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Ishikawa

• Plan : 1. Introduction : 2. Objectifs: 3. A quoi sert le diagramme d'Ishikawa : 4. Comment utiliser le diagramme d'Ishikawa 5. Illustration:

Introduction
• Le diagramme D’ISHIKAWA est une méthode graphique permettant de schématiser les causes qui sont à l’origine d’un ou plusieurs effets. • Le diagramme d'Ishikawa est également appelé le diagramme causes-effet, le diagramme en arête de poisson ou la méthode des 5M.

Introduction
• Il s’agit d’un diagramme assez simple en forme d'arrête de poisson ( d'où l'un de ces nom), qui permet la représentation des causes d’un problème, et le tri de ces mêmes causes à l'aide de la règle des 5, 6 ou 7M, et permet donc de structurer les causes pour mieux analyser et choisir les modifications à apporter.

Objectifs
 Approfondir et explorer toutes les dimensions d'une situation donnée.  Parvenir au consensus sur la définition et les caractéristiques de la question traitée.  Classer par famille et sous-familles toutes les causes d'un problème déterminé.

 Visualiser de façon claire cette relation ordonnée de causes à effet.

A quoi sert le diagramme d'Ishikawa?
 Le diagramme d'Ichikawa est un outils graphique qui se présente sous la forme d'une arête de poisson. Il permet de visualiser et analyser et le rapport existant entre un problème (effet) et toutes ses causes possibles.  L'utilisation du diagramme d'Ishikawa présente les avantages suivants: 1. Il permet de classer les causes liées au problème posé. 2. Il permet de faire participer chaque membre de l'équipe à l'analyse. 3. Il permet de limiter l'oubli des causes par le travail de groupe. 4. Il permet de fournir des éléments pour l'étude de ou des solutions.

Comment utiliser le diagramme d'Ishikawa ?
 La construction du diagramme d'Ishikawa est basé sur un travail de groupe. Il est élaboré en plusieurs étapes :  Décrivez clairement le problème.  Par un Brainstorming, déterminez les principales catégories de causes. Souvent on utilise un ensemble de catégories que l'on nomme les 5M : Main d'œuvre, Méthodes, Machines, Matériaux, Milieu.  Tracez le squelette du diagramme d'Ishikawa et y inscrivez les catégories.  Pour chaque catégorie inscrivez les causes suggérées par les membres du groupe en posant à chaque fois la question : pourquoi cette cause produitelle cet effet ?  Classez, si c'est possible, les causes suggérées en des sous-catégories.  Déterminez les causes premières qu'il est possible d'éliminer.  Agissez sur la ou les causes pour corriger le défaut en donnant des solutions et en mettant en place des actions

Exemple de diagramme d'Ishikawa
• Dans une entreprise de conserve de poisson, l'équipe qualité est amenée à faire une analyse des dangers. • Pour l'étape sertissage, par exemple, l'équipe a utilisé le diagramme d'Ishikawa pour lister tous les dangers ayant un effet sur la sécurité du produit au niveau de cette étape. • Le diagramme d'Ishikawa établi par l'équipe qualité est le suivant :

Exemple de diagramme d'Ishikawa

Pareto
• Plan : 1. Introduction : 2. Objectifs : 3. A quoi sert le diagramme de Pareto: 4. Comment utiliser le diagramme de Pareto : 5. Illustration:

1.Introduction :
 Le diagramme de Pareto est un moyen simple pour classer les phénomènes par ordre d’importance.  Le diagramme de Pareto est un histogramme dont les plus grandes colonnes sont conventionnellement à gauche et vont décroissant vers la droite. Une ligne de cumul indique l'importance relative des colonnes.  La popularité des diagrammes de Pareto provient d'une part parce que de nombreux phénomènes observés obéissent à la loi des 20/80, et que d'autre part si 20% des causes produisent 80% des effets, il suffit de travailler sur ces 20% là pour influencer fortement le phénomène. En ce sens, le diagramme de Pareto est un outil efficace de prise de décision.

2.Objectifs :
• Dans un environnement industriel, les points d'amélioration potentiels sont quasi innombrables. On pourrait même améliorer indéfiniment, tout et n'importe quoi. Il ne faut cependant pas perdre de vue que l'amélioration coûte et par conséquent il faut en contrepartie une création de valeur ajoutée, ou une suppression de gaspillage

3.A quoi sert le diagramme de Pareto:
 Les illustrations de l'utilisation des diagrammes de Pareto sont aussi nombreuses que variées, citons à titre d'exemples : 1. pour aider à la décision et déterminer les priorités dans des actions, 2. classer les articles à stocker et en déterminer le mode de gestion (il est courant de s'apercevoir que seuls 20% des articles contribuent à 80% du chiffre d'affaires) 3. les suivis qualité; 20% des causes représentent 80% de l'ensemble des défauts 4. analyse d'un processus : seuls 20% des opérations accumulent 80% de la valeur ajoutée... 5. Pour déterminer les priorités et la pertinence d'une action, le recours à des outils simples d'analyse et d'aide à la décision tels que le diagrammes de Pareto peut se révéler forts utiles.

4.Comment utiliser le diagramme de Pareto
 1. 2. 3. 4. A partir de données recueillies, on définit les catégories, puis : répartir les données dans les catégories, les catégories sont classées dans l’ordre décroissant, Faire le total des données, calculer les pourcentages pour chaque catégorie : fréquence / total calculer le pourcentage cumulé déterminer une échelle adaptée pour tracer le graphique, placer les colonnes (les barres) sur le graphique, en commençant par la plus grande à gauche lorsque les barres y sont toutes, tracer la courbe des pourcentages cumulés

5. 6. 7. 8.

5.Illustration :
• Dans un processus d'assemblage d'appareils, les retouches et réparations sont coûteuses en temps et argent. Une étude est menée pour déterminer les causes des défauts et tenter de les prévenir. • Les investigations montrent que les défauts d'aspect sont les causes les plus nombreuses d'intervention et elles nécessitent un démontage partiel de l'engin. • L'intérêt du diagramme de Pareto est de montrer que dans un premier temps il est plus "payant" d'attaquer les trois premières causes de défauts, plutôt que de chercher à élucider les causes qui n'apparaissent que très rarement. • Avec un diagramme de Pareto, on discrimine aisément les quelques points essentiels parmi les nombreux divers.

5.Illustration :

5.Illustration :

LE BENCHMARKING
• Plan: 1. Introduction: 2. Les intérêts du Benchmarking: 3. Typologie du Benchmarking: 4. La méthodologie du Benchmarking 5. Réajustement du Benchmarking :

:

6. Les freins et les pièges du Benchmarking

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1. Introduction:
 Le Benchmarking est une riposte imaginée au début des années 80 par des industriels américains pour contrer la supériorité japonaise en s’inspirant des méthodes de leurs adversaires. Xerox en fut l’un des initiateurs. le Benchmarking concerne l’ensemble des activités ,produits et services liés aux processus d’une organisation privée ou public, commerciale, de production ou de services.

Sa finalité est la mise en œuvre des meilleurs pratiques.

1. Introduction:
 Le Benchmarking permet aux entreprises d’identifier des sources possibles d’amélioration pour accroître leur performance et leur degré de compétitivité .  Autrement dit, le Benchmarking est un outil d’amélioration continue de la performance

2. Les intérêts du Benchmarking
Toute démarche Benchmarking doit permettre à l’entreprise de :

1.
2.

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4. 5.

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Satisfaire le client, répondre aux exigences réelles du marché (ne pas se contenter d’analyse interne), Améliorer les performances en se fixant des objectifs efficaces et crédibles (éviter les extrapolations à partir d’expériences ou tendances passées), Devenir ou rester compétitif : comprendre la concurrence et les raisons de ses performances (qualité, coût, délai…), Découvrir les meilleures méthodes et pratiques qui ont fait leurs preuves ailleurs, D’identifier ses points forts (et à les développer encore) et ses faiblesses afin de les transformer en opportunités d’amélioration. Faciliter la conduite du changement. La mise en place de toute action de Benchmarking débouchera naturellement sur une combinaison quelconque de ces avantages.

3. Typologie du Benchmarking:
1. Le Benchmarking interne: (Il s’agit de comparer vos opérations à d’autres opérations similaires à l’intérieur de votre propre organisation. ). 2. Le Benchmarking concurrentiel : (Il s’agit de se comparer au meilleur des concurrents sur le marché.).

3. Typologie du Benchmarking:
3. Le Benchmarking fonctionnel : (Il consiste à

comparer des fonctions similaires, dans des entreprises non concurrentes .).
4. Le Benchmarking générique : (Il s’agit de comparer ses pratiques, ses méthodes de travail, avec celles de l’organisation d’un secteur totalement différent. )

4. La méthodologie du Benchmarking
La méthode la plus utilisée a été définie par XEROX. Elle se déroule en 10 étapes réparties en 4 phases : • La planification • L’analyse • L’interprétation • L’action

5. Réajustement du Benchmarking:
• Cette étape permet un feed-back sur la méthode utilisée pour réaliser le Benchmarking. Cela permet de réaliser les actions nécessaires afin de faire rentrer dans les mœurs l’utilisation du Benchmarking et le placer comme processus permanent dans l’entreprise. Un questionnaire du type suivant peut faciliter la réalisation du réajustement : • Compréhension du processus de Benchmarking • Importance et valeur du Benchmarking • Le processus en quatre étapes est-il compris ? • Le Benchmarking a-t-il un intérêt ? • Les objectifs tirés des références de Benchmarking sont-ils réalistes ? • Où et comment peut-on améliorer le Benchmarking ? • Que voudrez-vous savoir de plus sur le Benchmarking ?

6.

Les freins et les pièges du Benchmarking

Pour toute entreprise qui commence à faire du Benchmarking, il est utile de connaître les freins et les pièges les plus courants car ceux-ci peuvent être fatals à l’effort de Benchmarking. Il est peu probable d’être confronté à tous mais il y a de fortes chances pour rencontrer l’un ou l’autre sur le chemin. 1. Sans soutien de la direction, il est difficile de faire du Benchmarking un succès car les différentes couches du management ne sont pas sensibilisées et impliquées dans la démarche. 2. Vouloir faire de tout l’objet du Benchmarking. Il faut hiérarchiser ce qui est véritablement matière à faire du Benchmarking. 3. Le Benchmarking ne doit pas être considéré comme n’importe quel investissement : il comprend une part de risque et il est difficile de justifier un Benchmarking par sa rentabilité.

4. Ne pas tenter de faire un bon Benchmarking sans les connaissances de base indispensables, car sinon c’est comme prendre le volant d’une voiture sans avoir appris à conduire. Pour mener à bien une action de Benchmarking et maximiser les opportunités de retour sur investissement, une personne de l’équipe doit avoir reçue une formation.
5. Une mauvaise communication constitue probablement un frein majeur au bon déroulement du Benchmarking. Sans partage du projet et des résultats, la démarche risque de s’essouffler rapidement et le retour sur investissement peu perceptible.

les cahiers des charges
Plan : 1- Définition: 2- forme : 3- Consistance générale d'un cahier des charges: 4. Utilisation du cahier des charges : 5. Exemple ( d’un cahier de charge ) :

1- Définition:
 Un cahier des charges est un document qui vise à définir exhaustivement les «spécifications de base » d’un produit ou d’un service à réaliser.  Le cahier des charges prend des formes variables selon le type d’activité (production ou service récurrent, projet ponctuel,…), selon le domaine d’activité principal concerné et selon la culture d’entreprise.  Il a pour but de préciser clairement en plein accord avec les parties concernées, l’objet de l’intervention, son cadre et ses limites.

2. Forme:
 Le cahier des charges étant appelé à devenir un document contractuel, il faudra apporter un plus grand soin lors de sa réalisation.  Il sera intégré au contrat et sera signé par les deux parties.  La mise en forme du contenu du CDC sera illustrée par des articles notés de 1 à n. • La longueur du CDC est fonction du projet. Ne faisons jamais un projet s'il n'y a pas de CDC !! On évitera donc toute règle pouvant être floue, afin d'éviter les mauvaises interprétations et les litiges du style : 1. faire le minimum 2. faire des modifications  Donc il faudra Lister tout ce qu'on doit mettre dans le CDC

3. Consistance générale d'un cahier des charges:
 Outre les spécifications de base, le cahier des charges décrit notamment :  les enjeux sous-jacents ;  les objectifs généraux à atteindre, y compris le livrable principal ;  les modalités éventuelles d'exécution (notamment coûts estimés a priori, délai, jalons,…), sans toutefois imposer des solutions ;  les critères d’évaluation du livrable et des autres objectifs ;  les contraintes principales ;  les exclusions.

4. Utilisation du cahier des charges :
 En interne, le cahier des charges sert à formaliser les besoins et à les expliquer aux différents acteurs pour s’assurer que tout le monde est d’accord. En particulier, le cahier des charges permet de cadrer la ou les missions des acteurs impliqués, et notamment celles du directeur de projet (coté maîtrise d’ouvrage) et/ou du chef de projet (coté maîtrise d’œuvre).  Le cahier des charges sert ensuite à sélectionner le prestataire ou soumissionnaire (dans le cas d'un appel d'offres), et à organiser la relation tout au long du projet.  Le cahier des charges est considéré comme un référentiel partagé par le prestataire et l’équipe interne, et décliné dans les documents contractuels.  Vers l’externe, le cahier des charges est en outre un outil fondamental de communication du directeur de projet et/ou du chef de projet.  Le cahier des charges est un document contractuel entre le client et le prestataire/vendeur, mais il ne constitue pas à lui seul le contrat commercial.  Le cahier des charges permet en outre de remplir l’obligation générale d’information du vendeur ou du prestataire vis-à-vis de son client.

5. Exemple ( d’un cahier de charge ) :