You are on page 1of 50

Sistemul decizional al unei firme

Decizia manageriala reprezinta linia de actiune aleasa in mod constient dintr-un numar de alternative posibile,in scopul realizarii anumitor obiective in conditii de eficienta maxima. Aceasta influenteaza actiunile si comportamentul a cel putin unei alte persoane decat decidentul.

Decizia, n general, este luata de o singura persoana, dar necesita o activitate de pregatire si elaborare la care participa un numar mare de compartimente si de persoane.

Factorii primari ai deciziei manageriale sunt: Decidentul

Mediul ambiant

Decidentul este persoana sau grupul de persoane


care adopta decizia,avand influenta directa asupra calitatii deciziei.

Mediul ambiant este reprezentat de factorii si


conditiile interne si externe firmei,care influenteaza direct si/sau indirect decizia manageriala.

Conditiile interne ce influenteaza procesul fundamentarii si adoptarii deciziilor sunt: structura organizatorica sistemul informational al firmei nivelul de calificare a personalului.

Conditiile externe ce influenteaza procesul fundamentarii si adoptarii deciziilor sunt: relatiile cu alte firme organismele guvernamentale politica de preturi,actiuni ale concurentei criza financiara,etc.

Cerinte impuse deciziei


Sa fie fundamentata stiintific Sa fie adoptata de compartimentele sau de persoanele care au imputernicire legala Sa fie formulata clar si concis pentru a fi receptionata corect

Sa se coreleze cu deciziile luate anterior si cu cele ce se prevad a fi adoptate Sa fie adoptata la timp si aplicata la momentul oportun Sa fie completa Sa se asigure maximum de eficienta

Tipologia deciziilor

Una din clasificarile general acceptate este cea sugerata de Herbert Simon,care distinge urmatoarele doua tipuri de decizii:
Decizii programate Decizii neprogramate

Dupa gradul de cunoastere a mediului ambiant:


Decizii in conditii de certitudine Decizii in conditii de risc Decizii in conditii de incertitudine

Dupa orizontul de timp:


Decizii strategice
Decizii tactice Decizii curente

Dupa numarul de persoane:

Decizii unipersonale
Decizii de grup

Luarea deciziei are 3 caracteristici importante:


1.Deciziile sunt luate atat de indivizi,cat si de grup; 2.Procesul decizional este atat logic,cat si complex,iar deciziile pot fi luate in cativa ani sau in cateva secunde; 3.Deciziile depind de informatii.

Deciziile coordoneaza eforturile individuale spre indeplinirea obiectivelor firmei,ele nu asigura succesul,dar sunt punctul de plecare pentru toate realizarile.

Etapele luarii deciziei


Deciziile trebuie intelese mai degraba ca mijloace decat ca scopuri in sine.

Stabilirea scopurilor si obiectivelor specificecuantificarea rezultatelor


Daca scopurile si obiectivele sunt stabilite in mod adecvat,acestea vor dicta ce rezultate trebuie obtinute,precum si metodele ce indica nivelul lor de realizare.

Indentificarea si definirea problemelor


O conditie necesara pentru existenta unei decizii este o problema-daca nu ar exista probleme,nu ar fi nevoie de decizii.Este usor de inteles ca exista o problema atunci cand apare un decalaj intre rezultatele dorite si cele actuale. Problemele sunt,in general,de 3 tipuri: de oportunitate,de criza sau de rutina.

Stabilirea prioritatilor
Problemele nu se supun principiului egalitatii. Determinarea importantei unei probleme implica luarea in considerare a trei factori,si anume:urgenta,impact,tendinta de crestere.

Cu cat se da o mai mare importanta unei probleme(ca urmare convergentei dintre urgenta,impact si tendinta de crestere),cu atat este mai necesar ca problema sa devina o tinta.
O componenta critica a procesului decizional este determinarea importantei unei probleme.

Considerarea cauzelor
Desi nu este imposibil,este extrem de dificil si nerecomandat sa se caute o solutie la o problema a carei cauza este necunoscuta.

Elaborarea alternativelor de actiune


Inainte ca o decizie sa fie adoptata,trebuie elaborate alternative fezabile,solutii potentiale ale problemei,iar consecintele potentiale ale fiecarei alternative trebuie analizate.

Evaluarea alternativelor
Odata ce alternativele au fost elaborate,acestea trebuie evaluate si comparate.In fiecare circumstanta decizionala,obiectivul consta in alegerea alternativei ce va produce cele mai favorabile si cele mai putin nefavorabile efecte. Relatia alternativa-rezultat se bazeaza pe 3 posibile conditii: Certitudine Risc
Incertitudine

Selectarea alternativei
Acest punct este extrem de impotant si ilustreaza faptul ca o
decizie nu este un scop in sine,ci un mijloc catre un scop.

Implementarea solutiei
Decizia trebuie implementata eficient pentru a atinge obiectivul in slujba caruia a fost creata. Implementarea poate fi chiar mai importanta decat alegerea alternativei.

Evaluarea deciziei
Se compara rezultatele actuale cu cele planificate(obiectiv)si,in cazul devierilor,trebuie operate modificari. Daca rezultatele actuale nu se suprapun peste rezultatele planificate,atunci trebuie operate schimbari la solutia aleasa,la modul de implementare sau la obiectivul initial,daca se constata ca este nerealizabil.

Decizii de grup

Pentru sporirea capacitatii creative a unui grup,pentru generarea de idei,intelegerea problemelor si luarea unor decizii mai bune vom examina trei tehnici de stimulare a creativitatii,si anume: brainstorming,tehnica Delphi si tehnica grupului nominal.

Brainstorming

Regulile de baza sunt:

Nicio idee nu este ridicola


Orice idee prezentata apartine grupului si nu persoanei ce a exprimat-o Nicio idee nu poate fi criticata

Tehnica Delphi
Procesul Delphi incorporeaza avantajul de a avea mai multi supraveghetori. Abordarea de baza consta in centralizarea rationamentelor anonime prin intermediul chestionarelor trimise prin posta.

Tehnica grupului nominal(Nominal Group Technique,NGT)

Studiu de caz

IKEA este un fabricant i distribuitor de mobil arhi-cunoscut n ntreaga lume pentru piesele sale unice i moderne. Marile sale magazine colorate n nuanele steagului suedez sunt de regul localizate n afara marilor oraen centrele comerciale periferice.

Conceptul IKEA contrazice legea cauzaefect: calitate ridicat, atunci un pre mai ridicat. Ofer mobil de foarte bun calitate la preuri pe care i le poate permite oricine, sau cel puin asa susin ei. ntregul concept IKEA presupune i modul de ambalare i transportare a produselor.

Pentru a atrage clientii spre magazinele aflate la distan relativ mare de centrele urbane, IKEA se bazeaza pe prezentarea produselor prin cataloage. Aceste cataloage sunt livrate gratuit n cutiile potale ale potenialilor clieni din oraele n apropierea carora se afl magazine IKEA. Cataloagele prezint mobilierul nu doar sub form de piese izolate ce trebuie asamblate, dar i montate i amenajate sub forma de living-uri, dormitoare, camere pentru copii, etc.

Reproiectarea ambalajelor Glimma

O problema identificata de IKEA este ca multe dintre produsele cu valoare mica ocupa prea mult spatiu in unitatile de incarcare din cauza proiectarii ambalajelor. Acest design de ambalare duce, de asemenea, la scaderea eficientei atat in operatiunile de transport cat si in operatiunile de depozitare, creand astfel costuri inutile.

Un exemplu de produs care includea mult aer in ambalaj erau lumanarile Glimma. Ambalajul initial al acestora era o punga ce continea 100 de lumanari cantarind in total 1,4 kg.

In schimbul folosirii metodei clasice de umplere a unei pungi cu 100 de lumanari, acestea au fost ambalate in pachete a cate 5 randuri cu 45 lumanari pe fiecare rand. Ca rezultat, se puteau incarca mai multe lumanari pe palet, numarul acestora crescand de la 250 la 360 de pachete, marindu-se cu 30% numarul de produse pe unitatea de incarcare.

Sporirea densitatii ambalajului a dus la sporirea greutatii pe palet. Initial, se expediau 60.000 de paleti anual in toata lumea. Crescandu-se capacitatea de incarcare cu 30%, numarul total de paleti a putut fi redus la 42.000. Astfel, s-au diminuat semnificativ volumul de munca si costurile de transport.

Totusi, greutatea incarcaturilor a crescut pana la un nivel la care depasea capacitatea vehiculelor in momentul incarcarii la volumul total disponibil.

Solutia pentru aceasta supraincarcare era echilibrarea incarcarii camioanelor, folosinduse produse mai usoare pentru a umple spatiul ramas. Aceasta se realiza prin produse voluminoase, dar usoare, cum ar fi saltelele sau canapelele extensibile. Astfel, se folosea in mod echilibrat atat greutatea cat si volumul.

Pentru a putea obtine acest tip de echilibru, produsele trebuiau consolidate de la furnizori diferiti si trebuiau sa fie deplasate impreuna catre o destinatie comuna.

IKEA a rezolvat aceasta situatie folosind asanumitul furnizor baza (grup consolidat de furnizori).

Pentru produsul Glimma, lumanarile erau trimise catre un furnizor baza, care, in anumite cazuri, este si furnizor de saltele. Conceptul de furnizor baza implica in mod normal mai multi furnizori mai mici, de la 7 pana la 24, din zona ce inconjoara furnizorul baza si care isi livreaza produsele direct catre acesta. In momentul plasarii comenzilor, toate expeditiile sunt consolidate si trimise catre destinatia finala. In lume, sunt patru furnizori de lumanari Glimma, atat in Europa cat si in China.

Provocari in luarea deciziilor


Identificarea de metode prin care sa se reduca spatiul inutil, fara a modifica prea mult designul produselor Pastrarea pretului original al produselor in ciuda investitiei in noua tehnologie privind ambalajele Motivarea furnizorilor sa ia parte la dezvoltare, deoarece, in anumite situatii, procesul de productie s-a dovedit a fi mai scump.

Beneficii:
Principalul beneficiu este reprezentat de existenta mult mai multor produse intr-o unitate de incarcare, aceasta insemnand o mai buna utilizare a unitatilor de transport si a spatiului de depozitare.

Concluzii
Reproiectarea ambalajelor Glimma reprezinta un caz tipic, care demonstreaza cum o simpla modificare de ambalaj poate avea un impact considerabil asupra volumelor de transport si, prin urmare, asupra costurilor.

DECIZIILE BUNE provin din EXPERIENTA!