You are on page 1of 34

UPRAVLJANJE ORGANIZACIONIM PROMENAMA

PROCES UPRAVLJANJA ORGANIZACIONIM PROMENAMA


Iniciranje Dijagnoza Kreiranje vizije Planiranje promena Motivisanje za promene Upravljanje strukturom moi Sprovodjenje promena Upravljanje personalnom tranzicijom Stabilizacija promena Praenje i kontrola promena

FAZA ODMRZAVANJA

FAZA POKRETA

FAZA ZAMRZAVANJA

INICIRANJE PROMENA

Prvi korak u procesu upravljanja organizacionim promenama Mentalna promena menadmenta Da bi inicirao promene menadment mora da:
1. 2.

3.

prepozna uzroke promena; razvije sopstvenu svest o potrebi prekidanja inercije organizacije i neophodnosti promena, izgradi elju da se promene izvedu i donese odluku da zapone proces promena; identifikuje i angauje agenta promena, definie njegov zadatak i izgradi produktivne odnose sa njime

MODEL UZROKA ORGANIZACIONIH PROMENA


Promene u okruenju (anse ili pretnje) - eksterni uzroci Inercija organizacije Promene u preduzeu (anse ili pretnje) - interni uzroci

1
Anticipiranje krize

Eksterna i/ili interna neravnotea

2
Pad performansi i kriza Anticipiranje krize

Iniciranje organizacionih promena

INERCIJA I KRIZA ORGANIZACIJE

Izvori inercije

Organizacione sposobnosti i rutine Organizaciona kultura, mentalne ili interpretativne eme, sindrom ''uspeh radja neuspeh''

Struktura moi
"Odbijanje krize" "Objanjavanje krize" Produbljavanje krize i dezintegracija preduzea Kolaps organizacije

Faze u razvoju krize


KRIZA I ORGANIZACIONE PROMENE


SVEST O NEOPHODNOSTI PROMENA RASPOSLOIVI RESURSI ZA IZVODJENJE PROMENA

Slaba
Promene nemogue zbog nedostatka svesti

KRIZA
Promene mogue

Duboka
Promene nemogue zbog nedostatka resursa

DONOENJE ODLUKE O PROMENAMA

Sadraj odluke o promenama


Uzroci promena Oblast promena Dubina i irina promena Vreme promena Agent promena

IDENTIFIKOVANJE AGENTA PROMENA


Agent promena: osoba ili tim koji operativno upravlja procesom promena Zadaci agenta promena

istraivanje problema koji je inicirao promenu Otkrivanje uzroka problema Definisanje predloga promena menadmentu Sprovodjenje promena

Agent promena moe da bude kesterni konsultant, interni konsultant (strunjak) ili menader

CILJEVI DIJAGNOZE STANJA

Sticanje znanja i informacija o organizaciji i problemima koji stvaraju potrebu za promenama

Podizanje svesti o neophodnosti promena i motivisanje zaposlenih na promene


(odmrzavanje)

Razumevanje osnovnih pravaca buduih promena ime se mobilie energija potrebna


za promene

DIJAGNOSTIKI MODELI

Dijagnostiki model su mentalni model organizacije i/ili organizacionih promena koji agent promena koristi u cilju razumevanja ili vodjenja procesa promena Dijagnostiki modeli su vani jer fokusiraju nau panju na

Kljune elemente organizacije Medjusobne odnose ili interakcije kljunih elemenata Rezultate interakcija kljunih elemenata organizacije

PRIKUPLJANJE I ANALIZA PODATAKA


Mogu se reavati samo oni problemi za koje postoje potrebne informacije i podaci Metodi prikupljanja podataka

Interjvuisanje Upitnici Opservacije Sekundarni podaci Analiza sadraja (content analysis) Analiza polja sila

Kvalitativne metode

Kvantitativna analiza: statistike metode

PROCES PLANIRANJA I KREIRANJA VIZIJE NOVE ORGANIZACIJE


I.

II.

III.

IV. V.

Definisanje preliminarnih preporuka o potrebnim promenama u organizaciji i ciljnog stanja organizacije nakon promena Davanje povratne informacije o dijagnozi stanja i definisanim preporukama o potrebnim promenama Diskusija dijagnoze stanja i preporuka o promenama i donoenje odluke o promenama Kreiranje vizije nove organizacije Komunikacija i irenje vizije kroz organizaciju

VIZIJA NOVE ORGANIZACIJE

Vizija kao generalna slika nove organizacije koja se eli izgraditi obezbedjuje razumevanje i prihvatanje promena od strane zaposlenih u organizaciji Kljune funkcije vizije u procesu promena

Objanjavanje promena smanjuje se oseaj nesigurnosti ljudi oni ne idu u nepoznato Motivisanje promena

Interes ljudi u promenama Smisao i znaenje promena

Koordiniranje i usmeravanje napora svih uesnika u promenama

SADRAJ I KOMUNICIRANJE VIZIJE

Izvor ili uzrok promena - artikulacija postojeeg stanja organizacije i potrebe za promenama Cilj promena ili ciljno stanje organizacije posle promena Aktivnosti promena - generalni pravac akcije kojim e se postii ciljevi promena i organizacija prevesti iz sadanjeg u budue stanje Racionalna i emocionalna komponenta vizije Vanost komuniciranje vizije Sredstva za komuniciranje vizije

PLANIRANJE PROMENA

Proces promena nikada nije potpuno spontan niti potpuno planiran Planiranje i organizovanje procesa promena daju odgovore na pitanja: ko, kada, kako, zato i ime vri promene Sadraj plana promena

Aktivnosti Tok aktivnosti ili redosled obavljanja aktivnosti: faze ili koraci Vreme: timetable Nosioci aktivnosti Resursi: vreme, novac, materijalni resursi Parametri kontrole

ORGANIZOVANJE PROMENA

Izgradnja strukture za promene podrazumeva tri zadatka:


1. 2. 3.

podelu poslova i zadataka alokaciju autoriteta i odgovornosti uspostavljanje mehanizma koordinacije Vodei komitet (Steering committee) Tim za podsticanje promena (facilitation team) Ekspertski tim Timovi podrke (support teams)

Strukture za voenje promena


Komunikacioni tim Trening tim Tim za finansijske rezultate

STRATEGIJE MOTIVISANJA ZAPOSLENIH ZA PROMENE

Dva izvora i dve strategije za motivaciju zaposlenih na promene:

razvijanje nezadovoljstva postojeim stanjem (tap)

razvijanje pozitivnih oekivanja od novog stanja organizacije (argarepa)

Metodi izazivanja nezadovoljstva postojeim stanjem

Informisanje o realnoj situaciji i perspektivama preduzea


Postavljanje visokih standarda performansi Diskonfirmacija postojeeg ponaanja i razvoj oseanja krivice za odsustvo promena

TEHNIKE MOTIVISANJA NA PROMENE

Komuniciranje sa zaposlenima Izlaganje zaposlenih objektivnim informacijama Timovi i participacija Promena sistema ocenjivanja i nagradjivanja Nagradjivanje ranih prihvatilaca promena Modeliranje eljenog ponaanja kroz pilot projekat Inkubacija

FAZA UPRAVLJANJA STRUKTUROM MOI


I.

Analiza i ocena strukture moi i pozicije moi uesnika u promenama pre i posle promena

II.

III.

Razvoj strategije delovanja na uesnike u promenama na osnovu promene njihove pozicije moi i njihovog odnosa prema promenama Primena strategije delovanja na uesnike u promenama kroz politike strategije

Ocenu postojee strukture i izvora moi u organizaciji, Ocenu pozicije moi uesnika u promenama Ocenu odnosa uesnika u promenama prema njima

RAZVOJ STRATEGIJE DELOVANJA NA UESNIKE U PROMENAMA

Visoka Mo da se blokiraju promene

Potencijalni problemi DRATI IH ZADOVOLJNIM

Sigurni problemi POKUATI SARADNJU Potencijalni problemi DRATI IH NA OKU

Niska Niska

Malo problema NE RADITI NITA

Visoka Motivacija da se blokiraju promene

FAZA SPROVODJENJA PROMENA


Planiranje sprovodjenja promena Sprovodjenje promena u prvom ciklusu Ostvarivanje i korienje poetnih uspeha Sprovodjenje sledeih ciklusa promena Praenje promena Podrka i ubrzavanje promena

SPROVODJENJE PROMENA U PRVOM CIKLUSU

Ciklini karakter promena

Od dva, tri do desetak ciklusa promena Od nedelju, dve do godinu, dve Prvi ciklusi su najintenzivniji Ako moras da progutas zabu, nemoj mnogo da je gledas progutaj je odmah, Ako moras da progutas vise zaba, najvecu progutaj prvu
Istovremeno izvodjenje svih promena nije mogue usled prirodnog toka promena kapacitet organizacije da izvodi promene nije takav da doputa previe promena odjednom

Prednosti ciklicnog sprovodjenja promena


KREIRANJE I KORIENJE POETNIH USPEHA


''Nita ne uspeva tako dobro kao uspeh''.


Brzi pocetni uspeh uklanja neizvesnost i podize energiju za promene

Odrzava visoku tenziju potrebnu za promene


U manjim organizacijama na prve uspehe ne

bi se smelo ekati due od 3-6 meseci a u


velikim 6-12 meseci.

Promene su sve ire i ukljuuju sve vei broj elemenata kroz nove projekte promena i nove inicijative za promene Promene ukljuuju sve vei broj menadera i izvrilaca omasovljavanje promena Kljunu ulogu u vodjenju promena dobijaju srednji i nii menaderi Klju za uspeh promena u sledeim ciklusima jeste koordinacija i kontrola vise samostalnih projekata promena Promene u ciklusima moraju ii do nivoa radnog mesta odnosno pojedinca i njegovih zadataka

SPROVODJENJE PROMENA U SLEDEIM CIKLUSIMA

KOMUNICIRANJE PROMENA

Komunikacija tokom procesa promena mora biti planirana i organizovana Plan komunikacije: autor informacije, sadraj informacije, metu informisanja, vreme i kanal komuniciranja (vidi plan komuniciranja u ZTP) Izvor informacija ili subjekt komuniciranja

Top menadment

Agent promena i timovi za promene


Srednji i nii menaderi Tim za komuniciranje

PR menader

PROMENE I PERSONALNA TRANZICIJA

Promene izazivaju emocionalnu reakciju u vidu stresa ak i kod onih koji ih prihvataju i ak i onda kada su pozitivne Tokom procesa promena svaki lan organizacije prolazi kroz personalnu tranziciju Korisne i tetne emocionalne reakcije Agent promena mora da

Prepoznaje faze i stanja personalne tranzicije Vodi proces personalne tranzicije i prua podrku zaposlenima u tom procesu

MODEL TOKA PERSONALNE TRANZICIJE


I. II. III.

IV. V.

VI. VII.

Svest i ok: poviena anksioznost, panika, paraliza Odbijanje realnosti: okretanje prolosti, izbegavanje Priznavanje, odbrana i depresija: odbijanje promena i oseaj aljenja, uvredjenosti, ljutnje, konfuzije i povlaenja Naputanje: simbolika smrt Testiranje i adaptacija: aktivni, kreativni pristup promenama, eksperimentisanje i prihvatanje promena Konsolidacija Internalizacija i potiskivanje u potsvest prihvaenih normi

POUKE ZA MENADMENT PROMENA


Potrebno je vreme da se ljudi prilagode promenama Ljudima e pomoi da znaju da su njihove reakcije i emocije normalne Vremenski zaostatak (time lag) izmedju objavljivanja promena i reakcije na njih Ljudi mogu biti u isto vreme u razliitim fazama procesa line tranzicije Menaderi prolaze kroz tranziciju pre svojih zaposlenih Proces tranzicije je neizbean

IZVORI OTPORA PROMENAMA

Izvori otpora promenama mogu biti povezani sa problemom, sa situacijom ili sa sredstvima za reavanje problema

Nedostatak svesti o postojanju problema Nedostatak svesti o znaaju problema Nerazumevanje reenja Odbijanje reenja Strah od konsekvenci reenja problema Odbijanje sredstava za reenje problema Nedostatak interesa za problem i njegovo reavanje

IZVORI OTPORA PROMENAMA

Izvori otpora promenama mogu biti vezani za inherentne karakteristike pojedinaca i organizacija

Navika, rutina, inercija Sigurnost Strah od nepoznatog Strah od nekompetentnosti Strah od gubitka posla, pozicije ili moi Nedovoljno informacija Poveavanje obima posla Ubedjenje da promene nisu dobre za organizaciju

IZVORI OTPORA PROMENAMA

Organizacioni izvori otpora promenama

Strukturalna inercija Struktura mo Organizaciona kultura


Otpori su prirodni i neizbeni te ih treba uvek oekivati Otpori se ne pokazuju uvek eksplicitno i otvoreno. Zato ih treba pronai Ima mnogo izvora otpora, otpor e pokazivati i oni koji gube i oni koji dobijaju promenama Ima vie naina da se savladaju otpori

Principi prevladavanja otpora promenama


STRATEGIJE SAVLADAVANJA OTPORA

Strategija informisanja i indoktrinacije Strategija obrazovanja, uenja, treninga Strategija participacije: Strategija komuniciranja Strategija podrke i nagradjivanja napora zaposlenih da izvedu promene. Strategija kooptacije: Strategija pregovaranja i kompromisa: Strategija manipulacije Strategija prinude

STABILIZACIJA PROMENA

Stabilizacija promena se vri kroz njihovu legitimizaciju Legitimizacija promena: proces putem koga se nova organizacija i nain funkcionisanja organizacije ugradjuju u sadraj postojee organizacione kulture ime se i ona menja Legitimna organizacija je ona koja je u skladu sa vrednostima i stavovima lanova organizacije

SADRAJ KONTROLE PROMENA

Kontrola treba da ogovori na dva pitanja

Da li su promene ostvarene onako kako je planirano? Ako nisu zato nisu i ta je uslovilo odstupanja od vizije i plana? Da li su promene ispunile svoj cilj, da li su promene reile problem ili iskoristile mogunost i da li su efekti promena onakvi kakvi su bili planirani? Ako nisu, zato nisu?