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UNIDAD 4

Mtodos cuantitativos para la toma de decisiones en administracin

4.1 LA TEORA DE LA DECISIN

Es un estudio formal sobre la toma de decisiones. Estos estudios se hacen mas complicados cuando hay mas de un individuo, cuando los resultados de diversas opciones no se conocen con exactitud y cuando las probabilidades de los distintos resultados son desconocidas.

Modelos de criterios de decisin.

Certeza: Sabemos con seguridad cules son los efectos de las acciones.
Riesgo: No sabemos qu ocurrir tomando determinadas decisiones, pero s sabemos qu puede ocurrir y cul es la probabilidad de ello.

Incertidumbre estructurada: No sabemos qu ocurrir tomando determinadas decisiones, pero s sabemos qu puede ocurrir de entre varias posibilidades.
Incertidumbre no estructurada: En este caso no sabemos qu puede ocurrir ni tampoco qu probabilidades hay para cada posibilidad. Es cuando no tenemos ni idea qu puede pasar.

Las Funciones administrativas de la toma de decisiones. La toma de decisiones en una organizacin invade cuatro funciones administrativas que son: planeacin, organizacin, direccin y control. Funciones administrativas dentro de la organizacin al tomar decisiones:

Planeacin:

Procedimientos Presupuestos Programas Polticas Estrategias Objetivos Propsitos

Direccin o ejecucin: Supervisin Comunicacin Motivacin Integracin

Control: Retroalimentacin Correccin Medicin

Organizacin:

Divisin del trabajo Descripcin de Funciones Departamentalizacin Jerarquizacin

ETAPAS DE LA TOMA DE DECISIN PARA DAR SOLUCION A UN PROBLEMA


1.

2.
3. 4. 5. 6.

Identificacin y diagnostico del problema Generacin de soluciones alternativas Seleccin de la mejor manera Evaluacin de alternativas Evaluacin de la decisin Implantacin de la decisin

COMPONENTES DE LA DECISIN
La tcnica de tomar decisiones en un problema est basado en cinco componentes primordiales: Informacin: Estas se recogen tanto para los aspectos que estn a favor como en contra del problema, con el fin de definir sus limitaciones. Conocimientos: Si quien toma la decisin tiene conocimientos, ya sea de las circunstancias que rodean el problema o de una situacin similar, entonces estos pueden utilizarse para seleccionar un curso de accin favorable.

Experiencia: Cuando un individuo soluciona un problema en forma particular, ya sea con resultados buenos o malos, esta experiencia le proporciona informacin para la solucin del prximo problema similar. Anlisis: No puede hablarse de un mtodo en particular para analizar un problema, debe existir un complemento, pero no un reemplazo de los otros ingredientes. En ausencia de un mtodo para analizar matemticamente un problema es posible estudiarlo con otros mtodos diferentes. Si estos otros mtodos tambin fallan, entonces debe confiarse en la intuicin.

Juicio: El juicio es necesario para combinar la informacin, los conocimientos, la experiencia y el anlisis, con el fin de seleccionar el curso de accin apropiado. No existen substitutos para el buen juicio.

IMPORTANCIA DE LA TOMA DE DECISIONES

Es importante ya que por medio de esta podemos estudiar un problema o situacin que es valorado y considerado profundamente para elegir el mejor camino a seguir segn las diferentes alternativas y operaciones. La toma de decisiones, se considera como parte importante del proceso de planeacin cuando ya se conoce una oportunidad y una meta, se podra visualizar de la siguiente manera: Elaboracin de premisas. Identificacin de alternativas. Evaluacin alternativas en trminos de la meta deseada. Eleccin de una alternativa, es decir, tomar una decisin.

4.1.1 toma de decisiones de bajo riesgo

Entre decisiones que deben tomar inversionistas: una de las mas difciles: Elegir entre varias posibles alternativas de inversin. Esto no es debido a la estimacin de la rentabilidad una vez adoptadas ciertas suposiciones, sino a las dificultad que traen determinar los supuestos que se aceptan respecto al futuro. Evaluacin de proyectos sigue generalmente un mtodo determinista=> Se escoge para los parmetros un conjunto de nmeros, que se consideran como los ms probables, y que debe de ser considerado en las proyecciones para el anlisis.

Cada suposicin en un proyecto de inversin presenta un cierto grado de incertidumbre La acumulacin de todas las incertidumbres parciales puede llegar a tener proporciones crticas, que luego pueden afectar severamente la rentabilidad de un proyecto. En cada proyecto existe un riesgo, el cual es preciso evaluar de alguna manera y considerar en el anlisis del mismo.

Pleno conocimientos sobre sucesos futuros =>certeza del resultado Decisiones Determinsticas. Un solo resultado futuro independiente suposiciones ciertas o falsas. Donde se prevn varios resultados posibles decisin es incierta. Conocen todos los resultados posibles con sus correspondientes probabilidades, se conoce el riesgo asociado con la decisin. Este tipo de decisin se conoce como decisin bajo riesgo. Resultados posibles de un proyecto de inversin son parcialmente conocidos, pero no as su probabilidad de ocurrencia, decisin bajo

Conceptos fundamentales Riesgo son: Prediccin de los sucesos o eventos Medicin del riesgo (Probabilidad) Probabilidades raramente se estiman analticamente. Casi siempre, el calculo de probabilidades se efecta a partir de datos reales histricos. Si se conocen todos los resultados posibles de un proyecto y se dispone de datos histricos sobre los mismos, se pueden estimar las probabilidades de ocurrencia de los eventos a partir de las frecuencias relativas de cada suceso.

Incertidumbre => falta de informacin relacionada con el proyecto

Informacin disponible no permite predecir todos los resultados posibles, ni estimar sus riesgos asociados.

Al Contrario del riesgo: incertidumbre no puede incorporarse con facilidad en la toma de decisiones de inversin. Incertidumbre convierte el problema en una decisin bajo riesgo subjetivo, pues el analista se ve obligado a asignar subjetivamente a cada evento una probabilidad de ocurrencia.

4.1.2 VALOR ESPERADO CON VARIABLES ALEATORIAS DISTRIBUIDAS CONTINUAMENTE

Idea fundamental en el estudio de las distribuciones de probabilidad. Para obtener el valor esperado de una v ariable aleatoria discreta. El valor esperado pesa cada resultado posible con respecto a la frecuencia con que se espera se que presente. En consecuencia, las pre sentaciones ms comunes tienen asignadas un peso mayor que las menos comunes. El valor esperado tambin puede ser obtenido a partir de estimaciones subjetivas. En ese caso, el valor esperado no es ms que la representaci n de las convicciones personales acerca del resultado posible. En muchas situaciones, encontraremos que es ms conveniente, en trminos de los clculos que se deben hacer, representar la distribucin de probabilidad de una variable aleatoria de una manera algebraica. Al hacer esto, podemos llevar a cabo clculos de probabilidad mediante la sustituc

4.1.3 LA UTILIDAD COMO UN CRITERIO DE DECISIN

As como el valor monetario se incrementa sobre su propia curva de utilidad, la utilidad se incrementa a una tasa incrementada. Una persona que es indiferente al riesgo tiene una curva de utilidad que va en lnea recta. La forma de una curva de utilidad de una persona depende de la decisin especfica siendo considerada, al cuadro psicolgico de la persona, y como la persona siente el futuro. Esto bien puede ser que usted tiene una curva de utilidad por algunas situaciones, usted enfrenta y complementa curvas diferentes por otras. Despus de haber determinado una curva de utilidad, los valores de utilidad dela curva son usados en la toma de decisiones. Resultados m onetarios son reemplazados con los valores apropiados de utilidad y despus el anlisis de decisin es puesto en marcha como es usual. Miremos un ejemplo donde un rbol de decisin es usado y los valores de utilidad esperados son computados en la seleccin de la mejor alternativa.

USANDO LA UTILIDAD ESPERADA EN TOMA DE DECISIONES

Cualquier problema que pueda ser presentado en una t abla de decisin, tambin puede ser ilustrado grficamente en un rbol de decisin. Retomemos el caso de la compaa la Cafetera, recordamos que Amazonas estaba tratando de tomar una decisin para expandir s us operaciones construyendo una planta nueva de almacenamiento. U n rbol de decisin simple para representar la decisin de la Cafetera se muestra en la figura siguiente. Obsrvese que en el rbol se presenta la decisin y resultados en un orden secuencial. Primero la Cafetera decide si construye una planta grande, pequea o no la construye. Una vez que la decisin es tomada, los posi bles resultados(favorable y desfavorable mercado) podrn ocurrir. Todos los rboles de decisin son similares en que ellos contienen puntos de decisin y puntos donde el rbol de divide. Estos smbolos son: