You are on page 1of 87

UPRAVLJANJE PROMENAMA

Vladimir Denopoljac

Kragujevac, 4.-8. februar 2008.

UPRAVLJANJE PROMENAMA PRISTUP LJUDSKIH RESURSA

Dan prvi

Imperativ promene u preduzeu


Promena kolonizacija preduzea od strane novog skupa vrednosti. Upravljanje promenama proaktivno traganje za novim nainima rada, ponaanja, verovanja i implementacije novih strategija. Promena je nastupila onda kada je prihvaen nov nain ponaanja i kada je ta promena trajna.

Imperativ promene u preduzeu


Izvori promena

Model toka promene


Uticaji iz eksternog okruenja
Praenje konkurencije, kupaca i drugih faktora.

Potreba za promenom
Ocena problema i mogunosti, definisanje potrebnih promena u tehnologiji, proizvodima, strukturi i kulturi.

Pokretanje promene
Omoguavanje kreativnosti, pronalaenje dobrih ideja i formiranje timova.

Implementacija promene
Upotreba ranije analize, taktike za prevazilaenje otpora.

Uticaji iz internog okruenja


Planovi, ciljevi, problemi u preduzeu i potrebe.

Imperativ promene u preduzeu


Adaptacija okruenju:
dinosaurus negativna interakcija kameleon neutralna interakcija homo sapiens reakcija, adaptacija, inovacija

Jedina konstanta u savremenom okruenju je?

PROMENA

Imperativ promene u preduzeu


Kategorije menadera (odnos prema promenama):
ine napore da se stvari dese gledaju kako se stvari deavaju zato su se desile neke stvari?

Kategorije organizacionih promena:


tehnologija novi proizvodi struktura ljudi, kultura

Tipovi planirane promene:


Inkrementalna Radikalna, transformaciona

Imperativ promene u preduzeu


Filozofije ponaanja menadera:
Neaktivisti
konzervativci plivaju sa strujom

Reaktivisti
reakcionari vonja automobila gledajui u retrovizor plivaju protiv struje

Preaktivisti
liberalan pristup plivaju ispred struje

Interaktivisti
Idealisti kontroliu i preusmeravaju struju

Imperativ promene u preduzeu

Strategija, promena i strategija LJR


Formulisanje i primena strategije uzrokuje promenu u preduzeu Koncept strategije preduzea:
Uticaj okruenja i promena (PEST) Definicije strategije Nivoi strategija (korporativni, biznis i funkcionalni)

Strategija LJR i njena povezanost sa strategijom preduzea

Strategija, promena i strategija LJR


Ljudski resursi podrka promenama Upravljanje promenama u cilju efikasnih strategijskih rezultata Kategorije pojedinaca u procesu promena:
stratezi promene implementatori promene primaoci promene Inicijatori promena
ovlaenja, uticaj, utoritet

Uticaj otpoinjanja posla na ivot preduzetnika


Start-up svojevrsna promena Line karakteristike preduzetnika od znaaja za prihvatanje promena:
uoavanje anse i stalno traganje za njima vera u ideju i u sebe orijentacija na budunost kreativnost trina orijentacija i takmienje fleksibilnost i prilagodljivost realni optimizam sposobnost kvalitetnog komuniciranja velika odricanja i totalna posveenost poslu preuzimanje rizika istrajnost i upornost orijentacija na akciju

Prihvatanje i uticaj promene


Iniciranje promene:
Odozgo nadole Odozdo nagore

Brzina promene:
Postepena Brza

Prihvatanje i uticaj promene


Znaaj pozitivnog iskustva za budue promene Emotivne posledice promena na zaposlene: ljutnja tuga strah Otpori promenama:
Neadekvatno razumevanje promene Razliiti nivoi otpora promenama

Deset preduslova za uspenu korenitu promenu u preduzeu


Prioritet

Preduslov
Obezbeenje posveenosti promeni od strane vieg menadmenta; potrebno je da tu posveenost vide svi zaposleni
Izrada pisane izjave o buduem pravcu kretanja preduzea, u kome se jasno vide novi ciljevi, vrednosti i politike Podizanje opte svesti kod zaposlenih da se predloena promena mora sprovesti u delo

1
2 3

4
5 6 7 8 9 10

Okupljanje kljunih menadera i lidera u preduzeu oko predloene promene, kako bi se svest o potrebnoj promeni bre i efikasnije proirila
Postizanje prihvatanja injenice da je potreban dug vremenski period za sprovoenje promene, uz mogunost pojave kratkoronih dramatinih promena Razumevanje injenice da su otpori promenama neizbeni i ukazivanje menaderima na ovo Ubeivanje menadera u vezi potrebe za promenom i njihova edukacija, kako bi na pravi nain sproveli promenu i prevazili probleme otpora promenama Istrajnost u sprovoenju promene i izbegavanje bacanja krivice za neuspeh u pojedinim sferama Resursna podrka procesu promene Odravanje otvorene komunikacije o napretku, grekama i rezultirajuem uenju

Uloga strategije LJR u implementaciji promene

Mogui odnosi izmeu organizacione i strategije ljudskih resursa

Uloga strategije LJR u implementaciji promene


Otvoreni model strategije LJR strategija LJR zavisi od okolnosti u preduzeu (kontigentni pristup)
Korporativna strategija

Kultura

Osoblje

Struktura

Poeljno ponaanje zaposlenih

Tipovi promena i odgovarajue aktivnosti u oblasti ljudskih resursa


Tip promene Obrazovanje i ukljuivanje zaposlenih Aktivnosti ljudskih resursa
Razvoj menadmenta Obuka zaposlenih Kvalitetni grupni programi Zajednike konsultacije Timski rad i komunikacija Savetovanje zaposlenih Prekidi u poslovanju Programi za viak zaposlenih Regrutovanje i selekcija Promene u organizacionoj strukturi i odgovornosti zaposlenih Promene u sistemu nagraivanja Promene u sistemu napredovanja

Prednosti
Vei oseaj ukljuenosti zaposlenih Dobijanje sveih ideja Dugoronija promena Znaajan uticaj Brzina

Nedostaci
Dugo traje Spor proces Skup Moe da se pojavi otpor zbog negativnog odnosa prema promenama Suoavanje sa negativnim posledicama po zaposlene Verovatno skup proces Sporiji uticaj Moe biti teko uspostaviti direktan uticaj izmeu ovih promena i promene u celom preduzeu

Fluktuacija radne snage

Promene u strukturama i sistemima

Dugoronija promena Obnavljanje znanja i vetina kod zaposlenih Obnavljanje zastarelih sistema

Ko e biti odgovoran za sprovoenje promene?

Kljuni pojedinci u procesu sprovoenja promene:


1. Linijski menaderi 2. Specijalisti iz sektora ljudskih resursa

3. Spoljni konsultanti

HVALA NA PANJI!

UPRAVLJANJE PROMENAMA
Vladimir Denopoljac

Kragujevac, 4.-8. februar 2008.

ORGANIZACIONA STRUKTURA I UPRAVLJANJE PROMENAMA

Dan drugi

Strukturna promena u kompaniji NATIONWIDE

Osnovni podaci o preduzeu Prezentacija osnovnog problema i svrhe studije sluaja Prezentacija reenja problema u preduzeu i objanjenje Diskusija Pitanja i odgovori

Struktura i strategijska promena


Znaaj organizacione strukture za upravljanje promenama
Definisanje organizacione strukture Organizaciona struktura je osnova implementacije strategije preduzea Posledice loe organizacione strukture:
Nizak kvalitet i sporo donoenje odluka Loa koordinacija izmeu timova i funkcija Veliki potencijal nastanka konflikta Nesposobnost prilagoavanja promenama Neadekvatna realizacija strategije ljudskih resursa Nizak moral zaposlenih i nedostatak motivacije Loa komunikacija izmeu zaposlenih

Izbor organizacione strukture i promena


Razliiti pristupi gledanja na formulisanje organizacione strukture:

1. Klasian (univerzalan) pristup

2. Kontingentni pristup
3. Konzistentni pristup

1.

Klasian (univerzalan) pristup

60-te i 70-te godine dvadesetog veka Postoji univerzalan set principa koji svako preduzee moe da koristi u formulisanju svoje organizacione strukture Jedan najbolji nain Izvetaji o uspenim kompanijama ko se rukovodi njihovim receptom, uspee Tri najznaajnija principa:
Labava organizaciona struktura Decentralizacija odgovornosti Mali, fleksibilni timovi za reavanje iznenadnih problema (zaobilaenje birokratije)

2.

Kontingentni pristup

Contingency? ta ako? Ukoliko organizaciona struktura nije skrojena prema zahtevima okruenja, sledi neuspeh u poslovanju Dva osnovna faktora organizacione strukture:
Okruenje Veliina preduzea

2.

Kontingentni pristup
Sloenost okruenja
Jednostavno
Stabilno okruenje promovie birokratsku strukturu, a ogranien uticaj okruenja omoguava centralizovano odluivanje. Promenljivo okruenje zahteva strukturu koja podstie fleksibilnost, adaptibilnost i osetljivost. Ogranien uticaj okruenja podrazumeva centraizovano odluivanje.

Tipovi organizacione strukture prema karakteristikama okruenja:

Sloeno
Sloeno okruenje zahteva decentralizovano donoenje odluka u okviru divizionalne organizacione strukture. Promenljivo okruenje zahteva strukturu koja podstie fleksibilnost, adaptibilnost i osetljivost. Meutim, sloeno okruenje zahteva decentralizovano odluivanje. Rezultat je interno kompleksna organizaciona struktura.

Stabilnost okruenja

Stabilno

Promenljivo

2.

Kontingentni pristup

Osnovne forme organizacione strukture:


Jednostavna organizaciona struktura Funkcionalna i divizionalna forma organizacije Matrina organizaciona struktura Projektna struktura

Mrena organizaciona struktura

Jednostavna organizaciona struktura

Mala preduzea Jedan ili mali broj proizvoda Ogranieno trite (geografski) Centralizovana Jedan ovek ili mala grupa ljudi upravlja Stil menadmenta direktno utie na odnose meu zaposlenima Trebalo bi da lake prihvata promenu, orijentacija na kupca, preduzetniko ponaanje

Funkcionalna i divizionalna forma organizacije


Biznis raste, jednostavna struktura ne funkcionie Funkcionalna organizacija:

Specijalizovani delovi preduzea Specijalizovani menaderi iroko koriena u praksi Standardizacija i formalizacija Slabo reaguje na promene
Divizije zasebni delovi preduzea Podela po proizvodima, grupama proizvoda, tritima Bre reakcije na promene u okruenju Fleksibilnost Decentralizacija vea motivacija menadera

Divizionalna struktura:

Matrina organizaciona struktura


Kombinacija funkcionalne organizacije i divizionalne strukture
Proizvodnja Severna Evropa Juna Evropa Ostatak Evrope Severna Amerika Finansije Marketing Ljudski resursi

Matrina organizaciona struktura

Tekoe pri primeni u praksi Potreba kvalitetne saradnje ljudi iz jedne oblasti sa svim tritima... Efikasnost funkcionalne strukture Fleksibilnost divizionalne strukture Razliite varijante matrine strukture (promene na X ili Y osi)

Projektna organizacija
Preklapanje sa matrinom strukturom Vea fleksibilnost u odnosu na promene u okruenju preko projektnih timova Ad hoc organizaciona struktura Cilj je lake izvriti organizacionu promenu Vea ukljuenost zaposlenih kroz projektne timove Pristup odozdo-nagore Zajedniko reavanje problema u preduzeu Vea posveenost Razvijanje neophodnih kljunih kompetencija Neformalna priroda organizacije Uticaj na ljudske resurse:
Drugaije regrutovanje i selekcija Drugaije obuke Drugaiji sistem nagraivanja i motivacije...

Mrena organizacija
Tipovi mrenih organizacija:
Interne mree
Mree unutar preduzea Proftini centri Promovisanje efikasnosti i inovativnosti pojedinih delova preduzea

Vertikalne (stabilne) mree


Razliita preduzea se okupljaju oko matinog Razliita preduzea obavljaju aktivnosti koje predstavljaju njihovu kljunu kompetentnost Za matino preduzee ovo je outsourcing

Dinamine (slobodne) mree


Preduzea nisu previe zavisna meusobno Udruivanje radi iskorienja odreene anse na tritu

Posledice po ljudske resurse (problemi):


Koordinacija Kooperacija Kominikacija Kvalitet proizvoda Obuka i razvoj zaposlenih Upravljanje performansama Ukljuivanje i posveenost

3.

Konzistentni pristup

Zato su neka preduzea podjednako uspena poslujui u slinim uslovima, a poseduju razliite organizacione strukture? Interno konzistentni Bilo koja struktura da se odabere, potrebno je da svi interni elementi se njoj prilagode Pojam fita, prema internom i eksternom okruenju

Restrukturiranje u kompaniji FLEXCO

Osnovni podaci o preduzeu Prezentacija osnovnog problema i svrhe studije sluaja Prezentacija reenja problema u preduzeu i objanjenje Diskusija Pitanja i odgovori

HVALA NA PANJI!

UPRAVLJANJE PROMENAMA
Vladimir Denopoljac

Kragujevac, 4.-8. februar 2008.

ORGANIZACIONA KULTURA I UPRAVLJANJE PROMENAMA

Dan trei

Promena organizacione kulture u DU PONT-u

Osnovni podaci o preduzeu Prezentacija osnovnog problema i svrhe studije sluaja Prezentacija reenja problema u preduzeu i objanjenje Diskusija Pitanja i odgovori

ta je to organizaciona kultura?

Definicija organizacione kulture:


Organizaciona kultura se odnosi na obrasce verovanja, vrednosti i nauenih naina ponaanja koji su se razvili tokom poslovanja preduzea, a koja se manifestuje kroz opipljive rezultate i ponaanje zaposlenih Pristup jeste (neto nepromenljivo, neto to organizacija jeste, moe u maloj meri da se utie na nju) Pristup ima (varijabla, set psiholokih predispozicija koje poseduju zaposleni, a to ih tera da se ponaaju na odreen nain; moe se upravljati njome)

ta je to organizaciona kultura?

Podlona promeni kada set vrednosti i obrazaca ponaanja ne daje dobre rezultate Moe postojati vie kultura u organizaciji (podkulture) Gledanje na kulturu sa razliitih aspekata:
Integracija Diferencijacija Fragmentacija

ta je to organizaciona kultura?
integracija
jedna

ORGANIZACIONA KULTURA
ima ih vie nejasna

diferencijacija

fragmentacija

ta je to organizaciona kultura?

Vidljivi i nevidljivi delovi organizacione kulture


vidljivo vidljive prakse (ono to radimo)

priznate vrednosti (ta mislimo da treba raditi)

nevidljivo

sutinske pretpostavke (sr kulture)

Na koji nain preduzee moe da promeni svoju organizacionu kulturu? Mogui okviri za upravljanje promenom organizacione kulture Najire korien koncept:
1. odmrzavanje 2. promena 3. ponovno zamrzavanje

Drugi pristupi:
pet koraka etiri pitanja

Na koji nain preduzee moe da promeni svoju organizacionu kulturu?


etiri pitanja 1. Gde smo sada, u smislu kulture? 2. Gde treba da budemo, posmatrano strateki? 3. Koji jazovi postoje izmeu onoga gde smo i gde treba da budemo? 4. Kakav nam je plan aktivnosti da zatvorimo jazove?

Pet koraka 1. Analizirati postojee norme (postojeu kulturu) 2. Artikulisanje novih smernica 3. Ustanoviti nove norme ponaanja 4. Identifikovanje jazova u kulturi 5. Zatvaranje jazova u kulturi

Generalni principi uspene promene organizacione kulture


1. 2. 3. Prihvaeni i adekvatni obrasci ponaanja u preduzeima proistiu iz osnovnih vrednosti i pretpostavki. Uspena preduzea su ona gde osnovne vrednosti i bazine pretpostavke podstiu prakse i ponaanje koje odgovara strategiji preduzea. Tamo gde su vrednosti i pretpostavke nekompatibilni sa strategijom preduzea, teko je sprovesti promenu.

4.
5. 6. 7. 8. 9. 10.

Preduzee koje preduzima promenu prvo treba da utvrdi da li ta promena znai i promenu u osnovnim vrednostima i pretpostavkama.
Pre promene kulture, vii menadment mora da razume posledice te promene i da bude ukljuen u sve faze ovog procesa. Potrebno je posedovati i adekvatno alocirati resurse za sprovoenje promene u kulturi preduzea. Programi promene organizacione kulture treba posebnu panju da obrate na centre moi (sindikati, neformalni lideri, udruenje zaposlenih). Programi promene organizacione kulture moraju uzeti u obzir postojee prakse u pojedinim oblastima poslovanja (ljudski resursi regrutovanje, selekcija...). Kako bi se promenila organizaciona kultura, potrebno je odluiti na koji nain e se promeniti postojee prakse, a u cilju podrke promeni u celini. Treba da se iskoristi svaka prilika kako bi se izmenile prakse i uveo nov nain delovanja.

Strategije promene organizacione kulture

Dva pristupa:
odozgo nadole
vii menadment je inicijator promene oslanjanje na funkciju ljudskih resursa promena strukture obuke, treninzi... manje uspeno vei uspeh potie iz jednog dela organizacije reavanjem problema na niim nivoima posveenost pojedinaca uspeh u reavanju nekog problema motivie za dalju promenu

odozdo nagore

Promena kulture u kompaniji BRITISH AIRWAYS

Osnovni podaci o preduzeu Prezentacija osnovnog problema i svrhe studije sluaja Prezentacija reenja problema u preduzeu i objanjenje Diskusija Pitanja i odgovori

HVALA NA PANJI!

UPRAVLJANJE PROMENAMA
Vladimir Denopoljac

Kragujevac, 4.-8. februar 2008.

ELEMENTI STRATEGIJE LJR I UPRAVLJANJE PROMENAMA

Dan etvrti

Regrutovanje i selekcija u kompaniji PROTECTION ROYALE

Osnovni podaci o preduzeu Prezentacija osnovnog problema i svrhe studije sluaja Prezentacija reenja problema u preduzeu i objanjenje Diskusija Pitanja i odgovori

Faze u procesu upravljanja ljudskim resursima

Planiranje ljudskih resursa Zapoljavanje Razvoj i ocena rezultata rada Kompenzacija zaposlenih Odravanje efektivnih odnosa izmeu zaposlenih

1. Planiranje ljudskih resursa


Analiza radnog mesta
podaci o radnom mestu zadaci i aktivnosti odgovornosti potrebne vetine i znanja obrazovanje iskustvo

Organizacija
podela rada koordinacija organizaciona struktura

Strategijska opredeljenja
planiranje ljudskih resursa mora biti u skladu sa odabranom strategijom preduzea strategije intenzivnog rasta spajanja i pripajanja...

2. Zapoljavanje
Osnovne aktivnosti:
regrutovanje selekcija

Regrutovanje privui odgovarajue ljude


interni izvori eksterni izvori

Selekcija ocena i izbor kandidata


popunjavanje formulara intervju (ili vie) testiranje (testovi sposobnosti, inteligencije, posebnih sposobnosti, sposobnosti za obuku, dostignua, linosti) provera dosadanjeg rada ponuda za zasnivanje radnog odnosa

3. Razvoj i ocena rezultata rada Obuka kontinuirani proces pomoi zaposlenima da ostvare najbolje rezultate Razvoj usavravanje radnika koje je bitno za budue radno mesto Efikasan program obuke :
baziran na potrebama preduzea jasna definicija problema koji se reava baziran na odgovarajuim teorijama i metodama uenja neophodnost ocene obuke

3. Razvoj i ocena rezultata rada

Razvoj odabranih zaposlenih je mogue realizovati na dva naina:


kroz formalne programe van radnog mesta na radnom mestu

Ocena ostvarenih uinaka:


definisanje standarda na radnom mestu povratna informacija zaposlenom odluka da li treba poboljati uinke metode ocene uinaka (neformalne, grafika skala ocenjivanja)

4. Kompenzacija zaposlenih

5. Odravanje efektivnih odnosa izmeu zaposlenih


1. ODNOSI IZMEU RADNIKA I MENADERA Sindikati:
tradicionalno shvatanje neprijateljski odnos savremeno shvatanje kooperativni odnosi

Sve vei broj kolektivnih sporazuma, manje lanova sindikata Kolektivno pregovaranje vrste:

suprotstavljeno pregovaranje pobeda jednih, kapitulacija drugih integrativno pregovaranje davanje i uzimanje, svi zadovoljni na kraju pregovori uz ustupke nepovoljne prilike u poslovanju, menadment trai ustupke, obeanje radnicima da nee izgubiti posao kontinuirano pregovaranje zajedniko telo sastavljeno od radnika i menadera redovno zaseda u cilju reavanja problema

5. Odravanje efektivnih odnosa izmeu zaposlenih


U situacijama kada nije mogue postii sporazum:
obustava rada (trajk) posredovanje tree strane arbitraa trei uesnik donosi obavezujuu odluku za obe strane, nakon analize situacije Zakon o radnim odnosima disciplinska odgovornost otputanje bezbednost i zdravlje zaposlenih pravo zaposlenih na albe

2. PRAVA ZAPOSLENIH

Regrutovanje i selekcija i upravljanje promenama

Nepodobnost tradicionalnog modela regrutovanja i selekcije u kontekstu upravljanja promenama Novi pristup ULJR, potreba za stvaranjem fleksibilne radne snage i promene u organizacionoj kulturi utiu na promenu pristupa u oblasti regrutovanja i selekcije Strategijski pristup regrutovanju i selekciji

Izbori u planiranju ljudskih resursa


Tip promene Status quo Pristupi u planiranju ljudskih resursa
Obezbeenje ljudstva za postojee poslove

Strategijski izbor zaposlenih


Selekcija na bazi kartkoronih strunosti; mogunost otputanja ukoliko zaposleni ne moe da se uklopi

Kriterijum izbora
Operativni kriterijum: atributi potrebni za uspeno obavljanje poslova na radnom mestu (znanja, vetine, interpersonalne vetine, vrednosti) Vizionarski kriterijum: atributi koji e hipotetiki bit zahtevani na novim radnim mestima

Planirana/ predviena promena

Obezbeenje ljudstva za predviene budue poslove

Selekcija na bazi dugoronije sposobnosti prihvatanja promene, ali uzimanje u obzir rizika da zaposleni nee razumeti promenu zbog ogranienog znanja o istoj

Neplanirana/ nepredvidiva promena

Obezbeenje ljudstva za poslove koji se ne mogu unapred opisati

Slediti putanju konstantne modifikacije u budunosti, sa brojnim promenama u sistemima selekcije zaposlenih

Transformacioni kriterijum: atributi koji se zahtevaju za pokretanje promene: kompetencije za promene, a ne promenljive kompetencije

Regrutovanje i selekcija i upravljanje promenama

Regrutovanje i selekcija u uslovima neplanirane i nepredvidive promene etiri karakteristike lidera u ovakvim uslovima:
harizmatian inspirativan inteligentan razume potrebe zaposlenih kao pojedinaca

Kljune dimenzije strategijskog regrutovanja i selekcije


direktna veza sa korporativnom strategijom interno integrisan sa ostalim elementima LJR

adekvatna investiciona strategija redukcija trokova u fazi posle selekcije

strategijska analiza posla specifikacije zaposlenih prema potrebama organizacije

STRATGIJSKO REGRUTOVANJE I SELEKCIJA model kontinuiranog unapreenja evaluacija procesa i rezultata orijentacija ka kupcu zadovoljeni interesi svih stejkholdera fokus na samoizbor

metodi selekcije odabrani prema svrsi fokus na pouzdanost metoda selekcije realni prikazi radnih mesta

Upravljanje performansama i upravljanje promenama

Kljuni elementi upravljanja performansama zaposlenih:


postavljanje jasnih ciljeva za svakog zaposlenog, a koji proistiu iz misije, ciljeva i strategije preduzea formalno praenje i kritika napretka ka ostvarenju postavljenih ciljeva upotreba rezultata prethodne faze za iniciranje eljenog ponaanja zaposlenih (nagraivanje prema rezultatima)

Upravljanje performansama i upravljanje promenama


Faza 1: POSTAVLJANJE CILJEVA

Faza 2: MERENJE PERFORMANSI

Faza 3: PROSLEIVANJE REZULTATA

Faza 4: REZULTATI PROCESA

(dodatna obuka, nagraivanje)

Upravljanje performansama i upravljanje promenama Kako upravljanje promenama moe doprineti organizacionoj promeni?
jasno komuniciranje misije zaposlenima povezivanje ostvarenja ciljeva zaposlenih sa ostvarenjem ciljeva preduzea ukljuivanje zaposlenih u odluivanje uticaj na menadere da se aktivno ukljue u proces upravljanja performansama nagraivanje prema ostvarenim ciljevima razvoj zaposlenih u skladu sa ciljevima preduzea u budunosti

Razvoj zaposlenih i upravljanje promenama


Razvoj zaposlenih moe da se definie kao obezbeenje i organizovanje uenja na radnom mestu, u cilju ostvarenja ciljeva poslovanja. Razvoj zaposlenih mora da bude usaglaen sa misijom i ciljevima preduzea kako bi se obezbedio kontinuiran razvoj i preduzea i pojedinaca. Razvoj se realizuje kroz sticanje novih znanja, vetina, poboljanje sposobnosti uenja i entuzijazma zaposlenih Razvoj ljudskih resursa vitalna komponenta ULJR Razvoj menadera Ipak se ne ulae dovoljno u ovu oblast... Uea organizacija zlatna koka ili nedostian san?

Nagraivanje zaposlenih i upravljanje promenama


Poslovna strategija preduzea

Kljuni elementi dizajniranja sistema nagraivanja

Zahtevano ponaanje zaposlenih

Strategija nagraivanja

Kljune pretpostavke sistema nagraivanja preduzea

Proces nagraivanja

Struktura nagraivanja

Nagraivanje zaposlenih i upravljanje promenama Osnovne vrednosti kojima se rukovodi preduzee u dizajniranju sistema nagraivanja:
plaanje za performanse pravednost uestvovanje zaposlenih u uspehu preduzea uee zaposlenih u dizajniranju sistema nagraivanja i njegovoj implementaciji kombinovanje finansijskih i nefinansijskih nagrada

Ukljuivanje zaposlenih u odluivanje i upravljanje promenama


Ukljuivanjem zaposlenih u odluivanje postie se:
podizanje svesnosti zaposlenih o biznisu vea posveenost ostvarivanju ciljeva preduzea jaanje poverenja izmeu zaposlenih i menadera jaanje orijentacije ka kupcu i poboljanje kvaliteta usluge podizanje kvaliteta proizvoda bolje prihvatanje promovisanih promena vea fleksibilnost zaposlenih kvalitetniji odnosi izmeu zaposlenih vea ovlaenja zaposlenih poveanje zadovoljstva poslom i morala zaposlenih

Kategorije ukljuivanja zaposlenih Komunikacija odozgo nadole Ukljuivanje putem reavanja problema, komunikacija odozdo nagore Konsultacije

Primeri korienih metoda


Timski sastanci; sastanci razliitih timova; izvetaji za zaposlene; email; snimani telefonski sastanci. Akcioni timovi za kvalitet; timovi za poboljavanje kvaliteta; davanje predloga; anketiranje zaposlenih.

Koristi od primene
Prosleivanje informacija; uniformne poruke; edukativnog karaktera. Direktan kontakt sa zaposlenima i njihovim znanjem i sposobnostima; ostvarivanje kooperacije i dobijanje miljenja. Davanje informacija zaposlenima i uoavanje reakcije. Dodatno obrazovanje; obezbeenje vie motivacije i satisfakcije; opunomoenje.

Komiteti za zajedniko konsultovanje; radni timovi; forumi osoblja; radni saveti. Redizajn radnog mesta; proirenje i obogaenje radnog mesta; reorganizacija posla: timski rad, autonomne radne grupe, davanje ovlaenja. Planovi za uee zaposlenih u vlasnitvu; plate prema ostvarenom profitu; plate prema uincima; eme bonusa. Participativni stil rukovoenja; biti dostupan i neformalan; stvaranje kredibiliteta kod zaposlenih; obezbeenje akcija na bazi prosleenih poruka.

Ukljuivanje putem strukturnih promena na radnom mestu Finansijska ukljuenost

Poveanje motivacije i promovisanje stava da se naporan rad isplati. Obezbeenje podrke; poboljanje odnosa izmeu radnika, poverenje; smanjenje barijera.

Stil menadmenta i liderstvo

HVALA NA PANJI!

UPRAVLJANJE PROMENAMA
Vladimir Denopoljac

Kragujevac, 4.-8. februar 2008.

SPECIFINI ASPEKTI UPRAVLJANJA PROMENAMA U OBLASTI LJUDSKIH RESURSA

Dan peti

Smanjenje broja zaposlenih u kompaniji BRITISH TELECOM

Osnovni podaci o preduzeu Prezentacija osnovnog problema i svrhe studije sluaja Prezentacija reenja problema u preduzeu i objanjenje Diskusija Pitanja i odgovori

Smanjivanje broja zaposlenih i upravljanje promenama Downsizing jedna od glavnih strategija promene u preduzeima svih veliina Konkretniji problem (nego npr. promena organizacione kulture) Povlai sa sobom dosta problema koji mogu da oteaju itav proces Cilj je izbei negativne efekte, uz pomo drugih strategija LJR Definicija downsizing-a: organizaciona strategija smanjenja broja zaposlenih u preduzeu.

Smanjivanje broja zaposlenih i upravljanje promenama Svrha downsizing-a:


sredstvo podizanja performansi preduzea u kratkom roku moe dovesti samo do isticanja kompetencija treba paljivo da se planira

Negativne posledice:
gubitak kompetencija psiholoki pritisak na one koji ostaju negativan uticaj na ponaanje onih koji ostaju pogoranje performansi, umesto poboljanja

Smanjivanje broja zaposlenih i upravljanje promenama


Reakcije preostalih na downsizing

Smanjivanje broja zaposlenih i upravljanje promenama


nizak

nivo menaderske kontrole


prinudan odlazak prevremena penzija neophodna bez mogunosti povratka

visok

Metode downsizing-a, menaderska

reorganizacija

kontrola i uticaj zaposlenih

prirodan odlazak (penzija)

dobrovoljan odlazak

nametnuta reorganizacija prinudan odlazak uz mogunost

povratka

visok

nizak

nivo uticaja zaposlenih

Ocena i promovisanje promene Efektivna ocena i promocija promene zahteva sistematsko prikupljanje podataka koji se posle analiziraju, a rezultati se prezentuju u nekom obliku. Davanje jasnije slike o tome kako se promena sprovodi Uoavanje uticaja promene na pojedine segmente poslovanja i pojedince Teko je utvrditi taan uticaj promene na zaposlene i na poslovanje, dugo traje

Proces istraivanja uticaja promene


Inicirana promena

Utvrivanje ciljeva koji se ele postii uvoenjem promene

Sakupljanje podataka

Analiza podataka

Komunikacija rezultata Predlaganje akcija kako bi se ispunili prvobitni ciljevi promene

Ocena i promovisanje promene

Strategije prikupljanja podataka za adekvatnu ocenu promene:


anketa (upitnik) studija sluaja (case study) eksperiment dugorono istraivanje meusektorsko istraivanje

Promovisanje dobrih aspekata sprovedene promene!

Ocena promene i razvoj u kompaniji BARCLAYS EDOTECH

Osnovni podaci o preduzeu Prezentacija osnovnog problema i svrhe studije sluaja Prezentacija reenja problema u preduzeu i objanjenje Diskusija Pitanja i odgovori

HVALA NA PANJI!