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CO!O"C#$O!OS
!O$%&' (&OF'SI)! *&A%A+O O ',('&I'!CIA -(O& QU. 'S*AS AQU/0

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C'2U2A&'S '! SI2'!CIO (A&*ICI('3 !ADI' *I'!' 2A 4'&DAD A%SO2U*A SI !O 'S*# D' ACU'&DO 5D'%A*A6 SI !O '!*I'!D' 5(&'1U!*'6

&'12AS

*O$' !O*AS 5SI'$(&' 'S $AS DU&AD'&A '! '2 *I'$(O 2A $#S (#2IDA *I!*A QU' Oct. 08 / Abr. 0

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CA2IDA D

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'dad de (iedra
Comida

'dad $edia
(rolon7ados perodos de capacitacin

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Fenicios
Arte

1rie7os
Cultura

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'7ipcios $a8as

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'&A A&*'SA!A2
9acer las cosas bien independientemente del costo o es:uer;o necesario para ello.
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'&A A&*'SA!A2
Satis:acer al cliente. Satis:acer al artesano3 por el traba<o bien =ec=o Crear un producto >nico.

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&'4. I!DUS*&IA2
9acer muc=as cosas no importando ?ue sean de calidad
@Se identi:ica (roduccin con CalidadA.
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&'4. I!DUS*&IA2
Satis:acer una 7ran demanda de bienes. Obtener bene:icios.
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'!*&' 1U'&&AS
B.A. S9'B9A&* @%ell *elep=oneA diseCa la primera 7rD:ica de estadstica para el control de una Eariable CO!*&O2 'S*AD/S*ICO D' 2A CA2IDAD

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FG 1U'&&A $U!DIA2
Ase7urar la e:icacia del armamento sin importar el costo3 con la ma8or 8 mDs rDpida produccin @':icacia H (la;o corto entre7a I CalidadA
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FG 1U'&&A $U!DIA2
1aranti;ar la disponibilidad de un armamento e:ica; en la cantidad 8 el momento preciso.

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(OS* 1U'&&A
+A()! 9acer las cosas bien a la primera $inimi;ar costes mediante la Calidad Satis:acer al cliente Ser competitiEo

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(OS* 1U'&&A
&'S*O D'2 $U!DO (roducir3 cuanto mDs me<or Satis:acer la 7ran demanda de bienes causada por la 7uerra
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(roduccin para eEitar la salida de bienes de:ectuosos. Satis:acer las necesidades tJcnicas del producto.
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CO!*&O2 D' *Jcnicas de inspeccin en CA2IDAD

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AS'1. D' CA2IDAD

Sistemas 8 (rocedimientos de la or7ani;acin para eEitar ?ue se produ;can bienes de:ectuosos. Satis:acer al cliente. (reEenir errores. &educir costes. Ser competitiEo.

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CA2IDAD *O*A2
*eora de la administracin empresarial centrada en la permanente satis:accin de las eKpectatiEas del cliente.
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CA2IDAD *O*A2
Satis:acer tanto al cliente eKterno como interno. Ser altamente competitiEo. $e<ora Continua
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*oda la operacin participa 'strate7ia de calidad *raba<o en e?uipo &esponsabilidad 8 autoridad al personal InEolucra a clientes 8 proEeedores Sistemas de calidad Costeo de calidad Solucin de problemas (laneacin de la calidad $Jtodos estadsticos DesempeCo del proceso 'stDndares de calidad Deteccin de errores &ecti:icacin

Administracin de la calidad total

Aseguramiento de la calidad

Control de calidad

Inspeccin

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2a Calidad es como el seKoL

*odo el mundo lo ?uiere *odo el mundo cree ?ue lo conoce *odo el mudo piensa ?ue su e<ecucin slo es cuestin de se7uir las inclinaciones naturales (ero cuando al7o sale mal la ma8ora de la 7ente piensa ?ue los problemas estDn

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M2a Calidad es como el seKoL

*odo el mundo lo ?uiere @ba<o ciertas condicionesA *odo el mundo cree ?ue lo conoce @incluso aun?ue no ?uiera eKplicarloA *odo el mundo piensa ?ue su e<ecucin slo es cuestin de se7uir las inclinaciones naturales @despuJs de todo3 nos las arre7lamos de al7una :ormaA 2a ma8ora de la 7ente piensa ?ue los problemas estDn producidos por los demDs @como si slo ellos se tomaran el tiempo para =acer las cosas bienA
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'l problema de la administracin de la calidadL !o es lo ?ue la 7ente no sabe de ella3 el problema es lo ?ue creen ?ue saben
(orL (. Crosb8 en NQualit8 is FreeN @'d. $c 1raOP 9ill3 Q R A
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'!FOQU' *&ASC'!D'!*'
2a calidad como eKcelencia supone lo7rar el compromiso de todos los inte7rantes de la or7ani;acin para lo7rar un producto lo me<or posible3 empleando los me<ores componentes la me<or 7estin 8 los me<ores procesos posibles
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'!FOQU' %ASADO '! '2 (&ODUC*O 2a calidad es :uncin de una Eariable espec:ica 8 medible3 de :orma ?ue las di:erencias en calidad re:le<an di:erencias en la cantidad de al7>n in7rediente o

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'!FOQU' %ASADO '! '2 C2I'!*'

Un producto serD de calidad si satis:ace o eKcede las eKpectatiEas del cliente
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'!FOQU' %ASADO '! 2A (&ODUCCI)! 2a calidad es la con:ormidad con los re?uerimientos3 con las especi:icaciones de :abricacin

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En Estados Unidos los championes en paquete no pueden tener ms de 20 larvas de gusano por cada 100 gramos de championes, mientras que 100 gramos de crema de cacahuate puede contener un promedio de 30 fragmentos de insectos y un pelo

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'!FOQU' %ASADO '! '2 4A2O& Un producto serD de calidad si es tan >til como los productos de la competencia 8 tiene un precio in:erior3 o bien3 si teniendo un precio comparable

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Se admite que el operario lo hace mal y el verificador lo tiene que hacer bien. Desmotivacin. No se aprovecha la inteligencia, ni la creatividad del empleado. La correccin de defectos puede resultar muy cara. Enfrentamiento entre los objetivos de produccin y de calidad. Deshumani acin del trabajo !al separar lo m"s importante# la calidad del trabajo hecho$.
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&i7ide;3 carDcter mecDnico3 no es preEentiEo 8 se limita a la :unciones productiEas3 no implicando al resto de la or7ani;acin
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-QU. 'S 2A
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a calidad es un estndar, una meta, una serie de requisitos! a calidad es un o"#etivo alcan$a"le, no un vago sentido de hacer "ien las cosas! Es un esfuer$o continuo de me#orar, ms que un grado fi#o de e%celencia! Es un resultado!
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&o podemos poseer calidad, s'lo practicarla! a calidad es un estndar de perfecci'n a trav(s del cual #u$gamos si llevamos a t(rmino lo que nos propusimos, cundo y c'mo di#imos que lo har)amos y de manera que satisfaga las necesidades de

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*+uedaron contentos nuestros clientes con la forma en la que proporcionamos nuestro servicio o reali$amos nuestros productos, -i as) fue, podemos decir que cumplimos con nuestros o"#etivos de calidad!
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'laborar calidad es Mdisposicin para un propsitoS. 'n las industrias de serEicio3 ?ue son de al7>n modo3 sub<etiEas3 decimos ?ue un serEicio de calidad es a?uJl Mdi7no de intentarseS.
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.alidad es/ Una filosof)a 0#ustarse a los estndares de perfecci'n 1revisi'n -eguir una gu)a espec)fica Un proceso que dura toda una vida .ompromiso 0poyo de los superiores Una actitud positiva legar a acuerdos
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.alidad es/ 2oluntad de comunicaci'n .omprensi'n de su propio proceso 1rever las posi"ilidades de error

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.alidad no es/ Un arreglo rpido -implemente hacer "ien las cosas 1ura inspecci'n Una actitud conformista Un programa de motivaci'n .oincidencia 3omar resoluciones al a$ar Una mentalidad de perro guardin 4acer sus propias cosas
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.alidad no es/ 5atos aislados 0divinan$as 5etecci'n de errores hasta el final 0gregue sus propias ideas/

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as tres .6 de la calidad
La peor obra se hace siempre con las mejores intenciones.
Oscar Wilde

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is

ap

om

ac

pr

id

om

ad

C
Comunicacin
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as tres . de la calidad 7compromiso, capacidad y comunicaci'n8 son la "ase intangi"le para sus o"#etivos de calidad, tanto personales como organi$acionales! &o se pueden tocar o medir, pero ning9n plan de calidad puede tener (%ito sin ellas!
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El compromiso es el esp)ritu de determinaci'n de un nadador ol)mpico que practica al al"a, por s) mismo, durante cientos de d)as!
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Capacidad es el conocimiento interior de un piloto "ien capacitado, que utili$a todo lo que est( a su alcance 7capacitaci'n, instrumentos e intuici'n8 para tomar decisiones rpidas! E- E -0:E; .<=<>6

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Comunicacin es el contacto personal cr)tico y acuerdo mutuo entre directores y empleados, gracias al cual el tra"a#o fluye fcilmente!
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.iclo infinito de comunicaci'n con calidad

Retroalimentacin Ideas Sugerencias Problemas Retos Empiece Aqu Emisor Estrategia s Direccin Metas Receptor Interpretacin Implementacin Participacin Mensaje Estndares Requisitos Expectativas Capacitacin
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Joseph M. Juran

Kaoru Ishikawa Edward Deming William Ouchi

Philip Crosby
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Dr. Edward Deming (1900-1993), naci el 14 de octubre de 1900, en

Sioux City Iowa EE.UU., estadista, profesor y fundador de la Calidad Total y adre de la !alidad "oderna, aprendi desde uy pe!ue"o !ue las cosas !ue se #acen bien desde el principio, acaban bien. I$norado por las corporaciones a ericanas, fue a %apn en 19&0 y ense" a los ad inistradores, in$enieros y cient'ficos %aponeses co o producir calidad. (reinta a"os despu)s, lue$o de *er un docu ental en la cadena +,C en %unio de 19-0, titulado, #$i %a&'n &uede, &or(ue no)otro) no# corporaciones co o .ord, /eneral 0otors y 1ow C#e ical, por no brar al$unas se dieron cuenta y buscaron la asesor'a de 1e in$. 2utor de sus fa osos #1* &unto)# y #+ &e!ado) mortale)#, !ue co parti con al$unas de las corporaciones 3s $randes de 2 )rica. Sus escritos son aterial de consulta de los libros de 2d inistracin. Se cre el pre io a la Calidad !ue lle*a su no bre, remio Deming otor$ado por pri era *e4 por el %apn, y conocido internacional ente.

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1urante la II /uerra 0undial, 1e in$ ense" a los t)cnicos e in$enieros a ericanos estad'sticas !ue pudieran e5orar la calidad de los ateriales de $uerra. .ue este traba5o el !ue atra5o la atencin de los 5aponeses. En 19&0, fue in*itado a %apn cuando su industria y econo 'a se encontraban en crisis, ellos escuc#aron y ca biaron su for a de pensar, su estilo de ad inistrar, su trato a los e pleados y to aron su tie po. 2l se$uir la filosof'a de 1e in$, los 5aponeses $iraron su econo 'a y producti*idad por co pleto para con*ertirse en los l'deres del ercado undial. 6os principios de 1e in$ establec'an !ue ediante el uso de ediciones estad'sticas, una co pa"'a podr'a ser capa4 de $raficar co o un siste a en particular estaba funcionando para lue$o desarrollar aneras para e5orar dic#o siste a.
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LOS SIETE PECADOS MORTALES 1.- Falta de constancia de propsito. 2.- n!asis en las "tilidades a corto pla#o. $.- E%al"acin del dese&pe'o( clasi!icacin se)*n el &+rito o an,lisis an"al del dese&pe'o. -.- La &o%ilidad de la )erencia. ..- Mane/ar "na co&pa'0a 1as,ndose *nica&ente en ci!ras %isi1les. 2.- Costos &+dicos e3cesi%os. 4.- Costos e3cesi%os de )arant0a !o&entados por a1o)ados 5"e tra1a/an so1re "na 1ase de 6onorarios en caso de i&pre%istos.
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2A FI2OSOF/A D' D'$I!1

&eaccin en cadenaL Calidad implica productiEidad

=e#ora la calidad 5ecrecen los costos porque hay menos reprocesos, menos errores y menos retrasos? se utili$a me#or el tiempo@mquina y los materiales =e#ora la productividad -e conquista el mercado con la me#or calidad y el precio mas "a#o =e#ora la productividad 4ay mas y ms tra"a#o
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6os 14 puntos de 1e in$

1) Crear constancia en el propsito . .rear un prop'sito constante hacia la me#ora del producto y del servicio, con el o"#etivo de llegar a ser competitivos, consolidar la empresa y proporcionar empleos! Este punto indica que una empresa tiene que tener "ien claro el prop'sito y su funci'n que desempea, me#orndolo constantemente, implementando la inversi'n, la me#ora continua, teniendo en cuenta las fortale$as y de"ilidades de la empresa! 2) Adoptar una nueva filosofa . Amplementar una nueva filosof)a en la empresa, representa un cam"io en la educaci'n de todos los involucrados, entrenamiento y alegr)a en el tra"a#o, #unto con la responsa"ilidad de cam"iar la forma de pensar y tra"a#ar respecto a la calidad!
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6os 14 puntos de 1e in$

3) Cesar la dependencia de la inspeccin en masa. 3ratar de evitar la inspecci'n masiva, en ve$ de ello controlar los procesos a medida que el producto vaya avan$ando y evitar retra"a#os y desperdicios que se traducen en mayores costos y aumentar la calidad de los procesos! a .alidad de"e ser diseada en el producto desde el principio, no puede crearse a travs de la Inspeccin. La inspeccin provee informacin sobre la calidad del producto final, pero el costo de los defectos son pasados al consumidor aunque este solo reciba productos de primera calidad.

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6os 14 puntos de 1e in$

4) Acabar con la prctica de hacer negocios sobre la base del precio solamente. en vez de ello minimizar los costos totales traba ando con un solo proveedor. En ve$ de "uscar un proveedor que nos "rinde el precio ms "a#o, "uscar aquel o aquellos que representen mas confia"ilidad en su entregas, en la calidad de sus productos y a "uen precio, muchas de las veces de#amos toda la responsa"ilidad en un solo proveedor que nos de#a poco satisfechos con su desempeo! 3ratar a los proveedores con respeto, en forma transparente y sencilla! &o es tra"a#ar ms duro, es tra"a#ar ms inteligentemente!

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6os 14 puntos de 1e in$

!) "e orar constante # continuamente todos los procesos de planificacin$ produccin # servicio. Una empresa tiene que estar en una me#ora constante para asegurar la calidad mediante el uso de herramientas estad)sticas, tales como los grficos de control y programas de mantenimiento que ayudan a eliminar las causas especiales! .uando se me#ora un proceso, me#ora el conocimiento del proceso al mismo tiempo! =e#oramiento del producto y el proceso van mano a mano con mayor comprensi'n y me#or teor)a! a <rgani$aci'n de"e tener un proceso para o"tener retroalimentaci'n 7feed"acB8 de los clientes so"re sus productos y servicios! 5e"e tra"a#ar en las varia"les ms cr)ticas primero, por cuanto as) tendr ms impacto en la .alidad!
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6os 14 puntos de 1e in$

%) &mplantar la formacin en el traba o. Amplementar las capacitaciones en el tra"a#o a todo el personal de acuerdo a sus funciones eliminando el entrenamiento entre los tra"a#adores! =uchas de las veces el entrenamiento en las empresas entre tra"a#adores no es muy recomenda"le ya que se les ensea a los nuevos empleados 9nicamente el conocimiento que tiene un tra"a#ador de mayor rango y nunca se le transmite el conocimiento completo!

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') Adoptar e implantar el liderazgo. Amplementar el lidera$go en los supervisores y en la gente de mayor rango significa "uena seal de que las cosas pueden salir "ien! Un l)der de"e tener la capacidad necesaria para reconocer las destre$as de los que tiene a su alrededor, talentos y ha"ilidades de los que tra"a#an con (l? en pocas pala"ras, ayudar donde se necesita! Un )der sa"e c'mo me#orar el -istema en el cual (l y su gente tra"a#an, no amena$a ni implora! 3rata de crear en todo el mundo inter(s y reto en el tra"a#o, y alegr)a para reali$arlo!

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() )esechar el miedo . Eliminar el temor fortaleciendo la seguridad en sus tra"a#adores, proveer la seguridad y un am"iente de confian$a en los mismos, as) se eliminarn muchos pro"lemas con la calidad! .uando el miedo es utili$ado para me#orar el desempeo individual, esta meta no se logra! El uso del miedo evita que la gente piense, les ro"a el orgullo y la alegr)a de tra"a#ar y mata toda forma de motivaci'n intr)nseca! El miedo es causa de incalcula"le desperdicio y p(rdidas!

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*) )erribar las barreras entre las reas de staff. 1romover el tra"a#o en con#unto? es decir, que todos los departamentos tra"a#en con el o"#etivo de lograr una meta en com9n, para evitar pro"lemas de comunicaci'n y mantener la misi'n de la empresa! 5isear en equipo descu"re los valores de las personas! a Cerencia de"e ayudar a utili$ar los talentos y las ha"ilidades de la gente en "eneficio de la Empresa, y lograr la voluntad para destinar el tiempo necesario para comprender el pro"lema, y evitar que aos de tradici'n y cultura organi$acionales entra"en el proceso para tra"a#ar #untos! El rol del gerente es/ Comprender el sentido del sistema +omentar en su gente el deseo de aprender ,aber -ue tiene tres fuentes de poder. 1. +ormal$ 2. Conocimiento$ 3. /ersonalidad # /oder de /ersuasin. Crear confianza. Oct. 08 / Abr. 0

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10) 1liminar los slogans$ e2hortaciones # metas para la mano de obra. Evitar la presi'n en los tra"a#adores para aumentar la productividad, con reglas amena$antes y lemas fuera de lugar, permitiendo que los tra"a#adores formulen sus propios lemas, as) como evitar los slogans fraudulentos que no cumplan con la realidad interna de la empresa! QQA 'liminar los cupos numJricos para la mano de obra 8 los ob<etiEos numJricos para la direccin. Eliminar las tasas de producci'n o"ligatorias hace que los empleados se sientan menos presionados y realicen su tra"a#o mecnicamente, sin tomar en cuenta otros aspectos como la calidad y ms si no se les proporcionan herramientas ni recursos necesarios para lograrlos!
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6os 14 puntos de 1e in$

QFA 'liminar las barreras ?ue priEan a las personas de sentirse or7ullosas de su traba<o. 5esechar las culpas al tra"a#ador, muchas de las veces, las fallas en calidad se dan por errores en el sistema y la mala elecci'n o implementaci'n del mismo y se de"en anali$ar todos esos puntos para esta"lecer un criterio acertado de cules son las causas de los pro"lemas! QTA 'stimular la educacin 8 la auto me<ora de todo el mundo. Amplementar la capacitaci'n y educaci'n dentro de la empresa, resaltando el tra"a#o en equipo y aplicar el estudio de nuevas tecnolog)as y t(cnicas matemticas que ayuden a me#orar la productividad que los ayuden a ser ms competitivos y e%plotar al m%imo las ha"ilidades del personal y ser ms competitivos en el mercado!
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6os 14 puntos de 1e in$

QUA (oner a traba<ar a todas las personas de la empresa para conse7uir la trans:ormacin. 3ra"a#ar desde la alta gerencia hasta operadores, todos en con#unto para la aplicaci'n de estos puntos y tener personal especiali$ado en la implementaci'n de los mismos para levantar el inter(s y entusiasmo en todas las personas que conforman esta empresa!

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6a $erencia al ando debe tener or$ullo en la aplicacin de la +ue*a .ilosof'a y en las nue*as responsabilidades ad!uiridas. 1ebe tener el cora5e de ro per con la tradicin, inclusi*e #asta el punto en !ue sienta un exiliado entre sus si ilares
7. Edwards 1e in$ .uera de la Crisis
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El 5r! Doseph =! Duran naci' el 2E de diciem"re de 1F0E en la ciudad de :raila, ahora parte de ;umania! 1ara Duran e%isten 2 aspectos que tienen gran importancia para los directivos, una de estas ha"la de las caracter)sticas de los productos o servicios de"ido a que ante los o#os de los clientes entre me#or sean las caracter)sticas mayor ser la calidad6, y el otro aspecto que se considera nos ha"la de las deficiencias en cuanto a que menor sean las deficiencias me#or ser la calidad6!
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62 (8I69/:2 1E %U82+
QA (2A!'ACI)! E%iste una serie universal de pasos de entrada@salida llamado mapa de planeaci'n de la calidad! a planeaci'n de la calidad es la actividad para desarrollar los productos y procesos requeridos para satisfacer las necesidades del cliente! aA Identi:icar ?uiJn es el cliente. bA Determinar sus necesidades. cA *raducir esas necesidades en el len7ua<e de la compaCa. dA Desarrollar productos con caractersticas ?ue respondan en :orma ptima a las necesidades de los clientes. eA Desarrollar un proceso ?ue sea capa; de producir las Oct. 08 / Abr. 0

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62 (8I69/:2 1E %U82+
FA CO!*&O2 El control de calidad consiste en un proceso regulador por medio del cual se mide el comportamiento real, con el fin de hacer comparaciones y actuar en "ase a las diferencias! aA 'stablecer un la;o de retroalimentacin en todos los niEeles 8 para todos los procesos. bA Ase7urarse de ?ue cada empleado se encuentre en estado de autocontrol. cA 'stablecer ob<etiEos de calidad 8 unidad de medicin para ellos. dA (roporcionar a las :uer;as operatiEas medios para a<ustar el proceso3 de con:ormidad con los ob<etiEos. eA *rans:erir responsabilidad de control a las :uer;as operatiEas3 para responsabili;arlas de mantener el proceso en su niEel planeado de capacidad. :A 'Ealuar el desempeCo del proceso 8 la con:ormidad del producto mediante anDlisis estadsticos. 7A Aplicar medidas correctiEas para restaurar el estadoOct. de08 / Abr. 0

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62 (8I69/:2 1E %U82+
TA $'+O&A D' 2A CA2IDAD a me#ora de la calidad se entiende como la creaci'n organi$ada de un cam"io que traer "eneficios/ elevar el comportamiento de la calidad hasta unos niveles sin precedentes!6 aA 'stablecer un conse<o de calidad @o comitJ de calidadA. 2a responsabilidad bDsica de este conse<o es lan;ar3 coordinar e institucionali;ar la me<ora de la calidad de manera constante. bA De:inir un proceso de seleccin de pro8ectos ?ue inclu8a nominacin3 seleccin declaracin de misin 8 publicacin del pro8ecto. cA Desi7nar para cada pro8ecto un e?uipo de V u 8 personas3 con la responsabilidad de completar el pro8ecto. dA Otor7ar reconocimientos o premios por alcan;ar las metas. eA (roponer la eEaluacin del desempeCo en todos los niEeles. :A (roporcionar entrenamiento eKterno a todo el e?uipo administratiEo en el proceso de me<ora de la calidad. Oct. 08 / Abr. 0

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,ili& Cro)-y, +ortea ericano, creador del concepto #!ero defe!to)#(CD) destacado en el
te a de la ad inistracin de la calidad, fa oso consultor de e presas. .ue director de calidad en la International (elep#one and (ele$rap# ;I((<, donde desarrollo y aplic las bases de su )todo.

69S 2,S96U(9S 1E 62 C26I121

(rimer absoluto a definici'n de calidad .alidad se define como cumplir con los requisitos y no como e%celencia6! Se7undo absoluto El sistema para la calidad el sistema para evaluar la calidad es la prevenci'n y no la evaluaci'n6! *ercer absoluto Estndar de reali$aci'n el estndar de reali$aci'n de"e ser cero defectos, no as) est "astante "ien6! Cuarto absoluto =edici'n de la calidad la medici'n de la calidad es el precio por el incumplimiento6!

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69S (8ES 0I(9S 1E 62 C26I121

1= > 6a calidad es intan$ible? calidad es bondad>. @or ello, se #abla de >alta calidad>, >calidad de exportacin>, producto bueno o alo, ser*icio excelente o p)si o. @ara ca biar nuestra actitud #acia la calidad debe os definirla co o al$o tan$ible y no co o un *alor filosfico y abstracto. A= >6a calidad es costosaB. Cree os !ue reduci os costos al tolerar defectos, es decir, al aceptar productos y ser*icios !ue no cu plen con sus nor as. Cuando en realidad, la calidad es $ratisC no cuesta ensa blar bien un auto !ue #acerlo al? no cuesta 3s surtir bien un pedido !ue despac#arlo e!ui*ocado, etc. 6o costoso, son los errores y los defectos, no la calidad? nunca ser3 3s econ ico tolerar errores !ue #,a!erlo -ien de)de la &rimera .e/#. D= >6os defectos y errores son ine*itables>. +os #e os acostu brado a esta falsedadC acepta os los productos defectuosos, los accidentes, etc.? cada d'a nos *ol*e os 3s tolerantes #acia nuestro traba5o deficiente? es decir, so os 3s ap3ticos y ediocres.
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69S 14 @2S9S 1E C89S,E

QA Compromiso de la direccin Maclarar la posicin de la direccin respecto a la calidadS. FA '?uipo para el me<oramiento de la calidad Madministrar el proceso para el me<oramiento de la calidadS. TA $edicin Mproporcionar una 7ra:ica de los incumplimientos presente 8 potenciales de :orma tal ?ue permita la eEaluacin ob<etiEa 8 permita la accin correctiEaS. UA Costo de la calidad Mde:inir los costos de la calidad @CDCA 8 eKplicar su uso como =erramienta para la direccinS. WA Crear conciencia en la calidad M(roporcionar un mJtodo para eEaluar en todos los empleados su interJs personal en los re?uerimientos del producto 8/o serEicio 8 en la reputacin de la calidad de la compaCa. VA Accin correctiEa M(roporcionar un mJtodo sistemDtico para resolEer para siempre los problemas identi:icados a traEJs de otros pasosS. RA (lani:icacin de cero de:ectos Mestudiar las di:erentes actiEidades Oct. 08 / Abr. 0

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69S 14 @2S9S 1E C89S,E

8A 'ducacin Mproporcionar la capacitacin adecuada a todos los empleados para desempeCar en :orma actiEa el papel de el me<oramiento de la calidadS. A Celebracin del da cero de:ectos Mcrear un eEento ?ue permita a cada inEolucrado darse cuenta ?ue estD comen;ando un cambioS. Q0A Fi<ar metas MconEertir las promesas =ec=as en acciones3 alentando a las personas en :i<ar metas para ellas mismasS. QQA &econocimiento Mapreciar a ?uienes participanS. QFA 'liminacin de las causas error Mproporcionar a cada indiEiduo un mJtodo para comunicar a la direccin las cosas ?ue impiden me<orarS. QTA Conse<os de calidad M&eunir a la 7ente adecuada para intercambiar in:ormacin sobre la administracin de la calidad3 en :orma re7ularS. QUA &epetir todo el proceso Mase7urarse de ?ue el proceso para la calidad nunca termineS.
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62S F BCG 1E C89S,E

Com&ren)i'n Com&eten!ia Com&romi)o Comuni!a!i'n Corre!!i'n Continuidad.
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62S D B(G 1E C89S,E

Tiem&o Talento Te)oro

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0aoru 1),i2awa, naci en (oHio %apn ;191&<, $raduado de la

Uni*ersidad de (oHio, conocido co o $urI de la calidad undial, pro o*i ideas re*olucionarias de calidad durante $ran parte de su *ida, conocido por su (eor'a Is#iHawa, !ue era manufa!turar a -a3o !o)to. Considerado uno de los padres de la Calidad (otal en %apn, se"alabaC >El Control Total de Calidad em&ie/a !on edu!a!i'n y termina !on edu!a!i'n, #ay !ue dar educacin en Controlar la Calidad a todo el personal, desde el presidente #asta los operarios. El Controlar la Calidad es una re*olucin conceptual en la ad inistracin? por tanto #ay !ue ca biar los procesos de raciocinio de todos los e pleados, para lo$rarlo es preciso repetir la educacin una y otra *e4.> 1entro de su filosof'a de calidad dice la calidad debe ser una re*olucin de la $erencia. Es desarrollar, dise"ar, anufacturar y antener un producto de calidad. 2l$unos efectos, son la reduccin de precios, ba5an costos, se establece y e5ora la t)cnica, entre otros. Oct. 08 / Abr. 0

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1a a conocer al undo sus siete #erra ientas b3sicas !ue sonC 1</r3fica de pareto &< Jisto$ra a A<1ia$ra a de causaKefecto F< 1ia$ra a de dispersin y D<Estratificacin L< /r3fica de control de Sc#ew#art 4<Jo5a de *erificacin Sus libros 3s conocidosC >Mue es el C(C>, >/u'a de control de calidad>, >Jerra ientas de Control de Calidad>.
)iagrama de &shi3a4a 51*!3), llamado de causa6efecto, es una de las diversas herramientas surgida en mbitos de la industria posteriormente en el de los servicios, para facilitar el anlisis de problemas sus soluciones en esferas como es la calidad de los procesos, los productos servicios.

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Uno de sus lo$ros 3s i portantes, fue contribuir al )xito de lo) !4r!ulo) de !alidad , !ue inicio en la >+ippon (ele$rap# and Cable> ;19FA<, expandi)ndose a 3s de &0 pa'ses. 1efini a los clientes co o internos y externos a las or$ani4aciones, aprendi las bases del control de calidad estad'stico !ue desarrollaron los 2 ericanos. El dia$ra a de causa K efecto, lla ado el dia$ra a de Is#iHawa, #a de ostrado ser una #erra ienta uy poderosa !ue puede ser f3cil ente utili4ada para anali4ar y resol*er proble as. En el a"o de 199D para reor$ani4ar el lidera4$o del lado #u ano de la calidad, se estableci Bla medalla 1),i2awa, !ue es otor$ada anual ente en #onor a Is#iHawa a una persona o $rupo !ue e5oren los aspectos #u anos de la calidad en una e presa.
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5illiam 6u!,i, e) autor de la teor4a 78 BC o pueden las

e presas #acer frente al desaf'o 5apon)sG. 9uc#i anali4a la utilidad de aplicar el enfo!ue directi*o 5apon)s en el 3 bito nortea ericano. Se$In el autor, >la producti*idad se lo$ra al i plicar a los traba5adores en el proceso> lo cual es considerado la base de su teor'a. 6a teor'a N proporciona edios para diri$ir a las personas de tal for a !ue traba5en 3s efica4 ente en e!uipo. 6as lecciones b3sicas de esta teor'a !ue pueden apro*ec#arse para el desarrollo ar nico de las or$ani4aciones sonC O Confian4a en la $ente y de )sta para la or$ani4acin O 2tencin puesta en las sutile4as de las relaciones #u anas O 8elaciones sociales 3s estrec#as.
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9a !on!lu)i'n &rin!i&al de 6u!,i e) (ue la ele.ada

&rodu!ti.idad )e da !omo !on)e!uen!ia del e)tilo dire!ti.o y no de la !ultura, &or lo (ue :l !on)idera (ue )4 e) &o)i-le a)imilar !omo a&orta!ione) 3a&one)a) )u) t:!ni!a) de dire!!i'n em&re)arial &ara lograr el :;ito en la ge)ti'n de la) organi/a!ione). $in em-argo, re!ono!e (ue lo) elemento) !ulturale) influyen en el e)ta-le!imiento de una filo)of4a !or&orati.a !ongruente !on lo) &rin!i&io) de )u teor4a.

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!endremos " haremos m s ne#ocios

Entonces los clientes estar n encantados

$aciendo lo correcto

%i tenemos el personal adecuado

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<D"1=1$T><C1?= C6= C<91D<D T6T<9 (.M.0.

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*Q$ cumple las necesidades 8 eKpectatiEas del cliente

Quiere decir Eer las cosas desde el punto de vista del cliente. Implica ?ue toda la or7ani;acin comprenda la importancia central del cliente para su JKito3 o superEiEencia. *Q$ pone al cliente al :rente de la toma de decisiones.
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&'2ACI)! C2I'!*'P(&O4''DO& I!*'&!O ',*'&!O

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ID'!*IFICA& A 2OS C2I'!*'S 'S*A%2'C'& 2OS &'QUISI*OS

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Duanito tiene su e%amen final de matemticas en la escuela! a maestra reparti' el e%amen a los alumnos pidiendo que no comen$aran a responder hasta que ella lo indicara, pues quer)a evaluar qui(nes ha")an asimilado ms conocimientos y ha"ilidades viendo quien termina"a ms rpido! 0s) pues, dio la seal y todos se apuraron a responder!
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1ara su sorpresa Duanito termin' a los 10 minutos, y le entreg' el e%amen totalmente contestado con una sonrisa de orgullo y satisfacci'n! a maestra, sorprendida, lo revis' inmediatamente y encontr' que todo esta"a mal contestado! GDuanitoH @le grit'@ *1or qu( contestaste as) el e%amen, G3ienes nota de ceroH6 *1ues qu( quer)a maestra @contest' Duanito, muy eno#ado @ e%actitud o rapide$,6
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*&A!SFO&$A& '! 'S('CIFICACIO!'S CU$(2I& 2OS &'QUISI*OS

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Si se coloca una rana en a7ua =irEiendo3 el impacto ?ue su:re es tan intenso ?ue saltarD inmediatamente. 2e sobreEiene la crisis 8 ella act>a en consecuencia. (ero3 -?uJ ocurre si se coloca la rana en a7ua :ra 8 se Ea eleEando 7radualmente la temperatura0 2a rana estarD al principio :eli;3 aceptarD lue7o la circunstancia 8 terminarD eKpirando cuando el a7ua lle7ue =asta el punto de ebullicin. !o se =abrD dado cuenta de ?ue =a =abido un cambio radical de la situacin inicial a la actual.
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2A (&'1U!*A 'SL -CA$%IA& O !O CA$%IA&0

Adaptarse es un problema de supervivencia$ pero generar el cambio es lo :nico -ue nos permite ser competitivos. 78adie est obligado a ,obrevivir9
!. "d#ards $eming

7Competir es un asunto donde solo entran los e2celentes9 7,i ;d. -uiere dormir tran-uilo en el futuro$ identifi-ue -u< estn haciendo algunos -ue ho# en da no son su competencia$ pero cu#os productos # servicios pudieran Oct. 08 / Abr. 0 desplazar a los su#os$ # act:e9

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CA$%IO D' (A&ADI1$AS

Accin sobre los efectos Accin sobre las causas Procesos aleatorios Esconder las quejas Capacitacin Personal condicionado Procesos optimizados, estandarizados, y validados Manejar las quejas Educacin Comprometido, cr tico, pensante y con criterio Equipos calificados

Equipos en funcionamiento

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Diplomado para el Desarrollo e Implantacin de un Sistema de Calidad Anlisis Mtodos anal ticos validados

Aparatos de Control

Metrolog a

La documentacin es un requisito

La documentacin como base del Sistema de Calidad

E ceso de controles a los materiales

Certificacin de proveedores

Auditor a como elemento de presin

Auditor a como elemento de diagnstico

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&lanear

Actuar

'('LO )EM(*+

Ejecutar

'omprobar
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(2A!'A&
1! -elecci'n de un proceso 2! actividad 3! m(todo E! operaci'n de una mquina I! e#ecuci'n de una pol)tica J! 5ocumentar el proceso K! 0nali$ar los datos L! Esta"lecer metas cuantitativas F! 5iscutir caminos para lograrlas 10! Ela"oraci'n

del

1lan

de

=e#ora

con

sus

mediciones
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'+'CU*A& 0plicar el 1lan <"servar los progresos

reca"ar informaci'n medir avances

5ocumentar cam"ios

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CO$(&O%A& 0nlisis de datos de la etapa E#ecutar <"servaci'n de desviaciones respecto a las metas 5etectar limitaciones

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0.3U0;
=e#orar los aspectos d("iles 0fian$ar las fortale$as 5ifundir las me#oras

anlisis del valor de las operaciones como aporte al producto al servicio

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E%','$O-.. OL.()O .EO-.. RE',ER)O $A+O-.. /A&RE*)O0

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Requisitos del 'liente

)e los productos o ser1icios que se suministran2 esa satis3accin la 1a a buscar en la 'alidad2 o lo que es lo mismo en4 Las caractersticas " los requisitos 5%atis3accin de su 3uncin6. La entre#a a tiempo 5%atis3accin de tenerlo cuando lo necesita6. El precio 5%atis3accin de poderlo adquirir6.
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Requisitos para el &roducto

&ropios de cada producto

)eterminados por4 'liente Or#ani7acin *ormas obli#atorias

Est n contenidos en4 Especi3icaciones de producto. Especi3icaciones de proceso. Otras especi3icaciones t8cnicas. Acuerdos contractuales. Requisitos re#lamentarios.

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%istema de Administrar con 'alidad

&re1enir la ocurrencia de problemas. )etectarlos cuando ocurran. (denti3icar la causa. Eliminar la 'ausa. )ime lo que haces. $a7 lo que dices. Re#istra lo que dices. .eri3ica lo que hiciste. Act9a sobre la di3erencia

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$'+O&A$I'!*O CO!*I!UO X AS'1U&A$I'!*O D' 2A CA2IDAD Se7>n la ptica de Demin73 la administracin de la calidad total re?uiere de un proceso constante3 ?ue serD llamado $e<oramiento Continuo3 donde la per:eccin nunca se lo7ra pero siempre se busca. 'l $e<oramiento Continuo es un proceso ?ue describe mu8 bien lo ?ue es la esencia de la calidad 8 re:le<a lo ?ue las empresas necesitan =acer si ?uieren ser competitiEas a lo lar7o del tiempo. 'l $e<oramiento Continuo es un e<emplo de calidad total 8 de competitiEidad3 ?ue a:irma ?ue todo mJtodo de traba<o es susceptible de ser me<orado. Oct. 08 / Abr. 0

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$'+O&A$I'!*O CO!*I!UO X AS'1U&A$I'!*O D' 2A CA2IDAD

'l ase7uramiento de la calidad3 se puede de:inir como el es:uer;o total para plantear3 or7ani;ar3 diri7ir 8 controlar la calidad en un sistema de produccin con el ob<etiEo de dar al cliente productos con la calidad adecuada. 's simplemente ase7urar ?ue la calidad sea lo ?ue debe ser.

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$'+O&A CO!*I!UA
's lenta 8 7radual3 necesita un 7ran es:uer;o directiEo 8 la inEolucracin de todas las personas. M 9abitual/ se produce continuamente! M 1eneral/ puede aplicarse a todo! MFamiliar/ la gestan las mismas personas que luego van a aplicarla! M !o es costosa/ los costos de no calidad6 que se evitan compensan con creces la inversi'n! M !o es espectacular/ ve el largo pla$o y enfati$a en el esfuer$o!
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I!!O4ACI)!
%usca resultados a corto pla;oL nueEas tecnolo7as3 nueEos productos3 automati;aciones... M (untualL se produce en un momento dado! M 'spec:icaL aparici'n concreta y singular! M 'KtraCaL gestada por pocas personas comparada con el n9mero de quienes la aplicarn! M CostosaL en medios materiales y humanos! M 'spectacularL (nfasis en los resultados!
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A*'!CI)! A2 C2I'!*'
-(or ?uJ preocuparse por el serEicio 8 la atencin al cliente0 -CuDles son las caractersticas de los mercados en estos momentos ?ue =acen necesaria esa preocupacin0

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2OS $'&CADOSY
$Ds dinDmicos 8 competitiEos. $a8or o:erta de productos 8 serEicios. Consumidores mDs eKi7entes e in:ormados. $Ds le8es 8 re7lamentos ?ue prote7en al consumidor. Cada Ee; es mDs di:cil satis:acer a
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SA*ISFACCI)! X 2'A2*AD
Al7unos estudios =an mostrado ?ue slo los clientes Mmu8 satis:ec=osS son :ieles. Un alto 7rado de satis:accin de los clientes es determinante del JKito de cual?uier ne7ocio. Oct. 08 / Abr. 0

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-QUI.! 'S !U'S*&O C2I'!*'0

o primero es conocer al cliente/

%o se puede satisfacer a quin no se conoce

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-QuiJn es nuestro cliente0

Se debe saberL
-?uiJn es el cliente0 -?uJ desea el cliente0 -cmo3 cuDndo 8 dnde lo desea el cliente0
Oct. 08 / Abr. 0

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-(O& QU. 2A I!SA*ISFACCI)!0 0lgunas ra$ones frecuentes pueden ser/

5efectos o errores en el producto o servicio entitud en el servicio -ervicio poco ama"le y cort(s Escasa informaci'n o informaci'n err'nea Anstalaciones inadecuadas y sin el mantenimiento apropiado
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*.C!ICAS D' A*'!CI)! A2 C2I'!*'

Antes deY

(rimeroL In:ormacin sobre productos 8 serEicios. -e de"e conocer "ien los productos y servicios que la empresa ofrece/ usos, caracter)sticas, precios, sistemas de pago, pla$os, etc!
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Antes deY
*ambiJn debe conocer mu8 bien los procedimientos establecidos por la empresa3 es decirL Conocer ?uJ =ace cada departamento o Drea de la empresa. Saber cuDles son los :uncionarios inEolucrados en cada trDmite o serEicio. Saber cuDles son los costos3 procesos3 lu7ares 8 otros datos importantes.
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X3 -?uJ pasa si no sJ al7o0 9a8 ?ue tener cuidado al decir no sJ3 pues primero usted debe =aber buscado la respuesta. Di7a ?ue no sabe slo cuando no =a8 otra opcin 8 sea me<or decir Mno sJS antes ?ue con:undir al cliente.
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as organi$aciones que tra"a#an como equipos logran mayores niveles de eficiencia! 1or tanto, satisfacen me#or a sus clientes!

3;0:0D< E& E+UA1</ U&0 N<;30 EO0

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'n cual?uier empresa las personas se necesitan unas a otras.

'sto es mDs importante cuando se presenta al7>n problema3 por e<emplo3 cuando se atiende un reclamo de un cliente.
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's importante apo8ar a los compaCeros 8 prote7er la ima7en de empresa3 as ?ue no =a8 ?ueL 9ablar mal de otro compaCero o departamento delante de un cliente. Contradecir a un compaCero delante de un cliente @eKcepto en un caso de suma importanciaA. Comentar con clientes detalles priEados de la empresa.
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Cuando trate con un cliente3 tome en cuenta lo si7uienteL -alude primero/ :uenos d)as6, :uenas tardes6 o :uenas &oches6! Adentif)quese/ diga su nom"re claramente e, inmediatamente, ofre$ca ayuda/ *En qu( le podemos servir,6
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3rate al cliente por su nom"re! =antenga contacto visual con su cliente alrededor del K0P del tiempo! <fre$ca a cada cliente el tiempo adecuado, aunque ya sea hora de salir! -ea ama"le y desp)dase agradeciendo! &ecuerde dos aspectos bDsicosL *odas las tJcnicas anteriores son mDs importantes cuando el cliente estD dis7ustado. *odos los clientes son importantes.
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<tros detalles son/

2o7re empata con el cliente3 identi:?uese plenamente con Jl3 analice la situacin desde su perspectiEa. *rate al cliente del mismo modo ?ue le 7ustara ?ue lo trataran a usted. $uestre un interJs autJntico en el problema o situacin de su cliente. 'scuc=e detenidamente3 muJstrese como un asesor. Act>e de :orma proactiEa mDs ?ue reactiEa. Sorprenda al cliente =aciendo mDs de lo ?ue Jl espera.
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Utilice el lengua#e corporal/

=ueva su ca"e$a diciendo un s)6 para denotar que est comprendiendo al cliente! 0c(rquese un poco ms al cliente, si es posi"le haga su cuerpo un poco hacia delante, pues esto muestra inter(s de parte suya! 3ome una posici'n a"ierta, sin cru$ar los "ra$os! &o se u"ique frente al cliente, sino tome una posici'n negociadora u"icndose un poco de lado! Oct. 08 / Abr. 0

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2AS 22A$ADAS *'2'F)!ICAS

Conteste el telJ:ono rDpidamente3 apenas al se7undo timbra;o. !unca de<e esperando al cliente en la lnea tele:nica. Sonra3 aun?ue sea por telJ:ono3 el cliente lo percibe. 'scuc=e al cliente. (re7unte si =a lo7rado responder apropiadamente. Despdase cortJsmente.
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C2I'!*'S I!SA*ISF'C9OS
=ant(ngase calmado! Escuche/ de#e que el cliente se e%prese sin interrupciones 7puede ser que se calme poco a poco8! 1rocure averiguar qu( ocasiono el pro"lema! &o culpe al cliente, independientemente de si tiene o no algo de culpa! =uestre que est comprendiendo la situaci'n!
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C2I'!*'S I!SA*ISF'C9OS
3rate de que el cliente salga satisfecho, pues Mes pre:erible perder una Eenta ?ue perder un clienteS. .uando el caso tiene que pasar a otro compaero o al #efe, trate de que el cliente no tenga que e%plicar nuevamente la situaci'n! -iempre que sea posi"le, convierta el pro"lema en una ocasi'n para me#orar la relaci'n con el cliente!
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MDar e<emplo no es la principal manera de in:luir sobre los demDsZ es la >nica manera.S M'n los momentos de crisis3 slo la ima7inacin es mDs importante ?ue el conocimiento.S

MSi buscas resultados distintos3 no =a7as siempre lo mismo.S

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