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Liderazgo, Motivación y Trabajo en Equipo

CARRERA: ANALISTA EN RECURSOS HUMANOS DOCENTE: Lic. Beatriz Artus beatrizartus@hotmail.com
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CARACTERISTICAS DEL DO

PROGRAMA
1. Presentación de la asignatura, su metodología y sus propósitos. 2.El mundo del trabajo en la nueva era. 3. Evolucion del rol de conducción.

4. El fenómeno de la
MOTIVACION humana. 5. LIDERAZGO y motivación en el trabajo. 6. Liderazgo y trabajo en equipo 7. Liderazgo e inteligencia emocional.
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Proceso de DO

“En épocas de cambio, quienes estén abiertos al aprendizaje se adueñarán del futuro, en tanto quienes creen saberlo todo se encontrarán maravillosamente equipados para operar en un mundo que dejó de existir”.
Eric Hoffer
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CONCEPCION FILOSOFICA EL MUNDO DEL TRABAJO EN NUEVA ERA Nuevas formas de… Ver y pensar NECESITAMOS: Relacionarnos Comunicarnos Liderar Trabajar en equipo 4 .

¿CUALES SON ESTOS NUEVOS CAMBIOS? 5 ..Proceso de DO PARA REFLEXIONAR….

LA SALUD MENTAL Y LA VIOLENCIA.Proceso de DO 1. ERA “CYBER”. DRAMÁTICOS CAMBIOS DEMOGRÁFICOS Jenniffer James 6 “Habilidades del liderazgo para un nueva era” . TRABAJO INTELIGENTE 3. 5. EL STATUS ECONOMICO. CLARA CONEXIÓN ENTRE LA VELOCIDAD DEL CAMBIO EN EL TRABAJO. CAMBIO ECONOMICO DRASTICO 4. una nueva cultura de sistemas y conexiones 2.

CONCEPCION FILOSOFICA ORGANIZACIÓN TRADICIONAL Y ORGANIZACIÓN DE LA NUEVA ERA “TIEMPOS MODERNOS” (1936) 7 .

CARACTERISTICAS DEL DO

CONSIGNA: Ver las película “Tiempos “Tiempos modernos” y CONSIGNA: Ver las película seleccionar videos de la organización “Google”.

modernos” y seleccionar videos de la -Realicen un videodebate. organización “Google”.
-Envien las conclusiones a -Compartan un videodebate. beatrizartus@hotmail.com

-Realicen una presentación de no más de 15’ sobre las Conclusiones a las que arribó el grupo.

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INTRODUCCIÓN A LA ADMINISTRACION DE PERSONAL ORGANIZACIÓN TRADICIONAL Organización Edad Media (S.V a XV era cristiana)
ARTESAANADO

-Taller familiar a cargo del Maestro
-Oficiales y Aprendices -Aprendizaje de Oficios -Precio de venta fijado por la Iglesia (“Justo Precio”) REVOLUCIÓN INDUSTRIAL

-Advenimiento Máquina de vapor cambia relaciones de trabajo
-Plantas industriales -Empleados y empresarios -Relación más hostil entre empresario-trabajador
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PRINCIPALES APORTES-Taylor

• •
Frederick Taylor

Eficiencia industrial Cómo puede el empleado rendir más 1911 escribe “Principios de la Administración Científica”

Principios básicos 1. 2. 3. Reclutar al mejor trabajador para cada tarea Capacitarlo Brindarle recursos económicos de acuerdo con su esfuerzo
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1856-1915

Cronometraje de cada labor Aparición del capataz funcional (1915). 11    . despidos. tratamiento del obrero y registro de sus datos personales.Lleva el registro de todo el personal. licencias.PRINCIPALES APORTES (Taylor) 1. horarios. División de funciones -Departamentos especializados en 8 Funciones: Liquidación de haberes Estudios de tecnología de producción Aplicación de medidas disciplinarias. 2. Antes supervisor de cada unidad organizativa 3.

De Contabilidad 6. Comerciales (est. De Administración A medida que se asciende. Financieras 4. Mercado) 3. De Seguridad 5. mayor habilidad para administrar  12 .PRINCIPALES APORTES -Fayol Henry Fayol 1841-2925 1916: “Administración Industrial y General” Funciones imprescindibles de una empresa 1. Técnicas (de producción) 2.

5. 4. 3.PRINCIPALES APORTES -Fayol Administrar implica: 1. Planificar Organizar Dirigir Coordinar Controlar 13 . 2.

4. 12. 7. 8. 9. División del trabajo Autoridad-Responsabilidad Disciplina Unidad de Mando Unidad de Dirección Subordinación del interés particular al general Remuneración del personal Centralización Jerarquía Orden Equidad Estabilidad del personal Iniciativa Unión del personal 14 . 6. 5. 10.PRINCIPALES APORTES -Fayol Por primera vez se consagran: 14 principios de administración Henry Fayol Semilla de la Administración moderna. 14. 3. 2. 1. 13. 11.

administración participativa y 15 consultiva . por lo tanto: Elton Mayo -1923Experiencia de Hawthorne -actitud vinculada a su relacionamiento dentro de la empresa -necesidad de reconocimiento y pertenencia -participación organizaciones informales -presencia de líderes informales -autoevaluación de la gestión en el trabajo .PRINCIPALES APORTES –Elton Mayo Investigador en aspectos sociales El individuo es un ser social y.

En síntesis CAMBIO DE PARADIGMA EN LA TEORIA DE LA ADMINISTRACION No reclama sólo incentivos económicos El individuo Tiene demandas de tipo social Trabaja en grupos y no en forma individual  Necesita reconocimiento. seguridad Actúa influenciado por elementos sociales internos y externos a la organización que deben ser 16 descubiertos . pertenencia.

CONCEPCION FILOSOFICA LA ORGANIZACIÓN TRADICIONAL Y LA ORGANIZACIÓN DE LA NUEVA ERA Y SU IMPACTO EN EL TRABAJADOR 17 .

delegar. valor agregado. Lograr que las personas generen involucramiento.CONCEPCION FILOSOFICA EVOLUCION DEL ROL DE CONDUCCION SUPERVISAR LIDERAR Trabajo sistemático dedicado a comunicar y asignar tareas. . controlar procesos y evaluar resultados de trabajo. compromiso y “ganas” en relación 18 con los resultados.

CONCEPCION FILOSOFICA EVOLUCION DEL ROL DE CONDUCCION Mandar Miedo Obedecer Influir Confianza Adherir 19 .

CONCEPCION FILOSOFICA EVOLUCION DEL ROL DE CONDUCCION Resultados de tarea Resultados de clima Resultados de aprendizaje ACTIVIDADES DEL SUPERVISOR ACTIVIDADES DEL LIDER Planificar y presupuestar Desafiar los procesos Organizar y definir indicad. Dirigir Optimizar recursos Controlar Habilitar a otros para actuar Reconocer y recompensar 20 . Inspirar una visión compartida Definir reglas y procedim.

CONCEPCION FILOSOFICA LIDERAZGO SITUACIONAL MODELO DE DESARROLLO DE LA GENTE 21 .

Adecuando la SUPERVISIÓN al estilo y desarrollo de cada colaborador 22 .

• El modelo relaciona dos universos: El ESTILO que utilizará el supervisor con Lo que requiere la SITUACION en la que está el colaborador 23 .

CONDUCTA LABORAL ACTIVIDADES QUE TIENEN QUE VER CON LA PROPIA TAREA DEL COLABORADOR CONDUCTA DE RELACIÓN ACTIVIDADES QUE TIENEN QUE VER CON LA PERSONA DEL COLABORADOR 24 .

Nivel de desarrollo 1 ALTO MODERADO BAJO BAJA COMPETENCIA ALTO COMPROMISO D1 DESARROLLADO EN DESARROLLO 25 .

es decir. – Niveles y límites de autoridad y responsabilidad. – Plazos. – Normas que definan qué es un trabajo bien hecho. – Información acerca de cómo se registrarán y comunicarán los datos relativos al desempeño.Las necesidades de un D1 – Metas claras. 26 – Retroalimentación frecuente sobre los resultados. cuándo y con quién. – Formación práctica – Planes de acción. directrices acerca de cómo. – Conocimiento de las reglas no escritas sobre “cómo funcionan las cosas por aquí”. – Prioridades. – Información sobre la tarea y la organización. .

(Alto) Estilo 1 COMPORTAMIENTO DE APOYO E1 Comportamient o alto en dirección y bajo en apoyo (Alto) COMPORTAMIENTO DIRECTIVO 27 (Bajo) .

Nivel de desarrollo 2 ALTO MODERADO BAJO BAJA A BAJA ALGUNA COMPETENCIA COMPETENCIA ALTO BAJO COMPROMISO COMPROMISO D2 D1 DESARROLLADO EN DESARROLLO 28 .

– Explicaciones del por qué de las cosas. – Oportunidades para compartir las preocupaciones. Reconocimiento ante el progreso manifiesto. Sentir que los errores son comprendidos como fuente de aprendizaje. – Participación en la toma de decisiones y solución de problemas. 29 . Retroalimentación frecuente sobre los resultados. Perspectiva.Las necesidades de un D2 – – – – – Metas claras.

(Alto) COMPORTAMIENTO DE APOYO Estilo 2 Comportamiento alto en dirección y alto en apoyo E2 (Bajo) COMPORTAMIENTO DIRECTIVO (Alto) 30 .

Nivel de desarrollo 3 ALTO MODERADO MODERADA A ALTA COMPETENCIA VARIABLE COMPROMISO D3 BAJA A ALGUNA COMPETENCIA BAJO COMPROMISO D2 BAJO BAJA COMPETENCIA ALTO COMPROMISO D1 DESARROLLADO EN DESARROLLO 31 .

– Ayuda para apreciar objetivamente las habilidades. – Apoyo y estímulo para desarrollar habilidades para la solución de problemas.Las necesidades de un D3 – Un consejero o asesor accesible. 32 . para así poder desarrollar la confianza. – Oportunidades para expresar las preocupaciones. – Reconocimiento ante altos niveles de competencia y desempeño.

(Alto) Estilo 3 Comportamiento alto en apoyo y bajo en dirección E3 (Bajo) COMPORTAMIENTO DIRECTIVO (Alto) 33 .

Nivel de desarrollo 4 ALTO MODERADO MODERADA A ALTA COMPETENCIA VARIABLE COMPROMISO D3 BAJA A ALGUNA COMPETENCIA BAJO COMPROMISO D2 BAJO BAJA COMPETENCIA ALTO COMPROMISO D1 ALTA COMPETENCIA ALTO COMPROMISO D4 DESARROLLADO EN DESARROLLO 34 .

– Reconocimiento de sus contribuciones.Las necesidades de un D4 – Diversidad y desafíos. inspirador. – Autonomía y autoridad. – Un jefe que sea un asesor. – Confianza. 35 .

(Alto) COMPORTAMIENTO DE APOYO Estilo 4 E4 Comportamiento bajo en apoyo y bajo en dirección (Bajo) COMPORTAMIENTO DIRECTIVO (Alto) 36 .

Los cuatro estilos de liderazgo Comportamiento (Alto) alto en apoyo y bajo en dirección Comportamiento alto en dirección y alto en apoyo COMPORTAMIENTO DE APOYO E3 E2 E1 E4 Comportamiento bajo en apoyo y bajo en dirección Comportamiento alto en dirección y bajo en apoyo (Bajo) COMPORTAMIENTO DIRECTIVO (Alto) 37 .

Comportamiento alto en apoyo y bajo en dirección Comportamiento alto en dirección y alto en apoyo COMPORTAMIENTO DE APOYO E3 E2 E4 E1 (Bajo) Comportamiento bajo en apoyo y bajo en dirección Comportamiento alto en dirección y bajo en apoyo (Bajo) (Alto) COMPORTAMIENTO DIRECTIVO ALTO MODERADO BAJO D4 DESARROLLO D3 D2 D1 EN DESARROLLO NIVEL DE DESARROLLO DEL COLABORADOR 38 .

– Proporciona retroalimentación. . el líder: – Identifica los resultados deseados y define las metas.Comportamiento del líder • En los cuatro estilos. – El grado de participación del colaborador en la toma de 39 decisiones. – Observa y controla el desempeño. – El grado de apoyo que proporciona el líder. • Los cuatro estilos difieren en: – El grado de dirección que proporciona el líder.

PERO CAUTELOSO” 40 • D3: • D4: Alta competencia y alto compromiso. . “PRINCIPIANTE Baja a alguna competencia y bajo compromiso.Los cuatro niveles de desarrollo • D1: ENTUSIASTA” • D2: Baja competencia y alto compromiso. “APRENDIZ DESILUSIONADO” Moderada a alta competencia compromiso variable. “COLABORADOR CAPAZ.

Sintetizando: • No hay un estilo correcto de liderazgo. entendiendo la situación de su colaborador. sino que para cada situación se deberá encontrar el que resulte óptimo • Es el supervisor/lider quien. deberá adecuar su acción según lo exija dicha situación • El estilo del supervisor/líder variará modificando su comportamiento en relación a la tarea del colaborador 41 y a la persona del colaborador .

42 . Completen la Planilla “Midiendo la madurez de un colaborador”. donde cada uno dramatiza la situación laboral de un colaborador (D1.CARACTERISTICAS DEL DO CONSIGNA: en parejas realicen un ejercicio de role-playing. D3 o D4). D2.

CARACTERISTICAS DEL DO CONSIGNA: Reúnanse en grupos de no más de cuatro personas y apliquen el modelo de liderazgo situacional en los casos que se presentan. 43 .

CONCEPCION FILOSOFICA APLICANDO EL MODELO DE LIDERAZGO SITUACIONAL 44 .

CARACTERISTICAS DEL DO COMPRENDIENDO EL FENOMENO DE LA MOTIVACION HUMANA 45 .

TEORIAS DE LA MOTIVACION Jerarquía de las necesidades –Abraham Maslow 1908-1970 46 .

Jerarquía de necesidades Necesidad de desarrollar potencialidades y destrezas. de afecto y de ser aceptado como miembro de un Mc Clelland (Los tres tipos de grupo social. Necesidades relacionadas 47 con la supervivencia. Necesidad de tener una evaluación estable y elevada de uno mismo (autoestima) y de Herzberg (Factores higiénicos y tener el respeto de los demás (prestigio). de llegar a ser lo que uno cree que Maslow (Jerarquía es capaz de ser.necesidades) Necesidad de protección contra el peligro y contra la privación de necesidades E. Necesidad demotivadores amor. necesidades) de las .Schein (Las anclas de carrera) fisiológicas.

4. mayor longevidad. 2. Las gratificaciones de las necesidades superiores producen resultados subjetivos más deseables. menos enfermedad. es decir. más fácil que la necesidad desaparezca para siempre. mejor apetito. 48 . Cuanto más superior es la necesidad es más específicamente humana. Vivir al nivel de las necesidades superiores significa mayor eficiencia biológica. mejor sueño. más serenidad y riqueza de la vida interior. Cuanto más superior es la necesidad. Las gratificaciones de las necesidades superiores tienen también un valor de supervivencia y un valor de crecimiento. más felicidad profunda. etc. 3.CARACTERISTICAS DEL DO Diferencias entre las necesidades superiores y las inferiores 1. más tiempo se puede posponer la gratificación y. La necesidad de autorrealización no la compartimos con ningún ser vivo.

etc. se puede decir que la vida es más compleja al nivel de las necesidades superiores.Son todas más necesarias para que las personas pueden amarse unas a otras que para simplemente impedir que se maten. educativas.CARACTERISTICAS DEL DO Diferencias entre las necesidades superiores y las inferiores 5. políticas. económicas. 6. Las necesidades superiores requieren mejores condiciones externas para hacerlas posibles (familiares. En un nivel más general.). 49 . La necesidad superior requiere más condiciones previas.

CARACTERISTICAS DEL DO Teoría de los dos factores -Frederick Herzberg 1923-2000 50 .

F. HERZBERG Factores higiénicos Factores motivadores Condiciones de trabajo y comodidad Políticas de la organización y la administración Relaciones con el supervisor Competencia técnica del supervisor Salarios Delegación de la responsabilidad Libertad de decidir cómo realizar el trabajo Trabajo significativo y desafiante Sentimiento de realización Desarrollo profesional Reconocimiento de logros 51 Estabilidad en el cargo Relaciones con los colegas .ENFOQUE DE LA PERSPECTIVA HUMANA TEORIA DE LOS DOS FACTORES.

ver resultados”. sin embargo. la creencia en la misión y visión de la organización. Lo que motiva es : el desafío. Peter Druker 1909-2005 52 . La insatisfacción con el dinero es un serio desmotivador. el entrenamiento continuo. fundamentalmente un factor de higiene..CARACTERISTICAS DEL DO “ hace cincuenta años que sabemos que el dinero por sí mismo no motiva el rendimiento. La satisfacción con el dinero es.

CARACTERISTICAS DEL DO Teoría de la elecciónWILLIAM GLASSER 1925-2003 53 .

Conscientemente o no. Lo que impulsa nuestra conducta son desarrollados internamente. los seres humanos comparamos constantemente nuestra percepción del mundo con la forma en que nos gustaría que fuera. nociones de lo que es más importante y satisfactorio para nosotros. determinamos si nuestro comportamiento actual es la mejor opción disponible para llevarnos en la dirección que deseamos ir. Conscientemente o no.CARACTERISTICAS DEL DO Los eventos externos no "crean" que hagamos nada. Estas nociones creadas internamente de cómo nos gustaría que las cosas sean. la imagen de nuestro mundo de calidad actual. están relacionados con ciertas necesidades básicas incorporadas en la estructura genética de cada ser humano. 54 . Tenemos más control de lo que algunos puedan creer y que somos responsables de las decisiones que tomamos.

Cuando crece. los amigos.la protección y estabilidad del entorno. el equipo.CARACTERISTICAS DEL DO Las cinco necesidades básicas 1. importe. Además de sobrevivir como ente psicofísico. para sobrevivir. AMOR Y PERTENENCIA: todo ser humano necesita sentirse amado y pertenecer a algo más grande que él mismo. Para ello. nos ocupamos de mantener la salud . 55 . necesita tanto del amor y del cuidado de su familia. aún cuando su superviviencia no dependa tanto de los demás.SUPERVIVENCIA Y SENTIDO: toda persona quiere prolongar su vida a nivel físico. afianzar la seguridad . etc. psicológico y existencial. como de un sentido de pertenencia familiar.Cuando niño. 2. el club. experimenta una preocupación permanente en torno a la construcción de relaciones amorosas y la integración a grupos como familia. la empresa. haga alguna diferencia. la iglesia. queremos que nuestra existencia cuente.

LIBERTAD Y AUTODETERMINACION: esta es una consecuencia del deseo humano de controlar su destino.CARACTERISTICAS DEL DO Las cinco necesidades básicas 3. Perseguir el goce. es un incentivo para aprender y para actuar en pro de la satisfacción nuestros 56 intereses . puede llevar a la incapacidad mental. Por ejemplo. En casos extremos. Es una fuerza que no solamente expande y renueva el organismo. PODER Y CONTROL: las personas queremos sentirnos en control efectivo de nuestras vidas y entornos inmediatos. Deseamos percibir el poder de ser nosotros mismos. cuando dominamos un deporte. sino que también propicia su crecimiento y desarrollo. La recreación es una preocupación fundamental de todos los sistemas vivientes. Experimentamos ese poder mediante nuestra capacidad para lograr metas. Uno quiere libertad para ser uno mismo y actuar de acuerdo con sus creencias y deseos. 5. RECREACION Y ALEGRIA: es más que relajación y diversión. la incapacidad para definir quién es uno y como se siente. además de ser un interés en si mismo. 4. Cuando uno es privado de esa libertad . puede decidir pelear forzosamente o rendirse. nos sentimos felices y satisfechos. El sentimiento de gozo es una gratificación genética que nos impulsa a aprender a cuidar nuestros intereses.

CARACTERISTICAS DEL DO AMARRES MOTIVACIONALES de CARRERA-EDGAR SCHEIN Podríamos pensar en el amarre como el perfil laboral/profesional con el que nos identificamos y al que no abandonaríamos aún viéndonos forzados a hacer una elección difícil. • Las capacidades y habilidades autopercibidas (con base en hechos reales en una variedad de ambientes de trabajo) • Las motivaciones y las necesidades autopercibidas (con base en oportunidades para autoprobarse y autodiagnosticarse ante situaciones reales y en retroinformación procedente de otras personas) • Las actitudes y los valores autopercibidos (con base en encuentros reales entre uno mismo y las normas y valores de la 57 organización empleadora y el ambiente de trabajo) .

CARACTERISTICAS DEL DO Hasta el momento se han descubierto… Técnico – Funcional Gerencial Seguridad – Estabilidad Autonomía – Independencia Creativa .Emprendedora Servicio – Dedicación a una causa Desafío puro Estilo de vida 58 .

CARACTERISTICAS DEL DO CONSIGNA: Realice el test sobre su ancla o amarre motivacional de carrera. 59 .

Lo mejor que podemos hacer es brindar información acerca de la situación y las consecuencias de los distintos cursos de acción.CARACTERISTICAS DEL DO MOTIVACION Y LIDERAZGO No es posible manipular el entusiasmo y la creatividad Sólo podemos mostrarles formas diferentes de comportamiento y alentarlo a que las pruebe. Basada en esa información la persona decidirá que hacer. En ausencia de coerción las personas cooperan mediante el intercambio de valor por valor. 60 .

los actos que restan valor para el otro (por ejemplo un marido que llega tarde a la cena por una reunión de trabajo) son considerados “extracciones”. Stephen Covey afirma que es necesario manejar las relaciones en base a una “CUENTA CORRIENTE EMOCION AL”. es necesario “recapitalizar” la relación con nuevos “fondos” emocionales. un marido que lleva flores a su mujer.CARACTERISTICAS DEL DO MOTIVACION Y LIDERAZGO Toda persona que participa de intercambios voluntarios debe preocuparse por satisfacer las necesidades de sus “socios”. Para mantener un equilibrio de buena voluntad. la relación se hace exrtremadamente difícil. los actos que generan valor para otros (por ejemplo. Para mejorar la interacción. Stephen Covey 61 . Así. Cuando la cuenta queda en descubierto . o una madre que acompaña a su hijo a la práctica de fútbol) son considerados “depósitos” Por el contrario.

QUE NADIE PUEDE HACER QUE UNO HAGA LO QUE NO QUIERE HACER. LA ÚNICA MOTIVACIÓN QUE GENERA ALTOS RESULTADOS DE CALIDAD ES LA INTRÍNSECA. sólo es posible presentar opciones y consecuencias que alientan a la persona a elegir de cierta forma. DEL MISMO MODO. Por lo tanto .CARACTERISTICAS DEL DO NADIE PUEDE HACER QUE OTRO HAGA LO QUE NO QUIERE HACER. 62 .

CARACTERISTICAS DEL DO ¡La mejor motivación que podemos lograr en el equipo es entusiasmar a través del EJEMPLO! ¡ACTUAR SIEMPRE COMO MODELO VISIBLE Y COMPROMETIDO! 63 .

64 . identifiquen las generaciones que conviven actualmente en el mismo espacio laboral y cómo ello impacta en la gestión de la motivación.CARACTERISTICAS DEL DO CONSIGNA: con su grupo.