La Gestion des Ressources Humaines

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 Introduction

Plan

 Chapitre 1 L'historique et l'importance de la GRH

 Chapitre 2 La GRH, définition, missions et domaines
d’action  Chapitre 3 Le recrutement

 Chapitre 4 La rémunération
 Chapitre 5 La formation comme levier de
développement des compétences des RH

 Chapitre 6 La promotion
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Bibliographie
Jean –Marc Le Gall (2004) La Gestion des Ressources Humaines, , coll Que sais-je?
Dietrich A., Pigeyre F. (2005) La Gestion des Ressources Humaines, La Découverte, Coll. Repères

Laëtitia Lethielleux (2006) L’essentiel de la Gestion des Ressources Humaines, Gualino éditeur
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Introduction 4 .

Rôle stratégique Management Mouvement des RH G RH Evo Scientifique L’homme motivé.contrôle. GRH L’encadrement (Taylorisme) Travaille mieux (Taylorisme décrispé) qu’il convient d’optimiser Gestion des personnes L’individualisation de La GRH 5 . la Concurrence: le dvp des RH . discipline.besoin du P qualifiés. décentra. cercle de Q) RH n’est pas un C’est l’ère des managers: coût à minimiser Managers de proximité: Un gestionnaire GSRH La FRH c’est prendre en compte les stratégies Individuelles.Rôle juridique culture de l’E/SE.Rôle administratif RH= coût à minimiser c’est la période des progrès techniques.F de support des autres F de l’organisation .Rôle psychologique du modèle Japonais: dvp du management participatif.Survol chronologique de l’évolution de la GRH Début du XXe S 50 6 0 7 0 8 0 9 0 Modèle des Modèle traditionnel relations humaines GRH F du personnel: . des innovations sociales . La RH= une richesse De la .(ELTON MAYO): d’une flexibilité et d’une la Théorie de la Réactivité des RH motivation -La nécessité de dépasser -La structuration le M Taylorien (l’influence des fonctions . des décisions. . .les R: Tendance à l’individualisation de la GRH -Gérer plus près la situation réelle des individus dans Une perspective d’employabilité -C’est l’introduction de la Formation.

ventes. achats…)  Son rôle consiste à: . Fridenson  Avec la montée en puissance du taylorisme: la gestion du personnel: une fonction support des autres fonctions de l’organisation (production.administrer le personnel en terme de rémunération. d’embauche et d’élaboration des contrats de travail .intervenir pour limiter les tensions et les conflits en faisant respecter la discipline de l’organisation 6 .Chapitre 1 L'historique et l'importance de la Gestion des Ressources Humaines Avant les années 50: « L’intelligence est chassée des ateliers et des usines. Il ne reste plus que des bras sans cerveau » P.

Chapitre 1      Le mode d’organisation taylorien: détermination scientifique des taches à exécuter Séparation entre les taches de conception et d’exécution Division très poussée du travail Contrôle très poussé du travail Sélection scientifique des ouvriers en fonction des taches à exécuter ( the right man in the right place) 7 .

les chefs de personnel sont: des administratifs avec une qualification à forte dominante juridique La GRH n’a acquis droit de cité dans le corpus des sciences de gestion qu’à la fin des années 1970 8 .Chapitre 1 L'historique et l'importance de la Gestion des Ressources Humaines 1950-1960: Avec le renforcement de la législation sociale dans les années 1950-1960.

.À la négociation sur la durée du travail et sur les conditions de travail .ressource 9 .Aux outils et instruments de la gestion du personnel (bilan social..À la formation . la GRH élargit le cadre de ses pratiques: .) Elle est surtout marquée par un changement de conception: Le concept de personnel.coût par celui de personnel.Chapitre 1 L'historique et l'importance de la Gestion des Ressources Humaines Dans les années 1980. audit social.

La création de nouvelles configurations organisationnelles 10 . politique et social . économique.La rapidité du changement et des transformations dans l’environnement.L’émergence d’une certaine « culture du changement que seule la GSRH peut gérer et diffuser au sein de l’organisation .La montée de l’incertitude dans les rapports à la concurrence .Chapitre 1 L'historique et l'importance de la Gestion des Ressources Humaines La Gestion stratégique des RH a connu un grand essor dans les années 1990 .

Évolution du Management des RH: Sédimentation de rôles successifs innovateur stratégique gestionnaire psychologique juridique administratif 1945 1965 1975 1990 2003 11 .

Évolution de la gestion des RH Encadrer Contrôler Discipliner (taylorisme) Management scientifique L’homme motivé Mouvement des Travaille mieux relations (Taylorisme décrispé) humaines La RH une richesse qu’il convient d’optimiser Gestion des Relations humaines Gestion des personnes 12 L’individualisation De la GRH .

Fridenson 13 . Il ne reste plus que des bras sans cerveaux » P.Évolution de la gestion des RH  Le management scientifique « L’intelligence est chassée des ateliers et des usines.

émotion.Management plus douce dans une organisation inchangé ( taylorisme décrispé) 14 . les relations interpersonnelles… 3.L’homme satisfait travaille vite et bien: développement des théories de la motivation 2.Évolution de la gestion des RH  Le mouvement des relations humaines 1.Il faut prendre en considération les aspects psychologiques: affectivité.

Évolution de la gestion des RH
La Gestion des Relations humaines:
1- Les hommes avec leur connaissance et leur savoir faire constitue une ressource qu’il faut cesser de gaspiller, un potentiel qu’il faut utiliser au mieux, qu’il faut valoriser 2- la variable humaine acquiert une place stratégique dans l’entreprise 3- son statut passe d’une logique de coût à une logique de ressource à valoriser, d’une logique de poste à une logique de compétence

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Évolution de la gestion des RH
La Gestion des personnes
1- Les fusions et les restructurations remettent en cause la pratique d’une GRH centrée sur la valorisation de la RH 2- Il est difficile d’être à la fois directeur des RH et un spécialiste des plans sociaux
3- La tendance est à une GRH plus personnalisée: gérer au plus près la situation réelle des individus dans une perspective d’employabilité
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Chapitre 2: La GRH, définitions, missions et domaines d’action 1-Qu’est ce que la GRH?
Des pratiques des connaissances théoriques et techniques

La GRH est une pratique: elle correspond à un ensemble d’activités ayant un rôle spécifique à jouer par rapport à la mission générale de l’organisation

La GRH est une discipline consistant à créer et à mobiliser des savoir variés nécessaires pour comprendre et résoudre les problèmes humains des organisations

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La GRH: définitions « la GRH est la gestion des hommes au travail dans des organisations » La gestion: gérer c’est prendre des décisions stratégiques ou tactiques des hommes au travail: effectuant une activité contraignante dans des organisations: groupes organisés et poursuivant une finalité 18 .

La GRH: définitions La gestion: gérer c’est prendre des décisions stratégiques ou tactiques .Déterminer et faire respecter les règles concernant le personnel .Définir des politiques qui engagent l’entreprise à moyen ou long terme .Réaliser les taches quotidiennes administratives et autres 19 .

L’homme est obligé de travailler pour accéder à une rémunération. à un statut de salarié 20 .Les hommes réagissant aux décisions prises en fonction de leur passé et de leur personnalité .La GRH: définitions des hommes au travail: effectuant une activité contraignante .

La GRH: définitions dans des organisations: groupes organisés et poursuivant une finalité .Des groupes sociaux travaillant dans un cadre régit par des règles de fonctionnement en vue d’atteindre des objectifs déterminés 21 .

L’administration 22 . gestion des carrières. CT. réduction des effectifs…) .La gestion des relations sociales (négociations avec les partenaires sociaux) .Chapitre 2 2.La gestion des emplois (recrutement.Le domaine d’intervention de la GRH  Les activités attribuées à la GRH: du personnel (la gestion des paies. mobilités. l’application des normes légales…) .La gestion des rémunérations et la maîtrise des coûts salariaux .La politique de communications (interne/ externe) .L’amélioration des conditions de travail .

Le domaine d’intervention de la GRH Les grandes missions de la fonction RH: .Un partenaire des salariés ( considéré le salarié comme un client de l’entreprise) .Un expert administratif et un gestionnaire des gaspillages (technologies de la communication ont évolué le rôle administratif des RH) .un partenaire stratégique: la FRH 23 .Chapitre 2 2.un partenaire du changement (encouragement de comportements nouveaux jugés efficaces) .

24 .Chapitre 2 2. de pratiques discriminatoires…) -Écoute: c’est l’écoute des salariés et de leurs attentes. salaire égal . de l’esclavage.Le domaine d’intervention de la GRH La stratégie RH: les « 5 E » -Équité: à travail égal.Employabilité: la mise à jour des compétences des salariés tout au long de leur carrière  employabilité sur le marché du travail -Épanouissement: s’assurer du bien être du salarié au sein de l’organisation -Éthique: le respect des normes internationales du travail (interdiction du travail des enfants.

où il faut. quand il faut 2.Animer : faire participer pour mobiliser d’avantage 10.communiquer: écouter et dialoguer pour réussir 25 .Rémunérer: pour encourager l’effort personnel 7.Le domaine d’intervention de la GRH 10 actes clés dans la fonction RH: 1.Chapitre 2 2.Orienter: en ouvrant les perspectives d’évolution 8.Anticiper: avoir l’homme qu’il faut. accroître le potentiel 9.Former: renforcer le professionnalisme.Identifier: savoir attirer et conserver les talents 3-Choisir: recruter juste 4-Accueillir: pour fidéliser les nouveaux collaborateurs 5-Apprécier: pour que chacun se situe clairement 6.

Chapitre 2

Rôles de la GRH dans l’organisation
- ajuster en permanence les besoins et les ressources en personnel - Développer les compétences du KH de l’entreprise - Par le recrutement réfléchi - par la formation - par la motivation - par la communication et la transparence - par la planification et le contrôle de l’avancement des taches - par l’administration du personnel
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Chapitre 2

Rôles de la GRH dans l’organisation
Par le recrutement réfléchi:
En évaluant les compétences et la motivation lors du recrutement , on s’assure d’avoir un personnel adéquat en nombre et en qualification

par la formation: Afin d'améliorer le niveau de
compétence des collaborateurs et pour améliorer également leur motivation, une formation peut constituer une récompense

 par la motivation: félicitation, prime, promotion,
formation…

 par la communication et la transparence: Il est essentiel
que le collaborateur ait les informations nécessaires à l'accomplissement de sa tâche,
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Chapitre 2

Rôles de la GRH dans l’organisation

par la planification et le contrôle de
l’avancement des taches: l'ordonnancement des tâches et leur affectation aux personnes les plus compétentes disponibles, permet d'améliorer l'efficacité d'exécution.

 par l’administration du personnel
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Chapitre 3: Le recrutement Section 1 : L’importance du recrutement Le recrutement est l'ensemble des actions mises en œuvre pour trouver un candidat correspondant aux besoins d'une organisation dans un poste déterminé. 29 .

création d’un poste pour répondre à une augmentation de la demande 30 .Chapitre 3: Le recrutement Pourquoi recruter ? .remplacer un salarié partant .

Définition du profil recherché 31 .Chapitre 3: Le recrutement Section 2 : Les fonctions du recrutement A.Répondre aux besoins de l’organisation B.

Répondre aux besoins de l’organisation  Quelles sont les compétences dont on a besoin pour réaliser les missions.Section 2 : Les fonctions du recrutement A. les objectifs de l’organisation ? par des collaborateurs de l’entreprise ?  Qui dispose de ces compétences ? Sont-elles couvertes  Le recrutement est-il vraiment nécessaire ? Une réorganisation interne n’est-elle pas préférable ?  Faut-il privilégier le recrutement externe ou interne ? 32 .

Section 2 : Les fonctions du recrutement
B- Définition du profil recherché L’organisation doit définir le profil recherché et identifier :

 l’intitulé de poste à pourvoir  L’implantation géographique  La description des missions : liste des
principales missions, des objectifs de la fonction  Les moyens mis à disposition pour réaliser la mission  Les critères de performance  Les évolutions possibles du poste
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Section 3 : Les étapes de recrutement
Définition des besoins de l’organisation

Appel à candidature

Sélection des candidats

Intégration et placement du candidat
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Section 3 : Les étapes de recrutement
A- Définition des besoins de l’organisation

Quelles sont les compétences dont on a besoin pour réaliser les missions, les objectifs de l’organisation ? Faut-il privilégier le recrutement externe ou interne ?

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candidatures externes 3.candidatures spontanées 36 .Appel à candidature 1.Section 3 : Les étapes de recrutement B.candidatures internes 2.

candidatures internes: Avantages: .Appel à candidature 1.ont un coût très minime Inconvénients: .favorise la fidélisation des salariés .Section 3 : Les étapes de recrutement B.conserve les valeurs de l’entreprise .l’absence de régénération des équipes 37 .

apporter un nouveau souffle à l’entreprise Inconvénients: .Section 3 : Les étapes de recrutement B.candidatures externes: Avantages: .Appel à candidature 2.ont un coût 38 .renouveler les équipes .

39 .Section 3 : Les étapes de recrutement B.Appel à candidature 3.candidatures spontanées: Ce mode de recrutement peut faire gagner un temps précieux aux entreprises qui ont su conserver et classer les demandes intéressantes.

La mobilisation de ces relations pour trouver un emploi peut être assimilée à un capital social dont le rendement peut être supérieur au capital humain 40 .Section 3 : Les étapes de recrutement Le poids des réseaux dans l’accès à l’emploi Un réseau : l’ensemble des liens sociaux connectant des individus entre eux et par lesquels circule de l’information privée.

Section 3 : Les étapes de recrutement Le poids des réseaux dans l’accès à l’emploi l'importance des contacts directs dans le marché du travail 41 .

les profits et épargne salariale Partie 3.Règles générales liées à l’imposition des salaires Chapitre 4.rétribution Chapitre 5.Rémunération INTRODUCTION Première 1: Stratégie de rémunération Chapitre 1.La réglementation du travail Chapitre 2. emploi et degré de satisfaction Partie 2.Aspects administratifs et réglementaires de la rémunération Chapitre 3.Rémunération.Évolution des systèmes de rémunération dans une logique contribution.Épargne d’entreprise et retraites Chapitre 9.Stratégies des entreprises et politiques de rémunération Chapitre 6 .Partage des profits et épargne salariale Chapitre 8.Épargne d’entreprise et retraites 42 .Maroc : salaires des cadres dans le privé et dans le public Chapitre 7 .

INTRODUCTION La rémunération:  le principale poste de dépenses de l’entreprise  une part importante des coûts de production  l’élément majeur du contrat individuel qui lie l’individu et l’entreprise  la contrepartie du travail fourni l'un des moyens qu'une organisation possède pour retenir ses meilleurs éléments et attirer de nouveaux candidats à joindre ses effectifs .Elle doit être gérée de façon rationnelle et objective 43 .

décisions relatives à la structure ( la place relative du salaire de base et des primes) 4.décisions relatives à la pyramide des salaires (positionnement des emplois par rapport aux autres) 2.décisions relatives aux évolutions (modalités d’augmentation et la maîtrise de la masse salariale) 44 .décisions relatives au niveau ( la situation de l’entreprise par rapport aux autres entreprises) 3.INTRODUCTION 4 types de décisions doivent être prises: 1.

Aujourd’hui . mais aussi transformé de manière radicale la problématique de la rémunération du travail dans l’entreprise. objet légitime de négociation et souvent considéré comme facteur de motivation. le progrès économique ont non seulement permis des gains substantiels du pouvoir d’achat. C’est un instrument des RH 45 .INTRODUCTION Avec le développement de la révolution industrielle anglaise:  Développement des usines  Développement du salariat  Les salaires des ouvriers avait pour norme le minimum de subsistance L’intervention des syndicats et de l’État. le salaire est protégé juridiquement.

le niveau de la masse salariale qui intervient dans l’équilibre financier de l’unité 2.l’équilibre interne: généré par le sentiment de justice et d’équilibre vis-à-vis des salaires 46 .INTRODUCTION La rémunération comme un système: un  La rémunération repose sur un triple équilibre: ensemble cohérent et évolutif d’éléments en interaction dynamique 1.la compétitivité externe: compte tenu de l’état du marché du travail 3.

INTRODUCTION la variable de la rémunération est d'une grande complexité et qu'elle ne touche pas seulement le fait d'émettre un chèque.  il faut établir des échelles salariales et connaître les facteurs liés à la détermination des augmentations 47 . le montant de la rémunération qu'elle désire affecter aux différents postes  Déterminer la rémunération offerte sur le marché et effectuer des choix quant aux niveaux de rémunération directe et indirecte. Il faut :  Déterminer la capacité de payer de l'organisation.

INTRODUCTION Le système de la rémunération:  est complexe et parfois contradictoire  est marqué par des contraintes légales  Le recours à l’objectivation de la rémunération par l’évaluation des postes et l’appréciation des performances  la définition des règles de rémunération motivantes et personnalisées 48 .

prêts…) : . conseil. clubs ou installations sportives de l’entreprise . prêts personnels à taux préférentiels .avantages individuels : liés au niveau hiérarchique.INTRODUCTION Quels sont les stimulants matériels utilisés pour l’ implication du personnel?  Les primes et gratifications (treizième mois)  Les avantages complémentaires attribués principalement aux cadres (exp: voiture. 49 . logement de fonction. détente. chèques restaurants et cantines d’entreprise . .avantages collectifs : tarifs préférentiels sur des produits ou services de l’entreprise . santé. à la performance. à la fonction. voyages.

La réglementation du travail A.Le contrat du travail B.L’inspection du travail .Première partie: Stratégie de rémunération Chapitre 1. 50 .Les congés F.Les heures supplémentaires E.La sécurité sociale G.La durée du travail D.Le Statut type C.Accidents du travail et maladies professionnelles H.

La réglementation du travail 51 .Chapitre 1.

A.LE CONTRAT DE TRAVAIL 52 .

Chapitre 1 A.LE CONTRAT DE TRAVAIL  Avant: les rapports entre employeurs et salariés sont régis par des accords verbaux (une sorte de « contrat moral »)  il liait les 2 parties et définissait les termes de leur relation de travail  Avec l’arrivée sur le marché du travail des nouvelles compétences exigence d’une définition plus précise du cadre juridique dans les relations au travail (la meilleure relation étant celle définie « noir sur blanc » des parties s’engage. Il existe le contrat à durée déterminée et le contrat à durée indéterminée qui peut cesser par la volonté de l'une des parties 53  « Le louage de services ou de travail est un contrat par lequel l’une . moyennant un prix que l’autre partie s’oblige à lui payer. à fournir à cette dernière ses services personnels pour un certain temps ou à accomplir un fait déterminé » (article 723 du Dahir des contrats et des obligations.

LE CONTRAT DE TRAVAIL  La période d'essai : est la période pendant laquelle chacune des partie peut rompre volontairement le contrat de travail. le salarié vient à être licencié sans qu'il ait commis de faute grave. Si.8 jours avant la rupture s'il est payé au mois. ne peut avoir lieu qu'en donnant l'un des délais de préavis suivants : . après l'expiration de la période d'essai.2 jours avant la rupture s'il est payé à la journée. après au moins une semaine de travail. Toutefois. la rupture de la période d'essai non motivée par la faute grave du salarié.Chapitre 1 A. celui-ci doit bénéficier d'un délai de préavis qui ne peut être inférieur à huit jours 54 . sans préavis ni indemnité. . à la semaine ou à la quinzaine.

la convention collective ou le règlement intérieur.une journée au titre de chaque semaine de travail dans la limite de deux semaines lorsqu'il s'agit de contrats d'une durée inférieure à six mois. Des périodes d'essai inférieures à celles mentionnées ci-dessus peuvent être prévues par le contrat de travail.3 mois pour les cadres et assimilés. 55 . La période d'essai en ce qui concerne les contrats à durée indéterminée est fixée à : .1 mois et demi pour les employés.Chapitre 1 A.LE CONTRAT DE TRAVAIL 1. La période d'essai peut être renouvelée une seule fois. . 2.15 pour les ouvriers.un mois lorsqu'il s'agit de contrats d'une durée supérieure à six mois. . . La période d'essai en ce qui concerne les contrats à durée déterminée ne peut dépasser : .

Le montant de cette indemnité est de : .96 heures de salaire pour la période allant de la 11ème à la 15ème année . En cas de licenciement.LE CONTRAT DE TRAVAIL 3.48 heures de salaire pour les 5 premières années .Chapitre 1 A.72 heures de salaire pour la période allant de la 6ème à la 10ème année . le personnel permanent a droit à une indemnité de licenciement qui est calculée selon un système progressif.120 heures de salaire au-delà de 15 ans 56 .

Le Statut type 57 .B.

La période d'essai .Chapitre 1 B.La rupture du contrat par licenciement ou démission . 58 .Le congé.Le Statut type  Ce statut règle entre autres les questions suivantes : . la discipline.Le débauchage . les congés de maladies. les absences.L'embauchage .La classification du personnel .

La durée du travail 59 .C.

soit 48 heures par semaine. le Maroc a bénéficié des réformes de 1936 et c’est le Dahir du 18 juin 1936 qui réglementé pour la première fois la durée du travail. Seul le travail des femmes et des enfants ne pouvait pas dépasser 10 heurs par jour Là aussi. soit une limitation équivalente établie pour une période de temps autre que la semaine.Chapitre 1 C.La durée du travail Avant le dahir du 18 juin 1936. Le nouveau code du travail a fixé la durée légale du travail à 44 heures 60 . C’est ainsi que la durée du travail effectif des ouvriers ou employés de l’un ou autre sexe et de tout âge ne peut excéder 8 heures par jour. la durée du travail n’était pas réglementé.

Chapitre 1 C. Autorisation aux employeurs de répartir la durée annuelle selon les besoins à condition que la durée journalière ne dépasse pas 10 h Dans les activités agricoles: Durée normale du travail: 2496 h Elle est répartie par période selon la nécessité suivant une durée journalière déterminée par l’autorité gouvernementale compétente. après consultation des organisations professionnelles des employeurs et des syndicats. La limite aux heures normales est fixée à 10 h par jour 61 .La durée du travail Loi 65-99: Nouveau code du travail Article 184: Dans les activités non agricoles: La durée du travail des salariés est fixée à 2288h par année ou 44 h par semaine.

La durée du travail Modalités d’application Deux règles de base:  Limitation du travail à raison de 8 h par jour  Possibilité de répartition inégale des 44 h sur les six jours ouvrable de la semaine Quelques exceptions:  Travail d’équipe: durée de travail continue sans dépassement des 10h  Récupération du temps perdu doit être autorisé par l’inspecteur du travail: prolongation de la durée journalière du travail suspension de la demi journée du repos hebdomadaire N.Chapitre 1 C.B:  La durée journalière ne peut en aucun cas dépasser 10 h  Dérogations prévues par la loi 62 .

Les heures supplémentaires 63 .D.

mensuel ou annuel pour n’importe quelles raisons ont droit à une rémunération majorée N.Les heures supplémentaires  Heures effectuées au-delà des heures légales ou du temps fixé par une convention collective en tenant compte des dérogations prévues par la loi  Toute heure effectuée au-delà de la 10ème heure en cas de répartition inégale des heures sur la semaine  Au-delà de la 2228 ème heure pour l’année.B:  Dérogations permettant à l’employeur de payer au taux normal quelques heures effectuées en dehors du temps habituel prévu (travaux urgents pour éviter des accidents. Les salariés qui effectuent des heures de travail au-delà du temps normal sans atteindre le seuil hebdomadaire.Chapitre 1 D. travaux de sûreté. travaux urgents pour certaines circonstances) 64 .

Taux de l’heure supplémentaire: Taux horaire normal X (1+ Taux de majoration) 65 .Les heures supplémentaires La rémunération des heures supplémentaires .Heures supplémentaires:  25%: heures effectuées entre 6 heures du matin à 21 heures du soir pour les activités non agricoles et du 5h à 20h pour les activités agricoles  50%: heures effectuées entre 21h et 6h pour les activités non agricoles et 20h et 5h pour les activités agricoles  Ces taux sont doublés pour les heures supplémentaires effectuées les jours de repos .Heures normales: rémunérées au taux normal .Chapitre 1 D.

Les congés 66 .E.

Aïd El Adha.18 Novembre (Fête de l'Indépendance) . (2 jours ouvrables par mois de service effectifs pour les travailleurs âgés de moins de 18 ans)  L'ancienneté dans un établissement ou chez le même employeur donne droit à un jour et demi ou 2 jours de congés supplémentaires par période de 5 années de service. Aïd El Fitre.14 Août (Journée Oued Ed-Dahab) .30 Juillet (Fête du Trône) . continus et effectifs.11 Janvier (Manifeste de l'Indépendance) . Jours fériés : .21 Août (fête de la jeunesse) .1er Moharrem.  Repos hebdomadaire : Doit avoir une durée minimum de 24 H consécutives pour tout le personnel d'un même établissement.23 Mai ( Fête nationale) .Les congés  Tout travailleur a droit à un congé après six mois de travail.6 Novembre (Al Massira Al Khadra) .1er Mai (Fête du Travail) .20 Août (Révolution du Roi et du Peuple) .  Le droit au congé payé est calculé sur la base d'un jour et demi ouvrable par mois de service.Chapitre 1 E. Aïd El Mawlid Annabaoui 67 .

F.La sécurité sociale 68 .

le taux de cotisation est de 0.12% dont 6. le taux de cotisation est de 9.La sécurité sociale  Tout employeur est tenu de procéder à son affiliation à la Caisse Nationale de Sécurité Sociale (CNSS).6% sur le salaire brut. . .08% à la charge de l'employeur et de 3.Pour les prestations familiales.S'agissant de la formation professionnelle la cotisation est de 1.87% à la charge de l'employeur. .Chapitre 1 F.66% dont 0.Pour les prestations à court terme.  Le taux de cotisation du à la Caisse Nationale de Sécurité Sociale sont les suivants à partir du 1er mars 1995 : . calculé sur le salaire brut mensuel du salarié.44% à la charge de l'employeur et 0. le taux de cotisation est de 8.04% à la charge du salarié. ainsi qu'à l'immatriculation de ses salariés et apprentis à la caisse.Pour les prestations à long terme.22% à la charge du salarié. 69 .

G- ACCIDENTS DU TRAVAIL ET MALADIES PROFESSIONNELLES 70 .

Chapitre 1 G. le travailleur atteint d'une maladie professionnelle bénéficie des avantages fixés par la législation. 71 . sur les accidents du travail.  En ce qui concerne les maladies professionnelles.  L'employeur est tenu : De déclarer l'accident dans les 48 heures De verser une indemnité journalière à la victime pendant son incapacité temporaire qui est égale à la moitié du salaire pour les 28 jours qui suivent l'accident et au deux tiers (2/3) à partir du 29ème jour.ACCIDENTS DU TRAVAIL ET MALADIES PROFESSIONNELLES  Sont considérés comme accidents de travail les accidents survenus par le fait. ou à l'occasion du travail et les accidents qui se produisent en cours du trajet d'aller et retour au travail.

H.L'INSPECTION DU TRAVAIL 72 .

Chapitre 1 H.visitent les établissements pour le contrôle de l'application des lois sociales et les conditions de travail des salariés.renseignent les employés qui viennent s'informer des dispositions légales qui les concernent. les inspecteurs de travail tentent de concilier les différents qui peuvent opposer travailleurs et employeurs.en cas de conflit. .L'INSPECTION DU TRAVAIL La surveillance de la législation marocaine du travail est exercée par les inspecteurs de travail: . . 73 .

Chapitre 2 Aspects administratifs et réglementaires de la rémunération 74 .

Chapitre 2 Aspects administratifs et réglementaires de la rémunération A.La réglementation de la rémunération 75 .Généralités et précision de quelques concepts C.Importance des charges de personnel B.

A.Importance des charges de personnel 76 .

pour éviter des sanctions coûteuses  La paie doit respecter de nombreuses règles juridiques assorties de sanctions en cas de manquements. leur gestion est donc très utile pour réduire les coûts et améliorer la rentabilité  Respect des obligations:  Les salaires à la différence des autres charges doivent être correctement évalués.droit  Observation de la réglementation du travail  Observation du droit fiscal pour le calcul de l’IGR  Observation de la réglementation des caisses sociales et des conventions des organismes de prévoyance et de retraite complémentaire 77 . l’employeur doit observer de nombreuses obligations.Importance des charges de personnel  Les salaires et les charges sociales représentent presque toujours une charge importante pour toutes les entreprises. L’employeur est responsable de la liquidation correcte des salaires bruts et des différentes retenues à opérer à la source et à payer aux différents ayants.Chapitre 2 A.

les salaires 78 .B.Généralités et précision de quelques concepts 1.le personnel 2.

Chapitre 2 B.le personnel: C’est l’ensemble des personnes liées à l’entreprise par un contrat du travail. quels que soient sa nature et son mode de paiement  des salariés : Est considérée comme salariée toute personne qui  des ouvriers (ateliers.Généralités et précision de quelques concepts 1. il s’agit: s'est engagée à exercer son activité professionnelle sous la direction d'un ou plusieurs employeurs moyennant rémunération. chantiers…)  Des employés (bureaux)  Des représentants  Des cadres et personnel de direction 79 .

les salaires Le droit désigne par « salaire » la rémunération versée au personnel  Le salaire englobe le traitement de base majoré éventuellement par les heures supplémentaires.Généralités et précision de quelques concepts 2. les indemnités et les avantages Il doit être correctement évalué en respectant la réglementation en vigueurs et les conventions collectives qui ne peuvent être admises que lorsqu’elles sont favorables à l’employé 80 .Chapitre 2 B. les primes.

le notaire.Généralités et précision de quelques concepts Remarques Les collaborateurs extérieurs tels que l’expert comptable. (6135: rémunérations du personnel extérieur à l’entreprise) N. vu les multiples règles à observer par l’employeur .Chapitre 2 B. Les intérimaires: l’employeur paie la société d’intérim qui se charge de la paie du salarié intérimaire. les conseillers de l’entreprise ne sont pas rémunérés par des salaires mais par des honoraires ou commissions enregistrées au débit du compte 6136 (rémunérations d’intermédiaires et honoraires.B C’est la rémunération du personnel de l’entreprise qui pose le plus de 81 problèmes.

le niveau des effectifs et la structure des qualifications. 82 . (2) c’est l’ensemble des salaires versés et des charges sociales correspondantes pendant une période de temps ( mois.Chapitre 2 B.  Les décisions ponctuelles prises antérieurement qui produisent des effets d’inertie.Généralités et précision de quelques concepts La masse salariale: (1) la somme totale des coûts salariaux dans l’entreprise. Plusieurs facteurs peuvent faire varier la masse salariale :  les éléments liés à sa composition : le niveau des salaires individuels. année) dans une économie ou dans une entreprise.

vieillissement. car ils disposent d’une expérience plus réduite. ■ Le GVT ( glissement. Ces derniers sont moins payés. la technicité correspond aux changements de qualification d’un agent. Le glissement vise les augmentations accordées sans qu’il y ait de transformation. ni de la qualification ni de la nature du travail. technicité) : L’objectif est de mesurer les conséquences des différentes augmentations individuelles.Généralités et précision de quelques concepts Parmi les effets d’inertie possibles. et inversement. alors la masse salariale va augmenter .Chapitre 2 B. Ceci explique que certaines entreprises aient recours aux suppressions d’emplois pour diminuer leur masse salariale ■ L’effet structure : les modifications de la structure des qualifications dans l’entreprise auront des effets sur la masse salariale. de salariés plus jeunes. permettant ainsi à l’entreprise de diminuer ses coûts ■ L’effet effectif : si les effectifs de l’entreprise augmentent. on peut citer : ■ L’effet noria : il s’agit de l’effet produit par le remplacement. 83 Ces trois éléments sont susceptibles d’expliquer les variations de la masse salariale . Le vieillissement concerne les effets d’évolution des taux des primes d’ancienneté ou l’application de mesures d’augmentation automatiques. aux mêmes postes.

Le salaire minimum garanti  .Les négociations dans les entreprises 84 .Chapitre 2 La réglementation de la rémunération  .

Le salaire minimum garanti 85 .

391) définissant les règles qui régissent la relation salariale : .l’égalité des salaires entre les hommes et les femmes . . . .la rémunération des apprentis 86 . Articles 345.un salaire minimum institutionnel.Chapitre 2 Le salaire minimum garanti La liberté des salaires fait l’objet d’une codification (Code du travail.le salaire des moins de 18 ans .

87 .Chapitre 2 Le salaire minimum garanti « le salaire minimum légal ne peut être inférieur aux montants fixés par voie réglementaire pour les activités agricoles et non agricoles après avis des organisations professionnelles des employeurs et des organisations syndicales des salariés les plus représentatives » (article 356 du code du travail).

88 .Chapitre 2 Le salaire minimum garanti « Est nu de plein droit tout accord individuel ou collectif tendant à abaisser le salaire au-dessous du salaire minimum légal » (article 360).

à la tâche ou au rendement a droit au moins au salaire minimum légal. 89 . sur la base de la rémunération versée pour une journée de travail » (article 358).dans les activités non agricoles. » (article 359). sur la base de la rémunération versée au salarié pour une heure de travail.dans les activités agricoles.  .Chapitre 2 Le salaire minimum garanti « Le salaire minimum légal est calculé: « .  « Le salarié rémunéré à la pièce.

le commerce et les professions libérales. 90 .66 dirhams. le SMIG (salaire minimum interprofessionnel garanti) est payé à l’heure dans l’industrie.Chapitre 2 Le salaire minimum garanti « Au Maroc. Il est fixé. à 9. Le SMAG (salaire minimum agricole) est un salaire journalier et il est fixé à 50 dirhams depuis le 1er Juillet 2004. au premier Juillet 2004.

soit une hausse de 10% qui s’est effectué en deux temps (5% en 2004 et 5% en 2005).88 DH pour 190 heures de travail enregistrant ainsi une baisse de 3%. 91 .78 DH.Chapitre 2 Le salaire minimum garanti En 2004 le SMIG a enregistré une augmentation passant à 9.  Pour les syndicats.  Le Code du travail prévoit une réduction de la durée hebdomadaire du travail de 48 à 44 heures sans baisse des salaires.78 DH de l’heure sous l’ancien Code. le SMIG mensuel brut était de l’ordre de 1826 DH pour 208 heures de travail. le SMIG mensuel est de 1757. à 8 . Avec le nouveau Code.66 DH contre 8.

Chapitre 2 Le salaire minimum garanti Aujourd’hui Les syndicats revendiquent un Smig à 3000 DH comme début de réponse à la crise du pouvoir d'achat 92 .

. .présenter à l'employeur ou à son représentant le dossier des revendications.  Les négociations entre le gouvernement. . les organisations professionnelles des employeurs et les organisations syndicales des salariés les plus représentatives au niveau national se déroulent chaque année et autant de fois que nécessaire pour discuter des différentes questions économiques et sociales concernant le domaine 93 du travail.participer à la conclusion des conventions collectives.Chapitre 2 les négociations dans les entreprises  L’obligation de négocier annuellement sur les salaires effectifs et sur l’obligation du temps du travail  le représentant syndical dans l'entreprise est chargé de : .défendre les revendications collectives et engager les négociations à cet effet.

Chapitre 3 Règles générales liées à l’imposition des salaires 94 .

Qualification. rémunération E.Les autres composantes de la rémunération C.Le choix d’une prime motivante sans risque D.Chapitre 3 Règles générales liées à l’imposition des salaires A.Composantes du salaire et retenu sur salaires B. classification.les éléments périphériques de la rémunération 95 .

Le salaire net à payer 4. Les éléments du salaire brut 2.Composantes du salaire et retenu sur salaires 1. Les retenus sur salaires 3. Les charges sur salaire supportées par l’employeur 96 .Chapitre 3 A.

Les éléments du salaire brut  Salaire de base Salaire de base = nombre d’heures normales x taux horaire normal  Heures supplémentaires Taux horaire supplémentaire= taux horaire normal x (1+ taux de majoration)  Les primes facultatives ou prévues par la réglementation interne de l’entreprise: Chaque employeur se fixe un certains nombres de primes soit sous forme de stimulations ou de récompense à ses employés Les primes prennent des noms variés et se calculent suivant les procédures arrêtées par des conventions ou un règlement intérieur  Gratifications: ce sont des libéralités en plus du salaire de base (13ème mois.Chapitre 3 1. prime de vacances…) 97 .

98 .Chapitre 3 1. Le salaire de base de Mr Farid pour un jour ouvrable de 8 heures de travail est de: 8h x 15 dh= 120 dh Le salaire de la quinzaine sera déterminé par le relevé des heures effectuées et leur multiplication par le taux horaire en tenant compte des heures supplémentaires. Le taux horaire normal est de 15 dh.Les éléments du salaire brut Salaire de base = nombre d’heures normales x taux horaire normal Exemple d’un salarié recruté à l’heure: Mr Farid est employé dans une entreprise où les salaires sont payés par quinzaine.

Le taux horaire normal est de 20 dh.Chapitre 3 1.5) = 240 dh 99 Soit: (880+ 240) = 1120 dh .Les éléments du salaire brut Taux horaire supplémentaire = taux horaire normal x (1+ taux de majoration) 25% heures effectuées entre 6h et 21 h 50% heures effectuées entre 21h et 6h Les taux ci-dessus sont doublés les jours de repos et les jours chômés payés Exemple: Mr Farid est salarié dans une entreprise où les salaires sont payés à la fin de chaque semaine. Le salaire de Mr Farid pour une semaine de 52 heures de travail (les heures supplémentaires ont été effectuées un jour ouvrable de 23h à 3h du matin) est de: Salaire de base : 44h x 20 dh= 880 dh Heures supplémentaires : 8h x (20dh x1.

Salaire de la 1ère semaine de décembre 2006 = 84 x20 = 1680 dh Si l’employé a effectué des heures supplémentaires. l’employeur doit en tenir compte comme suit: Taux horaire de base = salaire de la semaine/ nombre d’heures effectués sans que le quotidien de ce rapport ne soit inférieur au SMIG Supposons que Mme Farida a effectué 54 h dont 6h supplémentaires entre 6h et 21 h Elle a droit à une majoration de: (1680/54) x 1.Les éléments du salaire brut Exemple: salaire à la pièce Mme Farida est couturière. elle est recrutée par une entreprise de confection à 20 dh la chemise cousue. Au cours de la première semaine de décembre 2006.25 x 6= 233.Chapitre 3 1.33 dh 100 . elle a terminé 84 chemises.

25 )+ 8 x (20x1. Le taux horaire de base est de: 4160/208 h= 20 dh/h (208 h = 8h x 26 j ouvrables du mois) Supposons que Mr Ahmed a effectué des heures supplémentaires réparties comme suit: 10 h le jour (entre 6h et 21 h) 8 h la nuit (entre 21h et 6h) Mr Ahmed a droit à une majoration de: 10h x (20x 1.5) = 490 dh 101 . Le règlement intérieur de l’entreprise fixe la durée de travail à 8 heures par jour.Chapitre 3 1.Les éléments du salaire brut Exemple: salaire forfaitisé Mr Ahmed est recrutée aide comptable au fixe mensuel de 4160 dh.

Chapitre 3 Quelque soit le système de rémunération. le salarié a droit aux majorations fixées par la loi pour les heures supplémentaires. le taux horaire de base est obtenu en divisant le fixe/ nombre d’heures 102 . Si le contrat fixe une durée normale du travail.

Les retenus sur salaire brut  Les cotisations salariales à la CNSS  Les caisses complémentaires de retraite  Les cotisations aux organismes sociaux 103 .Chapitre 3 2.

29 4.29 2500 4900 6000 107. Exemple: Noms des salariés Salaire brut Taux en % Base de calcul de la Cotisation à la CNSS Cotisations salariales X Y Z 2500 4900 7000 4.Les cotisations salariales à la CNSS Les cotisations salariales pour la couverture des prestations sociales (à court terme) sont calculés sur l’ensemble de la rémunération brute dans la limite du plafond de 6000 dh par mois et par salarié.29 4.40 104 .Les retenus sur salaire brut  A.21 257.25 210.Chapitre 3 2.

Les caisses complémentaires de retraite Les cotisations salariales à la CIMR:   L’affiliation à la CIMR n’est pas une obligation pour l’employeur La CIMR est une caisse complémentaire de retraite. puisque la CNSS assure aux employés la pension de retraite de base Le taux est définit librement par la convention d’affiliation à cette caisse Complémentaire de retraite 105 .Les retenus sur salaire brut B.Chapitre 3 2.

084 dh 106 . la rémunération d’un salarié se compose des éléments suivants: Salaire de base: 2000 dh Heures supplémentaires 240 dh Prime d’ancienneté 224 dh Indemnité de transport 250 dh Logement (avantage en nature) 500 dh Indemnité de déplacement (justifié) 100 dh Salaire brut 3314 dh Traitement de base = 3314 – (500+ 100) Cotisation du mois de décembre: 2714 x6% = 2714 dh = 162.Chapitre 3 B. précise que les cotisations à verser seront calculées au taux de 6% appliqué au salaire brut imposable diminué des avantages Exemple: Pour le mois de décembre 2006.Les caisses complémentaires de retraite Application: La convention d’affiliation des salariés de l’entreprise SOFACO à la CIMR.

Les cotisations aux organismes sociaux  Les cotisations salariales aux autres organismes de prévoyance sociale (assurance maladie.Chapitre 3 2.Les retenus sur salaire brut C. l’affiliation à ces organismes n’est pas obligatoire. mutuelles) Les taux et les bases de calcul sont variable d’un organisme à l’autre. La couverture médicale vient d’être approuvée par une décision gouvernementale pour la généraliser à tous les fonctionnaires des établissements publics 107 .

Chapitre 3 2. la part salariale sera retenu dans la limite du plafond prévu par le contrat d’assurance Cotisation= base définie x taux Tout en observent le plafond très souvent précisé par la convention d’adhésion 108 . invalidité et décès. maternité. de maternité.Les retenus sur salaire brut C-Les cotisations aux organismes sociaux (suite)  La part salariale des primes d’assurance maladie groupe « maladie.…) L’employeur peut souscrire auprès d’une compagnie d’assurance un contrat d’assurance au profit de l’ensemble de son personnel pour la couverture des risques de maladie.

salarié. cotise à une assurance groupe maladie au taux de 3% du salaire brut (plafond prévu par le contrat d’assurance: 145 DH/mois) son salaire brut pour le mois d’avril 2004 est de 8000dh. maternité.Chapitre 3 2.…) Exemple: Mohammed.Les retenus sur salaire brut Les cotisations aux organismes sociaux (suite)  La part salariale des primes d’assurance maladie groupe « maladie. Prime salariale d’assurance groupe: 8000 dhx3% = 240 dh Prime salariale retenue (plafond): 145 dh 109 .

Chapitre 3 3.Les charges sur salaire supportées par l’employeur  Les charges sociales  Les charges sociales diverses 110 .

Chapitre 3 3. Elles vont devenir obligatoires Les cotisations aux assurances maladie complémentaires. facultatives suivant convention Les cotisations patronales aux assurances accidents de travail. facultatives suivant convention 111 .Les charges sur salaire supportées par l’employeur        Les charges sociales Les cotisations patronales aux organismes sociaux: les cotisations à la CNSS (obligatoire) Les cotisations patronales au organismes de prévoyance sociale (obligatoire) La taxe de formation professionnelle (obligatoire) Les cotisations patronales à la CIMR.

Chapitre 3 3.Les charges sur salaire supportées par l’employeur        Les charges sociales diverses: Les primes patronales d’assurance.groupe Les allocations aux œuvres sociales L’habillement et les vêtements de travail Les indemnités de préavis et de licenciement Les frais de médecine de travail et de pharmacie autres charges sociales diverses 112 .

Chapitre 3 B.Les autres composantes de la rémunération 1. La prime d’ancienneté Les autres primes Les indemnités Les avantages Les allocations familiales 113 . 4. 2. 3. 5.

On distingue deux types de primes: Les primes obligatoires prévues par La loi et s’imposent donc à tous les employeurs Les primes facultatives prévues par Le règlement intérieur de l’établissement 114 .Les autres composantes de la rémunération (1) les primes : Ce sont en général des compléments du salaire de base.Chapitre 3 B.

chapitre 3 les primes : Une prime est un complément de salaire accordée à un salarié à titre d’encouragement et de récompense 1.Prime d’ancienneté: Ce sont des primes ajoutées aux salariés de tous les salariés ayant les conditions d’ancienneté requises. La prime est de: 5% du salaire de base après 2 ans de service 10% du salaire après 5 ans de service 15% du salaire après 12 ans de service 20% du salaire après 20 ans de service 115 .

Chapitre 3 Exemples: salarié à l’heure Farid a effectué 208 h au taux horaire normal de 18 dh/h. il a une ancienneté de 6 ans et 4 mois Salaire de base Prime d’ancienneté : 208 x18 : 3744 x 10% = 3744.00 dh = 225.25) salaire de base Prime d’ancienneté : 3969 x10% = 3744.00 dh = 374.90 dh 116 .00 dh = 396.40 dh Supposons que Mr Farid a travaillé 10 h supplémentaires majorées à 25% Heures normales Heures supplémentaires: 10 x (18x 1.00 dh = 3969.

00 dh • • Prime pour travaux salissant 30% Prime pour travaux au-delà de 12 mètres de hauteur: entre 20% et 30% 117 .00 dh Prime du travail de nuit: 1560 x 15% = 234.chapitre 3 2. 104 h le jour et 104 la nuit aux de 15 dh/h Heures du jour: 104 x 15 =1560. Elle est accordée aux salariés qui travaillent en roulement pour les heures effectuées la nuit Exemple: Farid a travaillé au cours de janvier 2006.les autres primes obligatoires: Prime de travail de nuit: 15%.00 dh Heures de nuit: 104 x 15 =1560.

les indemnités:    Ce sont des sommes d’argent attribuées à un salarié en: Réparation d’un dommage ou d’un préjudice Compensation de certains frais même s’ils sont estimés forfaitairement Remboursement des frais engagés par le salarié lors de l’exercice de ses fonctions Exemple: Indemnité de résidence Indemnité de transport Indemnité de déplacement Indemnité pour travaux pénibles et dangereux Indemnité de panier ou de repas 118 .chapitre 3 3.

Les avantages en argent: Ce sont des allégements des dépenses personnelles pour le salarié qui prises en charges en totalité ou en partie par l’employeur Exemples: Le loyer du logement personnel Les aides de rentrée scolaire Les bourses d’étude 119 .les avantages: Ce sont des rémunérations accessoires en argent ou en nature attribuées par l’employeur à une partie ou à l’ensemble de son personnel en plus des rémunérations proprement dites.chapitre 3 4.

120 . de chauffage et de téléphone Le logement mis à la disposition gratuitement du salarié Les dotations alimentaires remises aux salariés Les rémunérations des domestiques mis à la disposition du salarié Les dépenses relatives aux voitures de service affectée à titre permanent à un employé….chapitre 3 (4) les avantages: Les avantages en nature: Ce sont les diverses prestations et fournitures accordées par l’employeur à certains salariés et représentées entre autres par :      Les dépenses d’eau et d’électricité.

chapitre 3 (5) les allocations familiales: Ce sont des prestations de services allouées par la CNSS aux salariés ayant des enfants en charge. Le montant des allocations familiales est passé de 150 dh à 200 dh par mois pour chacun des 3 premiers enfants et de 36 dh par mois pour les suivants 121 .

d’autres éléments périphériques de la rémunération 1. 3. 122 .chapitre 3 C. l’intéressement la participation l’épargne salariale 2.

Toutes les entreprises peuvent mettre en place un accord d'Intéressement. la nature de leur activité et leur forme juridique. de productivité.d’autres éléments périphériques de la rémunération 1. 123 . L'Intéressement se met en place par la négociation. L‘intéressement représente un moyen privilégié d'obtention des objectifs de l'entreprise et d'accroissement des performances individuelles et collectives.chapitre 3 C. d'amélioration de la qualité. l’intéressement L'Intéressement est un mode de rémunération collectif et facultatif. quelles que soient leur taille. C'est un outil de motivation des salariés qui permet de les associer à la réussite de leur entreprise à travers des objectifs de rentabilité. Un accord d'Intéressement est conclu entre les dirigeants de l'entreprise et les partenaires sociaux pour une durée minimale de 3 ans.

chapitre 3 C. Divers ratios peuvent être utilisés. 124 . L‘intéressement aux performances de l'entreprise : accroissement de la productivité ou de la qualité. liée soit aux résultats financiers. soit aux performances de l'entreprise : Les résultats financiers : le bénéfice fiscal. le bénéfice d'exploitation.d’autres éléments périphériques de la rémunération 1. Ces modes d'Intéressement peuvent être utilisés conjointement. le bénéfice comptable. en comparaison avec le ratio de base d'une période de référence déterminée. l’intéressement Le mode de calcul: L'Intéressement résulte d'une formule de calcul globale ou catégorielle.

Le procédé consiste. pour l’entreprise.chapitre 3 C. 125 . Le mécanisme permet au salarié de réaliser une plus-value si le cours des actions augmente entre le moment où l’option est souscrite et l’exercice de l’option. à accorder à certains salariés des options d’achat ou de souscription sur les actions de la société.d’autres éléments périphériques de la rémunération 2. Ce procédé n’est pas accessible à l’ensemble des salariés et vise généralement les dirigeants et cadres à haut potentiel.la participation La Réserve spéciale de Participation (RSP) encore appelée « participation » concerne toute les entreprises ayant employé au moins 50 salariés pendant au moins 6 mois Il est possible pour une entreprise non concernée par cette obligation de s’y soumettre volontairement afin de partager une partie de son bénéfice avec ses salariés.

5% C) x S/VA B: bénéfice net C: capitaux propres S: salaires VA: valeur ajouté Les sommes issues de la participation sont réparties en principes proportionnellement aux salaires des personnes bénéficiaires 126 .d’autres éléments périphériques de la rémunération Formule de calcul: P = ½ (B.chapitre 3 C.

en principe. La répartition du montant de la réserve de participation entre les bénéficiaires est faite.Obligatoire dans les entreprises d’au moins 50 salariés Tous les salariés doivent pouvoir bénéficier de la participation légale.Système facultatif .Distinction entre participation et intéressement Participation légale . proportionnellement à leur salaire dans la limite d’un double plafonnement. l’accord peut prévoir des conditions limitatives ( comme l’ancienneté) Il est collectif et repose sur une formule de calcul applicable à tous les salariés sans distinction Il doit faire l’objet d’une négociation au sein du comité d’entreprise ou entre le chef d’entreprise et les organisations syndicales l’accord est conclu pour 3 ans - - - 127 . Toutefois. ou entre le chef d’entreprise et les organisations syndicales Intéressement . Les accords peuvent prévoir d’autres formules de répartition.tous les salariés de l’entreprise peuvent bénéficier de l’intéressement. Il doit faire l’objet d’une négociation au sein du comité d’entreprise.

Absence de charges sociales et fiscales pour l’entreprise 128 .Exonération fiscales et sociales . invalidité. Il existe des cas de déblocage anticipé (exp: mariage. cessation d’activité…) .Il est plafonné à 20% du total des salaires bruts versés à l’ensemble des salariés. naissance.Blocage pour 5 ans de la participation à compter de l’ouverture des droits.Exonération d’impôts pour les salariés Intéressement .Distinction entre participation et intéressement (suite) Participation légale .Les sommes peuvent être versées à un compte – épargne entreprise et financer un congé longue durée . décès. Un plafond est fixé pour les salariés et correspond à la moitié du plafond annuel de la CNSS .

chapitre 3 C.l’épargne salariale Les sommes calculées et réparties sont affectées automatiquement à un Plan d’Épargne Entreprise (PEE) où elles restent indisponibles sur une durée de 5 ans.d’autres éléments périphériques de la rémunération 3. 129 .

d’autres éléments périphériques de la rémunération La pyramide des rémunérations La rémunération directe Les périphériques de rémunération Les périphériques rapprochés (voiture des sociétés. logement de fonction…) Les périphériques éloignés ( assurance vie. maison de retraite. aide familiale.) l 130 . mutuelle de maladie….chapitre 3 C.

rémunération 1.Qualification. 2. La classification Ce qui est rémunéré 131 . classification. La qualification La définition de poste. point de départ d’une opération de qualification 3.chapitre 3 D. 4.

L’expression « salaire de qualification » est parfois utilisé pour désigner le « salaire de base ou de qualification » 132 .Qualification. classification.chapitre 3 D. La qualification La qualification est le point de départ pour la fixation du salaire de base. rémunération 1.

chapitre 3 1.Qualification. rémunération Jean-Marie PERETTI présente cette démarche de qualification comme suit: Étude de poste/description Opération de qualification Évaluation classification Prix des postes. La qualification D.Le salaire de base se détermine ici sur la seule base du poste et non de son titulaire La qualification permet de procéder au positionnement des postes entre eux et en 133 conséquences des salaires. .échelle de salaire Fourchette des salaires pour Un poste . classification.

rémunération 2.La définition de poste. point de départ d’une opération de qualification 134 . classification.chapitre 3 D.Qualification.

chapitre 3 D. classification.Qualification. rémunération La description du poste Elle décrit: le poste tel qu’il existe et non tel qu’il est idéalement souhaité Le contour exact et dépersonnalisé du poste Les faits sans appréciations personnelles Les éléments réellement significatifs 135 .

classification.chapitre 3 D. rémunération 4.La définition de poste. avec l’évaluation.Qualification. point de départ d’une opération de qualification La définition de poste est l’outil qui servira. réduire les écarts entre les compétences disponibles et les compétences requises Le suivi des métiers: la formalisation des contenus des postes permet leur suivi La rémunération : en fixer les montants 136 . à: les embauches: la définition de fonction permet de préciser le profil afin de trouver les aptitudes requises La formation: identifier les compétences requises et grâce à la formation.

chapitre 3

D- Qualification, classification, rémunération
4- La définition de poste, point de départ d’une opération de qualification (suite)

La plupart des conventions prévoient des classifications, souvent suffisamment « larges » dans leurs définitions, pour que les différentes entreprises qui relèvent de la branche professionnelle puissent l’appliquer. L’évaluation porte sur: - les finalités du poste - Les aptitudes nécessaires Elle permet d’obtenir une hiérarchie entre les postes et la plupart du temps, de faire une cotation de chaque poste
137

chapitre 3

D- Qualification, classification, rémunération

3- La classification

La classification est le résultat de l’opération de qualification puisque chaque poste se verra attribuer un coefficient. Le principe général est que la politique de rémunération doit pouvoir s’appuyer sur une situation claire en matière d’échelle de salaire, elle même reposant sur un échelonnement des postes entre eux

138

Classification: Quelques principes
 La classification consiste à regrouper les fonctions de l’entreprise en
groupe de même niveaux de responsabilité ou d’importance.

 Les choix , concernant le nombre de groupes, la nature et le nombre de
fonctions dans chaque niveau, sont le reflet de l’organisation voulue par la direction de l’entreprise.

 On classe les emplois/Fonctions et non les personnes.  Une classification avec un nombre plus réduit de groupes ou de niveaux
correspond mieux à une organisation évolutive et flexible.

 Plus qu’un outil d’administration RH, la classification devient un outil de
management partagé.
139

Les enjeux de la classification  Définir des bases équitables de la reconnaissance de la contribution de chacun: Identifier les populations/ Niveaux de responsabilité Contribution La fonction occupée L’exercice de la fonction Où. Comment? 140 . Quoi? Où.

Les objectifs de la classification La contribution individuelle dépend de La fonction Organiser les fonctions selon leur importance L’exercice de la fonction Gérer la performance Description de fonction Documentation sur la fonction Objectifs individuels Evaluation de fonction Définir le niveau de rémunération individuel Analyse Marché Règles de révision salariale Formation dvlpt des compétences Entretien d’évaluation Structure de rémunération 141 .

le classement de cet emploi au sein d’une nomenclature sous la forme de coefficients Ces coefficients sont à la base du salaire versé 142 .  le préalable en est: .le repérage de l’emploi .Les systèmes de classification des emplois  Ces systèmes d’évaluations sont anciens et se sont développés aux USA avec le taylorisme et la division du travail  Il s’agit de rémunérer le salarié pour le travail qu’il doit normalement réaliser.l’analyse des tâches qui le constituent .l’évaluation des tâches .

Les systèmes de classification des emplois  Au début des années 90. ces classifications traditionnelles sont remises en question  L’objectif des nouveaux dispositifs négociés est de placer les salariés dans des perspectives dynamiques de progression des compétences. 143 . et de renforcer pour chacun le lien entre contribution et rétribution  Les nouvelles classifications ne reposent plus sur une nomenclature des postes mais sur le contenu réelle des activités et les compétences nécessaires pour les exercer.

Ce qui est rémunéré La rémunération porte sur 3 éléments: Le poste la façon de le tenir les avantages liés au statut 144 .Qualification. rémunération 4.chapitre 3 D. classification.

La méthodologie d’évaluation 1.pourquoi évaluer 2.principes d’évaluation 3.le salaire de performance 145 .chapitre 3 E.

des outils d’évaluation D’un point de vue individuel. l’évaluation permet:  De garantir le respect de l’équité interne  De valoriser les compétences réelles. l’évaluation permet de:  gérer les carrières  Faire apparaître les besoins de formation  Disposer d’un point de départ d’une GPEC  Disposer des bases du système de rémunération individualisé D’un point de vue pilotage.pourquoi évaluer Dans beaucoup d’entreprise se pratique l’évaluation individuelle  elle est implicite et quasiment pas formalisé  elle est formalisée et s’appuie sur des formulaires.La méthodologie d’évaluation 1.chapitre 3 E. celles mises en œuvre et l’aptitude à les faire évoluer  De répondre aux besoins 146  De piloter les dépenses salariales .

la mesure de la performance 147 .pratiquer l’évaluation .ce que le salarié fait: la performance .chapitre 3 E.Ce que le salarié est: le potentiel et la personnalité .La méthodologie d’évaluation 2.principes de l’évaluation .

il vaut mieux partir du poste tenu et des possibilités d’évolution Le potentiel = Savoir X vouloir 148 .principes de l’évaluation .chapitre 3 E.Ce que le salarié est: le potentiel et la personnalité  Le potentiel Est une notion « latente » puisque on évalue ce que la personne pourrait Faire Pour se raccrocher à des bases plus concrètes.La méthodologie d’évaluation 2.

principes de l’évaluation .Ce que le salarié est: le potentiel et la personnalité (suite)  La personnalité s’évalue: Sur le plan humain: la personnalité s’évalue: Les relations interpersonnelles la capacité à encadrer l’aptitude de communiquer le comportement la motivation Sur le plan professionnel: la capacité d’autonomie la créativité la compétence ** les résultats le sens de l’organisation l’initiative. capacité à prendre des décisions 149 .La méthodologie d’évaluation 2. créativité.chapitre 3 E.

principes de l’évaluation (suite) .La méthodologie d’évaluation 2.Ce que le salarié fait: la performance Il s’agit d’évaluer les résultats obtenus par rapport: aux objectifs négociés ou définis aux moyens mis en œuvre (notion d’efficience) 150 .chapitre 3 E.

chapitre 3 E.Pratiquer l’évaluation Intérêt Pour le salarié Style Copinage On parle peu de résultats Style Participatif Un dialogue entre adultes qui Implique les deux partenaires Style Compromis Style Routine On fait la part des choses Sans vraiment motiver Style Autocratique Monologue critique du chef Mettons des croix dans les colonnes 151 Intérêt pour l’entreprise .principes de l’évaluation (suite) .La méthodologie d’évaluation 2.

principes de l’évaluation (suite) .chapitre 3 E.La mesure de la performance et du potentiel humain La mesure de la performance est extrêmement délicate.La méthodologie d’évaluation 2. Il n’y a aucun dispositif universellement reconnu comme étant: infaillible fidèle à 100 % à la réalité indiscutable (aspects objectifs et surtout subjectifs de la mesure) utilisable avec la même efficacité sur toutes les fonctions 152 .

à réagir à l ’imprévu 153 . le produit 2) La capacité à travailler en équipes De moins en moins hiérarchisées.LES COMPÉTENCES FONDAMENTALES 1) La capacité à rechercher et à traiter de l ’information De plus en plus abstraite c-à-d avec moins de relation directe avec la matière. responsabilité globales. compétence à conduire ses activités en inter action avec d ’autres. à hiérarchiser l ’importance des problèmes. groupes projets… 3) La capacité à fonctionner dans des organisations de plus en plus complexe Compétences à identifier des problèmes et à en rechercher les solutions.

à établir un plan d ’action … 5) La capacité à organiser le travail Compétences à définir des orientations. analyser et contrôler les résultats … 154 . gérer les moyens décider et arbitrer.LES COMPÉTENCES FONDAMENTALES (suite) 4) La capacité à organiser son travail Compétences à agir par soi-même. à se fixer des objectifs. négocier les objectifs. des priorités à respecter dans l ’exécution du travail.

de la formation professionnelle continue et de la formation par l ’organisation du travail 155 .LA NOTION DE COMPÉTENCES L ’utilisation de cette notion interpelle les rôles respectifs de la formation initiale.

FORMATION CONTINUE ORGANISATION QUALIFIANTES +++ ++ +++ + + + +++ + ++ + + ++ + +++ ++ + +++ +++ +++ 156 Comportements .LA NOTION DE COMPÉTENCES FORMATION INITIALE Connaissances générales de base Savoirs techniques Compétences fondamentales Savoir .faire techniques FORMATION PROF.

fiabilité. incidence sur le coût.LA DEMARCHE SUIVIE POUR L’EVALUATION DU POTENTIEL HUMAIN Recensement des activités clés Activités clés Critères de choix des activités clés: disponibilité. durée d’acquisition. environnement et qualité • Application de la grille des postes Evaluation des compétences des postes clés Recensement des individus occupants les postes clés Application de la matrice des compétences Calcul de l’indice de matrice des postes clés Portefeuille des ressources humaines Indice de maîtrise des activités clés Portefeuille des ressources humaines 157 . sécurité. Postes clés Identification des postes clés • Critères de choix : mode d’acquisition.

la qualité et le coût : 1 : fort incidence 0. tout poste totalisant une note > 2. l’environnement.EVALUATION DU POTENTIEL – POSTES CLES Grille des postes Postes Mode d’acquisition (a) Durée d’acquisition(b Incidence sur Sécurité Environnement Qualité .5 158 .5 : moyenne 0 : courte (c) Incidence sur la Sécurité.5 Poste secondaire tout poste totalisant une note > 1.5 : standard – spécifique 0 : standard (b) Durée d’acquisition : 1 : longue 0.5 et < 2.5 Poste accessoires tout poste totalisant une note < 1.5 : faible incidence 0 : pas d’incidence Poste stratégique ou clé. Coût(c) Total (a) Mode d’acquisition : 1 : spécifique 0.

EVALUATION DES COMPETENCES CLES l’exploitation des informations et des données des dernières évaluations pour évaluer les compétences clés liées aux postes clés. Trois dimensions d’appréciation du niveau des compétences:  Les connaissances (Savoir)  Les pratiques et les expériences (Savoir faire)  Les attitudes et les comportements (Savoir être ) 159 .

SAVOIR-FAIRE / OPERATIONNEL IMAGE DE SOI/ ROLE SOCIAL TRAITS / MOTIVATIONS VALEURS Le plus difficile à développer CONNAISSANCES Le plus facile à développer 160 .

PLUS FACILE A DEVELOPPER Savoir-Faire Connaissances sais-je assez pour agir? Me manque-t-il une information? Ai-je la capacité ou l'entraînement pour agir efficacemen dans cette situation ? Rôle social.De la logique d’acquisition de savoir et savoir-faire à la logique du changement de comportement. Valeurs Ai-je bien compris ce que l'on attend de moi ? Est-ce cela qu'il convient de faire ? Est ce que je me vois en train de faire cela ? Est-ce important pour moi ? Est-il dans ma "nature" de me comporter habituellement comme le travail l ’exige? ? Image de soi Traits de caractère Motivations PLUS DIFFICILE A DEVELOPPER Ai-je plaisir à faire cela ? Est-ce que cela me dynamise ? 161 .

La méthodologie d’évaluation 3.le salaire de performance 3-1 Le salaire au rendement: salaire au rendement individuel salaire au rendement collectif 3-2 Manager le salaire de performance 3-3 Rémunération individuelle et comportement au travail - 162 .chapitre 3 E.

Rappel: Evaluation du personnel Conditions Préstations Résultats Compétences spécialisées Compétences personnelles Compétences sociales Compétences en matière de gestion Objectifs de projets Production fournie Valeur ajoutée Evaluation Rémunération .

mais son application devient problématique dès qu'il s'agit d'un travail intellectuel Comment définir les performances auxquelles les salaires seront indexés ? quel est le lien de causalité ente le travail d'un individu et sa performance vue par la hiérarchie ? 164 .La méthodologie d’évaluation 3. etc. où la mesure de la performance d'un ouvrier se réduisait à un nombre de pièces ou à un poids de matériaux faits en une journée. elle était appliquée à des entreprises telles que les exploitations agricoles. les filatures. A l'origine. comme par exemple le chiffre d'affaires d'un représentant de commerce.le salaire de performance L'idée de déterminer un salaire en fonction d'une performance est très ancienne. la performance se mesure en termes financiers.E. les mines.

Certaines performances ne sont pas mesurables (le cas de la satisfaction des usagers d'un service public)  Donc pour certains. il faut évaluer la performance par des mesures indirectes Ce serait une erreur que d'indexer des salaires et des récompenses sur une mesure qui ne traduit pas fidèlement la performance exigée par la mission.La méthodologie d’évaluation 3. On voit alors que: .le salaire de performance La question des performances implique: .chapitre 3 E. 165 .la définition des missions de l'organisation. . souvent difficiles à concilier .la définition de l'équipe et de la personne.Chaque mission se compose de plusieurs objectifs de performance.

chapitre 3 E. mais c'est une erreur.La méthodologie d’évaluation 3. à tous les niveaux 166 .  La bonne méthode consiste à rester près des gens pour comprendre comment ils travaillent.le salaire de performance Est-ce que l'indexation des salaires sur les performances individuelles est une bonne méthode?  est une méthode qui plaît à certains cadres dirigeants: Ils s'imaginent qu'ils pourront échapper aux problèmes humains en enfermant les employés dans un dispositif bureaucratique composé d'objectifs chiffrés. de résultats et de sanctions.

chapitre 3 E.personnalisation du salaire suite à évaluation des performances 167 . Comment? Deux méthodes pour individualiser la rémunération: .primes liées à un résultat obtenu: une récompense ponctuelle et immédiate .La méthodologie d’évaluation On se préoccupe du poste tenu et de la façon dont il est rempli On va individualiser la rémunération.

la méthode consiste à rapprocher un temps passé à un temps alloué Le temps alloué: il est déterminé par des méthodes scientifiques… héritage de TAYLOR Parmi les outils utilisés. de pénibilité… Mais l’évolution des métiers.Chapitre 3 E. Cette méthode vient des USA. un des plus répandu est le MTM: Management of Time and Motion. On part de mesurages chronométrés et on y ajoute des coefficients de repos.le salaire de performance Ces principes ont été élaborés principalement dans les industries de production de grande série. du niveau de qualification… rend de plus en plus démodé cette forme de rémunération 168 . Globalement.La méthodologie d’évaluation 3.

.3. Deux variables d'action sont prises en compte :  l'augmentation individuelle  le bonus définit comme étant " Avantage qui s'ajoute à un résultat ou qui aide à l'obtenir . .Éviter de créer une fixité des bénéficiaires et donc une injustice excessive. .Une souplesse au niveau de l'adaptation au sein des différents services 169 et différents niveaux hiérarchiques de l'entreprise . dans la mesure où les discordances peuvent êtres cernées et maîtrisées . C’est une somme d'argent variable d'une année sur l’autre L'utilisation du bonus permet principalement : .le salaire de performance les systèmes de GRH ont laissé place à un nouveau mode de rémunération dynamique : la nouvelle individualisation qui essaye de se démarquer par son caractère motivant et modulable.Une compréhension du salarié concernant le lien entre la notion " d'obligation de résultats " et sanction financière .Une incitation croissante sans démotiver les " perdants " puisque les bénéficiaires du bonus ne sont pas les mêmes d'une année à l'autre .

3.le salaire de performance 3-1 La rémunération du rendement  La rémunération du rendement individuel  La rémunération du rendement collectif 170 .

qu ’ils jouissent d ’une certaine autonomie et que la coopération n ’est pas essentielle:  salaire au mérite  primes  commissions  rémunération à la pièce 171 .La rémunération du rendement individuel  Plus fréquent  Efficace lorsque la contribution des employés est mesurable.

Royaume Uni.Le Salaire au Mérite  Depuis quelque temps. C’est un sujet hautement tabou car il induit une hiérarchisation des salariés. Italie  Pourquoi?  Incitations  Un salaire basé sur la production incite les travailleurs à travailler dur  Un salaire basé sur la quantité de travail  Tri  Les meilleurs travailleurs veulent un salaire au mérite 172 . Etats-Unis. la rémunération au mérite fait son chemin.  L’utilisation de méthodes de compensation variable est de plus en plus répandue  Soutenue par la gauche comme par la droite en France  Japon. Elle va de pair avec une récompense des meilleurs éléments.La rémunération du rendement individuel a.

La rémunération du rendement individuel Salaire au mérite  Tenir compte du rendement individuel dans la détermination des augmentations de salaire  Caractéristiques:  progression du salaire en fonction du rendement individuel  augmentation intégrée au salaire  budget des augmentations en fonction de la situation économique et de la politique salariale 173 .

de leur augmentation de salaire et de leur salaire  obtenir une augmentation de salaire liée à leur rendement  obtenir des cotes de rendement et des augmentations de salaire élevées 174 .Conditions de succès du salaire au mérite Les employés doivent:  avoir confiance dans leur superviseur et dans la direction  considérer les résultats et le processus de gestion comme étant justes  être satisfaits de leur cote de rendement.

La rémunération du rendement individuel b.Les primes  Montants forfaitaires versés en sus du salaire Avantages:  Permet d ’établir un lien « rendement-récompense » plus étroit  Pression pour mieux gérer et évaluer le rendement  Permet de contrôler davantage les coûts 175 .

croissant ou décroissant  Peu utile lorsque les ventes :  sont faciles à réaliser  sont réalisées en équipe 176 .La rémunération du rendement individuel c-Les commissions (dans la vente)  % sur les ventes qui peut être constant.

Rémunération du personnel de vente Stratégies de rémunération Rémunération fixe à salaire seulement Rémunération variable aucun salaire de base Rémunération mixte (une partie fixe et une partie variable) commission fixe variable commission boni Partage des bénéfices 177 .

Rémunération à la pièce  L ’employé est payé selon le nombre d’unités produites  Instauré et popularisé par Taylor au début du siècle.La rémunération du rendement individuel d. de moins en moins utilisé  Industrie manufacturière     vêtements textile meuble Caoutchouc 178  Parfois dans le secteur des services .

3-1 La rémunération du rendement Rémunération du rendement collectif  Récompense. répartie également entre les membres de l ’équipe en fonction des résultats  Efficace lorsque le rendement résulte de l ’effort collectif  Risque de créer de la compétition entre les groupes 179 .

3-1 La rémunération du rendement Rémunération du rendement collectif  Accroître l ’engagement et la loyauté  Rémunération en fonction du rendement de l ’entreprise ou d ’une unité administrative  Pour être efficace :  culture de partenariat et de participation  communication et partage d ’information  Réduit le lien « effort individuel rendement »… 180 .

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