You are on page 1of 19

Integrantes: Iasmine Simonini Ana Paula Loiola Maria Rosangela Nunes Elandia Souza Gesto de Recursos Humanos 3 Semestre

e Noturno Prof: Claudia Pantuffi

Mecanicismo
Mecanicismo: uma caracterstica da Administrao Cientfica onde as organizaes eram vistas como um arranjo rgido, construdas a partir de um projeto e montadas como peas mecnicas. A mxima eficincia era procurada atravs da avaliao pormenorizada do seu funcionamento. O lado humano, as emoes e os relacionamentos foram ignorados. As pessoas eram consideradas preguiosas e ineficientes e precisavam ser controladas e estimuladas financeiramente para que cumprissem suas obrigaes.

Mquinas, Pensamentos mecnico e o surgimento da organizao burocrtica

Mquinas, Pensamentos mecnico e o surgimento da organizao burocrtica Muitos de ns somos aprisionados em padres de pensamentos mecanicistas, onde as mquinas hoje influenciam virtualmente cada aspecto de nossa existncia. O uso de mquinas transformou radicalmente a natureza da atividade produtiva e deixou sua marca na imaginao, nos pensamentos e nos sentimentos humanos atravs dos tempos. Onde em nenhum lugar isto mais evidente do que na organizao moderna.Muitas vezes, o trabalho bastante mecnico e repetitivo. Qualquer um que tenha observado o trabalho na fbrica de produo em massa ou em qualquer grande escritrio-fabrica que processa formulrios de papel, como reclamaes de seguro, declaraes de imposto de renda ou cheques bancrios, ter notado a maneira mecnica como essas organizaes operam. Elas so concebidas como mquinas e seus empregados basicamente devem comportar-se como se fossem peas da mquina.

Mquinas, Pensamentos mecnico e o surgimento da organizao burocrtica


Neste captulo podemos dar o exemplo de uma lista de verificao usada pela administrao de uma famosa lanchonete para monitorar o desempenho dos empregados indicando o grau em que uma simples tarefa pode ser mecanizada, observada e avaliada de maneira mecnica. Exemplos: O empregado sorri; O empregado conhece bem o cardpio; Pedidos pequenos no precisam ser escritos; Pedido preparado na sequncia correta;

Pedido embrulhado corretamente;


Troco contado em voz alta;

Mquinas, Pensamentos mecnico e o surgimento da organizao burocrtica

As organizaes que so planejadas e operadas como se fossem mquinas so geralmente chamadas de organizaes burocrticas. Falamos de organizaes como se elas fossem mquinas e, consequentemente, tendemos a esperar que funcionem como mquinas:
de maneira rotineira eficiente

confivel
previsvel

As foras armadas e a automao Humana


Frederico, O grande, para tornar seu exrcito em um Instrumento confivel, adotou as seguintes reformas:
A introduo de escales Frederico, O grande, da Prsssia.

A extenso e padronizao de regulamentos


Aumento da especializao de tarefas Uso de equipamento padronizado Criao de linguagem e comando Treinamento sistemtico de que envolvia exerccios de guerra.

A burocracia de Weber
Weber foi um dos primeiros tericos organizacionais a observar os paralelos entre a mecanizao da industria e as formas burocrticas de organizao.As primeiras definies abrangentes de burocracia:
Preciso Velocidade Confiabilidade eficincia Regularidade Clareza

Administrao Clssica e princpios mecanicistas da organizao

Henry Fayol

Lydall Urwick

F.W. Mooney

Todos estavam interessados nos problemas da administrao prtica e procuraram codificar sua experincia de organizao bem-sucedida para que outros a seguissem.

Administrao Clssica e princpios mecanicistas da organizao


Os princpios bsicos de seu pensamento so:

A organizao torna-se uma forma de engenharia


Assim como um engenheiro projeta uma mquina, sua tarefa definir uma rede de partes interdependentes arranjadas numa sequencia especifica e ancoradas por pontos de resistncia ou regidos precisamente definidos, os tericos clssicos tentaram chegar a um projeto semelhante:

Eles criam uma organizao como uma rede de partes = Divide em departamentos Eles planejam a estrutura organizacional to precisamente = Uso de organogramas e hierarquias

Criando flexibilidade limitada atravs da descentralizao


Os princpios da administrao clssica so bsicos tanto para a burocracia centralizada quanto para sua variante encontrada nas formas de organizaes de matriz e divises, em que vrias unidades so autorizadas a funcionar de maneira semi-autonoma. Assim, os tericos da administrao clssica viram a necessidade de conciliar requisitos contraditrios de centralizao e descentralizao para preservar uma flexibilidade adequada a cada organizao.

centralizao

A centralizao a maneira na qual a localizao da tomada de deciso est prxima do topo hierrquico da organizao.

Descentralizao

J a descentralizao pressiona os nveis hierrquicos mais baixos a tomarem decises.

Alcanando Metas atravs dos sistemas de controle de cima para baixo


Formas de MBOs (Management By Objectives: Gesto por objetivos) so frequetemente usadas para impor um sistema mecanicista de metas e objetivos a uma organizao. Ex.: Atravs do desenvolvimento de metas de desempenho consistentes com esse objetivos e vrios sistemas oramentrios. Exemplos: Lojas

Desumanizando os trabalhadores para atingir os objetivos da organizao


Os tericos Clssicos deram pouca teno aos aspectos humanos. Por isso foram muito criticados por terem negligenciado o lado humano da organizao. Eles usaram o principio de Frederico, o grande, ao extremo. Mas Frederick Taylor as desenvolveu a um extremo lgico.

Aumentando a eficincia pela diviso do trabalho em suas menores partes


A administrao cientfica de Taylor pode ser resumida em cinco princpios bsicos: 1) Transfira toda a responsabilidade da organizao do trabalho do trabalhador para o gerente; os gerentes devem pensar a respeito de tudo o que se relaciona com o planejamento e a organizao do trabalho, deixando aos trabalhadores a tarefa de implementar isso na prtica; 2) Use mtodos cientficos para determinar a forma mais eficiente de fazer o trabalho; planeje a tarefa do trabalhador de maneira correta, especificando com preciso a forma pela qual o trabalho deva ser feito;

3) Selecione a melhor pessoa para desempenhar o cargo, assim especificado;


4) Treine o trabalhador para fazer o trabalho eficientemente; 5) Fiscalize o desempenho do trabalhador para assegurar que os procedimentos apropriados de trabalho sejam seguidos e que os resultados adequados sejam atingidos.

A organizao racional do trabalho assenta em dois aspectos fundamentais Estudo dos tempos e dos movimentos. A organizao cientfica do trabalho baseia-se na decomposio das tarefas, as tarefas so de tal forma simplificadas que podem ser aprendidas por mo-de-obra no qualificada. Tem por objetivo determinar o tempo mdio que um operrio normal demora a realizar a tarefa obtendo assim o tempo padro que consideram como um instrumento bsico de racionalizao do trabalho.

Vantagens e Limitaes da metfora da mquina


Vantagens: Abordagens mecanicistas da organizao funcionam bem sob as condies em que as mquinas funcionam bem. Permite eliminar movimentos inteis e o desperdcio de esforo humano Torna a seleo do pessoal mais racional Estabelecimento de normas bem delimitadas Permite maior especializao e aumento da eficcia do operrio. Taylor gostava de dizer a seus empregados: Voc no tem que pensar aqui, h outras pessoas que so pagas para pensar. Os trabalhadores de Taylor deviam ser to confiveis, previsveis e eficientes quanto os robs que hoje em dia os substituem.

Vantagens e Limitaes da metfora da mquina


Limitaes: Abordagens mecanicistas criam formas organizacionais que tem dificuldade de se adaptar a mudana. Abordagens mecanicistas podem resultar em um tipo de burocracia insensvel e desprovida de bom-senso.

Bibliografia
GARETH, Morgan. Imagens da organizao; Edio executiva. So Paulo: Atlas, 2002 2 Edio.