GERENCIA DE PROYECTOS

Que es la gerencia de proyectos (Project management)
Gerencia de proyectos es la disciplina de organizar y administrar los recursos, de forma tal que un proyecto dado sea terminado completamente dentro de las restricciones de alcance, tiempo y costos planteados a su inicio. Dada la naturaleza única de un proyecto, en contraste con los procesos u operaciones de una organización, gerenciar un proyecto requiere de una filosofía distinta, así como de habilidades y competencias específicas. De allí la necesidad de la disciplina Gerencia de Proyectos. La gerencia de proyectos implica ejecutar una serie de actividades, que consumen recursos como tiempo, dinero, gente, materiales, energía, comunicación (entre otros) para lograr unos objetivos pre-definidos.

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Qué es un proyecto
Un proyecto es un esfuerzo planificado, temporal y único, realizado para crear productos o servicios únicos que agreguen valor o provoquen un cambio beneficioso. Esto en contraste con la forma más tradicional de trabajar, en base a procesos, en la cual se opera en forma permanente, creando los mismos productos o servicios una y otra vez. Un proyecto es un trabajo que realiza la organización con el objetivo de dirigirse hacia una situación deseada. Se define como un conjunto de actividades orientadas a un fin común, que tiene un comienzo y una terminación. Las características fundamentales de un proyecto son la temporalidad del trabajo y el resultado final que es un producto o servicio único. Diferente a la unicidad del proyecto comentado anteriormente, para otras organizaciones un proyecto se inicia con un enfoque diferente. Cada vez que una organización se plantea un nuevo reto en la mejora de cualquiera de sus procesos y/o productos se lo plantea como un nuevo proyecto.

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Bajo esta perspectiva , la continuidad de los procesos y/o actividades es siempre nuevo proyecto.  Temporal: Un proyecto es una actividad que tiene un tiempo de ejecución previamente definido. Este período no tiene porqué ser corto, algunos proyectos pueden durar años en su terminación. Sin embargo, no es un esfuerzo continuo por lo que tiene un inicio y un fin, que sucede cuando se cumplen los objetivos y se declara completado el proyecto. Ello implica usualmente temporalidad del recurso humano que integró el proyecto. Sin embargo, la temporalidad se refiere al esfuerzo puntual realizado por el grupo de personas que se une por un tiempo para lograr el objetivo deseado, ya que usualmente el producto o servicio derivado de su trabajo es indefinido en el tiempo y será manejado por una unidad operativa según el interés del mercado y sus usuarios. La duración de un proyecto es limitada.
 Único: El resultado de un proyecto suele ser irrepetible, ya que implica

hacer algo que no estaba anteriormente. Por ello, los proyectos son el medio

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para construir la infraestructura bajo la cual se desenvuelve la humanidad. Muchos edificios se han construido, sin embargo, cada uno de ellos se supone único, con propietarios, diseños, localidades y trabajadores distintos. La presencia de elementos repetitivos no cambia la condición fundamental de único del trabajo de un proyecto. Esta unicidad genera una complejidad especial en torno al proyecto, lo que justifica que la iniciativa sea muy bien planificada y controlada por la gente involucrada en el proyecto. Ello implica definir claramente lo que se quiere hacer, y desarrollar los pasos para hacer las cosas bajo cierto orden.  Elaboración gradual La elaboración gradual es una característica de los proyectos que acompaña a los conceptos de temporal y único. “Elaboración gradual” significa desarrollar en pasos e ir aumentando mediante incrementos. Por ejemplo, el alcance de un proyecto se define de forma general al comienzo del proyecto, y se hace más explícito y detallado a medida que el equipo del proyecto desarrolla un mejor y más completo entendimiento de los objetivos y de los productos entregables. La elaboración gradual no debe confundirse con la corrupción del alcance.

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La elaboración gradual de las especificaciones de un proyecto debe ser coordinada cuidadosamente con la definición adecuada del alcance del proyecto, particularmente si el proyecto se ejecuta en virtud de un contrato.

Una vez definido correctamente, el alcance del proyecto —el trabajo a realizar— deberá controlarse a medida que se elaboran gradualmente las especificaciones del proyecto y del producto.
Los siguientes ejemplos ilustran la elaboración gradual en dos áreas de aplicación diferentes. • El desarrollo de una planta de procesamiento químico comienza con la ingeniería de proceso que define las características del proceso. Estas características se utilizan para diseñar las unidades de procesamiento principales. Esta información se convierte en la base para el diseño de ingeniería, que define tanto el plano detallado de la planta como las características mecánicas de las unidades de proceso y las instalaciones auxiliares. Todo ello resulta en dibujos de diseño que se elaboran para crear dibujos de fabricación y construcción. Durante la construcción, se realizan las

a ser iniciada una vez que el componente agrícola esté en una etapa avanzada. . La siguiente etapa de elaboración gradual podría centrarse exclusivamente en mejorar la producción y comercialización agrícola. que están sujetas a la aprobación correspondiente. considerando la provisión de agua como una segunda prioridad. y los ajustes operativos finales se realizan durante la etapa de pruebas y rotación.GERENCIA DE PROYECTOS interpretaciones y adaptaciones que sean necesarias. • El producto de un proyecto de desarrollo económico puede definirse inicialmente como: “Mejorar la calidad de vida de los residentes con ingresos más bajos de la comunidad X”. Esta elaboración adicional de los productos entregables se refleja en dibujos que se realizan sobre la marcha. A medida que el proyecto avanza. por ejemplo: “Proporcionar acceso a agua y comida a 500 residentes de bajos ingresos de la comunidad X”. los productos pueden describirse más específicamente como.

.GERENCIA DE PROYECTOS Naturaleza del trabajo en proyectos Por su condición de proyectos. Y la incertidumbre. Esto obliga a una efectiva comunicación. lo cual puede implicar probabilidad de que no se culmine de acuerdo a lo pensado. Otra característica que describe a los proyectos es su carácter evolutivo. Por ser un trabajo como todos los que realiza la organización también implica el manejo eficiente de recursos limitados y procedimientos preestablecidos. Suele ser una labor compleja y multidisciplinaria. Ello significa que todo proyecto tiene un ciclo de vida donde se producen las transformaciones de un conjunto de materias primas para lograr agregar valor y poder comercializar productos y servicios. el trabajo a realizarse tiene una serie de características muy particulares. ya que requiere de la participación de un conjunto de recursos y personas con distintas habilidades que pueden provenir de dentro o incluso de fuera de la organización. lo que hace necesaria mucha planificación y control sobre lo que se esté realizando. Es una labor de mucha incertidumbre. cooperación e integración de los miembros del equipo de proyectos.

• Restringidos por la limitación de los recursos. Por el contrario. Los proyectos y las operaciones difieren primordialmente en que las operaciones son continuas y repetitivas. Los proyectos son diferentes porque el proyecto concluye cuando se alcanzan sus objetivos específicos. ejecutados y controlados. La finalidad de un proyecto es alcanzar su objetivo y luego concluir. el objetivo de una operación continua es dar respaldo al negocio. aunque en algunos casos estos se superponen. los trabajos se clasifican en proyectos y operaciones. Los objetivos de los proyectos y las operaciones son fundamentalmente diferentes. Pueden compartir varias de las siguientes características: • Realizados por personas. .GERENCIA DE PROYECTOS Proyectos frente a trabajos operativos Las organizaciones realizan trabajos con el fin de lograr un conjunto de objetivos. mientras que los proyectos son temporales y únicos. mientras que las operaciones adoptan un nuevo conjunto de objetivos y el trabajo continúa. • Planificados. Por lo general.

• Desarrollar o adquirir un sistema de información nuevo o modificado. • Diseñar un nuevo vehículo de transporte. las asociaciones transitorias y los convenios para un proyecto determinado. entre otros: • Desarrollar un nuevo producto o servicio. • Responder a una solicitud de contrato . • Construir un edificio o una planta.GERENCIA DE PROYECTOS Los proyectos se llevan a cabo en todos los niveles de la organización y pueden involucrar a una sola persona o a varios miles. Entre los ejemplos de proyectos se incluyen. Pueden durar entre unas pocas semanas y varios años. como. • Efectuar un cambio en la estructura. • Implementar un nuevo procedimiento o proceso de negocio. por ejemplo. Los proyectos pueden incluir una o varias unidades organizativas. en el personal o en el estilo de una organización. • Construir un sistema de abastecimiento de agua para una comunidad • Realizar una campaña para un partido político.

ya esté empleado el equipo del proyecto por la organización o sea un proveedor de servicios contratado. una compañía eléctrica autoriza un proyecto para construir una nueva subestación para abastecer a un nuevo polígono industrial) .GERENCIA DE PROYECTOS Proyectos y planificación estratégica Los proyectos son una forma de organizar actividades que no pueden ser tratadas dentro de los límites operativos normales de la organización. Generalmente. una compañía de formación autoriza un proyecto para crear un nuevo curso a fin de aumentar sus ingresos) • Una solicitud de un cliente (por ejemplo. Por lo tanto. una compañía petrolera autoriza un proyecto para construir una nueva refinería en respuesta a una escasez crónica de gasolina) • Una necesidad de la organización (por ejemplo. los proyectos son autorizados como resultado de una o más de las siguientes consideraciones estratégicas: • Una demanda del mercado (por ejemplo. los proyectos se usan a menudo como un medio de lograr el plan estratégico de la organización.

seguimiento y control.) • Un avance tecnológico (por ejemplo. una firma de software autoriza un nuevo proyecto para desarrollar una nueva generación de videojuegos después de la introducción de nuevos equipos de juegos por parte de las empresas de electrónica) • Un requisito legal (por ejemplo. un fabricante de pinturas autoriza un proyecto para establecer los procedimientos de manejo de un nuevo material tóxico). herramientas y técnicas a las actividades de un proyecto para satisfacer los requisitos del proyecto. ¿Qué es la gerencia o dirección de proyectos? La gerencia o dirección de proyectos es la aplicación de conocimientos. y cierre. ejecución. .GERENCIA DE PROYECTOS Proyectos y planificación estratégica (cont. La gerencia de proyectos se logra mediante la aplicación e integración de los procesos de dirección de proyectos de inicio. habilidades. planificación. El gerente o director del proyecto es la persona responsable de alcanzar los objetivos del proyecto.

) La gerencia o dirección de un proyecto incluye: • Identificar los requisitos • Establecer unos objetivos claros y posibles de realizar • Equilibrar las demandas concurrentes de calidad. La calidad del proyecto se ve afectada por el equilibrio de estos tres factores.GERENCIA DE PROYECTOS ¿Qué es la gerencia de proyectos? (cont. puntualmente y dentro del presupuesto. . alcance. Los gerentes o directores del proyecto a menudo hablan de una “triple restricción” —alcance. tiempos y costos del proyecto— a la hora de gestionar los requisitos concurrentes de un proyecto. servicio o resultado requerido con el alcance solicitado. La relación entre estos tres factores es tal que si cambia cualquiera de ellos. se ve afectado por lo menos otro de los factores. tiempo y costes • Adaptar las especificaciones. los planes y el enfoque a las diversas inquietudes y expectativas de los diferentes interesados. Los proyectos de alta calidad entregan el producto.

En los Estados Unidos de Norteamérica los miembros de PMI acatan un “Código de Ética”. y quienes tienen la certificación de Profesional de la Dirección de Proyectos (PMP®) acatan un “Código de Conducta Profesional”.GERENCIA DE PROYECTOS ¿Qué es la gerencia de proyectos? (cont. la organización ejecutante y el público. tiene un efecto positivo o negativo al menos en uno de los objetivos de dicho proyecto.) Los directores o gerentes de proyectos también gestionan los proyectos en respuesta a la incertidumbre. . El equipo de dirección o gerencia del proyecto tiene una responsabilidad profesional ante sus interesados. Es importante destacar que muchos de los procesos incluidos en la gerencia de proyectos son repetitivos debido a la existencia o a la necesidad de elaborar gradualmente el proyecto durante el ciclo de vida del proyecto. El riesgo de un proyecto es un evento o condición inciertos que. Los miembros del equipo del proyecto que son miembros PMI o PMP están obligados a acatar las versiones actualizadas de estos códigos. incluidos los clientes. si ocurre.

La adopción de “dirección por proyectos” también está relacionada con la adopción de una cultura de la organización. el equipo puede luego dirigirlo con un mayor nivel de detalle. que pueden ser redefinidas como proyectos. El término “dirección o gerencia de proyectos” se usa a veces para describir un enfoque de la organización o de dirección respecto a la gestión de los proyectos y de algunas operaciones continuas. a medida que un equipo de dirección del proyecto conoce más en profundidad un proyecto. Esto no quiere decir que todas las operaciones puedan o deban organizarse en proyectos. Ha habido una tendencia en los últimos años a gestionar más actividades de más áreas de aplicación utilizando dirección de proyectos.GERENCIA DE PROYECTOS ¿Qué es la gerencia de proyectos? (cont. que también se denomina “dirección o gerencia por proyectos”.) Esto significa que. . Más organizaciones están utilizando “dirección por proyectos”.

y de otras características de las personas a quienes afecta el proyecto o que puedan tener un interés en éste. étnicos.GERENCIA DE PROYECTOS Comprensión del entorno del proyecto Casi todos los proyectos se planifican e implementan en un contexto social. El equipo del proyecto debe considerar el proyecto en el contexto de su entorno cultural. regionales y locales aplicables. político y físico. nacionales. Es posible que algunos miembros del equipo tengan que estar familiarizados con las leyes y costumbres internacionales. internacional. demográficos. El equipo tiene que entender cómo afecta el proyecto a las personas y cómo afectan las personas al proyecto. El director del proyecto también debe examinar la cultura de la organización y determinar si se reconoce que la dirección de proyectos desempeña un rol válido con responsabilidad y autoridad para gestionar el proyecto. educativos. Esto puede requerir una comprensión de los aspectos económicos. social. así como con el . éticos. • Entorno cultural y social. • Entorno internacional y político. religiosos. económico y ambiental y tienen impactos positivos y negativos deseados y/o no deseados.

los requisitos de viaje para reuniones cara a cara y la logística de teleconferencias. entre otros. Conocimientos y habilidades de Dirección General La gerencia o dirección general comprende. la planificación. Otros factores internacionales a tener en cuenta son las diferencias de husos horarios. • Entorno físico. los días festivos nacionales y regionales.GERENCIA DE PROYECTOS Comprensión del entorno del proyecto (cont. selección de personal. algunos miembros del equipo deberán estar familiarizados con la ecología local y la geografía física que podrían afectar al proyecto o ser afectadas por el proyecto. organización. Incluye disciplinas de respaldo como por ejemplo: • Gestión financiera y contabilidad • Compras y adquisiciones . Si el proyecto va a afectar a su ámbito físico.) clima político que podría afectar al proyecto. ejecución y control de las operaciones de una empresa en funcionamiento.

administración de personal. La dirección o gerencia general proporciona los fundamentos para desarrollar habilidades de dirección de proyectos y a menudo es esencial para el gerente o director del proyecto. es posible que se requieran habilidades relativas a una gran cantidad de temas generales de dirección. En cualquier proyecto. compensaciones. beneficios y planes de carrera • Prácticas sanitarias y de seguridad • Tecnología de la información. La bibliografía sobre dirección general documenta estas habilidades .GERENCIA DE PROYECTOS Conocimientos y habilidades de Dirección General (cont.) • Ventas y comercialización • Contratos y derecho mercantil • Fabricación y distribución • Logística y cadena de suministro • Planificación estratégica. planificación táctica y planificación operativa • Estructuras y comportamiento de la organización.

. Combinación de definición de problemas. y toma de decisiones. Habilidades interpersonales La gestión de las relaciones interpersonales incluye: • Comunicación efectiva. Consultar con los demás para ponerse de acuerdo o llegar a acuerdos con ellos • Resolución de problemas. Desarrollar una visión y una estrategia. y motivar a las personas a lograr esa visión y estrategia • Motivación. Estimular a las personas para que alcancen altos niveles de rendimiento y superen los obstáculos al cambio • Negociación y gestión de conflictos. identificación y análisis de alternativas.GERENCIA DE PROYECTOS y su aplicación es esencialmente igual en un proyecto. Intercambio de información • Influencia en la organización. Capacidad para “lograr que las cosas se hagan” • Liderazgo.

COSTO ESPERADO DE EQUIVOCACIÓN: Es un concepto que permite generar un mapa visual para delimitar el campo de los proyectos respecto a la operación continua. tiempo. No existe un punto claro donde un esfuerzo debe ser considerado como un proceso de operación continua y pase a ser un proyecto. costo y desempeño. Consiste en graficar la probabilidad de que . La definición universal sugiere que los proyectos comúnmente presentan características de temporalidad. esta definición es muy amplia y no ayuda a identificar claramente cuándo una situación amerita ser tratada como un proyecto y por tanto planificar a detalle los parámetros de alcance. multidisciplinaridad y producto único.GERENCIA DE PROYECTOS La identificación de proyectos Los proyectos no vienen identificados con una etiqueta que dice: "yo soy un proyecto y debo ser gerenciado como tal". La organización debe ser capaz de identificar cuando una labor se presta para ser gerenciada como un proyecto. Sin embargo.

permitiendo calcular el costo unitario de una equivocación por su probabilidad de ocurrencia y por tanto el valor esperado de la equivocación.GERENCIA DE PROYECTOS COSTO ESPERADO DE EQUIVOCACIÓN (cont.): ocurra una equivocación en el proyecto y el costo del error incurrido. La figura a continuación nos muestra el mapa visual resultante del costo esperado de la equivocación en la identificación de proyectos. .

pero la probabilidad de no alcanzar el éxito podría ser elevada. Como regla general se puede considerar proyecto a todo esfuerzo que. ya que el costo esperado de llegar tarde es suficientemente bajo para permitir el ajuste sobre la marcha cada vez que se repita la operación. por el alto costo esperado de equivocarse. tradicionalmente empleados en las operaciones continuas. Sin embargo. el "ensayo y error" y el "ajuste sobre la marcha".GERENCIA DE PROYECTOS Por ejemplo. la cual podría no tener un costo de equivocación muy alto. resultan menos eficientes que una metodología sistemática de gerencia de proyectos caracterizada por un alto nivel de planificación previa a la ejecución de las tareas. si el viaje es al exterior del país. Por ejemplo. Ello justifica un esfuerzo de planificación extraordinario. su preparación se inicia desde meses antes del evento debido al alto costo esperado de equivocarse en el viaje. pero sí sucede las pérdidas pueden ser gigantescas resultando en un alto costo esperado de equivocación. equivocarse en la construcción de un edificio es relativamente poco probable que suceda. De igual manera puede suceder con una investigación científica. el caso de un viaje diario del hogar al puesto de trabajo puede ser considerado una operación continua. .

GERENCIA DE PROYECTOS El problema de identificación radica en la zona intermedia entre ambos extremos. las oportunidades desperdiciadas. puede ser considerado como una operación continua. Esto sucede por el bajo nivel de incertidumbre producto de la repetición. Esta situación hace poco viable la generación matemática de un mapa de identificación confiable. y cualquier otro elemento intangible apreciado por los interesados en el proceso. el ahorro obtenido por utilizar herramientas de gerencia de proyectos puede no justificarse. único y multidisciplinario. si el mismo viaje se hiciese para vacacionar un fin de semana. la aceptación política y social. Es posible que la primera vez que se realice el viaje se maneje como proyecto. lo que hace poco rentable el tiempo y el esfuerzo por planificar y controlar a detalle el evento. la falta de calidad. Por ejemplo. Es importante aclarar que el costo esperado de equivocación no se refiere exclusivamente a su expresión económica. sino que también entran en juego factores no cuantificables como pueden ser la salud pública. pero en ocasiones futuras aunque sea temporal. por lo que entra en luego el factor de sensibilidad y "olfato gerencial". .

1.GERENCIA DE PROYECTOS Tipos de proyectos Para alcanzar una visión integral de un proyecto es fundamental entender a profundidad qué tipo de proyecto es el que se desea realizar ya que para garantizar el éxito hace falta tener una idea muy clara que permita definir cuáles serán los parámetros fundamentales a controlar. de forma que se pueda analizar la proximidad a alguno de los extremos. ya sea un manejo eficiente de los tiempos. factores sociales. Figura 1. se pueden caracterizar utilizando una herramienta denominada continuum. para luego ubicar el proyecto a evaluar en base a su posición relativa en la línea. etc. La Figura de abajo muestra esta herramienta representada por una recta cuyos extremos tienen conceptos opuestos. Sin embargo.2: Tipificación de proyectos usando continua . desempeño. Es imposible clasificar a todos los proyectos en una categoría. costos.

en las estrategias que permitan maximizar la comercialización de los productos y en la importancia que tienen los financistas y/o propietarios del proyecto en la toma de decisiones. se desarrollan algunos de los distintos “continua” propuestos: RENTABILIDAD: Refleja el nivel de retorno económico deseado por los promotores en el momento de financiar la inversión. . En algún lugar intermedio se tienen proyectos autogestionarios. En el proceso de gerencia del proyecto. Los proyectos de interés social están en un extremo. en la identificación de las relaciones costo/beneficio.GERENCIA DE PROYECTOS A continuación. en donde los inversionistas están conscientes de que deben proveer todo el capital para cubrir la inversión inicial y los costos operativos. el factor de rentabilidad tiene implicaciones en el control de los costos. pero la operación se cubre con las ventas. están los proyectos que buscan la máxima rentabilidad posible por medio del superávit generado cuando las ventas superan a los costos. donde la inversión no se recupera. En el otro extremo.

. la gerencia de proyectos enfocará sus esfuerzos hacia el manejo de la calidad y el control del tiempo de ejecución. de la producción de un bien primario. Según esto.GERENCIA DE PROYECTOS ORIENTACIÓN A LAS VENTAS: Describe al proyecto en función de su objetivo de MAXIMIZAR LAS VENTAS. lo que permite diferenciar entre una asesoría gerencial. Este aspecto es de fundamental comprensión cuando se está frente a proyectos en los que el resultado final del trabajo realizado alcanza un valor de mercado muy superior a lo que se establece en sus libros contables. con la creación de nuevas unidades de negocio o por la DISMINUCION DE GASTOS de la operación existente. También permite establecer las dificultades que usualmente son inherentes al problema de definir con exactitud la magnitud de los ahorros o de los beneficios perseguidos con el proyecto. la gerencia puede tomar decisiones para buscar control sobre los costos o sobre el mercado. Usualmente cuando se dan estas condiciones. VALOR AGREGADO: Se refiere a la importancia que tiene el valor añadido intelectual en un proyecto.

MERCADO: Divide proyectos según el tamaño del mercado primario de los potenciales usuarios de les productos generados. tamaño y características. . en base a su número. un proyecto que no implica traslado de ninguna de las dos partes. ya que clasifica al proyecto en un continuum en función de la necesidad de TRASLADAR a la organización encargada de ejecutar el trabajo. Este permite comparar el CONSUMO MASIVO frente a un PROVEEDOR INDUSTRIAL. y finalmente: proyectos de servicio donde el cliente es quién se traslada hacia al punto de consumo. a nivel intermedio. Este factor hace que al Gerenciar el proyecto se pueda interactuar directamente con los futuros clientes.GERENCIA DE PROYECTOS FACTOR GEOGRÁFICO: Es un factor que se refiere básicamente a la parte operativa de la elaboración del proyecto. En un extremo están proyectos de construcción en los que hay traslado total del ente proyectista. como puede ser un producto de manufactura industrial.

el tiempo y la dedicación que realiza un comprador en el mercado en que se desarrolla y le permite comprender a la gerencia del proyecto la necesidad de que se realicen buenos procesos de capacitación del personal encargado de brindar el servicio requerido por el comprador. . Un extremo puede ser el MONOPOLIO/OLIGOPOLIO versus la LIBRE COMPETENCIA. Indica el dominio que tiene un competidor en el mercado. FACTOR DE SERVICIO: Distingue a los proyectos según la ATENCION PERSONALIZADA que: acompaña al producto comercializado.GERENCIA DE PROYECTOS FACTOR DE MONOPOLIZACIÓN. una vez que se inician las operaciones. Este factor le indica la libertad que tiene la gerencia del proyecto para hacer ajustes en las variables mercadotécnicas. Usualmente este factor indica la importancia. Es la diferencia entre un proyecto para producir bienes primarios y un proyecto de comida rápida.

Es fundamental para determinar el esfuerzo organizativo del personal y sus interrelaciones profesionales. Este factor es fundamental ya que concientiza al equipo del proyecto sobre la disponibilidad de tiempo para ejecutar y controlar las actividades. en el afán por alcanzar un equipo que trabaje con efectividad. Implica el tiempo de duración del proyecto que puede ser tan prolongado como la introducción de un nuevo medicamento al mercado o tan corto como podría ser un rescate policial o una operación quirúrgica.GERENCIA DE PROYECTOS TEMPORALIDAD. Una buena gerencia de proyectos entiende que este factor influye significativamente en le efectividad del equipo de trabajo. MULTIDISCIPLINARIEDAD: Distingue a los proyectos según la cantidad de disciplinas distintas que hace falta involucrar para resolver el problema implicado en el proyecto. . ya que no es fácil lograr consenso cuando hay personal con formación profesional muy variada.

observándose una distinción entre proyectos considerados como MAYORES. que suelen ser trabajados directamente por departamentos operativos. Hay otro extremo del continuum producido por proyectos en los que hay un gran predominio de la inversión en infraestructura. .GERENCIA DE PROYECTOS TAMAÑO. que usualmente son manejados por un departamento especializado y proyectos MENORES. Indica una diferenciación de los proyecto con base en al monto total de la inversión que requieren para su completación. horas de trabajo humano o simplemente búsqueda de información. GENERACION DE CONOCIMIENTOS: Esta distinción se emplea para resaltar el hecho de que se pueden tener proyectos destinados a producir nueva información. materiales o equipos. conocimientos o tecnología. donde la gran parte o porción del gasto está relacionado con la inversión en tareas de investigación.

el tiempo requerido para ejecutar el plan.GERENCIA DE PROYECTOS Calibración del proyecto Una forma de hacer una calibración general de un proyecto puede ser en función de 4 tamaños básicos según variables como la cantidad de horas laborables. claves.000 Quincenal Mediano 6 . tareas y hora cronogramas Agregar: alcances.12 Agregar: roles de gerentes.6 300 . El cuadro a continuación muestra esta calibración: Calibración de proyectos Tamaño Personas Horas Tiempo de Contenido de Plan Informes Plan Menos de 1 Objetivos.3 Meses suposiciones y puntos de control Más de 15.15.1.000 1 . el número de personas que conforman el equipo de trabajo.000 . 1.000 Varios Meses Plan integral del proyecto Mensual Grande Más de 12 Mensual . la información que compone el plan y la frecuencia con que se preparan informes. 3 Reuniones matriz de responsables Micro Menos de 3 Menos de 300 Semanal Pequeño 4 .

. que terminan en un plan de unas 3 páginas donde se incluye el alcance del proyecto. las tareas a ejecutar y un cronograma de trabajo. En proyectos pequeños incluso puede justificarse una replanificación a mitad de camino. Un proyecto pequeño seria aquel en el que interviene un equipo menor a 6 personas con una duración global que no pasa los 3 meses. la matriz de responsabilidades y se asigna a una persona que toma el rol del gerente o líder del proyecto. de la que resulta un plan de una página donde se especifican los objetivos del proyecto. estos suelen hacerse semanalmente y rara vez son replanificados. La planificación se hace en una sola reunión cuya duración no suele exceder la hora.GERENCIA DE PROYECTOS Según esta clasificación. un microproyecto es realizado por menos de 3 personas y consume menos de 300 horas laborales para su ejecución. lo que implica hacer el trabajo en menos de un mes. En este tipo de proyectos se suele revisar quincenalmente el avance. En el caso de que se preparen informes. pero de una forma poco sistemática. Su planificación requiere unas 3 reuniones y unas 20 horas de esfuerzo total.

desarrollo humano. Estos proyectos suelen ser revisados mensualmente de forma sistemática por la gerencia y pueden tener 2 o 3 replanificaciones importantes. calidad. . Estos proyectos suelen tener revisiones mensuales detalladas con replanificaciones periódicas. interviene un aproximado de una docena de personas y puede prolongarse por espacio de 1 año. etc. que ahora incluye la delimitación de roles y responsabilidades para los miembros del equipo y los gerentes funcionales de apoyo. probablemente con sub-proyectos intermedios. Requiere múltiples reuniones para preparar el plan de trabajo. con una duración global que suele exceder varios años. Un proyecto grande parte de la necesidad de que exista un equipo de coordinación y comisiones de trabajo por área. Estos proyectos tienen un proceso de planificación intenso que puede superar el trimestre y donde se prepara un plan integral con análisis de riesgos. EI plan también desarrolla supuestos y puntos claves de éxito. y se establecen medidas para controlar los cambios.GERENCIA DE PROYECTOS El proyecto medio ya requiere de un grupo mucho mayor de personas para su ejecución. compras.

Son iniciativas que involucran varias organizaciones con complejas relaciones de trabajo y asignación de recursos que requieren un equipo muy integrado para manejar los riesgos involucrados. Es una iniciativa con claros entregables que se ejecuta en menos de 1 año e involucra una cantidad limitada de organizaciones e individuos. Io que implica grandes riesgos. SUPERPROYECTOS: Son iniciativas de gran envergadura que requieren la ejecución simultanea de muchos sub-proyectos para su completación. PROYECTO COMPLEJO. PROYECTO ESTANDAR. con pocos riesgos y que son manejados por un equipo pequeño.GERENCIA DE PROYECTOS Otra manera de calibrar los proyectos es conforme al siguiente esquema de cuatro niveles según el tamaño y la complejidad: PROYECTO SIMPLE: Son iniciativas informales de corta duración que involucra a pocas organizaciones. .

las cuales no necesariamente se producen siempre en la misma secuencia. se evalúa. Usualmente una idea es primero concebida. Un proyecto puede surgir en uno o varios de los pasos en la vida de la idea. se ejecuta. Aunque cada idea sigue un camino único. se hace realidad.GERENCIA DE PROYECTOS Ciclo de vida de los proyectos El ciclo de vida de un proyecto es una pequeña parte del ciclo de vida de una idea. se aprueba. como una forma de producir un cambio deseado en la situación que se vive en el momento. llega a la madurez y finalmente la muerte comercial de la idea. La figura que está en la siguiente página muestra los flujos de efectivo que entran y salen de la organización como consecuencia de la idea: . comienza a funcionar comercialmente en forma de productos y servicios en un mercado. se pueden vislumbrar ciertas etapas. Posteriormente crece la producción. luego se formula.

GERENCIA DE PROYECTOS Ciclo de vida de los proyectos Gráfica: Ciclo de vida de una idea .

No parece haber forma de asegurarse de que se alcancen las ideas correctas en un momento oportuno. IDEA DEL PROYECTO: Suele suceder al origen del ciclo de vida y es el momento del dominio de la creatividad y del olfato de negocio. en que la organización no tiene mucha seguridad de que la inversión de recursos para la investigación resulte rentable. común y confirmada en el tiempo. PERÍODO DE INVESTIGACION: Es el periodo en el que se detectan oportunidades de acción preparando el terreno para la aparición de ideas. Sin embargo. existe la creencia. más si se puede entrenar y preparar a la organización para que estas . La aparición de esta idea viene acompañada del toque brillante de la mente humana en su afán por conseguirle solución a los problemas que se plantean. de la enorme rentabilidad que se puede alcanzar si la investigación arroja una innovación que transforme al mercado y le otorga a su promotor una posición privilegiada. Suele ser una etapa de mucha incertidumbre.GERENCIA DE PROYECTOS Etapas en la vida de un proyecto.

su tamaño. de la aversión de los inversionistas y de los tomadores de decisión al riesgo. legales y en fin. mediante técnicas como el irruptivo. La profundidad de la evaluación dependerá de las políticas de la organización. características y proyecciones. de lo claro que se perciba su necesidad real.GERENCIA DE PROYECTOS ideas no sean coartadas en su proceso de generación. divergente o alternativo. Es conveniente acotar que la evaluación no siempre se remite al análisis económico de la idea. técnicos. PERÍODO DE FORMULACION: Implica la estructuración de la idea como una alternativa válida para la solución de los problemas detectados en la investigación. la interrelación de la idea con la organización. . se analizan los principales asuntos técnicos que permitan resolver el problema y se calculan los grandes números financieros del proyecto. ambientales. En este periodo se suele hacer una investigación exhaustiva del mercado. Allí se estructura la manera como puede esa idea transformar una realidad y sus consecuencias. EVALUACION: Comprende las actividades destinadas a generar las aprobaciones necesarias para iniciar el proyecto. sino que también se deben considerar aspectos comerciales. etc.

Existen múltiples variables de cómo un proyecto se puede ejecutar y puede. procura y hasta construcción de toda la infraestructura para que al momento de la entrega del provecto. en que el mercado de usuarios comenzará a interrelacionarse con los cambios conducidos con les nuevos productos y servicios. planifica. este pueda ser eficientemente operado. según el cual el contratado se encarga de elaborar o Gerenciar las actividades de ingeniería. Es el período transicional pre y post natal de los resultados del proyecto. ejecuta y controlan las actividades v finalmente una fase de terminación.GERENCIA DE PROYECTOS PROYECTO: Es el momento de hacer realidad la idea planteada. fases intermedias donde se organiza. . pasando por una fase de iniciación. contemplar la incorporación de empresas externas especializadas en esta fase particular de la vida de una idea. inclusive. INTRODUCCION AL MERCADO. hasta que las operaciones puedan hacerse cargo. como sucede cuando una organización contrata a otra para que le preste servicios "llave en mano". Este período se caracteriza porque genera un gasto energético y un esfuerzo humano muy importante en el ciclo de vida de la idea y suele requerir mucha atención gerencial de la organización.

. MADUREZ: Es el periodo de la estabilidad. desinversión v posible muerte de la idea para darle paso a que las nuevas generaciones de ideas muestren sus beneficios y sean aceptadas por les usuarios. como el caso de una obra de arte o un símbolo turístico. cuando se transmiten los beneficios de la unidad productiva y se vuelve rutinario el uso y consumo por los usuarios y beneficiarios de la idea.GERENCIA DE PROYECTOS CRECIMIENTO: Corresponde al proceso de penetración del mercado. en el cual el producto se hizo rutina de sus fieles usuarios. El rango de tiempo puede ser sumamente prolongado. Se caracteriza por tener curvas de aprendizaje con variaciones significativas con las que las mejoras son fáciles de observar y producen resultados a corto plazo. al tiempo que hay productos que pareciera que permanecerán en la mente de sus usuarios por periodos interminables. Este proceso puede ser lento y paulatino cuando se produce por obsolescencia o intempestivo y violento cuando se trata de un cambio del paradigma existente. Incluso puede pasar de generación en generación. DETERIORO Y MUERTE: Constituye el período de decaimiento.

resistencias e incertidumbres que atravesará el proyecto en sus distintas fases y por lo tanto servirá de pauta para instaurar el estilo gerencial que debe predominar en su conducción. La idea como optimización o innovación Es importante reconocer si la idea es producto de un proceso de optimización del sistema vigente o es consecuencia de una innovación que significa un cambio radical en el paradigma prevaleciente. los cambios emprendidos en las etapas de inversión. . Este entendimiento es vital para comprender cuales serán los principales problemas. PARADIGMA: Se define como el conjunto de reglas y regulaciones. ya que los procesos de optimización tienden a ser repetitivos y por tanto pueden perder su condición de únicos. explicitas e implícitas. reinversión y liquidación de la idea se consideran como un proyecto.GERENCIA DE PROYECTOS Generalmente. que determinan los limites y orientan el proceso de resolución de los problemas en un ambiente o sistema determinado.

la ingeniería de métodos.  Máximo aprovechamiento de la maquinaria.  Optimización de los recursos y materiales utilizados. Entre los principales factores que se pueden optimizar se tienen:  Eficiencia de la mano de obra producto del aprendizaje por repetición de tareas. es fundamental que sea una acción única.) Con base en ello pueden existir dos tipos de proyectos básicos: a.  Mejoras leves en el diseño de productos y servicios. para que éstos se consideren proyectos.. etc.GERENCIA DE PROYECTOS La idea como optimización o innovación (cont. .  Entrenamiento laboral en técnicas de especialización. basados en la teoría de curvas de aprendizaje y por la aplicación de una metodología como la calidad total. evolutiva y temporal.PROYECTOS DE OPTIMIZACION: Son actividades diseñadas para para mejorar los Productos o Sistemas ya existentes. Sin embargo.

sistema de resolución efectiva de problemas. pensamiento divergente.GERENCIA DE PROYECTOS La idea como optimización o innovación (cont. innovación por la construcción de relaciones forzadas. el crecimiento se dificulta enormemente. las fuerzas del razonamiento humano empezarán a aprender a funcionar bajo estos parámetros. disección de ideas. Cuando se alcanza al nivel óptimo..PROYECTOS DE INNOVACION: Son actividades destinadas a producir un nuevo sistema de hacer las cosas. etc. .) b. observándose como la eficiencia en la producción y uso crecen a medida que la curva de aprendizaje hace su función optimizadora. con la consecuente resistencia al cambio por parte de los principales beneficiarios del sistema anterior. Implica volver a cero e iniciar de nuevo el aprendizaje en un área totalmente nueva. EI ciclo normal que sigue una idea implica la inserción de un paradigma que hace que el mercado alcance bruscamente el nivel adecuado para iniciar su vida útil. Una vez que se ha instaurado el paradigma. generándose una curva asintótica en donde las nuevas mejoras no justifican el esfuerzo invertido. Para ello se puede emplear una metodología como la reingeniería.

La Figura a continuación muestra los flujos de efectivo que generan estas graficas: Gráfica: Procesos de optimización e innovación . Usualmente para encontrar el paradigma adecuado es necesario pasar por un proceso de experimentación.GERENCIA DE PROYECTOS En ese momento se ha llegado a un punto adecuado para la aparición de un nuevo paradigma que transforme radicalmente la manera de funcionar y le permita al sistema un salto importante en sus niveles de productividad. que puede traer disminuciones temporales en la productividad.

Estas decisiones deben estar fundamentadas en hechos. por lo que la optimización se basaba en el entrenamiento para correr mejor. la curva de aprendizaje hace su labor mientras la innovación se encarga de los avances abruptos. se generan oportunidades que requieren una decisión por parte del grupo promotor para lo cual se debe emplear una metodología de evaluación y decisión. En el momento en que se cambia el paradigma con la aparición del caballo. con datos. Secuencia de decisiones en la vida de una idea.GERENCIA DE PROYECTOS Ejemplificando esta secuencia se tiene el paradigma de la transportación humana. en lo que se denomina "curva S“: . La siguiente imagen permite ver este proceso de decisiones en una gráfica que muestra el progreso acumulado del proyecto. Hecho similar sucede al introducir al automóvil y luego el avión. En la vida de una idea. se salta bruscamente a otros niveles de eficiencia. cuantificados estadísticamente para limitar los intangibles. De esa forma. Inicialmente se disponía solamente del cuerpo humano.

GERENCIA DE PROYECTOS Gráfica: Secuencia de decisiones en un proyecto .

GERENCIA DE PROYECTOS APROBACION DE LA IDEA: Aparece cuando surge la idea y por tanto la necesidad de rechazarla o apoyarla para su formulación. DECISION DE ARRANQUE: Surge usualmente luego de que se ha hecho un esfuerzo de formulación y una evaluación económica que transforma la idea en un proyecto viable. A consecuencia de esto. y las decisiones se toman ponderando opiniones de expertos o un consenso tipo panel. En su evaluación predomina la subjetividad. Predomina la objetividad en la evaluación. modificada o aprobada para cuantificar sus beneficios económicos. análisis por portafolio o cuestionarios de criterio . la idea será desechada. . construyéndose modelos matemáticos que reflejen la relación costo/beneficio del proyecto y las decisiones se toman con base en la superación de metas económicas prefijadas por la organización promotora. con base en la habilidad del evaluador de percibir las bondades de la idea. Se puede plantear una matriz de fortalezas y debilidades. Esta decisión es muy importante ya que implica comprometer un monte importante de fondos para hacer realidad lo planteado.

Se generan una vez que los productos de la idea están interactuando con el mercado. etc. Esta es una herramienta común de la alta gerencia para ejercer presión en el equipo del proyecto. causando mucho estrés. En el área de proyectos. después de planificar los principales aspectos da lo que se va a hacer. cancelación del programa. consolidación. suele ser de mucha utilidad la colocación de una fecha de terminación que haga percibir el carácter de urgencia en el tiempo. Estas decisiones pueden ser de reinversión.GERENCIA DE PROYECTOS DECISIONES DE CONTRATACION: Aparecen durante la ejecución del proyecto. DECISION DE ARRANQUE/INAUGURACION: Implica evaluar las condiciones del proyecto para determinar su completación y el inicio de su operación. . compra/venta. diversificación. En este: punto. usualmente se realizan los primeros desembolsos grandes de dinero para al proyecto y se toman decisiones para seleccionar los contratistas más indicados para responsabilizarse de las distintas actividades. DECISIONES OPERATIVAS.

definido como actividades únicas y temporales.GERENCIA DE PROYECTOS FASES DE UN PROYECTO En el transcurso de la vida de una idea se puede identificar claramente un periodo delimitado como el proyecto. todo proyecto puede pasar por una serie de fases en su ciclo de vida particular: parte del inicio. que consumen recursos y que se ejecutan para obtener los productos deseados. La Gráfica a continuación muestra el detalle de este ciclo haciendo la siguiente caracterización: . en el tipo de actividades que se ejecuta y cuando se genera un producto de salida entregable o “deliverable” que se transforma en la entrada de la siguiente fase. Se considera que se pasa de fase cuando hay cambios significativos en el tipo de personal que participa: en el trabajo. luego continua con una serie de actividades que se pueden agrupar en una fase intermedia y normalmente se efectúa el cierre. De una forma general.

GERENCIA DE PROYECTOS Gráfica: Ciclo de vida del proyecto .

GERENCIA DE PROYECTOS FASE CONCEPTUAL: Es la etapa en la cual nace la idea. FASE ORGANIZACIONAL: Contempla el periodo de planificar e idear la mejor forma de hacer realidad lo planteado en la fase conceptual. El personal que trabaja en su mayoría son planificadores y estimadores de costos. se establecen las metas y se hacen los principales nombramientos y asignaciones de recursos. . Es una fase que. Se diseña la organización y se constituye el equipo de proyecto. Es una fase en la que el consumo de recursos es muy bajo. suele consumir un 15% de los recursos del proyecto. se formula el proyecto al analizar los puntos claves. se buscan los recursos y se hace el plan maestro y detallado de actividades. se toma la decisión favorable de iniciar las actividades del proyecto. en promedio se estima en el orden del 5%. pero en el que suelen participar los individuos de mejor trayectoria o mayor nivel en la organización. El producto final de esta fase es un documento conocido como el plan integral del proyecto. El producto final de esta fase es un documento en que se explica que se va a hacer con la aprobación de la alta gerencia. en promedio.

Suelen quedar muchos detalles pequeños por resolver.GERENCIA DE PROYECTOS FASE EJECUTIVA: Es la etapa en la que se ejecutan los principales trabajos del proyecto. el periodo en que se hace la puesta en marcha. Es decir. la construcción de las instalaciones. etc. El producto final de esta fase son los productos sustancialmente terminados. Es la fase en que se suele consumir la mayor cantidad de recursos destinados al proyecto. las entregas. . usualmente de nivel obrero y se tarda más tiempo. como por ejemplo el diseño de planos. se transfieren los recursos y los compromisos a otras organizaciones. se cierran los contratos. FASE DE COMPLETACION: Es el periodo en el cual se terminan las actividades. el desarrollo de los programas. que muchas veces no son rentables de realizar para los contratistas. Es una fase controversial por ser el momento en que se deben ejecutar todas las actividades que nadie quiere o se atreve a hacer. las pruebas. El producto final es un cierre administrativo del proyecto. donde participan más personas.

producto de cambios importantes en el alcance del mismo. Es conveniente mencionar que en el proyecto existe la posibilidad de volver a etapas que ya se habían considerado superadas.GERENCIA DE PROYECTOS El paso de una fase a otra no es un proceso radical sino gradual. por medio de una transición en la que se puede observar un cambio en el tipo de actividades a realizar. . el tipo de personal y los recursos involucrados.

GERENCIA DE PROYECTOS .