Ministerie van

Bestuur, Planning en Dienstverlening

Visie Ambtelijk Bestuurlijk Apparaat

25 Oktober 2013

Bron: Antilliaans Dagblad 23-10-2013

3 jaar na 10-10-10
waar staan wij nu

✘ ✘ ✘ ✘ ✘ ✘ ✘ ✘ ✘ ✘ ✘

Wij werken niet in de gewenste richting en niet binnen een betaalbaar kader Kwaliteit van de dienstverlening laat te wensen over Geen effectief en efficiënt bestuur Verantwoordelijkheid is niet versterkt Slagkracht en synergie is niet versterkt Nieuwe cultuur is niet vastgesteld en geïmplementeerd Geen grotere begrotingsdiscipline Weinig tot geen bestuurskracht van de overheid Scheiding beleid en uitvoering niet strikt doorgevoerd De top van ambtelijke organisatie is niet resultaat verantwoordelijk Taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden niet altijd helder

3 jaar na 10-10-10
waar staan wij nu

✘ ✘ ✘ ✘ ✘ ✘ ✘

✘ ✘

Invulling van de sleutelposities niet altijd op transparante wijze Geen performance management systeem aanwezig Geen progressief HR beleid met bijbehorende instrumenten Geen evaluatie van planning en controle Continue verbetering niet ingebed in de organisatie Geen richtinggevend kader met lange termijn wensen Geen mechanisme aanwezig voor vaststelling bestuurlijke prioriteiten Geen effectief huisvestingsbeleid Inrichting van de processen is niet eenvoudig en transparant

3 jaar na 10-10-10
waar staan wij nu


✘ ✘ ✘ ✘ ✘ ✘

Transformatieproces voor implementatie niet volgens plan verlopen:
Noodzaak voor verandering niet adequaat gecommuniceerd Geen overkoepelende veranderregie structuur ingesteld Geen committent van de top van de organisatie Verandering is niet verankerd Middelen niet in voldoende mate vrijgemaakt voor het bekostigen van de verandering Geen vaart in het proces

3 jaar na 10-10-10
waar staan wij nu

Ministerie BPD heeft:
✘ ✘ ✘ ✘ ✘ ✘ ✘ Geen leidende rol genomen in realiseren en waarborgen van goed functionerend openbaar bestuur Nog niet voldoende de regierol vervuld bij het bewerkstelligen van efficiëntie en effectiviteit in het ambtelijk apparaat Geen adequate administratieve en ondersteunende diensten verleend Geen voortouw genomen om te komen tot een apparaat waar de juiste ambtenaren op de juiste plek zitten De voorgenomen organisatieontwikkelingen niet doorgemaakt Geen strategische communicatieplan gemaakt en geïmplementeerd Het implementatieplan voor de nieuwe organisatie niet uitgevoerd

3 jaar na 10-10-10
waar staan wij nu

Naast dat het Ministerie van BPD de nieuwe ambtelijk bestuurlijke organisatiestructuur niet op een adequate wijze heeft geïmplementeerd kampt het Ministerie ook met een aantal andere uitdagingen waaronder:
✘ Het feit dat de plaatsing van ambtenaren in nieuwe functies in 2010 op een minder effectieve wijze lijkt te hebben plaatsgevonden Het gevolg hiervan is dat een groot aantal ambtenaren ontevreden is waardoor de interne en externe dienstverlening te wensen overlaat

Het feit dat er relatief veel rechtszaken lopen m.b.t. rechtspositionele aangelegenheden

3 jaar na 10-10-10
waar staan wij nu

Grote vertraging in afhandeling van personeels- en financieel administratieve aangelegenheden Inadequate personeels- en financiële/salaris administratie Inadequaat begrotingsbeheer Inadequate documentenregistratie en –beheer

✘ ✘ ✘

Wat is er mis gegaan?

Implementatie van de nieuwe organisatiestructuur Dit terwijl de businessplannen uitvoerig aangeven hoe dit veranderingstraject moet plaatsvinden. Elk businessplan heeft een implementatieplan De Fundamentennota geeft aan hoe met een dergelijk veranderingsproces om te gaan Als bestuurder biedt ik mijn verontschuldigingen hiervoor aan. Wij hadden dit beter moeten doen. Het was immers al helemaal uitgewerkt voor ons

If you want things to be different, You need to do things different

Welke uitgewerkte plannen zijn beschikbaar?
• Visie document • Kadernota Bestuurlijke organisatie • Fundamentennota – Design to Change – (22 februari 2008) • Organisatie variantennota • Discussienota (beleidsveld clustering per Ministerie) • Nota uitwerking nieuwe ambtelijk bestuurlijke organisatie (12 maart 2009)

• Businessplannen ministeries

Fundamentennota
Fundamenten voor de nieuwe ambtelijke bestuurlijke organisatie van het Land Curacao

Design to change
22 februari 2008

Visie Land Curaçao

In het jaar 2025 is Curaçao een land dat berust op goed bestuur met een hoge leefkwaliteit, duurzame sociaaleconomische ontwikkeling en onderwijs dat eenieder motiveert om het beste uit zichzelf te halen.

Kansen voor het openbaar bestuur van het Land Curaçao
• Verhogen van de effectiviteit en efficiëntie

• Versterken van transparantie
• Versterken van verantwoordelijkheid • Versterken van slagkracht en synergie • Vaststellen en implementeren van een nieuwe cultuur en nieuwe kernwaarden • Afspraken maken ten aanzien van een strenge begrotingsdiscipline

Bestuurskracht van het Land Curacao

• De overheid als dienstverlener
• De overheid als toezichthouder en handhaver • De overheid als werkgever • De overheid als bestuurlijke partner • De overheid als democratie • De overheid als ontwikkelaar en uitvoerder van beleid

Fundamenten voor de inrichting van de ambtelijk bestuurlijke organisatie
Structuur

Aansturing
Leiderschap en management Menselijk potentieel Continue verbetering en innovatie Lange termijn visie Middelen Processen

Verandermanagement

Transformatieproces • Noodzaak voor verandering helder en consistent communiceren • Instellen overkoepelende veranderregie structuur • Commitment top van de organisatie • Verandering verankeren • Bewustwording dat verandering een continu proces is • Middelen vrijmaken voor bekostiging verandering • Vaart in het proces houden

Nota
Uitwerking van de nieuwe ambtelijk bestuurlijke organisatie van het Land Curaçao

Eindversie
12 maart 2009

Uitwerking Ministeries

Alle 9 Ministeries m.b.t. de organisatie uitgewerkt in: • Management Team • Beleidsorganisatie • Uitvoeringsorganisaties • Inspectieorganisaties (indien van toepassing)

Uitwerking Ministeries

Verder worden ook de volgende gebieden per Ministerie uitgewerkt: • • • • • • • • De structuur De aansturing Leiderschap en management Het menselijk potentieel Continue verbetering Lange termijn visie Middelen Processen

Beleidsproces

Te realiseren kenmerken • Duidelijke regievoering • Heldere afbakening verantwoordelijkheden • Sterke synergie • Waarborging vertaling Landsbeleid naar Ministerieel beleid • Flexibele inzet van beleidsmedewerkers

Randvoorwaarden implementatie nieuwe structuur
• Noodzaak voor organisatie-inbedding van de structuur

Goede invulling en uitvoering van het organisatieontwikkelingtraject
Cultuuromslag binnen de organisatie Draagvlak voor het verandertraject Goede regie van alle uit te voeren activiteiten Change management

• • • •

Businessplannen uitvoering nieuwe structuur

Kernwaarden voor goed bestuur:

Transparantie Verantwoordelijkheid Kwaliteit Inclusiviteit Integriteit Betrouwbaarheid Duurzaamheid Samenwerking

Businessplan Ministerie BPD
verantwoordelijkheden

Het Ministerie van BPD neemt een leidende rol in het realiseren en waarborgen van goed functionerend openbaar bestuur BPD heeft een regierol bij het bewerkstelligen van efficiëntie en effectiviteit in het hele ambtelijk apparaat Ontwikkelt een modern informatiebeleid voor het apparaat Verleent administratieve en ondersteunende taken om de interne en externe dienstverlening te verbeteren Neemt het voortouw om te komen tot een apparaat waar de juiste ambtenaren op de juiste positie zitten

• •

NO DUTY THE EXECUTIVE HAD TO PERFORM WAS SO TRYING AS TO PUT THE RIGHT MAN IN THE RIGHT PLACE

THOMAS JEFFERSON

Businessplan Ministerie BPD
Opbouw

• • • • •

Beleidsdomeinen en stakeholders Beleidsuitdagingen en strategische doelstellingen Taken en productenmatrix per organisatieonderdeel De organisatiestructuur en een personeelsplan Belangrijkste organisatieontwikkelingen en risico’s

Businessplan Ministerie BPD
Opbouw (vervolg)

• • •

Een meerjarig (2011-2014) financieel plan Goede interne en externe communicatie Implementatieplan in 2 fasen:
1. Realiseren van een tijdelijke organisatie (taskforce), nodig om de transitie tot stand te brengen 2. De periode vanaf 10-10-10 met vermelding van mijlpalen en evaluatiemomenten

Wat nu, een tweede kans?

Dit meerjarenprogramma is mede de basis voor het opstellen van de meerjarenbegrotingen. BPD heeft een montering en rapportage systeem ontwikkeld om de voortgang van de uitvoering van het meerjarenprogramma te monitoren en om erover te rapporteren. Door te monitoren en te rapporteren kan er, indien noodzakelijk, tijdig bijgestuurd worden om het beoogde resultaat binnen de vastgestelde tijd te halen. Een maandelijkse financiële rapportage betreffende “budgetperformance”is geïntroduceerd. De volgende stap is dat het meerjarenprogramma gebruikt wordt om de werkzaamheden op dienst, afdeling en individueel niveau aan te sturen. Hier ligt de basis voor performance management.

Wat nu, een tweede kans?

Voor performance management is een beoordelingssysteem noodzakelijk Dit is er nog niet maar in overleg met de vakbonden wordt een dergelijk systeem uitgewerkt en de planning is om dit per 1 januari 2014 in werking te laten treden Aansturing is slechts één van de 8 categorieën van de fundamenten voor de inrichting van de ambtelijk bestuurlijke organisatie

Om als overheid de bestuurskracht te hebben zoals beschreven in de Fundamentennota (22 februari 2008) dienen alle fundamenten aanwezig te zijn

Wat nu, een tweede kans?

Dit is dan ook reden om de implementatie van de nieuwe structuur een tweede kans te geven met dien verstande dat deze keer het veranderingstraject zal dienen plaats te vinden. De overheid blijft echter wel de aanstuurder. Voor een tweede kans is echter wel geld nodig dat in het veranderingstraject geïnvesteerd zal moeten worden wil het deze keer wel een kans van slagen hebben. Maar bovenal zal er commitment nodig zijn van de betrokken partijen.

Kritische succesfactoren

• • • • • • •

Noodzaak voor verandering helder en consistent communiceren Instellen overkoepelende veranderregie structuur Commitment top van de organisatie Verandering verankeren Bewustwording dat verandering een continu proces is Middelen vrijmaken voor bekostiging verandering Vaart in het proces houden

Samengevat
Ik wil niet dat we opnieuw falen We kosten als overheidsorganisatie te veel en leveren te weinig

kwaliteit
Waardoor uiteindelijk geen ruimte voor ontwikkeling is Visie, strategie en implementatieplannen liggen klaar BPD zal op basis van deze plannen een pilot opstarten BPD zal bij de implementatie als voorbeeld dienen voor overige ministeries Middelen zullen moeten worden vrijgemaakt voor het veranderingstraject Niets doen is geen optie

STOP DE NEGATIEVE SPIRAAL

Persoonlijke voldoening

Plezier Succes Effectiviteit Professionalisering Targets en beloning Opleiding en ontwikkeling

CELEBRATE

SUCCESSES
INSTEAD OF CRYING OVER FAILURES!

Help me om jullie te helpen, daarvoor heb ik commitment nodig Niet alleen van bestuurders, maar van alle betrokkenen, ook van jullie