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LA TOMA DE DECISIONES

Toma de decisiones

Es el proceso durante el cual la persona debe escoger entre dos o mas alternativas.
Para los administradores, el proceso de toma de decisión es sin duda una de las mayores responsabilidades Con frecuencia se dice que las decisiones son algo así como el motor de los negocios Los administradores consideran a veces la toma de decisión como su trabajo principal.

dirección y control.LA PENETRACION DE LA TOMA DE DECISIONES  La toma de decisiones en una organización invade cuatro funciones administrativas que son: plantación. DIRECCION : Esta función requiere que los administradores influyan en los individuos para el cumplimiento de las metas organizacionales CONTROL :Es la medición y corrección del desempeño individual y organizacional de tal manera que se pueda lograr los planes     . LA PLANEACION : Selección de misiones y objetivos así como las acciones para cumplirlas esto implica “toma de decisiones” ORGANIZACIÓN :Establecimiento de la estructura que desempeña los individuos dentro una organización. organización.

un análisis y evaluación de las alternativas en un termino de una meta deseada . la información necesaria y el deseó de optimizar .RACIONALIDAD  Análisis que requiere de una meta y una compresión clara de las alternativas mediante las que se pueda alcanzar una meta.

EXPLORACION INCONSCIENTE: Es difícil de explorar en razón de que ocurre fuera de los limites de la conciencia INTUICION: Sirve de enlace entre el inconsciente y la conciencia. y formulación lógica. intuición.EL PROCESO CREATIVO  El proceso creativo suele ser simple ni lineal por lo general se compone .     .de cuatro fases sobrepuesto en Inter. actuantes entre si exploración inconsciente. discernimiento. en cambio . DISCERNIMIENTO: Tercera fase del proceso creativo es el resultado sobre todo del trabajo intenso FORMULACION LOGICA: El discernimiento debe someterse a la prueba de la lógica o de la experimentación.

buen juicio. y habilidades cuantitativas. experiencia. BUEN JUICIO: Se utiliza el termino juicio para referirnos a la habilidad de evaluar información de forma inteligente. CREATIVIDAD: Combinar o asociar ideas de manera única para lograr un resultado nuevo útil. EXPERIENCIA: Es lógico suponer que la habilidad de un mando para tomar decisiones crece con la experiencia.CUALIDADES PERSONALES PARA LA TOMA DE DECISIONES  Cuatro de las cualidades que tiene mayor importancia a la hora de analizar al tomador de decisiones. HABILIDADES CUANTITATIVAS: Esta es la habilidad de emplear técnicas presentados como métodos cuantitativas o investigación de operaciones como pueden ser : la programación lineal teoría de líneas de espera y modelos de inventarios     . creatividad.

TOMA DE DECIONES EN CONDICIONES DE: CERTEZA INCERTIDUMBRE RIESGO .

Responsabilidad ambigua.IMPORTANCIA DE LA TOMA DE DECISIONES EN GRUPO Vamos analizar las ventajas y desventajas del trabajo en grupo VENTAJAS:     Información y conocimiento mas completos. Incrementar la aceptación de una solución o bien la variedad de puntos de vista. Incrementan la legitimidad. Reducción de los problemas de comunicación. . Presiones de aceptación. DESVENTAJAS:    Requieren de mucho tiempo.

ya que de otra manera se puede adoptar una decisión equivocada. . entre el síntoma y el problema. si no se ¡identifican claramente. que. En muchos casos una situación conflictiva puede ser originada por toda una serie de factores.Fases fundamentales en el proceso de toma de decisiones       Existe unanimidad entre casi todos los especialistas en toma de decisiones en que este proceso se desarrolla en cinco fases. Un médico más experimentado sabrá que la fiebre alta es síntoma de una serie de trastornos biológicos y no descansará hasta que determine cuál es el problema específico en la salud del paciente que está produciendo la elevada temperatura. En este sentido el directivo debe ser capaz de distinguir entre causa y efecto. La primera fase es la que se relaciona con la definición exacta del problema. hacen probable que la decisión implique actuar sólo sobre los menos importantes. Esta fase es similar a la de un médico que frente a una elevada temperatura del paciente administra exclusivamente aspirinas pensando que se trata de un simple resfriado.

procediendo a una velocidad óptima que depende de la disponibilidad de información. Condición 4: El ejecutivo debe poseer coraje suficiente para asumir los riesgos que están presentes en toda decisión. Importancia 2: El mundo moderno hace necesario el que se adopten en forma oportuna decisiones que permitan adaptar (a organización a frecuentes cambios y aprovechar las oportunidades que se presentan. Evaluación y control de la mejor alternativa. Definici6n de alternativas.Las fases en el proceso de toma de decisiones son las siguientes: a) b) c) d) e)   Definición exacta del problema. . o bien ser capaz de estimular la imaginación en sus colaboradores para tener éxito en el proceso de toma de decisiones. Análisis exhaustivo del problema. Condición 3: El directivo debe ser imaginativo. agotamiento o actitudes rutinarias. Condición 1: El ejecutivo debe proceder con la máxima racionalidad en la toma de decisiones.     Importancia 1: La toma de decisiones es una de las actividades básicas del ejecutivo. de su nivel de autoridad y de la disponibilidad de la información básica. Condición 2: El directivo debe ser dinámico en la toma de decisiones. Selección de la mejor alternativa. evitando influencias perturbadoras de estados emocionales.

que emergió recientemente. Generalmente esta fase está muy descuidada por los ejecutivos tradicionales. Debe ser capaz de precisar si se trata de un problema actual. o si es el fruto de un desarrollo anterior. Este análisis sistemático del problema permite despejar incógnitas y situarlo en su real dimensión. El directivo debe tener en cuenta el máximo de antecedentes que estén a su disposición en la institución o empresa.Fase 1 : La primera tase en el proceso de toma de decisiones es la definición exacta del problema. Por otra parte. que escuche en forma cuidadosa las opiniones que puedan emitir personas con experiencia y que están conectadas con el problema específico. además. Es conveniente. el directivo debe prever el impacto directo o indirecto que el problema está ejerciendo en otros aspectos de su actividad y obtener todas las informaciones pertinentes. lo que da origen a decisiones pobres y precipitadas. .      Una vez definido el problema. éste debe analizarse con la mayor objetividad posible.

que sólo consiguen postergar el problema.Fase 2: La segunda fase en el proceso de toma de decisiones. Los sistemas de computación. frente a quienes se deben barajar las diferentes alternativas y verificar su validez. pero que en ningún caso pueden reemplazar al ejecutivo en la toma de decisiones.~ pueden considerarse sólo como armas para analizar el problema. etc.        Para el desarrollo de la Fase 2 en el mundo moderno. Lo importante es evitar la adopción de soluciones rutinarias. modelos matemáticos. . sino obtener de ellos todo el respaldo en datos y referencias que le sean necesarios para la clasificación del problema y su correspondiente análisis. existen en la actualidad una gran cantidad de medios que son capaces de reunir información. consiste en un análisis exhaustivo del problema mediante la utilización del máximo de antecedentes. los conocimientos y el espíritu creador del ejecutivo. que no satisfagan las políticas de la empresa. viene la fase de estudiar diferentes alternativas de solución En este sentido juegan un papel muy importante la experiencia. Esas cualidades permiten también dejar ideas irracionales. El directivo no debe transferir la responsabilidad de la toma de decisiones a los especialistas en dichas técnicas modernas. En esta fase es conveniente conseguir la participación de otras personas de niveles superiores. Una vez analizado el problema. investigación operativa.

En última instancia él es directamente el responsable y la intención de discutirlo con colegas u otras personas relacionadas con el problema. consiste en un análisis exhaustivo del problema mediante la utilización del máximo de antecedentes. además. Por este motivo el directivo debe proceder en forma muy racional al decidir a quiénes recurrirá en esta etapa de formulación de alternativas. Esto es muy importante." No debe consultarse a carniceros sobre asuntos de naves espaciales" o 'Muchos cocineros dañan el caldo". o cual se logra cuando se ha elegido bien a quien consultar. El trabajar en equipo es útil cuando la suma de las aportaciones de los individuos que participan en el grupo es mayor que la que se lograría consultándolos individualmente. ya que el directivo generalmente no se encuentra solo. El pensar en grupo no significa que el ejecutivo se exima de su responsabilidad en a decisión. deben tomarse en consideración los adagios norteamericanos. Para que el pensar en grupo sea desarrollado eficientemente.        Este pensar en grupo tiene. la conveniencia de lograr un compromiso para su 'posterior ejecución. lo que puede obtenerse sumando las experiencias de diferentes personas. y debe negociar con otras personas la implantación de determinada decisión.Fase 2: La segunda fase en el proceso de toma de decisiones. . Implica solamente el deseo de reunir el máximo de alternativas.

el directivo debe dejar abierto un camino de retirada si la solución no tiene el éxito esperado. beneficiarios o usuarios de los bienes o servicios que genera la organización. colegas y subordinados. esto ¡implica que se ha hecho en base de los antecedentes más objetivos y que está respaldada en experiencias comprobadas y en juicios racionalmente emitidos. al igual que un estratega militar. En el caso de que sólo exista una alternativa posible. El directivo debe ser capaz de prever anticipadamente los problemas que puedan presentarse y.Fase 3. introducir cambios en sus filas. puesto que es quien debe asumir los riesgos en su ejecución. de acuerdo con el comportamiento de sus huestes y de su enemigo en el campo de batalla. La cuarta tase es una de las más difíciles ya que implica la selección de la mejor alternativa. La mejor decisión es aquella que cuenta con atributos de calidad o adaptabilidad. si es posible. tiempo requerido. conocimientos o imaginación. etc. introducir elementos cuantitativos: costos. La adaptabilidad se refiere a la aceptación que la decisión tenga en todos aquellos que están involucrados en su ejecución: superiores. el directivo debe tratar de establecer para cada alternativa los pro y contra en cada caso y. Esta función es una responsabilidad absoluta del directivo. resultados esperados. Un aspecto muy importante en esta fase es que la elección de alternativa debe de ir acompañada de una segunda selección para el caso de que ésta no logre los resultados esperados o encuentra resistencia en su aplicación. Para su mejor desarrollo el ejecutivo debe lograr la participación de otras personas que puedan aportar efectivamente su experiencia.        Para el mejor desarrollo de la Fase 3. Con respecto a la calidad de la decisión. La tercera fase en el proceso de toma de decisiones es la definición de alternativas. .

que es aquella que cuenta con los atributos de calidad y adaptabilidad     La CUARTA Fase en el proceso de toma de decisión es lograr que ésta se traduzca en acción. debe estar en condiciones de introducir los ajustes correspondientes.Fase 4: La cuarta fase en el proceso de toma de decisiones. . Una cosa es determinar la decisión y otra es que ésta se aplique y solucione el problema. consiste en la elección de la mejor alternativa. Muchas decisiones han fracasado por una deficiente ejecución. En algunos casos ello ha ocurrido porque no se logró previamente su aceptación por parte de las personas que tenían que intervenir en su ejecución. El ejecutivo debe prestar mucha atención a la fase de ejecución y establecer procedimientos que permitan su adecuado seguimiento. La presencia de personas clave en la ejecución durante el proceso de formulación de alternativas. permite asegurar mejores resultados en la conversión de la decisión en acción efectiva. Si ésta no funciona en la forma prevista.

ya que cualquier decisión es mejor que ninguna. ocasiona una serie de efectos negativos. Mientras más tiempo se demoren. en tanto que el tradicional pasa semanas para adoptar la misma decisión. sin que el tiempo transcurrido haya significado ningún cambio positivo. Obviamente llega más alto y más rápidamente. no hay tiempo para hacer cambios. Mientras el tradicional sube por la escalera. En muchas ocasiones se demora innecesariamente la decisión. La incertidumbre y paralización que provoca la demora. el directivo moderno lo hace por el ascensor. La diferencia principal entre un ejecutivo tradicional y uno moderno es que este último tarda segundos en decidir. El proceso de toma de decisiones constituye la razón de ser del directivo. y por ello debe realizarlo permanentemente. que obstaculizan aún más la situación.Fase 5: El proceso de toma de decisiones finaliza cuando se ha logrado la ejecución y el control correspondiente de la alternativa seleccionada. más se complican. Una decisión tardía tiene el inconveniente que en caso de error.       Con este objetivo el directivo debe establecer el mecanismo para el control de su ejecución y en caso de problemas establecer oportunamente los ajustes si la solución que se aplique no logra los resultados esperados. Esta es la razón del ritmo del progreso de ambos tipos de directivos. .

tanto a reconocer problemas como oportunidades. en muchos casos un problema puede no ser mas que una oportunidad disfrazada. Después de ello hablaremos acerca de las circunstancias que llevan a los administradores. iniciaremos nuestro análisis comentando los factores que ayudan a los buenos administradores.Detección de Problemas Identificación De Problemas y Oportunidades: Un problema surge cuando el estado de cosas real difiere del estado de cosas cuya existencia se desea. . Sin embargo. Dado que las organizaciones se enfrentan con muchos problemas y oportunidades.

cuando otras personas presentan problemas al administrador y cuando los competidores actúan mejor que la organización del administrador en cuestión. . Son cuatro las situaciones que generalmente le indican a los administradores la existencia de posibles problemas: cuando se produce un alejamiento de la experiencia pasada.Proceso de Detección de Problemas William Pounds sostiene que el proceso de identificación de problemas suele ser informal e intuitivo. cuando se produce una desviación de un plan fijo.

.Proceso de Detección de Problemas Una desviación respecto ala experiencia pasada significa que se rompe un patrón previo de desempeño en la organización. los gastos se han incrementado de manera repentina. ha aumentado la rotación de personal. Acontecimientos como estos son señales de que un problema se ha desarrollado. Ejemplo: Este año las ventas no alcanzan el nivel del año anterior.

los subalternos renuncian. Muchas decisiones que los administradores toman diariamente se refieren a problemas presentados por otras personas. los administradores de nivel superior fijan nuevas normas de desempeño al departamento. . Ejemplo: Los clientes se quejan del retraso en las entregas.Proceso de Detección de Problemas Otras personas plantean problemas al administrador.

. el administrador debe reevaluar los procesos o procedimientos en su propia organización.Proceso de Detección de Problemas El desempeño de los competidores puede crear situaciones de problemas para el administrador. Cuando otras compañías desarrollan nuevos procesos a mejoras en los procedimientos de operación. Los competidores dentro de la misma organización también pueden significar problemas para el.

.Proceso de Detección de Problemas Una desviación respecto al plan significa que no se esta cumpliendo las expectativas o proyecciones de administrador. un departamento esta excediendo su presupuesto. un proyecto no esta efectuándose conforme al programa. Ejemplo: Las utilidades son menores de las previstas. Tales hechos indican al administrador que deben hacer algo para ajustar el plan al curso trazado.

las oportunidades no aprovechadas crean problemas para las organizaciones. Así. y a menudo se encuentran oportunidades mientras se explora un problema.Proceso de Detección de Problemas Identificación de Oportunidades: No siempre es claro si la situación que enfrenta un administrador presenta un problema o una oportunidad. El problema lo podemos definir como algo que pone en peligro la capacidad de la organización para alcanzar sus objetivos. en tanto que una oportunidad es algo que brinda la posibilidad de superarlos. .

el PERT/CPM expone la "ruta crítica" de un proyecto. El PERT/CPM identifica estas actividades y la cantidad de tiempo disponible para retardos. Estas son las actividades que limitan la duración del proyecto. En otras palabras. esto es. si una actividad de la ruta crítica se retarda. pueden empezarse más tarde. Las actividades que no están en la ruta crítica tienen una cierta cantidad de holgura.RUTA O CAMINO CRITICO  El PERT/CPM fue diseñado para proporcionar diversos elementos útiles de información para los administradores del proyecto. y permitir que el proyecto como un todo se mantenga en programa. . Primero. para lograr que el proyecto se realice pronto. Por otra parte. las actividades de la ruta crítica deben realizarse pronto. el proyecto como un todo se retarda en la misma cantidad.

en 1957. para buscar que el proyecto total sea ejecutado en el menor tiempo y al menor costo posible. Ambos métodos aportaron los elementos administrativos necesarios para formar el método del camino crítico actual. buscando el control y la optimización de los costos de operación mediante la planeación adecuada de las actividades componentes del proyecto. . El método CPM (Crítical Path Method). fue desarrollado también en 1957 en los Estados Unidos de América. por un centro de investigación de operaciones para la firma Dupont y Remington Rand. por la necesidad de terminar cada una de ellas dentro de los intervalos de tiempo disponibles. el segundo origen del método actual. para controlar los tiempos de ejecución de las diversas actividades integrantes de los proyectos espaciales.Antecedentes. Fue utilizado originalmente por el control de tiempos del proyecto Polaris y actualmente se utiliza en todo el programa espacial. utilizando el control de los tiempos de ejecución y los costos de operación.    Dos son los orígenes del método del camino crítico: el método PERT (Program Evaluation and Review Technique) desarrollo por la Armada de los Estados Unidos de América.

Para obtener los mejores resultados debe aplicarse a los proyectos que posean las siguientes características:  Que el proyecto sea único.Definición.  El campo de acción de este método es muy amplio. .  El método del camino crítico es un proceso administrativo de planeación. en algunas partes o en su totalidad. en un tiempo mínimo. programación. dada su gran flexibilidad y adaptabilidad a cualquier proyecto grande o pequeño. es decir. ejecución y control de todas y cada una de las actividades componentes de un proyecto que debe desarrollarse dentro de un tiempo crítico y al costo óptimo. sin variaciones. no repetitivo. Definición.  Que se deba ejecutar todo el proyecto o parte de el. Usos. en tiempo crítico.

elementos disponibles. etc. capacidad financiera. Es una etapa previa que se debe desarrollar separadamente y para la cual también puede utilizarse el Método del Camino Critico. Definición del Proyecto  En toda actividad a realizar se requieren conocimientos precisos y claros de lo que se va a ejecutar. Lista de Actividades  Es la relación de actividades físicas o mentales que forman procesos interrelacionados en un proyecto total. sin interrupciones. de su finalidad. viabilidad.  Las actividades pueden ser físicas o mentales.  . inspecciones. como construcciones. la principal diferencia entre PERT y CPM es la manera en que se realizan los estimados de tiempo. tramites. dibujos. E1 CPM por otra parte. estudios. con tiempos determinables de iniciación y terminación. En general esta información es obtenida de las personas que intervendrán en la ejecución del proyecto. se considera Actividad a la serie de operaciones realizadas por una persona o grupo de personas en forma continua. En términos generales. Esta etapa aunque esencial para la ejecución del proyecto no forma parte del método. E1 PERT supone que el tiempo para realizar cada una de las actividades es una variable aleatoria descrita por una distribución de probabilidad.DIFERENCIAS ENTRE PERT Y CPM Como se indicó antes. métodos y elementos viables y disponibles. Esta lista de actividades sirve de base a las personas responsables de cada proceso para que elaboren sus presupuestos de ejecución. de acuerdo con la asignación de responsabilidades y nombramientos realizados en la Definición del Proyecto. Es una investigación de objetivos. etc. infiere que los tiempos de las actividades se conocen en forma determinísticas y se pueden variar cambiando el nivel de recursos utilizados.