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MONTAJE DE NEGOCIOS EN TELECOMUNICACIONES

MAESTRIA DE GERENCIA EN REDES Y TELECOMUNICACIONES, ESPE GESTION, MERCADO GLOBAL Y EXPANSION DE MERCADO Francisco Balarezo
01/12/2013

AGENDA
CONSIDERACIONES DE DISEO ENTORNO ESTRATEGIA CORPORATIVA CUADRO DE MANDO INTEGRAL SISTEMAS DE DIRECCION FUERZAS DE PORTER

CONSIDERACIONES DE DISEO DEL NEGOCIO


DIRECCCION

ESTRATEGIA

ENTORNO
ESTRUCTURA

OBJETIVOS

ENTORNO EXTERNO
Acelerado cambio tecnolgico Competencia basada en el tiempo y tecnologa Reduccin del ciclo de vida de la innovacin Facilidad de difusin (imitabilidad). Incremento de la intensidad del conocimiento Desarrollo de la sociedad de la informacin Restricciones regulatorias

ENTORNO INTERNO
SERVICIOS
TECNOLOGAS INFORMACIN

CONOCIMIENTO

PERSONAS

ESTRATEGIA

Michael Porter (1996): Estrategia es la creacin de una nica y valorable posicin, que envuelve diferentes actividades. Creando espacios (Trade-offs) en la competencia y a la vez encajando (fit) todas las actividades de la organizacin

ESTRATEGIA CORPORATIVA
VISION (Qu y Para Qu?) Criterios generales que orientan la relacin de la empresa con los dems participes de la organizacin

MISION DE LA EMPRESA Cmo? mbito de productos mbito de clientes mbito de mercados mbito geogrfico Caractersticas distintivas

EJEMPLO DE VISION
Ser reconocidos como: La mejor organizacin facilitadora del acceso a la informacin y conocimiento. Lder en el desarrollo y provisin de soluciones integrales en tecnologas de informacin y comunicacin electrnica. Socios estratgicos de nuestros clientes y proveedores. Una empresa de calidad y excelencia, producto del compromiso de su gente

EJEMPLO DE MISION

Facilitamos el acceso a la informacin por medio del asesoramiento y provisin de soluciones integrales de calidad , con un recurso humano altamente calificado y motivado. Fomentamos relaciones a largo plazo contribuyendo con el crecimiento de nuestros clientes, colaboradores, accionistas y de esta forma al desarrollo de la Sociedad de la Informacin, el pas y la organizacin.

Facilitamos el acceso a la informacin por medio del asesoramiento y provisin de soluciones integrales de calidad con un recurso humano altamente calificado y motivado. Fomentamos relaciones a largo plazo contribuyendo con el crecimiento de nuestros clientes, colaboradores, accionistas y de esta forma al desarrollo de la Sociedad de la Informacin , el pas y la organizacin.
-Asesoramiento de soluciones integrales -Relaciones de Largo Plazo -Crecimiento de clientes -Desarrollo de la Sociedad de la Informacin

Comercializacin de Soluciones

-Provisin de soluciones Integrales -Soluciones Integrales de Calidad

Instalacin, Operacin de la Red y Soluciones

-Recurso Humano altamente Calificado -Recurso Humano motivado -Crecimiento de Colaboradores -Desarrollo de la organizacin

Desarrollo Organizacional

-Crecimiento de accionistas --Crecimiento de clientes --Crecimiento de colaboradores

Finanzas y Control

EJEMPLO DE ESTRUCTURA
NIVEL DIRECTIVO

DIRECTORIO GERENCIA GENERAL

N I V E L

E J E C U

T I V O

GERENCIA OPERACIONES Y SISTEMAS

GERENCIA COMERCIAL

GERENCIA DESARROLLO ORGANIZACIONAL

GERENCIA ADMINISTRATIVA FINANCIERA

Jefe Ingeniera y Sistemas


N I V E L E J E C U T O R

Jefe Comercial

Jefe Desarrollo Empresarial

Contadora General

Jefe Instalaciones

Jefe Tesorera y Cobranzas

Jefes NOC

Jefe Comercial

Jefe Desarrollo Humano

Jefe Administrativo

N I V E L

O P E R A T I V O

recursos

recursos

recursos

recursos

OBJETIVOS ESTRATEGICOS
CRECIMIENTO DEL 5% DE PARTICIPACION DEL MERCADO CORPORATIVO. CRECIMIENTO GEOGRAFICO EN 10 PROVINCIAS. INCREMENTO DEL EBITDA AL 30%. CRECIMIENTO EN VENTAS EN 25%. INCREMENTO DE LA DISPONIBILIDAD DELA RED AL 99,5 CAPACITACION ESPECIALIZADA, 800 H

EJES DE LA MATRIZ- MCKINSEY


Atractividad de la industria
Tamao del mercado, crecimiento del sector (promedio de 10 aos), rentabilidad de la industria ( 3 aos) Ciclicidad (promedio anual de desviacin en ventas) Recuperacin de la inflacin (habilidad para cubrir los incrementos de los costos con un mayor precio) Importancia de mercados externos

Posicin competitiva
Posicin en el mercado (promedio entre la participacin del mercado nacional, internacional) Posicin competitiva (superior, o inferior a sus rivales sobre calidad, tecnologa, distribucin, produccin) Rentabilidad Relativa (UEN, ROS, 3 primeros competidores)

PORTAFOLIO DE PRODUCTOS
Atractividad de la industria

The McKinsey matrix


High

Winner Winner Profit Producer Good

Winner Average Business Loser Medium

Question Mark Loser

Medium

Loser Poor

Low

Posicin Competitiva

MATRIZ CRECIMIENTO / PARTICIPACIN


Estrella
Crecimiento (Requerimiento de Efectivo)

Cuestionable Fuertes Requerimientos de efectivo

Requerimientos de efectivo + o - Modestos Vaca Sujeta a Ser Ordeada

10%

ALTO

Perro

BAJO

Generador de Efectivo
ALTO
1.0

Requerimientos de efectivo + o - Modesto BAJO

Participacin Relativa en el Mercado (Generacin de Efectivo)

EJES DE LA MATRIZBCG (Boston Consulting Group) La diferencia con la matriz de McKinsey es que sus variables de medicin son nicas. Participacin del mercado: Segn BCG la participacin de mercado es la principal variable de la posicin competitiva Tasa de crecimiento del mercado Segn BCG el crecimiento es la variable ms importante de la atractividad de la industria. Se pueden dar las estrategias: Ordear la vaca Invertir en las estrellas Desinvertir en los perros Analizar los interrogantes

Direccionamiento Estratgico
Alta
1. Explotar Atractividad Del Mediana Entorno

7. Innovar
2. Reconcebir

3. Extender

4. Guerilla

Baja Alta

5. Guerilla

6. Salir

7. Innovar Mediana

Baja

Fortalezas y capacidades internas

CUADRO DE MANDO INTEGRAL (THE BALANCED SCORECARD)


OBJETIVO: Proporcionar a los ejecutivos un amplio marco que traduce la visin y estrategia de la Empresa, en un conjunto coherente de indicadores de actuacin, que involucran cuatro perspectivas de negocio, como son: la Financiera, el Cliente, el Proceso Interno y la Perspectiva de Formacin y Crecimiento.

PERSPECTIVA FINANCIERA Los objetivos financieros acostumbran a relacionarse con la rentabilidad del negocio y con indicadores ya conocidos como, el margen bruto, margen operacional, margen neto, retorno sobre capital invertido. Estos indicadores deben reflejar la situacin de la Empresa, siempre en forma competitiva, para tener un patrn, internacionalmente se usan los indicadores de la industria (Bench mark) para comparar el desempeo de la Empresa.

PERSPECTIVA DEL CLIENTE El objetivo de tener indicadores de este tipo, es medir los resultados de una gestin comercial. Por lo tanto se trataran de medir indicadores como de participacin de mercado, nmero de llamadas, clientes insatisfechos o con requerimientos, consecucin de nuevos Clientes.

PERSPECTIVA DEL PROCESO INTERNO


Se trata de identificar procesos crticos internos en los que la organizacin debe ser excelente. Este tipo de indicadores tienen que ver con la medicin de la calidad de los procesos internos, por ejemplo en una empresa manufacturera, estos indicadores tienen que ver con el mejoramiento de tiempos y movimientos en los procesos productivos y con la medicin de piezas rechazadas por la calidad. En Empresas de servicios, con disminucin de tiempos de atencin al cliente (teora de colas).

PERSPECTIVA DE FORMACION Y CRECIMIENTO


Este tipo de indicadores impulsan objetivos de aprendizaje y crecimiento de la organizacin. Tienen que ver con el desarrollo de la infraestructura fsica y de tecnologa y con la perspectiva del negocio a largo plazo, esta perspectiva permite que las otras tres se puedan cumplir, pues tiene que ver con las herramientas que permiten mantener una infraestructura productiva actualizada.

Estos indicadores tambin tienen que ver con la inversiones en investigacin y desarrollo, capacitacin de los empleados, capacidad de los sistemas de informacin y sistemas administrativos internos

Objetivos Estratgicos Estratgicos Objetivos

Indicadores de de los los Indicadores Objetivos Estratgicos Estratgicos Objetivos


Indicadores de efecto

Inductores de de la la Inductores Actuacin Actuacin


Indicadores de causa

Perspectiva Financiera F1- Satisfacer expectativas Accionistas. F2- Mejorara actuacin de recaudaciones F3- Conseguir un crecimiento rentable. F4- Reducir riesgo de los Accionistas. Perspectiva de los Clientes C1- Mejorar la actuacin de los asesores. C2- Satisfacer las metas. Perspectiva Interna I1- Desarrollar los negocios en los Mercados seleccionados. I2- Suscribir contratos rentablemente. I3- Alinear las reclamaciones con los negocios. I4- Mejorar la productividad. Perspectiva de Aprendizaje A1- Elevar las competencias del personal. A2- Mejorar el acceso a Informacin Estratgica.

Rentabilidad del Capital Ratio Combinado

Mezcla del portafolio de Negocios

Prdidas Catastrficas Actuacin de los Asesores (vs. Lo presupuestado) Encuesta de satisfaccin de los Clientes Desarrollo de los Negocios (vs. Lo presupuestado) Suscribir la Auditora de Calidad Auditora de Calidad de las reclamaciones Gastos Indirectos Desarrollo del Personal (vs. Lo presupuestado)

Adquisicin / Retencin (vs. Lo presupuestado) Adquisicin / Retencin (por segmento) Mezcla de Negocios (por segmento) Ratio de Prdidas

Frecuencia de las Reclamaciones Gravedad de las Reclamaciones Ratio de Gastos

Productividad del Personal Disponibilidad de tecnologas de la Informacin Estratgicas (vs. Lo presupuestado)

Perspectiva Financiera
Objetivos
Maximizar el valor con el menor costo Maximizar los ahorros de costo Pagos a tiempo en los casos de pronto pago Aumentar al mximo la productividad

Indicadores
Ratio de costo a gastar Ahorros que influyen en las compras Penalizaciones por morosidad en los pagos Ratios

Perspectiva del Cliente


Objetivos
Puntualidad

Indicadores
La entrega puntual tal como la define el Cliente
La calidad del producto / servicio tal como la define el Cliente El grado de reaccin tal como la define el Cliente

Perspectiva de la delegacin de poder en el Empleado Perspectiva Interna


Objetivos
Calidad de la nmina Calidad del entorno de trabajo Liderazgo ejecutivo

Indicadores
Objetivos
Autoevaluacin La calidad del entorno de trabajo tal como la definen los Empleados El Liderazgo Elecutivo tal como la definen los Empleados Adquisicin de la Excelencia Recogida de datos fiable, oportuna y eficaz Evaluacin de los sistemas internos de calidad Evaluacin de los sistemas de gestin de la informacin.

Indicadores

Calidad

Servicio / Asociacin

Perspectiva de formacin y Crecimiento


Objetivos
Satisfacer los objetivos anuales de la misin Satisfacer los objetivos futuros de la misin

Indicadores
Autoevaluacin para una mejora continua Autoevaluacin para una planificacin estratgica / tctica.

INCENTIVOS BASADOS EN EL CUADRO DE MANDO INTEGRAL


CATEGORIA
FINANCIERA ( 60%)

INDICADORES Margen en relacin a la competencia ROE en relacin a la competencia Reduccin de costos en relacin presupuesto Reduccin de gastos en relacin presupuesto Cuota de mercado Encuesta de satisfaccin de Cliente Encuesta de satisfaccin de los canales Rentabilidad del canal

PONDERACION
18,0% 18,0% 18.0% 6,0%

al al

CLIENTES (10%)

2,5% 2,5% 2,5% 2,5%

INTERNA (10%)
FORMACIN Y CRECIMIENTO (20%)

Indice medioambiental/comunidad
Encuesta de clima entre los empleados Clasificacin de habilidades estratgicas Disponibilidad de informacin estratgica

10,0%
10,0% 7,0% 3,0%

La Misin

Ayudaremos a que nuestros Clientes sean los mejores, proporcionndoles servicios de calidad mundial y utilizaremos nuestra experiencia para ayudarnos a nosotros mismos a ganar en el Mercado

Objetivos Financieros Alcanzar unos niveles positivos de EVA (valor aadido econmico) Crear Sinergia con las dems unidades. Mejorar la capacidad de previsin de la actuacin. Conseguir un crecimiento del 6-8% para los 3 aos prximos. Reducir los costos a los niveles mundiales.

Iniciativas Estratgicas
1. Ciclo de Desarrollo Mejorar el ciclo de desarrollo del negocio a fin de conseguir el 75% de nuestros ingresos de asociaciones de valor aadido e impulsar el crecimiento de los ingresos anuales en un 15% para 2008

Proceso (Ciclo de Innovacin) Mejorar la comprensin de nuestros mercados. Construir una pericia especializada en las tecnologas del futuro. Desarrollar soluciones con valor aadido (nuevos mercados) Mejorar nuestra Imagen ante el Cliente (aumentar al mximo la retencin)

Objetivos del Cliente Crear Asociaciones de valor aadido con el 70-80% de nuestros clientes. Mejorar la calidad y el servicio para conseguir un 100% de satisfaccin del cliente (relacin calidad - precio) Construir relaciones a mltiples niveles.

2. Gestin de las Cuentas / Ventas Mejorar en forma espectacular los procesos de ventas y marketing a fin de conseguir un crecimiento de las ventas que exceda el crecimiento del mercado en un 2% y que en el 2008 aada 5 puntos de margen
3. Gestin de los pedidos y Facturacin Desarrollar un proceso fiable de seguimiento de pedidos y de facturacin que reduzca la perdida de ingresos en un 1%, reducir la tasa de errores en un 1%, reducir el costo por pedido en un 50% y mejorar de forma espectacular la satisfaccin del Cliente.

Procesos (Ciclo de Operaciones) Mejorar los procesos de Pedidos y Facturacin. Delegar poder en los equipos de Cuentas. Conseguir una implantacin y unas operaciones sin defectos. Equilibrar el servicio para reconstruir la imagen.

Objetivos de Formacin y Crecimiento Capacitar a nuestra nmina Crear el Clima adecuado para la accin. Vincular las recompensas y la actuacin. Desarrollar los activos de Informacin.

4. Habilidades del Personal desarrollar las habilidades de nuestro personal a fin de que en el 2008 el 100% de las habilidades estratgicas estn asumidas. 5. Activos de Informacin Desarrollar las bases de datos de gestin y de clientes que son necesarias para apoyar la estrategia.

EL DIRECTIVO Y SU ESTRUCTURA
INTEGRACION Cmo lograrla?

RESPONSAB.

AUTONOMIA

Qu hacer?

En qu grado?

ORGANIZACIN FUNCIONAL
Directorio

Gerente General

Gerente de Area A

Gerente de Area B

Gerente de Area C

Gerente de Area D

Jefaturas

Jefaturas

ORGANIZACIN MATRICIAL
Gerente General

Gerente de I+D de ingeniera

Gerente de produccin

Gerente de marketing

Gerente administ. financ.

Negocio 1 Negocio 2 Negocio 3 Negocio 4

Especialista funcional Especialista funcional Especialista funcional Especialista funcional

Especialista funcional Especialista funcional Especialista funcional Especialista funcional

Especialista funcional Especialista funcional Especialista funcional Especialista funcional

Especialista funcional Especialista funcional Especialista funcional Especialista funcional

ORGANIZACION HORIZONTAL
De la organizacin vertical

a la organizacin horizontal

Lderes de los procesos

Procesos clave

Objetivos clave en cuanto a resultados, por ejemplo:

Equipo PROCESAMIENTO DE PEDIDOS InvestigacinProduccin Marketing Finanzas Equipo LOGISTICA INTEGRADA Equipo ADQUISICION DE TECNOLOGIA

Reduccin de los ciclos de tiempo

Reduccin de costos

Reduccin del tiempo de produccin

SISTEMAS DE DIRECCION
SU FUNCION ES CONSEGUIR QUE LA ESTRUCTURA DE RESPONSABILIDADES SE ESFUERCE EN LA CONSECUCION DE LOS OBJETIVOS Y LOS HAGA REALIDAD

CARRERA PROFESIONAL
Rendicin de cuentas

Comunicacin

Resultados

Evaluacin

Objetivos
Accin de correcin

Cualidades personales Formacin Rotacinpromocin

Carrera profesional

REMUNERACION

R.DIRECTIVOS
Trabajo individual

Corto plazo

Largo plazo

RF

Plan de jubilacin
Participaciones en el valor de la empresa (acciones, etc.)

Trabajo en equipo

RV

SISTEMAS DE DIRECCION
Rendicin

de cuentas
Resultados Evaluacin Cualidades personales Carrera profesional Formacin Rotacinpromocin

Comunicacin

Objetivos Accin de correcin

Remuneracin Fija Variable

ESTRATEGIA CORPORATIVA

POSICIN COMPETITIVA

ESTRUCTURA DE LA INDUSTRIA

FORMULACIN E IMPLANTACIN DE LA ESTRATEGIA DE NEGOCIO

RENTABILIDAD DE LAS EMPRESAS


Crecimiento Barreras de Entrada Rivalidad
Clientes Proveedores Substitutos Capital Estructura de costos

Ventas - Costo Comercial Ventas Netas - CMV Margen Bruto - Gtos. Grales. Beneficio Operativo -Amortizaciones BAII - Intereses BAI

Servicio Tecnologa Imagen Escala Experiencia Estructura Financiera Distribucin Costo

POTENCIALES ENTRANTES

PODER NEGOCIACION PROVEEDORES

RIVALIDAD

PODER DE NEGOCIACION CLIENTES

PRODUCTOS SUSTITUTOS

Diferenciacin

Potenciales Entrantes:
POTENCIALES ENTRANTES

Identificacin de Marca Polticas Gubernamentales Economas de Escala Necesidades de Capital Know How

PODER NEGOCIACION PROVEEDORES

RIVALIDAD

PODER DE NEGOCIACION CLIENTES

PRODUCTOS SUSTITUTOS

Por qu afecta la rentabilidad y la viabilidad: Cualquier incremento en la rentabilidad atrae a nuevos competidores Ejemplo: Sin barreras Ind. Confeccin Ejemplo: Con barreras Cerveceras

Rivalidad:
POTENCIALES ENTRANTES

Crecimiento Sectorial. Concentracin. Guerras de Precios. Diversidad. Capacidad Instalada.

PODER NEGOCIACION PROVEEDORES RIVALIDAD

PODER DE NEGOCIACION CLIENTES

PRODUCTOS SUSTITUTOS

Por qu afecta la rentabilidad y la viabilidad: La competencia se acenta y se reducen los mrgenes. Ejemplo: con rivalidad Agencias de viajes Ejemplo: sin rivalidad Ind. Elctrica.

Productos Sustitutos:
POTENCIALES ENTRANTES

Precio Relativo. Costos de Cambio. Tendencia. Flexibilidad. Capacidad Instalada.

PODER NEGOCIACION

PODER DE NEGOCIACION RIVALIDAD

PROVEEDORES

CLIENTES

PRODUCTOS SUSTITUTOS

Por qu afecta la rentabilidad y la viabilidad: Impone un techo a los precios de mercado y un punto de referencia a las cualidades del producto Ejemplo: con sustitutos Telefona Celular Ejemplo: sin sustitutos Energa Elctrica

Clientes:
POTENCIALES ENTRANTES

Costos de Cambio. Amenaza de Integracin Vertical. Concentracin. Importancia del costo relativo para el cliente.

PODER NEGOCIACION PROVEEDORES RIVALIDAD

PODER DE NEGOCIACION CLIENTES

PRODUCTOS SUSTITUTOS

Por qu afecta la rentabilidad y la viabilidad: Compradores con poder para presionar los precios a la baja y exigen ms por menos Ejemplo: clientes con poder Ind. Envases de Hojalata Ejemplo: clientes sin poder Ind. Confeccin

Costos de Cambio.

Proveedores:
POTENCIALES ENTRANTES

Amenaza de Integracin Vertical. Concentracin. Importancia del costo relativo para el cliente.

PODER NEGOCIACION
PROVEEDORES RIVALIDAD

PODER DE NEGOCIACION
CLIENTES

PRODUCTOS SUSTITUTOS

Por qu afecta la rentabilidad y la viabilidad: El valor pagado por los compradores es transferido a los proveedores Ejemplo: proveedores con poder Ensambladoras de vehculos Ejemplo: proveedores sin poder Agencias de publicidad

ANLISIS DE COMPETIDORES
1. Criterios financieros 1.1 Rentabilidad 1.2 Costos 2. Posicin actual en el mercado 2.1 Cuota mercado 2.2 Uso de capacidad 3. Posicin futura en el mercado 3.1 Nuevas inversiones 3.2 Nuevos modelos 3.3 Fabricacin global 3.4 Ventas globales 4. Eficiencia interna 4.1 Productividad 4.2 Indicadores de calidad 4.3 Time to market

5. Aprendizaje 5.1 Nuevos proyectos 5.2 Motivacin 5.3 Formas de organizacin 5.4 Sucesin

La ubicuidad cambia las reglas del juego


Era de los centros de clculo: Uno para muchos

CPU

CPU

Era del PC: Uno a uno


CPU CPU CPU

La era del chip empotrado: Muchos para Uno.

CPU

CPU

CPU

CPU

El panorama en Internet
E-mail Web Telefona TV Radio

Internet

RTC
ADSL HFC

Cobre

Coaxial

Celular

Satlite

Etapas de la cadena de valor en la distribucin

digital
Servicios financieros Entretenimiento Contenidos especficos acens.com Par de cobre (POTS) Cable TV Digital / Satlite Enlaces pticos Enlaces de RF Windows Mac Unix Quicken Money Passport

Productos Portales Hosting Servicios

Grandes P.A.I.
estructras

Bucle Local

Hard usuario

Sistem. Operat.

NavegaPrograma dor

Yahoo Terra EresMas

Telecoms (backbones)

AOL MSN Terra

PC TV Mvil PDA

Explorer Netscape

NUEVAS INFRAESTRUCTURAS
Diseadas para mensajes de informacin digitalizada. De banda (cada vez ms) ancha y muy dirigibles. Basadas en estndares de facto. Independientes de la distancia. Interactivas; Instantneas; Disponibles 24 x 7. Comunicaciones observables (si los comunicantes se dejan)

RESUMEN
Existen posibilidades para la definicin de proposiciones de valor genuinamente nuevas, gobernadas por las nuevas leyes. Nuevos diseos de negocio, que funcionan de maneras nuevas y pueden crear valor, que alguien se apropiar. Para explotarlas es preciso plantearse la estrategia procurando que las leyes jueguen a tu favor :
Escoger qu actividades de negocio distintas se van a llevar a cabo , o de qu distinta manera, para distinguirse. Encajar las actividades, buscando que se refuercen entre s

Diseo modelo de negocio

Funcionamiento del negocio (actividades)

Generacin de valor

Apropiacin de valor