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EL LIDERAZGO

DE FIN IC IO

El liderazgo es el conjunto de habilidades gerenciales o directivas que un individuo tiene para influir en la forma de ser de las personas o en un grupo de personas determinado, haciendo que este equipo trabaje con entusiasmo, en el logro de metas y objetivos. Tambin se entiende como la capacidad de tomar la iniciativa, gestionar, convocar, promover, incentivar, motivar y evaluar a un grupo o equipo. En la administracin de empresas el liderazgo es el ejercicio de la actividad ejecutiva en un proyecto, de forma eficaz y eficiente, sea ste personal, gerencial o institucional (dentro del proceso administrativo de la organizacin . El liderazgo entra!a una distribucin desigual del poder. "os miembros del grupo no carecen de poder# dan forma a las actividades del grupo de distintas maneras. $unque, por regla general, el l%der tendr& la 'ltima palabra. El autor (ichard ". )aft, en su libro "a e*periencia del liderazgo, define el liderazgo como+ "a relacin de influencia que ocurre entre los l%deres y sus seguidores, mediante la cual las dos partes pretenden llegar a cambios y resultados reales que reflejen los propsitos que comparten. "os elementos b&sicos de esta definicin son+ l%der, influencia, intencin, responsabilidad, cambio, propsito compartido y seguidores. ,tro de los conceptos que est& ganando terreno en los 'ltimos a!os es el de neuroliderazgo, el cual hace referencia a una disciplina derivada de la neuroeconom%a que se apoya en conocimientos derivados de la psicolog%a y la neurociencia para formar mejores l%deres y lograr una mejor gestin empresarial.

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En opinin de expertos en Desarrollo Organizacional, existen muchos tipos de liderazgo. demostrar! En opinin de otros, no es "ue existan #arios tipos de liderazgo$ el liderazgo es uno %, como los l&deres son personas 'indi#iduos con caracter&sticas personales de(inidas), las clasi(icaciones corresponden a la (orma como e*ercen o han ad"uirido la (acultad de dirigir, circunstancia "ue no necesariamente implica "ue sea un l&der. Lder carismtico$ es el "ue tiene la capacidad de generar entusiasmo. Es elegido como l&der por su manera de dar entusiasmo a sus seguidores. +ienden a creer m,s en si mismos "ue en sus e"uipos % esto genera pro-lemas, de manera "ue un pro%ecto o la organizacin entera podr&an colapsar el d&a "ue el l&der a-andone la empresa. Lder tradicional$ es a"u.l "ue hereda el poder por costum-re o por un cargo importante, o "ue pertenece a un grupo (amiliar de .lite "ue ha tenido el poder desde hace generaciones. E*emplos$ un reino. Lder legtimo$ /odr&amos pensar en 0l&der leg&timo0 % 0l&der ileg&timo0. El primero es a"uella persona "ue ad"uiere el poder mediante procedimientos autorizados en las normas legales, mientras "ue el l&der ileg&timo es el "ue ad"uiere su autoridad a tra#.s del uso de la ilegalidad. Al l&der ileg&timo ni si"uiera se le puede considerar l&der, puesto "ue una de las caracter&sticas del liderazgo es precisamente la capacidad de con#ocar % con#encer, as& "ue un 0liderazgo por medio de la (uerza0 no es otra cosa "ue carencia del mismo. Es una contradiccin, por si lo 1nico "ue puede distinguir a un lder es "ue tenga seguidores$ sin seguidores no hay lder. .

COMO IDENTIFICAR UN LIDERAZGO EFICAZ EN LA SUPERVICION


Sugiero 12 maneras para identificar lderes ineficaces sealando algunas cosas que deberan ser obvias, pero al parecer no lo son:

2.34al car&cter+ 5n supervisor que carece de car&cter o integridad no soportar& la prueba del tiempo. 6o importa lo inteligente, afable y persuasivo, o la astucia en una persona, si son propensos a racionalizar el comportamiento poco tico basado en las necesidades actuales o futuras a la larga son v%ctimas de su propia destruccin. 7.3"a falta de rendimiento+ 6adie es perfecto, pero los supervisores que constantemente fracasan no son l%deres, no importa lo mucho que le gustar%a a usted que fueran. 4ientras que el rendimiento pasado no es siempre un indicador cierto de acontecimientos futuros, una trayectoria a largo plazo de *ito no se debe tomar a la ligera. $lguien que siempre ha tenido *ito en papeles de liderazgo tiene muchas m&s posibilidades de *ito que una persona que no tiene. Es importante recordar que los l%deres no probados vienen con una prima de riesgo alto. 8.3.obres habilidades de comunicacin+ 4ustreme un supervisor con habilidades de comunicacin pobres y yo le mostrar a alguien que va a ser de corta duracin en su posicin o de una larga duracin mediocre . "os grandes l%deres pueden comunicarse de manera efectiva a travs de medios, &mbitos y entornos. /aben escuchar, y son pensadores activos. /aben cuando avanzar, retroceder o mantenerse quieto.

9.36aturaleza Ego%sta+ /i un supervisor no entiende el concepto de :servicio por encima de uno mismo: no va a generar la confianza. "a confianza y lealtad de aquellos a quienes dirigen. ;ualquier l%der es slo tan bueno como su deseo o el de su equipo para ser guiados. 5na abundancia de ego, orgullo y arrogancia no son rasgos de un liderazgo positivo. /i un l%der recibe un voto de no<confianza de sus subordinados est& fuera del juego. =.3Estilo de "iderazgo+ "os grandes l%deres son fluidos y fle*ibles en su enfoque. Ellos entienden el poder y la necesidad de un liderazgo conte*tual. :carretera o autopista: 6o entender los estilos de liderazgo que juegan bien en el mundo de hoy, dar& lugar a una cultura fracturada, y en 'ltima instancia, una organizacin sin fines productivos. /lo los l%deres que r&pidamente pueden reconocer y adaptar sus mtodos a la situacin en cuestin son los que tendr&n *ito en el largo plazo. >.3?alta de enfoque y /eguimiento de los proyectos+ $quellos l%deres que no tienen el foco y la atencin al detalle para hacer palanca y a los recursos de una manera comprometida perecer&n. "os supervisores que no poseen un sesgo hacia la accin, o que no pueden cumplir con sus obligaciones, no tendr&n *ito. El liderazgo consiste en el rendimiento... "as intenciones deben estar alineadas con los resultados de los l%deres para ser eficaz.

2. /ermanecer est,tico$ 3in #isin no ha% liderazgo. Los l&deres satis(echos con el status "uo, o "ue tienden a preocuparse m,s por la super#i#encia "ue el crecimiento no #a a hacer -ien en el largo plazo. Los me*ores l&deres se centran en el cam-io de liderazgo e inno#acin para mantener sus organizaciones (rescas, din,micas % en crecimiento. En pocas pala-ras los l&deres "ue constru%en un destino de negocios est,tico #an camino al (racaso. 4. Desconectado del 5ercado$ Los l&deres "ue no se a*ustan a las necesidades del mercado cometer,n muchos errores. 6omo dice el #ie*o re(r,n, si usted no est, tomando cuidado de sus clientes, alguien m,s estar, mu% (eliz de hacerlo. Los l&deres exitosos se centran en la satis(accin del cliente % la lealtad. Encuentran maneras de participar consistentemente e incorporarlos a su inno#acin % a las iniciati#as de plani(icacin. 3i usted no hace caso, maltrata, o de lo contrario no #alora su cartera de clientes, sus d&as como l&der son sin duda contados. 7. 8o In#ertir$ Los l&deres est,n plenamente comprometidos en in#ertir en a"uellos "ue conducen. Ellos apo%an a su e"uipo, constru%en su e"uipo, son mentores % entrenadores de su e"uipo % realmente se preocupan por su e"uipo. 9n super#isor "ue no in#ierte totalmente en su e"uipo no contar, con un e"uipo, por lo menos no uno e(ecti#o.

:;. <alta de responsa-ilidad$ Los #erdaderos l&deres son responsa-les. 8o culpan a los dem,s, no reclaman el cr.dito por el .xito de su e"uipo. /or encima de todo, los l&deres son responsa-les ante su e"uipo. 3iempre he dicho "ue los dirigentes "ue no rinden cuentas a sus pue-los con el tiempo tendr,n "ue rendir cuentas por su pue-lo. ::. 8o 6entrado$ Los l&deres "ue no se concentran, producen errores en sus e"uipos. Los l&deres "ue carecen de disciplina modelan los comportamientos e"ui#ocados % es ine#ita-le "ue sus organizaciones se encuentren en un riesgo tal "ue pierden su en(o"ue. :=. <alta de >isin$ La mala #isin, una #isin "ue es #olu-le, o una #isin inexistente har, "ue los l&deres (racasen. El tra-a*o de un l&der consiste en alinear a su e"uipo en torno a una #isin clara % alcanza-le. Esto no puede ocurrir cuando un ciego gu&a a otro ciego.

GRACIAS