rivalidad interna. Porter argumenta que las compaas de una nacin tienen mayores probabilidades de tener xito en las industrias o grupos estratgicos en los cuales los cuatro atributos son favorables como se muestra en la siguiente figura:

VENTAJA COMPETITIVA NACIONAL Diamante de Porter


Intensidad de la rivalidad

Dotacin de los factores

Ventaja competitiva nacional

Condiciones de la demanda local

Competitividad de industrias relacionadas y de apoyo

VENTAJA COMPETITIVA NACIONAL


Dotacin de factores: tiene que ver con el costo y la calidad de los factores de produccin y es un elemento determinante de la ventaja competitiva que ciertos pases podran tener en ciertas industrias. Los factores de produccin incluyen factores bsicos, tales como terreno, mano de obra, capital y materia prima y los factores avanzados tales como conocimientos tecnolgicos, complejidad administrativa e infraestructura fsica (carreteras, ferrocarriles y puertos) Por ejemplo, la ventaja competitiva de Estados Unidos en biotecnologa se podra explicar por la presencia de ciertos factores de produccin avanzados como el conocimiento tecnolgico en combinacin con ciertos factores bsicos como el costo de capital de riesgo bajo para financiar el inicio de empresas riesgosas en industrias tales como la biotecnologa.

VENTAJA COMPETITIVA NACIONAL


Condiciones de la demanda local: La demanda local desempea un papel importante en proporcionar el impulso para mejorar la ventaja competitiva Las caractersticas de la demanda nacional son importantes para conformar los atributos de los productos fabricados y crear presiones para estimular la innovacin y la calidad. Las compaas de un pas logran una ventaja competitiva si sus clientes nacionales son exigentes y las presionan para que satisfagan estndares elevados en relacin con la calidad del producto y fabriquen artculos innovadores. Competitividad de Industrias relacionadas y de apoyo: El tercer atributo amplio de la ventaja nacional es la presencia de proveedores o industrias relacionadas competitivas de nivel internacional. Las industrias exitosas de un pas tienden a agruparse con empresas relacionadas

VENTAJA COMPETITIVA NACIONAL


Intensidad de la rivalidad: El cuarto amplio atributo de la ventaja competitiva nacional es la intensidad de la rivalidad dentro de un pas. Existe una poderosa relacin y persistencia de la ventaja competitiva en una industria. La rivalidad induce a las compaas a buscar formas de mejorar la eficiencia, lo que las convierte en mejores competidoras internacionales. Tambin crea presiones para innovar, mejorar la calidad, reducir los costos e invertir en la mejora de los factores avanzados. Todo esto ayuda a generar competidores de clase mundial Porter argumenta que las compaas de una nacin tienen mayores probabilidades de xito cuando los cuatro atributos son favorables. Tambin afirma que los atributos del diamante forman un sistema que se refuerza mutuamente, en el cual el efecto de un atributo depende del estado de los otros.

VENTAJA COMPETITIVA NACIONAL UTILIZACIN DE LA ESTRUCTURA


El sistema que se acaba de describir puede ayudar a los administradores a identificar de donde es probable que provengan sus competidores globales ms significativos La estructura tambin ayuda a los administradores a decidir en donde desean ubicar ciertas actividades productivas. Por ltimo, la estructura puede ayudar a una compaa a evaluar lo difcil que podra ser el ingreso en ciertos mercados nacionales.

VENTAJA COMPETITIVA NACIONAL Algunas advertencias

La introduccin de costos de transporte y de las barreras comerciales se deben considerar tambin cuando se aplican economas de localizacin otra advertencia se relaciona con la importancia de evaluar los riesgos polticos y econmicos cuando se toman decisiones concernientes a las economas de localizacin CASO NOKIA DE FINLANDIA

PRESIONES PARA EL LOGRO DE REDUCCIONES EN COSTOS Y PARA LA CAPACIDAD DE OBTENER ACEPTACION LOCAL Las compaas que compiten en el mercado global usualmente enfrentan dos tipos de presiones competitivas: Presiones para el logro de reducciones en costos y; Presiones para obtener mayor capacidad de aceptacin local como se muestra en la siguiente figura.26
Altas
Presiones en costo

Compaa A

Compaa C

Compaa B

Bajas Bajas

Presiones para el logro de Capacidad de aceptacin local

Altas

475

PRESIONES PARA EL LOGRO DE CAPACIDAD DE ACEPTACIN LOCAL Las presiones para el logro de una capacidad de aceptacin local, surgen a partir de Las diferencias en los gustos y preferencias de los consumidores;

Las diferencias y infraestructura y practicas tradicionales;


Las diferencias en canales de distribucin y; Las exigencias de los gobiernos anfitriones.
476

ESTRATEGIAS PARA INGRESAR A COMPETIR EN EL AMBIENTE INTERNACIONAL

Existen cinco estrategias bsicas que las compaas utilizan con el fin de ingresar y competir en el ambiente internacional y estas son:
Estrategia internacional Estrategia multidomstica Estrategia global

Estrategia multiregional
Estrategia transnacional Cada una tiene sus ventajas y desventajas. Lo apropiado de cada una depende del grado de presiones para lograr reducciones en costos y capacidad de aceptacin local. 477

Altas
Presiones en costos

Estrategia Global

Estrategia transnacional

Estrategia internacional
Bajas

Estrategia Multidomstica
Altas

Bajas

Presiones para el logro de la capacidad de aceptacin local

CUATRO ESTRATEGIAS BSICAS


478

ESTRATEGIA
Global

VENTAJAS
Habilidad para explotar los efectos de la curva de experiencia. Habilidad para explotar las economas de localizacin. Transferencia de habilidades distintivas a mercados extranjeros

DESVENTAJAS
Falta de aceptacin del medio local.

Internacional

Falta de aceptacin del medio local. Inhabilidad para realizar economas de localizacin. Fracaso al explotar los efectos de la curva de experiencia. Inhabilidad para realizar economas de localizacin. Fracaso al explotar los efectos de la curva de experiencia. Fracaso al transferir habilidades distintivas a mercados extranjeros.

Multidomstica

Habilidad para ajustar las ofertas de productos y la comercializacin de acuerdo con la capacidad de aceptacin local

Transnacional

Habilidad para explotar los efectos de la curva de experiencia Habilidad para explotar las economas de localizacin. Habilidad para ajustar las ofertas de productos y la comercializacin de acuerdo con la capacidad de aceptacin local Cosechar beneficios del aprendizaje.

Dificultades en la implementacin debido a problemas organizacionales.

Las Ventajas y Desventajas de las cuatro estrategias tradicionales

479

SELECCIN DEL MODO DE INGRESO A MERCADOS INTERNACIONALES Al considerar el ingreso en un mercado internacional es necesario analizar la mejor forma de ingresar. Existen cinco alternativas importantes: Exportacin Oficinas en el extranjero

Licenciamiento
Franquicias Joint Venture con una compaa de un pas anfitrin. Subsidiarias propias en el pas anfitrin.
480

MODO DE INGRESO EXPORTACIN

VENTAJAS

DESVENTAJAS

Habilidad para realizar economas de localizacin y economas de la curva de experiencia.

Altos costos de transporte Barreras comerciales Problemas con agentes locales de marketing Falta de control sobre la tecnologa. Inhabilidad para realizar economas de localizacin y de la curva de experiencia. Inhabilidad para comprometerse en una coordinacin estratgica global Inhabilidad para comprometerse en una coordinacin estratgica global. Falta de control sobre la calidad. Falta de control sobre la tecnologa. Inhabilidad para comprometerse en una coordinacin estratgica global Inhabilidad para realizar economas de localizacin y de la curva de experiencia. Altos costos y riesgo

LICENCIAMIENTO

Bajos costos y riesgo y desarrollo

FRANQUICIA

Bajos costos y riesgo y desarrollo

JOIN VENTURE

Acceso al conocimiento del socio local. Participacin de cortos y riesgos de desarrollo. Aceptacin poltica. Proteccin de la tecnologa. Habilidad para comprometerse en la coordinacin estratgica global. Habilidad para realizar economas de localizacin y experiencia

SUBSIDIARIAS PROPIAS

LAS VENTAJAS Y DESVENTAJAS DE LOS DIVERSOS MODOS DE INGRESO


481

ALIANZAS ESTRATGICAS GLOBALES Son acuerdos de cooperacin entre empresas que tambin pueden ser competidores. Las alianzas van desde Joint Venture formales hasta acuerdos contractuales de corto plazo.

Ventajas de las alianzas estratgicas: Es una forma de facilitar el ingreso a un mercado extranjero. Compartir costos y riesgos del desarrollo de nuevos productos o procesos. Unir activos y habilidades complementarias que ninguna compaa podr desarrollar fcilmente por s sola. Mejorar estndares tecnolgicos de la empresa.

Desventajas de las alianzas estratgicas:


Se proporciona a los competidores una va de bajo costo para obtener acceso a una nueva tecnologa y a nuevos mercados (alianzas entre empresas estadounidenses y japonesas). Se corre el riesgo de dar ms de lo que se recibe.
482

PRINCIPALES FACTORES QUE AFECTAN LA ESTRATEGIA INTERNACIONAL


ECONOMA INTERNACIONAL Tipos de cambio. Proteccionismo y restricciones Comercio Internacional. Integracin econmica regional. FUERZAS CULTURALES Y SOCIALES Lenguaje. para el

Religin.
Educacin. Concepto de familia,
483

FUERZAS POLTICAS Y LEGALES Actitud del gobierno anfitrin hacia las empresas extranjeras. Acciones de los gobiernos locales (subsidios, auditorias, barreras no arancelarias, condiciones de propiedad, expropiaciones, etc.). Cambios en el clima poltico. Riesgo poltico. Estrategias para la reduccin del riesgo poltico: Socios locales. Lograr un estatus de indispensable. Pedir prestado en el pas. Minimizar las inversiones en activos fijos. Regulaciones del comportamiento de la competencia. Leyes en contra del soborno y la corrupcin. 484 Patentes y marcas.

HACER QUE FUNCIONEN ALIANZAS ESTRATGICAS Los beneficios que una compaa obtiene de una alianza estratgica parecen depender de tres factores:

Seleccin del socio. Estructura de la alianza, y La forma como esta se maneja.

485

CAPITULO 13

ESTRATEGIA CORPORATIVA

486

MODELO DEL PROCESO DE ADMINISTRACIN ESTRATGICA


Misin y Metas Anlisis Externo Oportunidades y Amenazas

Seleccin Estratgica FODA Estrategia a nivel funcional Estrategia a nivel de negocios Estrategia Global

Anlisis Interno Fortalezas y Debilidades

Retroalimentacin, (Etapa de evaluacin)

Estrategia a nivel corporativo

IMPLEMENTACIN DEL PLAN ESTRATGICO UTILIZANDO EL BALANCED SCORECARD

ESTRATEGIA CORPORATIVA Las principales opciones para crecer una compaa consisten en integrarse verticalmente en negocios adyacentes o diversificarse en diferentes reas de negocios. En este captulo se analizarn sus pro y sus contra. Tambin se abordarn las alianzas estratgicas como alternativas para la integracin vertical y la diversificacin.

TIPOS DE ESTRATEGIAS CORPORATIVAS


INTEGRACIN HORIZONTAL
La integracin horizontal es el proceso de adquirir o de fusionarse con los competidores de una industria en un esfuerzo de lograr las ventajas competitivas que vienen con una operacin a gran escala y de gran alcance 488

Una adquisicin se da cuando una empresa utiliza sus recursos de capital (como deuda, acciones o efectivo) para comprar a otra. Una fusin es un acuerdo entre iguales para unir sus operaciones y crear una nueva entidad.
Por ejemplo, la industria automotriz, Chrysler se fusion con Daimler Benz para crear Daimler Chrysler. Boeing se fusion con Mc Donald Douglas para crear la empresa aeroespacial ms grande del mundo. En el ao 2000, Compaq adquiri Digital Equipment y luego ella misma fue adquirida por Hewlett Packard. 489

BENEFICIOS DE LA INTEGRACIN HORIZONTAL Reduccin de costos que se derivan de las economas de escala Aumentos de valor consiste en ofrecer un conjunto de productos al cliente y cobrarle un solo precio. Como el cliente tiene que pagar una vez y tratan con una sola empresa, los clientes le asignan mayor valor a una oferta de este tipo. Por ejemplo, Microsoft Office ofrece un paquete de diferentes programas de Software: un procesador de texto, una hoja de clculo y un programa para presentaciones a diferencia que este tipo de programas eran vendidos por diferentes empresas como WordPerfect (que era lder en procesamiento de textos), Lotus ((que tena la mejor hoja de clculo), Harvard Graphics (que contaba con el mejor software para 490 presentaciones).

Manejo de las rivalidades en la industria Al fusionarse con un competidor se puede controlar la capacidad excesiva de una industria. Aumento del poder de negociacin sobre los proveedores al comprar mayores volmenes. DESVENTAJAS Y LMITES DE LA INTEGRACIN HORIZONTAL

Implementar las fusiones y adquisiciones no es tarea sencilla, existen problemas derivados de fusionar culturas empresariales muy distintas. Alta rotacin en la administracin de la empresa adquirida cuando la adquisicin fue hostil.
Tendencia de los gerentes de dar poca importancia a los gastos que se derivan de racionalizar las operaciones para eliminar 491

activos duplicados y lograr economas de escala. Tendencia por parte de los gerentes a sobreestimar los beneficios a lograr a partir de una fusin o adquisicin y para comprar una compaa para sobrepagar los activos de la empresa adquirida.

Pueden presentarse conflictos con las autoridades antimonoplicas.

INTEGRACION VERTICAL
La integracin vertical significa que una compaa produce sus propios insumos (integracin hacia atrs o descendente) integrndose hacia el proveedor, o se integra hacia el consumidor final (integracin hacia delante o ascendente).Materias
492

Materias Primas

Fabricante Intermedio

Ensamblaj e

Descendente Integracin hacia atrs

Usuario Distribuci Final n Ascendente Integracin hacia delante

ETAPAS EN LA CADENA, MATERIA PRIMA-CONSUMIDOR

Esta figura ilustra cuatro etapas importantes en una tpica cadena de produccin materia primaconsumidor, en cada etapa de la cadena se agrega valor al producto. La diferencia entre el precio pagado por los insumos y el precio al cual se vende el producto es una medida del valor agregado en cada etapa de la cadena de produccin.
493

Materias Primas

Fabricante Intermedio

Ensamblaje
Ejemplos: Apple Compaq

Distribucin

Usuario Final

Ejemplos: Dow Chemicals Unin Carbide

Ejemplos: Intel Motorola

Ejemplos: Bizmart Computer Word

CADENA MATERIA PRIMA-CONSUMIDOR EN LA INDUSTRIA DEL COMPUTADOR PERSONAL

Adems de la integracin hacia delante y hacia atrs, tambin es posible distinguir entre integracin completa e integracin combinada
INTEGRACION COMPLETA
PROVEEDORES

CLIENTES

INTEGRACION COMBINADA
PROVEEDORES A E B C CLIENTES D CLIENTES
494

PROVEEDORES

Laboratorio Larvas

Produccin Piscinas

Empacadora

Transporte

Distribucin

Usuario Final

CADENA MATERIA PRIMA-CONSUMIDOR EN LA INDUSTRIA CAMARONERA

496

DESCRIPCION DE LA EMPRESA

Grupo la Cemento Nacional C.A.


LA CEMENTO NACIONAL

DISENSA

Industria ROCACEM

Productos Hormigones Rocafuerte Rocafuerte

Agregados Rocafuerte

ROCACEM morteros

Precreto

Furoca

497

INTEGRACIN VERTICAL DE LA INDUSTRIA CAMARONERA


VISIN
Para el ao 2015, liderar la industria camaronera ecuatoriana, logrando producir a un costo no mayor del 50% del valor de la venta de cada libra que sale de nuestras piscinas, a efectos de satisfacer los requerimientos de calidad y precio de nuestros clientes en el mundo

FINCA

LABORATORIO

CAMARONERA

EMPACADORA

BSC LAB.
OBJ IND. MET . INIC I.

BSC FINCA
OBJ IND. MET . INIC I.

BSC EMPACAD.
OBJ IND. MET . INIC I.

LABORATORIO

Administracin de materiales

Sistemas de informacin

Recursos Humanos

Infraestructura de la organizacin

I+D

Produccin

Comercializacin y ventas

Servicio al cliente

FINCA
CAMARONERA

Administracin de materiales I+D

Sistemas de informacin

Recursos Humanos

Infraestructura de la organizacin

Produccin

Comercializacin y ventas

Servicio al cliente

Administracin de materiales

Sistemas de informacin

Recursos Humanos

Infraestructura de la organizacin

EMPACADORA

I+D

Produccin

Comercializacin y ventas

Servicio al cliente

Desarrollando sinergias corporativas y economas de alcance con las cadenas de valor de las ENs en la industria camaronera

POR QU INTEGRARSE VERTICALMENTE? Para generar barreras de ingreso para la nueva competencia Facilitar inversiones en activos especializados que incrementen la eficiencia Asegurarse oferta y demanda Proteccin de la calidad del producto Planeacin, coordinacin y programacin ms fcil: Sistema de inventarios (JIT)

Compensar el poder de negociacin.


Ingreso a un negocio de rentabilidad mayor.
500

LIMITACIONES DE LA INTEGRACION VERTICAL


DESVENTAJAS EN COSTOS CAMBIO TECNOLGICO INCERTIDUMBRE EN LA DEMANDA INCREMENTO EN EL APALANCAMIENTO OPERATIVO

ALIANZA ESTRATEGICA COMO ALTERNATIVA PARA LA INTEGRACION VERTICAL


Una empresa puede obtener los beneficios de una integracin vertical a travs de alianzas estratgicas con socios comerciales las cuales se logran estableciendo una relacin de cooperacin 501 de largo plazo.

CMO MANTENER ALIANZAS ESTRATEGICAS DE LARGO PLAZO

Los contratos a largo plazo pueden sustituir la integracin vertical, evitando as tener que enfrentar los incrementados costos burocrticos, la falta de confianza ocasionado por el temor de riesgo de retraso, es decir, cuando un socio comercial saque ventaja luego de realizada la inversin en activos especializados
LAS COMPAAS PUEDEN TOMAR LAS SIGUIENTES MEDIDAS: GARANTA DE MUTUA DEPENDENCIA (SER PROVEEDORES MUTUAMENTE DEPENDIENTES DE SUMINISTROS IMPORTANTES. CONTRATO ASEGURADO A LARGO PLAZO MANTENER LA DISCIPLINA DE MERCADO ( SE PUEDE ESTABLECER CLUSULAS DE SANCIONES PARA 502 EL SOCIO.

ESTRATEGIAS DE DIVERSIFICACION

Existen dos tipos importantes de diversificacin: La diversificacin relacionada y la diversificacin no relacionada. DIVERSIFICACION RELACIONADA: Nuevas operaciones de negocios con algunas relacin comn entre uno o ms eslabones o componentes de la cadena de valor. Normalmente estos vnculos estn fundamentados en las relaciones comunes de fabricacin, marketing o tecnolgicas
DIVERSIFICACION NO RELACIONADA: Nuevas reas de negocios que no poseen una conexin evidente con ninguna de las reas 503 existentes de la compaa.

DIVERSIFICACIN RELACIONADA Y NO RELACIONADA


SECTOR INDUSTRIAL X
DIVERSIFICACIN RELACIONADA

SECTOR INDUSTRIAL X1

PROVEEDORES DE INSUMOS

INTEGRACI N VERTICAL

SECTOR INDUSTRIAL Z

SECTOR INDUSTRIAL Y

504

CMO CREAR DIVERSIFICACION?

VALOR

MEDIANTE empresas

LA que

Adquiriendo y restaurando funcionen en forma deficiente.

Adquirir negocios donde se tenga la oportunidad de crear valor a travs de utilizar las habilidades distintivas del negocios actual.

Ejemplo: La transferencia de habilidades de marketing de Phillip Morris a Miller Lite.


Economas de Alcance

505

Cantidad de negocios Coordinacin entre negocios

COSTOS BUROCRATICOS Y LIMITACIONES DE LA DIVERSIFICACION

LIMITES DE LA DIVERSIFICACIONES: La diversificacin es una ventaja siempre y cuando el valor creado exceda los costos asociados a la expansin. Cuando no sucede esto, se logra un lmite rentable de diversificacin de la empresa.
ALIANZAS ESTRATEGICAS COMO ALTERNATIVA PARA LA DIVERSIFICACION

las alianzas estratgicas esencialmente son acuerdos entre dos o ms compaas para compartir los costos, riesgos y beneficios asociados al desarrollo de nuevas oportunidades de negocios. Muchas alianzas estratgicas se constituyen como joint ventures formales en las cuales cada parte tiene una propiedad 506 equitativa de las acciones.

MEDIOS PARA INGRESAR EN NUEVAS AREAS DE NEGOCIOS Existen tres opciones para ingresar a nuevas reas de negocios para seguir estrategias a nivel corporativo para la diversificacin o integracin vertical y estos son: Adquisiciones: Implican la compra de un negocio existente. Nuevas Operaciones Internas: Involucran iniciar un nuevo negocio desde el principio. Las JOINT VENTURES: Involucran comenzar una nueva operacin desde el comienzo con la ayuda de un socio.
507

La seleccin entre una estrategia de adquisicin o la de una nueva operacin interna como estrategia preferida de ingreso se encuentra influenciada por varios factores:
1. Barreras para el ingreso Cuando las barreras de ingreso son considerables, la mejor forma para ingresar a una industria es mediante una adquisicin 2. La afinidad del nuevo negocio con las operaciones existentes Cuanto ms se encuentre relacionado un nuevo negocio con las operaciones establecidas de una compaa, habr una mayor probabilidad de ingresar por medio de una nueva operacin interna. Caso contrario, ser mediante la adquisicin 508 la mayor posibilidad de ingresar.

3. La velocidad comparativa y los costos de desarrollo de los dos modos de ingreso. Cuando la velocidad para generar utilidades es importante, la adquisicin es el modo de ingreso favorable, frente a una nueva operacin interna que requiere aos en generar utilidades considerables. 4. Los riesgos que involucran los diferentes modos de ingreso El proceso de nuevas operaciones internas involucra el establecimiento de una operacin con un futuro muy incierto, en tanto mediante una adquisicin, la compaa obtiene rentabilidad, ingresos y participacin en el mercado conocido y de esta manera reduce los 509 riesgos causados por la incertidumbre.

5. Factores del ciclo de vida industrial En las industrias que se encuentran en la etapa y las que estn en crecimiento, bsicamente las barreras para el ingreso son menores que en las industrias en etapas maduras debido a que las compaas establecidas se encuentran en las etapas iniciales y an estn en proceso de aprendizaje. No poseen las mismas ventajas en experiencia que las compaas establecidas en una etapa madura. Por consiguiente, las nuevas operaciones internas tienden a ser el mejor modo de ingreso para las industrias embrionarias y en crecimiento, en tanto que la adquisicin tiende a constituirse en la mejor manera de ingresar en las industrias maduras.
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Outsourcing Estratgico (Tercerizacin)


El Outsourcing estratgico implica separar algunas de las actividades de creacin de valor de una empresa dentro de un negocio y dejar que las lleve a cabo una entidad independiente, o crear una entidad fuera de la empresa que realice esa actividad en forma independiente. La contratacin estratgica de proveedores externos (outsourcing estratgico) implica que la actividad que se va a contratar por fuera puede comprender a toda una funcin, como manufactura, o una actividad dentro de ella. Por ejemplo contratar el sistema de pensiones mientras las funciones de recursos humanos quedan dentro de la compaa. Se ha dado un movimiento claro entre varias empresas para contratar proveedores externos para actividades no centrales o no estratgicas. Tampoco el outsourcing estratgico se limita a la manufactura; pasa lo mismo con muchas otras actividades. Por ejemplo American Express contrat a IBM para que se encargara de toda la funcin de tecnologa de 511 la informacin.

OUTSOURCING ESTRATGICO DE LAS FUNCIONES PRIMARIAS DE CREACIN DE VALOR

Lmites de la empresa antes del outsourcing


Investigacin Y desarrollo Produccin Comercializacin Y ventas Servicio Al cliente

Lmites de la empresa despus del outsourcing


Investigacin Y desarrollo

Outsourcing

Comercializacin Y ventas

Outsourcing

Produccin

Servicio Al cliente

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BENEFICIOS DEL OUTSOURCING ESTRATGICO Reduce la estructura de costos de una empresa . Los especialistas pueden ser capaces de desempear una actividad a menor costo porque pueden lograr economas de escala y otras eficiencias que la empresa no puede obtener. Ayuda a diferenciar el producto. Para que esto suceda, la calidad de la actividad que desempean los especialistas debe ser mayor que si la empresa llevara a cabo la misma actividad. Ayuda a la empresa a centrar la atencin de la administracin en las actividades mas importantes para su posicin competitiva, ayudando a la empresa a mejorar sus capacidades en reas 513 escogidas.

RIESGOS DEL OUTSOURCING ESTRATGICO Dependencia de la compaa subcontratada: es el riesgo de que una empresa pueda volverse demasiado dependiente del proveedor de una actividad que se contrat externamente y que el proveedor pueda utilizar ese hecho para elevar precios por encima de una tasa previamente acordada. El riesgo de atraco puede reducirse si se contratan varios proveedores Programacin de actividades: si no existe una adecuada coordinacin de actividades, los proveedores de componentes para los especialistas no pueden ver cual es la verdadera demanda de la empresa y pueden producir un exceso de inventario. 514

Prdida de informacin: Una empresa que no tenga cuidado puede perder importante informacin competitiva cuando contrata una actividad por fuera. Por ejemplo, puede perder contacto con el cliente y una fuente importante de retroalimentacin. Las quejas del cliente pueden ser una pieza til de informacin y un insumo valioso en el diseo de un producto futuro, pero si los especialistas encargados de la actividad de soporte tcnico, no comunican con claridad tales quejas a la empresa, sta puede perder esa informacin.
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RESTRUCTURACION Las compaas comprometidas en reestructuracin desisten por s mismas de las actividades diversificadas con el fin de concentrarse en sus negocios principales. Las compaas pueden escoger entre tres importantes estrategias para salir de las reas de negocios:

Cosecha
Desistimiento Liquidacin
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CAUSAS DE LA DECADENCIA CORPORATIVA

ADMINISTRACIN DEFICIENTE EXCESO DE EXPANSIN CONTROLES FINANCIEROS INADECUADOS ALTOS COSTOS PROVOCADOS POR BAJA PRODUCTIVIDAD DE MANO DE OBRA (SINDICATOS) NUEVA COMPETENCIA INERCIA ORGANIZACIONAL
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LOS PASOS PRINCIPALES DEL RETORNO COMPLETO No existe un modelo estndar en el cual se especifique cmo debe responder una compaa a la decadencia ya que cada situacin es nica. Sin embargo, en la mayor parte de las situaciones exitosas de retorno completo, se encuentran presentes las siguientes caractersticas comunes: CAMBIAR EL LIDERAZGO REDEFINIR EL CENTRO ESTRATGICO

VENTAS DE ACTIVOS Y CLAUSURAS


MEJORAR LA RENTABILIDAD ADQUISICIONES
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