EL CUADRO DE MANDO INTEGRAL

KAPLAN Y NORTON

EL NUEVO ENTORNO OPERATIVO

1.

FUNCIONES CRUZADAS: NO COOPERACIN ENTRE DEPTOS. Y LENTOS PROCESOS. LA ORGANIZACIN DE LA ERA DE LA INF. FUNCIONA CON PROCESOS INTEGRADOS, CRUZAN LAS FUNCIONES TRADICIONALES CON LOS BENEFICIOS DE LA ESPECIALIZACIN+VELOCIDAD+EFICIENCIA Y CALIDAD EN LOS PROCESOS. LOS VNCULOS CON LOS CLIENTES Y PROVEEDORES: INTEGRAN APROVISIONAMIENTO Y PRODUCCIN, MEJORAS EN COSTO, CALIDAD Y TIEMPOS DE RESPUESTAS.

2.

EL NUEVO ENTORNO OPERATIVO

3.LA SEGMENTACIN DE LOS CLIENTES:

APRENDER A OFRECER PRODUCTOS Y SERVICIOS HECHOS A LA MEDIDA DE LA DEMANDA DE LOS DIFERENTES SEG. DE CLIENTES SIN PAGAR LOS COSTOS DE OPERACIONES ALTAMENTE DIVERSIFICADAS Y DE BAJO VOLMEN.
LAS EMPRESAS DE LA ERA DE LA INFORMACIN DEBEN COMBINAR EFICIENCIA Y CRECIENTE COMPETITIVIDAD DE LAS OPERACIONES GLOBALES CON LA SENSIBILIDAD DEL MARKETING HACIA LOS CLIENTES LOCALES.

4.ESCALA GLOBAL:

EL NUEVO ENTORNO OPERATIVO

5.INNOVACIN:
En los sectores de rpida innovacin tecnolgica deben ofrecer productos y servicios radicalmente nuevos con eficientes procesos y servicios. Para sectores de productos de larga vida la mejora continua de los procesos es de mxima importancia.

6. Empleados de nivel:
El trabajo de la gente es pensar, solucionar problemas, asegurar la calidad, y no limitarse a contemplar cmo las piezas van pasando. La gente es solucionadora de problemas, no costos variables.

EL NUEVO ENTORNO OPERATIVO

El modelo tradicional de la contabilidad financiera No tiene en cuenta la valoracin de los bienes intangibles, como los ps. Y ss de alta calidad, los empleados expertos y motivados, los procesos internos predecibles y sensibles y unos clientes leales y satisfechos.

Cuadro de mando integral

Sirve para medir los siguientes procesos de gestin: Clarificar y traducir la visin y la estrategia Comunicar y vincular los objetivos y los indicadores estratgicos Planificacin, establecimiento de objetivos y alineacin de iniciativas estratgicas Aumentar el feedback y la formacin estratgica.

La perspectiva financiera

Cmo nos vamos a presentar a nuestros accionistas (inversores) y propietarios para ser considerados con xito financiero? Fases del ciclo de vida
Crecimiento Sostenimiento Cosecha

Temas estratgicos para la perspectiva financiera

Crecimiento y diversificacin de los ingresos Reduccin de costes / Mejora en la productividad Utilizacin de activos / Estrategia de Inversin

La perspectiva financiera

Perspectiva de Clientes
Cul es el valor de la proposicin al cliente que va a generar los ingresos financieros que estamos buscando? Objetivo: Segmentacin del mercado Proposicin de Valor Grupos de indicadores Indicadores centrales Inductores de actuacin o diferenciadores Inductores de actuacin para la satisfaccin del cliente

Perspectiva de Clientes
Objetivo En esta perspectiva, las empresas identifican los segmentos de cliente y mercado en que ha elegido competir. Estos segmentos representan las fuentes que proporcionarn el componente de ingresos de los objetivos financieros de las empresas. Esta perspectiva permite que las empresas equiparen sus indicadores clave sobre los clientes (satisfaccin, fidelidad, retencin, adquisicin y rentabilidad) con los segmentos de clientes y mercado seleccionados. Adems permite identificar y medir de forma explcita las propuestas de valor agregado que entregarn a los segmentos de clientes y mercado seleccionados. Para cada segmento de cliente y mercado que se desee cubrir, deber identificarse claramente sus preferencias en cuanto:

Perspectiva del cliente

Cuota de mercado Incremento Retencin Satisfaccin Rentabilidad

Perspectiva de Clientes
Proposicin de Valor El valor de la proposicin ms importante es la que se dirige a los clientes, puesto que ellos son nuestra principal fuente de financiamiento. Si no vende sus productos y servicios, no va a hacer ningn dinero. Y sin dinero no puede proporcionar la satisfaccin de ninguno de los requerimientos y necesidades de sus empleados, inversionistas, bancos o nadie ms. Una y otra vez los negocios prueban el viejo refrn: Si trata de serlo todo para todos, va a terminar siendo nada para nadie. Para poder sobrevivir en el negocio, usted debe estar dispuesto a diferenciarse y crear una clase nica. En general hay tres clases de Proposiciones de Valores genricas del Cliente o diferenciar las estrategias que puedan ser aprovechables:

Perspectiva de Clientes
Liderazgo en el producto implica que usted es EL MEJOR. . Usted tiene el producto ms innovador y/o el mejor servicio en su campo. Esta proposicin enfoca en: Caractersticas del producto ms all de las encontradas en otros Lanzamiento al mercado de productos innovadores ms rpidos que su competencia. Precio, calidad, servicio y la relacin con el cliente se mantienen en un nivel de higiene , es decir, si se tienen esas caractersticas no necesariamente motivar a que los clientes le compren, pero si no las tiene, definitivamente No le comprarn. Liderazgo en el producto es considerada una estrategia de alto riesgo. Tiene que asignar muchos recursos en Investigacin y Desarrollo, adems de mercadeo, para tener xito, y muchas de las recompensas estn sujetas a ser capaz de entregar sus productos antes que haya una competencia real Una manera de reducir el riesgo es concentrarse en obtener Liderazgo en el Producto dentro de un segmento pequeo de mercado.

Perspectiva de Clientes
Cercana con el Cliente implica que usted se va a etiquetar a s mismo como: En el que se puede confiar / su mejor amigo.. Mantendr una relacin de largo plazo centrada en la relacin con el cliente y la entrega de un servicio excepcional y conveniente. La Confianza puede estar basada en relaciones personales. Integridad y / o destrezas. Precio, calidad, y caractersticas del producto son considerados factores higinicos.

Perspectiva de Clientes
Excelencia Operacional. implica que usted se va a etiquetar a s mismo como: La Escogencia Inteligente de los Compradores. Debido a su excelencia operacional, tiene un bajo costo dentro de su rea de competencia. Esto provoca que sus precios sean inigualables, an para los productos de alta calidad. Las caractersticas del producto o servicio, la relacin con el cliente, y el servicio son considerados factores higinicos. Ser el segundo en su nicho de mercado, bajo este enfoque, ser devastador para su negocio. O se es lder o abandone esta estrategia.

Perspectiva de Clientes Indicadores de Actuacin

Perspectiva de Clientes
Las propuestas de valor agregado a los clientes representan los atributos que las empresas proveedoras suministran a travs de sus productos y servicios, para crear fidelidad y satisfaccin en los segmentos de clientes seleccionados. La propuesta de valor es el concepto clave para comprender los inductores de los indicadores de satisfaccin, incremento, retencin y cuota de mercado. Atributos de los productos y servicios Abarcan la funcionalidad del producto/servicio, su precio y su calidad

Perspectiva de Clientes
Imagen y prestigio Refleja los factores intangibles que atraen a un cliente a la empresa. Generar lealtad del cliente ms all de los aspectos tangibles del producto y servicio. La dimensin de imagen y servicio permite a una empresa definirse a s misma, de forma proactiva, para sus clientes

Perspectiva de Clientes
La relacin con los clientes Incluye la entrega del producto/servicio al cliente, incluyendo la dimensin de la respuesta y plazo de entrega, y qu sensacin tiene el cliente con respecto a comprar a esa empresa. Tambin abarca los compromisos a largo plazo, como cuando la empresa proveedora vincula sus sistemas de informacin con los clientes para facilitar una amplia gama de actividades a travs de la relacin de compraventa: Diseos compartidos de productos Calendarios de produccin vinculados Pedidos, facturacin y pagos electrnicos, etc.

Perspectiva de Clientes
Indicadores de Actuacin para la Satisfaccin del Cliente Tiempo El tiempo se ha convertido en una gran arma competitiva. Ser capaz de responder de manera rpida y fiable a la solicitud de un cliente es con frecuencia la habilidad crtica para obtener y retener clientes. La inclusin de indicadores basado en el tiempo indica la importancia de conseguir y reducir continuamente los plazos de tiempo de espera para la satisfaccin de las expectativas de los clientes. Otros clientes pueden estar ms preocupados por la fiabilidad de los plazos de tiempo que por acortar esos plazos. Esta fiabilidad es especialmente importante para los fabricantes que operan sin existencias, con el justo a tiempo Si una entrega fiable es vital para los segmentos importantes de clientes, un indicador de la puntualidad en la entrega ser un til inductor de la actuacin para la satisfaccin y retencin del cliente. La medida de puntualidad en la entrega debe estar basada en las expectativas del cliente. Muchos clientes valoran a los proveedores que pueden ofrecer una corriente continua de nuevos productos y servicios.

Perspectiva de Clientes
Calidad Paso de ser una ventaja estratgica a una necesidad competitiva Es un factor de higiene Las medidas de calidad percibida por los clientes, para ciertos segmentos, podran ser muy apropiadas incluirlas en el Cuadro de Mando. La calidad de los bienes fabricados puede medirse por la incidencia de defectos, tal y como la miden los clientes. Devoluciones de clientes y los reclamos Es tpico que las organizaciones ni siquiera conozcan la identidad de los clientes que han probado el servicio, fueron tratados mal y decidieron no volver a utilizar nunca ms los servicios de esa organizacin.

Perspectiva de Clientes
Precio Los clientes siempre estarn preocupados por el precio que pagan por el producto o servicio Los precios ms bajos, no necesariamente representan el costo ms bajo para el cliente. Comparar con la competencia Precio de licitacin= % de licitaciones ganadas Costos altos o bajos de adquisicin Un proveedor puede trabajar con sus clientes para construir un modelo ABC que permita al cliente calcular la rentabilidad de cada proveedor.

Perspectiva de Procesos Internos

En que actividades debemos distinguirnos para entregar nuestra proposicin de valor a los Clientes y, finalmente, alcanzar los objetivos Financieros propuestos?

Perspectiva de Procesos Internos

Objetivo

La

cadena de valor El proceso de Innovacin El proceso Operativo El Servicio Posventa

Perspectiva de Procesos Internos

Objetivo Para esta perspectiva, los directivos identifican los procesos ms crticos a la hora de conseguir los objetivos de los accionistas y clientes. Se recomienda que los directivos definan una completa cadena de valor de los procesos internos que se inicia con el proceso de innovacin que identifica las necesidades de los clientes actuales y futuros y desarrollan nuevas soluciones para estas necesidades, sigue a travs de los procesos operativos entregando los productos y servicios existentes a los clientes existentes y termina con el servicio posventa ofreciendo servicios despus de la venta, que se aaden al valor que reciben los clientes. Para los principales procesos de la organizacin, tales como cumplimiento de pedidos, aprovisionamiento, planificacin y control de la produccin se acostumbra medir y definir las medidas de costo, calidad, productividad y tiempo

Perspectiva de procesos internos

Perspectiva de procesos internos

Cadena de Valor Proceso de Innovacin La investigacin y desarrollo es un proceso interno crtico, que crea valor y se subdivide en. a. Identificacin del mercado Se realiza la investigacin del mercado para identificar el tamao del mismo, la naturaleza de las preferencias de los clientes y los precios objetivo para el producto o servicio seleccionado. Incitan a las empresas a no satisfacer o agradar a los clientes, sino a asombrarlos, al encontrar respuestas a dos preguntas cruciales: 1. Qu gama de beneficios valorarn los clientes en los productos del maana ? 2. Cmo podemos adelantarnos, a travs de la innovacin, a los competidores para entregar estos beneficios al mercado ?

Perspectiva de procesos internos

b. Creacin del producto/oferta de servicios Durante esta fase, el grupo de investigacin y desarrollo: 1. realiza una investigacin bsica para desarrollar productos y servicios radicalmente nuevos, para entregar valor a los clientes 2. lleva a cabo una investigacin aplicada para explotar la tecnologa existente para los productos y servicios de nueva generacin, y 3. realizar esfuerzos de desarrollo muy bien enfocados, para llevar los nuevos productos y servicios al mercado.

Perspectiva de procesos internos

Indicadores para la investigacin bsica y aplicada: Porcentaje de ventas de los nuevos productos Porcentaje de productos de a marca (patentes protegidas) Introduccin de nuevos productos en relacin con los de la competencia Introduccin de nuevos productos en reaccin con lo planeado Capacidades del proceso de fabricacin (i.e. densidad de chips en una microplaqueta de silicona) Tiempo necesario para desarrollar la siguiente generacin de productos Ratio del beneficio operativo antes de los impuestos y el costo total del desarrollo

Perspectiva de procesos internos

Indicadores para el desarrollo del producto: Porcentaje de productos para los cuales el primer diseo cumple totalmente las especificaciones funcionales del cliente. Cantidad de veces que el diseo necesitaba ser modificado Tiempo para llegar al mercado (tiempo de desarrollo) Tiempo del punto de equilibrio (mide el tiempo que transcurre desde el inicio del trabajo de desarrollo del producto hasta que el producto ha sido introducido y ha generado el suficiente beneficio para devolver la inversin que se realiz, inicialmente en su desarrollo.

Perspectiva de procesos internos

Cadena de Valor Proceso Operativo Empieza con la recepcin de un pedido del cliente y termina con la entrega del producto o servicio al cliente. Se recalca la entrega eficiente, consistente y oportuna de los productos y servicios existentes a los clientes existentes. Los indicadores financieros, tales como eficiencia de la mano de obra, eficiencia de las mquinas, desviaciones del precio de compra) se complementan con indicadores de calidad y duracin del ciclo.

Indicadores de duracin del proceso: Reducir el ciclo o los tiempos de produccin de los procesos internos se ha convertido en un objetivo crtico del proceso interno. Para aquellas organizaciones que implementan el justo a tiempo, un indicador muy utilizado es : Eficacia del ciclo de fabricacin (ECF)= Tiempo de Proceso / Tiempo de produccin efectivo donde el Tiempo de produccin efectivo = Tiempo de proceso + Tiempo de inspeccin + Tiempo de transporte + Tiempo de espera y almacenaje lo que se busca, de manera ideal, es que el ECF se acerque a 1

Perspectiva de procesos internos

Indicadores de calidad del proceso: Tasas de defectos del proceso Produccin (ratio de productos conformes en relacin al total de productos fabricados) Desperdicio Chatarra Reprocesos Devoluciones Porcentaje de procesos bajo control estadstico del proceso. Porcentaje de produccin de primer pase (productos que terminan todo el proceso de produccin a la primera, sin necesidad de que se les haga ninguna transformacin o tengan que ser reelaboradas) Indicadores de costo del proceso: Hasta que no se implante sistemas ABC, los directivos no pueden obtener los indicadores de costo de sus procesos.

Cadena de Valor

Servicio Posventa Incluyen las actividades de garanta y reparaciones, tratamiento de los defectos y devoluciones, y el procesamiento de pagos, como por ejemplo la administracin de tarjetas de crdito. Se pueden aplicar algunos de los mismos indicadores de tiempo, calidad y costo del proceso operativo. Algunos indicadores son: Duracin del ciclo desde a solicitud del cliente hasta la solucin final del problema Costo de los recursos utilizados en los servicios de posventa Porcentaje de solicitudes de clientes que se solucionan en una sola visita. Indicadores de costo, calidad y tiempo a los procesos de facturacin, cobro y solucin de problemas. Para ciertas empresas, el desperdicio y la chatarra producida durante los procesos de produccin pueden ser ms significativos por su impacto en el medio ambiente que por el ligero incremento de los costos de produccin.

Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento

Qu es lo que necesitamos cambiar en nuestra Infraestructura o Capital Intelectual para alcanzar los objetivos de nuestros procesos internos?

Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento

Objetivo

Grupos

de Variables Las capacidades de los empleados Las capacidades de los sistemas de informacin Motivacin, delegacin de poder y coherencia de objetivos

Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento

Objetivo Los objetivos de esta perspectiva proporcionan la infraestructura que permite que se alcancen los objetivos ambiciosos de las restantes tres perspectivas. Las organizaciones deben invertir en su infraestructura: Personal, Sistemas y Procedimientos si es que quieren alcanzar unos objetivos de crecimiento financiero de largo plazo. Las tres categoras principales de variables en esta perspectiva son: Las capacidades de los empleados, Las capacidades de los sistemas de informacin y Motivacin, delegacin de poder (empowerment) y coherencia de objetivos.

Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento

Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento

Las capacidades de los empleados Las ideas para mejorar los procesos y la actuacin de cara a los clientes deben provenir, cada vez ms, de los empleados que estn ms cerca de los procesos internos y de los clientes de la organizacin. Algunos indicadores clave son: La satisfaccin del empleado Es de mxima importancia para la mayora de las organizaciones Es una condicin previa para el aumento de la productividad, de la rapidez de reaccin, la calidad y el servicio al cliente. Para que las empresas consigan un alto nivel de satisfaccin del cliente, normalmente requerir que sean atendidos por empleados satisfechos. Normalmente se mide a travs de una encuesta, cuyos principales elementos son: Participacin en las decisiones, Si se sienten reconocidos por haber hecho bien su trabajo Acceso a informacin suficiente para poder hacer bien su trabajo, Si se le anima de una forma activa a ser creativos y a utilizar la iniciativa, Si se sienten apoyados por los directivos, Si estn satisfechos, en general, con la empresa. Normalmente, se asignar un puntaje de 1 (descontento) a 5 (muy satisfecho) a cada rubro y luego se saca un ndice global, que podra ser desagregado por divisin, departamento, localizacin y supervisor.

Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento

La retencin de los empleados Representa fielmente un objetivo de retener a aquellos empleados en los que la organizacin tiene un inters a largo plazo. Cualquier salida no deseada representa una prdida de capital intelectual del negocio. La retencin de los empleados se acostumbra medir por medio del porcentaje de rotacin del personal clave.

Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento

La productividad de los empleados Es un indicador del resultado del impacto global de haber incrementado las capacitaciones y moral de los empleados as como la innovacin y mejora de los procesos internos y de la satisfaccin de los clientes. El objetivo es relacional el resultado producido por los empleados con el nmero de empleados utilizados para producir ese resultado. El indicador ms sencillo de la productividad son los ingresos por empleado. Para controlar la sustitucin de empleados ms productivos pero mejor pagados, se puede utilizar el costo laboral en lugar del nmero de empleados.

Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento

Capacitacin

del personal: Los empleados deben de dejar de reaccionar a las solicitudes de los clientes para anticiparse y venderles un conjunto ampliado de productos y servicios El ratio para medir mide el vaco entre las necesidades futuras y las capacidades presentes.

Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento

Capacitacin

del personal:

Nivel de recalificacin (Vaco de habilidades)

Alto

Recalificacin Estratgica

Recalificacin Masiva

Elevacin del nivel de la competencia Bajo Alto Porcentaje de la Plantilla

Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento

Las capacidades de los sistemas de informacin Si los empleados han de ser eficaces en el entorno competitivo actual, necesitarn disponer de una informacin excelente sobre los clientes, procesos internos y sobre las consecuencias financieras de sus decisiones. Los empleados de primera lnea necesitan disponer de una informacin oportuna y fiable sobre la relacin global de cada cliente con la organizacin, y qu segmentos ocupa cada cliente individual a fin que puedan juzgar la cantidad de esfuerzo que debe invertirse, no slo para satisfacer al cliente en cuanto la transaccin o relacin existente, sino tambin para averiguar e intentar satisfacer las necesidades emergentes de ese cliente. Los empleados de la parte de operaciones de la empresa necesitan una retroalimentacin rpida , oportuna y fiable sobre el producto que acaban de producir o el servicio que acaban de prestar. Los indicadores de disponibilidad de informacin estratgica podran ser: Porcentaje de procesos con retroalimentacin disponible sobre calidad en tiempo real, Tiempos de los ciclos y costo. Porcentaje de empleados que estn de cara al pblico y que disponen de acceso en lnea de informacin sobre los clientes

Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento

Motivacin,

delegacin de poder y coherencia de objetivos Incluso los empleados especializados, que disponen de un correcto acceso a la informacin, dejarn de contribuir al xito de la organizacin sino se sienten motivados para actuar en inters de la organizacin, o si no se les concede libertad para tomar decisiones y actuar

Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento

Indicadores de las sugerencias que se han hecho y se han puesto en prctica Nmero de sugerencias por empleado y nmero de sugerencias puestas en prctica, con indicacin de la calidad de las sugerencias que se han hecho, as como la comunicacin a la plantilla de que sus sugerencias son apreciadas y tomadas en serio. Es importante establecer una estructura de recompensas para las sugerencias puestas en prctica.

Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento

Indicadores

de mejora Las organizaciones, adems de ahorro en los gastos, tambin puede buscar mejoras en: calidad, tiempo o actuacin, para procesos especficos de clientes internos.

Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento

Indicador

de la mitad de la vida Mide el tiempo necesario para que la actuacin del proceso mejore en un 50%. Puede ser aplicado a cualquier proceso (como costo, calidad o tiempo) que la organizacin quiera reducir a cero: Entregas tardas, Nmero de defectos, Desechos, Ausentismo

Al establecer la tasa a la que se espera se eliminen los defectos del sistema, los directivos pueden comprobar que se encuentran en una trayectoria que producir la actuacin deseada durante el perodo de tiempo especificado. Para utilizar este indicador como una medida de resultado para las sugerencias de los empleados y su implicacin en la mejora del proceso, una empresa debera: Identificar dnde quiere mejoras en los procesos Estimar las medias vidas esperadas para esos procesos, Construir un ndice que informe el porcentaje de procesos que estn mejorando a la tasa especificada por las medias vidas estimadas

Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento

Indicadores sobre la coherencia de los objetivos individuales y de la organizacin Estos indicadores se centran en si los departamentos y los individuos tienen sus metas equiparadas con los objetivos de la empresa, articulados en el Cuadro de Mando Integral. Porcentaje de la alta directiva expuesta al CMI Porcentaje del personal expuesto al CMI Porcentaje de altos directivos con objetivos personales equiparados con el CMI Porcentaje de empleados con objetivos personales equiparados con el CMI y porcentaje de los empleados que han conseguido alcanzar objetivos personales

Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento

Indicadores de la actuacin de equipo Cada vez ms organizaciones estn acudiendo a los equipos para conseguir procesos importantes, como desarrollo del producto, servicio al cliente y operaciones internas. Estas organizaciones requieren de objetivos e indicadores para motivar y monitorear el xito de la constitucin y la actuacin de los equipos. Nmeros de compromisos integrados. El nmero de proyectos en los que particip ms de una unidad de negocio. Porcentaje de los planes de negocios desarrollados por equipos: La proporcin de unidades de negocio que desarrollan sus planes con la ayuda de recursos de apoyo de las centrales. Porcentaje de equipos con incentivos compartidos. El nmero de equipos cuyos miembros comparten objetivos e incentivos comunes.