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CM-01-02-03

Dfinition dun ERP Enjeux dun ERP Changements


MIAGE 2010-2011 - Copyright S.I. ANTIPOLIS - jlt@si-antipolis.com

Introduction
Intervenant :
Jean-Louis Tomas, SI Antipolis, jlt@si-antipolis.com Yossi Gal, GalyoTech, y.gal.fr@gmail.com

Cours bas sur le livre : ERP et PGI


Jean-Louis Tomas Editions Dunod.

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Rfrence Principale
Cours bas sur le livre

le changement dans lentreprise

... conduire

...

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Objectifs du Cours
Le cours a pour objectifs de faire un tat des lieux en matire dERP,
Den examiner toute la problmatique dans lentreprise,

De comprendre la difficult de la conduite du changement,


De proposer une mthodologie pratique de mise en place des ERP, Vous permettre de dcouvrir par vous-mme au travers de travaux pratiques lenvironnement des ERPs (travaux de groupe).

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Objectifs du Cours
Dans le but de rpondre aux questions suivantes:
Quelles sont les raisons du succs actuel des ERPs ? Comment choisir ? Sur quels critres ?

Comment planifier, budgter et conduire la mise en place ?


O sont les risques? Quelles quipes doivent tre mises en place? Quels sont les principaux piges et comment les contourner ? Comment s assurer de la pleine utilisation de l ERP ?

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Nos attentes
Ecoute Active Participation / Interaction Respect + un travail par quipe

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Vos attentes ?

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Dfinition dun ERP Enjeux dun ERP Changements

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Dfinition des ERPs


Les grandes volutions dans le temps Lavnement des ERP : dfinitions
Lentreprise naccrot plus sa comptitivit par le dveloppement de sa solution applicative, mais Par sa juste configuration, Par son plein dploiement Par sa bonne utilisation

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Les grandes volutions dans le temps


Pass Besoin dinformations Besoin dintgration Accs libre mais scuris linformation Temps pass sur lordinateur par lindividu Participation des utilisateurs Informatique individuelle et de groupe Travail en quipe Dveloppement interne des solutions + Dveloppement sur mesure + Cycle de dveloppement court Acquisition de solutions externes Rle des informaticiens + Puissance de traitement par individu Couverture oprationnelle de lindividu Partage de linformation Cots des ressources logicielles/humaines Cot du matriel + + important ou trs important peu important ou ngligeable Futur + + + + + + + + + + + + + -

volution des facteurs cls

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Les grandes volutions dans le temps


Pass Futur

Mainframe Terminaux passifs Base caractre Systme propritaire Centralis Conduit par le dpartement informatique Tourn vers lentreprise Statique, difficile mettre jour Organisation mono-fonctionnelle

Client-serveur/Web PC/Notebook/PDA Base graphique Systme ouvert Centralis et Dcentralis Conduit par le management en partenariat avec les informaticiens Tourn vers le client Flexible, facile modifier Organisation multi-fonctionnelle autour de processus

Les applications mission critiques


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Les grandes volutions dans le temps

Client

Commande Client Fournisseur

Vendeur Employ

Ordre dAchat

Produit

Machine de Production

Ordre de Fabrication

Assembler les diffrents composants


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Dfinition des ERPs


Les grandes volutions dans le temps Lavnement des ERP : dfinitions
Lentreprise naccrot plus sa comptitivit par le dveloppement de sa solution applicative, mais Par sa juste configuration, Par son plein dploiement Par sa bonne utilisation

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La demande du march
Les systmes dinformation doivent donner un avantage concurrentiel lentreprise Besoin dinformations utiles, jour, fiables, cohrentes et prcises La bonne information, la bonne personne, au bon moment pour prendre la bonne dcision - notion de workflow Plus de productivit et de comptitivit Le vrai cot dun systme survient au moment o celuici nest plus en mesure de faire face lvolution de lentreprise
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Lavnement des ERP : Dfinitions (1)


Quest ce qun ERP ?
Progiciel Progiciel de gestion intgr Enterprise Resource Planning - ERP

Degr dintgration - DI Couverture oprationnelle - CO -

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Dfinitions (2) : DI/CO


Le DI - Degr dintgration :
dfinit la capacit de fournir lensemble des acteurs de lentreprise une image unique, intgre, cohrente et homogne de lensemble de linformation dont ils ont besoin pour remplir leur rle.

La CO - Couverture oprationnelle :
dfinit la capacit de fdrer lensemble des processus de lentreprise dans chacun des domaines qui la constituent, et ce, dans une approche transversale qui optimise sa productivit.

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Dfinitions (3) : Caractristiques de lintgration Pour tre intgr, un ERP doit principalement
Garantir lunicit de linformation Mettre jour les informations en temps rel Fournir la traabilit des oprations de gestion

Les ERP constituent aujourdhui loptimum des progiciels intgrs Faiblesses des ERP
CO lev : difficiles et longs de mise en uvre DI important : rigides et dlicats modifier

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Dfinitions (4) : Modules d un ERP

Gestion comptable et financire Contrle de gestion Gestion de production Gestion des achats, gestion des stocks Administration des ventes, Gestion des Ressources humaines Gestion de la relation clients (CRM) Gestion de la chane logistique (SCM) ...

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Modle dentreprise et ERP

Fournisseurs
Fournisseur

Clients
Intgration des applications de Lentreprise
Client

Fournisseur

Internet Intranet Extranet

Supply Chain Management (SCM)

Lentreprise

Customer Relationship Management (CRM)

Internet Intranet Extranet

Client

Fournisseur

Client

Enterprise Resource Planning (ERP) La colonne vertbrale Applications fournisseur Optimiser les relations avec les partenaires afin de diminuer le cot des produits Applications internes Faciliter les processus afin daccrotre la productivit Applications client Optimiser les relations avec les partenaires afin daugmenter le niveau de service

La chane de la valeur

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Dfinition dun ERP Enjeux dun ERP Changements

Pour tout projet dentreprise, il est bon davoir une vision globale de lensemble de la problematique pour pouvoir comprendre lenvironnement et adapter la meilleure approche.
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Le march actuel des ERP Le Futur des ERPs

Matrise des cots, plate-forme dvolution technique, externalisation, concentration sur son mtier de base, cohrence et standardisation
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Les leaders du march des ERP dans le monde bas sur leur revenu entre 1994 et 2003

Forrester Research, Inc. From ERP Applications - Market maturity, consolidation, and the next generation, march 2004
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Prvision des revenus globaux du march des ERP de 2002 2007 dans le monde

Forrester Research, Inc. From ERP Applications - Market maturity, consolidation, and the next generation, march 2004
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Figure F1 March franais des ERP et des services associs (en millions deuros)
Les grandes fonctionnalits des principaux ERP prsents sur le march franais Solution Adonix Cegid Generix Interlogiciel Oracle PeopleSoft Qualiac Sage SAP Gestion comptable et financire Gestion des RH / paie Gestion de production Gestion des Logistique entrepts

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Figure F1 March franais des ERP et des services associs (en millions deuros)
Les grandes fonctionnalits des principaux ERP prsents sur le march franais (suite) Gestion de Dcisionnel projet / collab.

Solution

Gestion des achats

Gestion commerciale

CRM / SFA

Adonix Cegid Generix Interlogiciel Oracle PeopleSoft Qualiac Sage SAP

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partiel

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-

X X

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Les principaux acteurs


SAP met particulirement l'accent sur ses capacits d'intgration en milieu htrogne via sa plate-forme Netweaver. Le leader mondial est par ailleurs historiquement trs fortement prsent dans le secteur manufacturier. PeopleSoft, qui a rachet J.D. Edwards en 2005 et lui-mme rachet par Oracle, il se dporte progressivement du secteur des services et ressources humaines vers le secteur manufacturier galement. Son leitmotiv est le "tout Internet", source de souplesse et de flexibilit selon lui. Oracle mise sur l'un de ses points forts : la gestion des donnes (data management) et sur une modularit de son offre leve. Sa prsence est historiquement forte dans le secteur des services financiers et des produits de consommation.

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Les principaux acteurs


Viennent ensuite des diteurs plus orients PME / PMI (Adonix, Cegid, Generix, Interlogiciel, Qualiac et Sage):
Leur couverture fonctionnelle est gnralement moins large

Certains font l'impasse sur des modules isols tels que la gestion des ressources humaines par exemple (Generix, Qualiac).
D'autres ne couvrent que partiellement la gestion logistique (Cegid, Interlogiciel) ou le CRM / SFA (sales force automation).

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Les marchs satellites du march des ERP


Conseil, Audit SGBD ClientServeur Formation Intgration Freelance SSII EDI/EC, GED, etc. (*) Workflow, Dataware-house Rseaux, Internet

ERP
Middle-ware

Systme dExploi-tation

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Les tendances du march - Synthse


Consolidation du march par acquisition/fusion

Elargissement de la gamme propose (incluant CRM, SLM, eBusiness) Positionnement sur le march des PME/PMI
Evolution vers des solutions de type Web Important potentiel business (services)

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Le march actuel des ERP Le Futur des ERPs

Matrise des cots, plate-forme dvolution technique, externalisation, concentration sur son mtier de base, cohrence et standardisation
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Les tendances du march - Evolution


ERP mtiers ERP tendu ERP collaboratif ERP best-of-breed ASP (Advanced Service Provider) Interface graphique : homognit avec les outils de bureautiques Interface Web & e-Portails

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les tendances du march - Plate-forme


Le monde Unix/NT/Linux: richesse darchitecture Niveau de configurabilit
impact immdiat sur la dure de mise en place ni trop haut : configuration complexe ni trop bas : modifications spcifiques recherche de configurabilit idale : point C

Le monde objet
Flexibilit de configuration Rapidit de mise en uvre Normalisation technique et smantique

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Les tendances du march - La recherche du point c


Niveau de configurabilit Haut

Id al

Le point C

Bas Dure de mise en place

Optimum
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Moyenne

Longue

Les enjeux conomiques et organisationnels lors dun projet ERP


Problmatique de lEntreprise
Contexte conomique global

Influence sur linformatique


En quoi les ERPs rpondent-ils aux attentes des diffrents acteurs?

Le concept de BPR (Business Process Reengineering) La gestion du changement (le Changementiel)


Pour tout projet dentreprise, il est bon davoir une vision globale de lensemble de la problmatique pour pouvoir comprendre lenvironnement et adapter la meilleure approche.

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Le contexte conomique et son influence


Globalisation de lconomie
Hautement comptitif Assemblage et Production dans pays o le cot du travail est moindre Couverture commerciale et oprationnelle globale Comment avoir une visibilit globale des facteurs de performance de lentreprise et aussi produire moindre cot? Comment prserver chacun?

Mise en place de processus globaux


Harmonisation des processus de lentreprise et mise en place de rgles de fonctionnement communes Meilleur contrle de la socit Forte rduction des cots de fonctionnement

Comment accrotre la mise en place de processus globaux qui nous permettront dtre plus professionnels et de diminuer nos cots de fonctionnements?
Comment mettre en place des processus globaux tout en ayant une certaine flexibilit pour prendre en compte les spcificits culturelles et lgales?
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Le contexte conomique et son influence


Strategie court-terme
Recherche de la croissance du revenue et dune amlioration du profit Programme de rduction de cots avec rsultats immdiats

Satisfaction immdiate de lactionnaire


Influence des Consulting Financial Groups Comment montrer mon actionnaire que je suis apte rpondre ses attentes immdiatement?

Comment investir dans le long-terme avec un focus aussi court-termiste?

Environnement comptitif global:


Applications identiques Similarit des processus business Recentrage sur son mtier de base Comment tre plus comptitif? Comment se distinguer de la comptition sans facteur de diffrenciation?

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Linfluence sur linformatique


Globalisation des applicatifs Rduction des applicatifs Centralisation et rduction des ressources informatiques La part belle aux diteurs et aux intgrateurs La rduction des cots informatiques

Le besoin de tuer lEtat dans lEtat


Limportance de calquer son informatique sur ses comptiteurs et de saligner sur les attentes des actionnaires et sur les attentes des besoins utilisateurs.

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En quoi les ERPs rpondent-ils aux attentes ?


LERP sinscrit dans la logique des applications globales qui harmonisent les processus internes et permet davoir une meilleure visibilit de lentreprise.

LERP permet de structurer et mettre en vidence les missions critiques de lentreprise.


LERP demontre la volont de lentreprise prparer son futur et la volont dtre peru comme investissant sur le long terme en ligne avec les attentes du marche. LERP contribue a positionner lentreprise en tant quacteur de la globalisation. LERP permet de rduire aussi bien les cots de fonctionnement de linformatique mais aussi les cots des oprations business de part le business re-engineering et les restructurations qui accompagnent toute dmarche ERP.

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Le Modle Conceptuel de lEntreprise


Suppliers
Supplier

Customers
Enterprise Application Integration (EAI)
Customer

Supplier

Internet Intranet Extranet

Supply Chain Management (SCM)

The Company

Customer Relationship Management (CRM)

Internet Intranet Extranet

Customer

Supplier Enterprise Resource Planning (ERP) The Backbone

Customer

Supplier Facing Systems Optimise relationships with Business partners Reduce Cost-of-Goods Sold

Internal Systems Facilitate Internal Operations Increase Productivity

Customer Facing Systems Optimise relationships with Business partners Increase Service Effectiveness

Value Chain

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Les enjeux conomiques et organisationnels lors dun projet ERP


Problmatique de lEntreprise Le concept de BPR (Business Process Reengineering) La gestion du changement (le Changementiel)
Tout projet ERP saccompagne dune dmarche BPR. Comprendre le concept de BPR permet de comprendre la logique des applicatifs de type ERP.
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Le concept de BPR (Business Process Re-engineering)


1. 2. 3. LE BPR EST INTEGRE A LA DEMARCHE ERP LENTREPRISE NEST PLUS ORIENTEE PAR FONCTIONS MAIS PAR PROCESSUS LE BPR PERMET DE REINVENTER LENTREPRISE AUTOUR DE SES PROCESSUS OPERATIONNELS

M.Hammer/James Champy Le Re-engineering

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Le concept de BPR (Business Process Re-engineering)


Mettre en place une dmarche BPR nest pas simple car:
Rsistance au changement Gestion dun projet complexe Impact au niveau des organisations mais aussi au niveau des rles et responsabilits de chacun

Impact au niveau des processus oprationnels


Phnomne de rejet

Comment sassurer du succs dune dmarche BPR?

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Le concept de BPR (Business Process Re-engineering)


La question-cl: Pourquoi faisons-nous ce que nous faisons? Comment le fait-on aujourdhui? Comment pourrait-on le faire diffremment et de manire plus efficace demain?

On peut mettre en place une dmarche BPR sans forcement mettre en place un ERP Mais on ne peut pas mettre en place un ERP sans avoir une dmarche BPR aussi

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Concept de Transversalite
F O N C T I O N S
M A R K E T I N G I N G E N I E R I E P R O D U C T I O N L O G I S T I Q U E

V E N T E S

F I N A N C E

C L I E N T

SERVICE

CLIENT

PROCESSUS
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BPR - Business Process Reengineering


Fdrer les lots dautomatisation constitus au fil du temps De la fonctionnalit ponctuelle et verticale au processus transversal et horizontal Des besoins internes de lentreprise vers les besoins externes du client
Pourquoi faisons-nous ce que nous faisons ? Pourquoi le faisons-nous comme nous le faisons ? Remettre le client au cur des processus Mesurer lexistant en fonction de la valeur ajoute pour le client final

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BPR - Lattente des Entreprises


Rduction des dlais Amlioration des temps de rponse Amlioration de la ractivit Rduction des cots Amlioration de la qualit Meilleure satisfaction client Rduction des niveaux hirarchiques Davantage de travail en quipe Plus de partage dinformation Responsabilits plus forte des employs

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BPR - Les 3 Types de Reengineering


Le Reengineering Radical
Remise plat de lensemble des processus Dcrt au plus haut niveau de lentreprise Impact sur les organisations et les individus

Le Reengineering Pragmatique
Rvalue les anciennes pratiques/processus Impact localis et limit

Le Reengineering Opportuniste
Rorganisation ponctuelle ou downsizing Lgitimer des dcisions stratgiques Dtournement du concept de reengineering ?

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Les enjeux conomiques et organisationnels lors dun projet ERP


La problmatique de lEntreprise Le concept de BPR (Business Process Reengineering) La gestion du changement (le Changementiel)
Le changement induit au niveau des organisations
Le changement induit au niveau des individus Les nouveaux mtiers

Lune des cls essentielles du succs dun projet ERP est dassocier ce projet une gestion du changement pour accompagner ce projet dentreprise et grer au mieux les aspects humains, structurels ainsi que la mise en place des nouveaux processus au sein de lentreprise.
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La gestion du changement changementiel


Le changement induit au niveau des organisations
BPR et ERP - Effets et causes BPR et ERP - Par quoi commence-t-on? ERP et Organisation Enjeux Choisir un ERP structurant ou un ERP structur? ERP - Obstacles au Changement ERP Conditions de succs du Changement

Le changement induit chez les individus Les nouveaux mtiers

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BPR et ERP : Effets et Causes


BPR = Big People Reduction ? Recentrage sur les activits forte valeur ajoute Suppression dactivits et deffectifs Revalorisation des individus Aplanissement des niveaux de hirarchie Besoin accru de solutions systmes : intgration, horizontalisation des processus

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BPR et ERP Par quoi commence-t-on?


Dfinir les processus cls dabord
Clarification initiale des objectifs de lentreprise Aide au choix final de lERP Rflexion sans limites et sans contraintes Prise en compte globale des besoins

Slectionner lERP dabord


Mise en place rapide de la solution applicative Diminution des modifications spcifiques Intgration optimales des processus Analyse pragmatique des besoins Niveau dattente raliste des utilisateurs

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ERP et Organisation
ERP porteur dorganisation
Contrles en temps rel Flux physiques et financiers synchrones

ERP : outil de convergence oprationnelle


Opportunit unique de fdrer les divergences Dfinition des standards, rgles et procdures

Changement des rles et responsabilits


Automatisation et intgration des tches Accs, visibilit, puissance analytique

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ERP Structurant
ERP dit ferm, peu flexible Bien reu par les directions gnrales Convergence des processus de lentreprise Consistance et homognit des fonctionnalits Grand degr dintgration - coefficient DI Grande couverture oprationnelle - CO Approche top-down plus directive Remise en question de la structure dentreprise

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ERP Structur
ERP dit ouvert, plus flexible Flexibilit dimplantation Faible impact sur les organisations Rapidit de mise en place Degr dintgration rduit - coefficient DI Trs grande couverture oprationnelle -COBien reu par les directions oprationnelles Approche bottom-up plus consensuelle Facilit de modification ou dinterfaage

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ERP - Obstacles au Changement


La culture dentreprise
Perptuer les schmas de fonctionnement Comment remplacer en quelques mois ce qui a pris des annes mettre en place ?

Les solutions applicatives


Grandement orientes fonctions et non processus

Le style de management
Ne faut-il pas changer aussi des hommes en mme temps que certains processus ? Le rle essentiel du top management

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Les 3 piliers essentiels au dploiement dun ERP

ERP
Changementiel
Implication du Management Prise en main du Projet par les Utilisateurs Acceptation de la solution 80%

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Conditions Essentielles au Changement


Lentreprise est un systme
Au sens systmique du terme Diffrentes composantes : clients, fournisseurs, concurrents, organismes bancaires, etc Rgles, procdures et flux dinformation maintiennent lquilibre de lentreprise

Le phnomne de rejet dun lment venant de lextrieur ERP


Le support du management
Indfectible, permanent et total Tenir le management inform de faon rgulire

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Conditions Essentielles au Changement


Clarifier les attentes et limpact de la solution ERP auprs des units oprationnelles
Expliquer les raisons et les enjeux Expliquer le dlai de mise en uvre Expliquer le syndrome de la solution 80% Expliquer le possible retour en arrire

Prise en main du projet par les utilisateurs


Phase de configuration de lERP Disponibilit, responsabilit, participation et implication

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La gestion du changement changementiel


Le changement induit au niveau des organisations Le changement induit chez les individus
La carte des douleurs Les 4 stades du changementiel La conduite du changement au niveau des individus:
Par rapport la Direction Gnrale Par rapport au Management Oprationnel Par rapport aux utilisateurs

Les nouveaux mtiers


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La carte individuelle des douleurs du changementiel Influenceurs


Individus Domaines Nouvelles fonctionalits Processus oprationnels Changements organisations Circuits dcisionnels Niveau de ressources Charge de travail Faible ou nulle
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Dcideurs
GC RB

Prescripteurs Excuteurs
JT YT CG SC

EB

UT

Moyenne

Forte

Les 4 stades du changementiel

Conscient

Inconscient

Incomptent
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Comptent

Conduite du Changement : les Individus


ERP: catalyseur du changement 4 phases fondamentales du changement
Le refus : je narrive pas y croire La rsistance : a ne marchera jamais La recherche : que puis-je y gagner ? La raction : comment puis-je rebondir ?

Lorsque le train du changement est parti, rien ne peut larrter !

Positionner correctement les niveaux dattente du management, des utilisateurs et des informaticiens : parler vrai

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Conduite du Changement : le Management Au niveau de la direction gnrale


Ncessaire implication en amont, dans le processus de rflexion des solutions externes Du budget informatique la solution externe Choix stratgique et investissement financier, humain, oprationnel et technique Point dancrage essentiel du projet Mettre en place des relations de partenariat avec le futur diteur Comprendre et saisir lopportunit : revoir, dfinir, globaliser, tendre, gnraliser
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Conduite du Changement : le Management Au niveau des directions oprationnelles


Fournisseurs des ressources du projet Fournisseurs de lexpertise sur le mtier Le syndrome de lexpert La gestion par projet prend ici tout son sens Les conflits de priorit : projet / oprations Implication personnelle et sans tat dme Suivi et coute des membres du projet Comprendre, anticiper et dfinir les nouveaux rles modifis par les nouveaux processus Mutation des rles, responsabilits et mtiers
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Conduite du Changement : le Management Au niveau de lencadrement de lentreprise


Implication personnelle Aplanissement des hirarchies avec le BPR Lindividu nexiste que par sa valeur ajoute De la supervision au leadership La supervision produit un rsultat travers lnergie des individus. Le leadership gnre une solution travers la synergie dune quipe Influence interpersonnelle permettant datteindre le but vis Management participatif, dynamique de groupe

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Conduite du Changement : lUtilisateur


Changement complet de rfrentiel Il devient le centre de lunivers informatique Du statut de spectateur au statut dacteur Clarifier les attentes : le syndrome des 80% Lintgrit de lapproche ERP : killer Lequel des 2 doit se plier lautre entre lutilisateur et lERP ? Les 2 ! Esprit critique, analytique et synthtique Prennit de lexpertise mtier Temps partiel ou plein temps ? Comment quilibrer les rles : mtier et ERP ?

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Conduite du Changement : lUtilisateur


Spcifique
Gnrique

Vers le tout ERP


Aujourdhui
< 20%

Demain

Hier

> 90%

> 80%

100%

< 10%

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La gestion du changement changementiel


Le changement induit au niveau des

organisations
Le changement induit chez les individus Les nouveaux mtiers
Limportance de la Gestion de Projet Le nouveau mtier de lInformaticien

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La Gestion par Projet


Faire travailler ensemble, autour dun mme projet, des acteurs venant dhorizons diffrents
Management de lentreprise Experts fonctionnels Consultants fonctionnels Informaticiens internes Consultants techniques Reprsentant de lditeur Fournisseurs des composants matriels

Dstructuration organisationnelle
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La Gestion par Projet

Statique

Dynamique
Dstructuration organisationnelle, Travail Valeur Ajoute,

Hirarchie Fonction

quipe
Expertise Projet

Structure
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Tche Valeur Ajoute

La Gestion par Projet


Quel va tre limpact sur le contrat social entre employeur et employ ?
Portabilit des avantages Alliance/partenariat vers hirarchie/dpendance Logique de service rendu ou de valeur ajoute

CDI : win-loose
Relation entreprise-individu solide et durable Dpendance individu-entreprise

CDD : win-win
Relation entreprise-individu temporaire et flexible : lieu, dure, organisation, conditions Travail/Tche Valeur Ajoute : TVA

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Les Informaticiens: des Nouveaux Acteurs


Les informaticiens et les systmes dinformation : moteur du changement Facilitation de fusions, dacquisitions ou de cessions dactivits Hyper-ractivit au changements multiples, rapides et radicaux Capacit dadaptation sans limite Cot de formation des informaticiens 250 KF par personne, 6 mois de transition

Retour sur investissement ?

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Linformaticien : fini le monopole !


L tat dans l tat Ouverture du march des solutions informatiques Concurrence de fournisseurs extrieurs Utilisateur-acteur, Informaticien-intgrateur Mnage 3 : utilisateur-informaticien-consultant (ou +, +diteurs (ERP, BD), Constructeur) Maturit des relations utilisateur-informaticien Tout cela pour le plus grand bnfice du vrai client: le client final de lentreprise

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Synthse
Consquences des ERP sur lorganisation des entreprises BPR - Business Process Reengineering De la Fonction au Processus Externaliser ou Conserver LERP nest pas ncessairement la seule Solution pour lentreprise? Conduite du Changement : le Management, lUtilisateur, linformaticien, le consultant Les Informaticiens: Des Nouveaux Acteurs, fini le monopole !

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Dfinition dun ERP Enjeux dun ERP Changements


Choix dun ERP
Pour tout projet dentreprise, il est bon davoir une vision globale de lensemble de la problematique pour pouvoir comprendre lenvironnement et adapter la meilleure approche.
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