You are on page 1of 16

BALANCED SCORE CARD

PREPARADO POR: REINALDO CARDONA RENDÓN
ING. INDUSTRIAL ESPECIALISTA : GESTION ENERGETICA INDUSTRIAL

MEDELLÍN, 2012

No es un simple ejercicio de medición. Por el contrario. Lo anterior se hace efectivo. mediante evaluación de resultados y definición de estrategias.¿QUÉ ES EL BSC? Esquema de gestión que integra la gerencia estratégica y la evaluación del desempeño del negocio. a través de un modelo integrado que contempla las siguientes cuatro perspectivas: . identificando los roles y necesidades de cada uno de los actores involucrados. es un sistema gerencial que puede motivar cambios notables en la empresa.

PERSPECTIVAS DEL BSC FINANCIERA DEL CLIENTE VISIÓN Y ESTRATEGIA DE PROCESOS INTERNOS DE APRENDIZAJ EY CRECIMIENT O .

para alcanzar nuestra visión? . para tener éxito financiero? DEL CLIENTE ¿Cómo habremos de aparecer ante nuestros clientes para alcanzar nuestra misión? VISION Y ESTRATEGIA DE PROCESOS INTERNOS ¿En qué procesos debemos ser excelentes para satisfacer a nuestros accionistas y clientes? APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO ¿Cómo sustentaremos nuestra capacidad de cambiar y mejorar.SIGNIFICADO DE LAS CUATRO PERSPECTIVAS DEL BSC FINANCIERA ¿Cómo deberíamos aparecer ante nuestros accionistas.

Debe reflejar la estrategia concreta del negocio.CARACTERÍSTICAS DEL BSC  Es un marco completo de opciones para convertir los objetivos estratégicos en medidas de ejecución. Las medidas se adoptan en y desde las cuatro perspectivas señaladas. Las medidas a adoptar se basan en los objetivos estratégicos y en las demandas competitivas.   No es un simple ejercicio. es un sistema gerencial que debe motivar cambios importantes en la empresa.   .

con base en los procesos existentes.  Por el contrario las medidas que ofrece el BSC se apoyan en los objetivos estratégicos y en las demandas competitivas. Muchas veces las medidas adoptadas por una empresa para su desempeño se aplican de abajo hacia arriba. .

Dar pie al enfrentamiento Gerencia vs. no liderada por la alta dirección o equipo directivo. Permitir que el proceso dure demasiado tiempo. 2. 9. Medir para controlar. Retrasar su implantación porque no se han definido todos los indicadores. 3. 7. Omitir el carácter dinámico del proceso. 1. no para comunicar. 4. Considerar el BSC como un sistema de información a nivel ejecutivo. 5. no para todo el personal. 6. 8.DIEZ ERRORES TÍPICOS EN LA IMPLANTACIÓN DEL BSC Considerar su diseño e implantación como tarea de los mandos medios. . Diseñarlo como un “laboratorio” e involucrar en su desarrollo sólo a unos cuantos. Empleados 10. Asumir el proceso sólo a nivel gerencial. Haber sido diseñado exclusivamente por el consultor.

    . especificando sus contenidos en cada caso. calidad total. porque definir y comunicar prioridades a gerentes. que a su vez da cuenta de la estrategia competitiva. Ninguno de estos programas ofrece el deseable sentido de integración. No es un patrón o modelo uniforme. empleados. por lo cual aplica en cualquier tipo de empresa. Las medidas adoptadas deben reflejar total transparencia. potenciamiento del personal. clientes. El BSC favorece dicha integración y permite focalizar los esfuerzos de la empresa.BSC Y MEJORAMIENTO EMPRESARIAL Hoy en día las empresas aplican internamente programas de mejoramiento tales como reingeniería de procesos. usuarios y demás personas eventualmente involucradas.

por tanto. visión Factores claves de éxito Mapa estratégico Construcción de indicadores Definición de metas y responsables Puesta en marcha Revisión periódica  . adopta una ruta propia para crear su BSC.DESARROLLO DEL BSC  Cada organización es única y. Las siguientes son pautas generales: Preparación Objetivos estratégicos.

BSC COMO UN SISTEMA DE GERENCIA ESTRATÉGICA BSC PERMITE INTRODUCIR LOS SIGUIENTES CUATRO PROCESOS GERENCIALES 1 TRADUCIR LA VISIÓN PLANEACIÓN DEL NEGOCIO INTEGRACIÓN DE PLANES FINANCIEROS Y DE NEGOCIOS 3 COMUNICAR Y VINCULAR 2 RETROALIMENTACIÓN Y APRENDIZAJE 4 .

Traducir la visión significa: PROMOVER CONSENSO SOBRE LA VISIÓN Y LA ESTRATEGIA MEDIANTE ENUNCIADOS CLAROS Y CONCRETOS QUE SE TRADUCEN EN OBJETIVOS Y MEDIDAS QUE IMPULSAN EL ÉXITO .1.

2. Comunicar y vincular es: DAR A CONOCER A TODOS LA ESTRATEGIA HACIA ARRIBA Y HACIA ABAJO VINCULÁNDOLA CON LOS OBJETIVOS DE LAS DISTINTAS DEPENDENCIAS EN GENERAL DE CADA UNA DE LAS PERSONAS EN PARTICULAR PARA GENERAR CONSENSO .

Planear el negocio es: IMPLEMENTAR PROGRAMAS DE CAMBIO QUE PERMITAN INTEGRAR LOS PLANES FINANCIEROS Y DE NEGOCIOS A PARTIR DE EXPECTATIVAS DE LARGO PLAZO HACER USO DEL BSC COMO BASE PARA ASIGNAR RECURSOS Y ESTABLECER PRIORIDADES a) ESTABLECER PRIORIDADES PARA ASÍ b) EMPRENDER Y DESARROLLAR SÓLO INICIATIVAS ORIENTADAS A OBJETIVOS ESTRATÉGICOS DE LARGO PLAZO .3.

Retroalimentación y aprendizaje es: POSIBILIDAD DE MODIFICAR LA ESTRATEGIA DE ACUERDO CON EL APRENDIZAJE 1 3 POSIBILIDAD DE MONITOREAR RESULTADOS DE CORTO PLAZO 3 EVALUAR RESULTADOS ESTRATÉGICOS. ANTES QUE SÓLO EL CUMPLIMIENTO DE METAS FINANCIERAS .4.

5. y determinados y respaldados por un conjunto de iniciativas o proyectos reales. 4. 7. 6. Alineación de iniciativas o proyectos con la estrategia a través de los objetivos estratégicos.  Para ello deben tenerse en cuenta los siguientes factores: 1. Una cadena de relaciones causa-efecto 2. . Consenso entre el equipo directivo de la empresa. Participación y compromiso del personal de las diferentes áreas.  No debe ser nunca sólo un listado de indicadores agrupados como financieros y no financieros. 3.  Debe representar la estrategia del negocio en una estructura coherente. sujetos al logro de metas concretas.COMPONENTES DE UN BUEN TABLERO DE COMANDO (CMI)  Debe contar la historia de las estrategias de la empresa. Mediciones que generen y motiven el cambio. Enlace a los resultados financieros Un balance de indicadores de resultados e indicadores guía. a través de objetivos claramente encadenados entre sí que se miden con los indicadores de desempeño.

Procesos Diseñar soluciones Dar servicio al cliente Efectividad del personal Mejoras en procesos Ventas cruzadas de productos Programa de soluciones integrales Programa “Just in time” Persp. Clientes Generar confianza en el cliente Retención y satisfacción del cliente Profundidad de relación Reclamos resueltos vs.Ejemplo de un Tablero de Mando o CMI OBJETIVOS INDICADOR DE RESULTADOS Valor agregado (EVA) Retornos (ROCE) INDICADOR GUÍA INICIATIVAS Persp. Aprendizaje Mejor ambiente laboral Desarrollo de competencias Reclamos laborales HH: entrenamiento por persona Autoaprendizaje Programa: “El mejor empleado” Progresos programa autoaprendizaje . total Horas con clientes Seguimiento a clientes clave Atención ágil de reclamos Programa de mercadeo Entender necesidades del cliente Nuevas necesidades detectadas Ciclo de desarrollo del producto Unidades entregadas Costo unitario Ingresos por empleado Satisfacción del empleado Competencias Persp. Financiera Maximizar valor agregado Mezcla de ingresos Gerencia de activos Persp.