Profesor: Mag. Francisco Blondet Medrano.

Clase:2

Caractersticas de las Organizaciones Modernas.

Situadas en la sociedad del conocimiento. Organizaciones humanas abiertas al cambio. Basadas en el valor del conocimiento. Colaborativas y multidisciplinarias. Hacen uso intensivo de la tecnologa informtica. Que muestran responsabilidad social. Exhiben resultados balanceados.

Las Organizaciones Modernas y sus Datos

Las organizaciones modernas generan conocimientos a partir de la informacin que poseen y su experiencia. Enfrentan el fenmeno de contar con abundancia de informacin. Poseen muchos ordenadores con el fin de recoger, procesar y emplear los datos que llegan de varias fuentes de informacin. los avances tecnolgicos ayudan a que estos se incrementen. La expansin de las organizaciones por la globalizacin. Necesidad de integrar diversos sistemas de informacin tanto dentro como mas all de los limites de la organizacin.

La abundancia de la informacin es un arma de doble filo

Repercusiones Que Tienen Los Datos Sin Calidad

Sociales En entornos financieros (Crditos). Laborales Confusin de identidades. Salud Diagnsticos. Empresariales Atencin del cliente (satisfaccin del cliente). Apoyo a la gestin (toma de decisiones). Resultados aumento de ganancias disminucin de perdidas.

Cambios en las Organizaciones

Tecnolgicos Insumos Econmicos

Comercializacin

Recursos Humanos

Productos o servicios Polticos Sociales

Entorno

Finanzas

Produccin

Las Organizaciones Modernas Estn Cambiando

Nueva Generacin de Empleados.
No pertenecen a una sola compaa a lo largo de sus carreras
El tiempo para sus familias es mas importante. Son mas motivados por la satisfaccin en sus trabajos. Quieren y esperan ser escuchados por sus empleadores. Son creativos independientes orientados a resultados.

Las Organizaciones estn Cambiando

Nueva estructura y Formas de Gestin.
Organizaciones Basadas en la informacin. Aplanadas esto es, con menos niveles jerarquicos. Con equipos de especialistas claramente definidos y actuando como staff. Concentradas en lo esencial y fragmentadas en unidades independientes. Orientadas al outsourcing. De que sirve una organizacin con lo ltimo en tecnologa, si los empleados que all laboran no poseen la debida cultura ciberntica para usarla?. Vamos al mundo de los cuatro ceros, a saber: Cero Errores, Cero Fallas, Cero Tiempos de Espera, y el ltimo, Cero Papel.

Qu sucede con ese ser humano que est siendo bombardeado constantemente con cambios tecnolgicos que lo obligan a estar actualizado casi a diario?. Ya no se puede pensar en carreras profesionales de tan solo 5 aos. Hoy da los ttulos profesionales vienen con fecha de vencimiento, si este profesional despus de graduado no se actualiza constantemente en su rea de competencia. El estudiar, es en estos tiempos, una funcin permanente y para toda la vida.

Impacto de la Tecnologa en las Organizaciones:

Ocupaciones

Generacin de especialistas en cada rea. La administracin a distancia. Los oficios menores dejan de hacerse en los pases mas desarrollados con su propia gente. Mas empleos usando nuevas tecnologas.

Habilidades

Administrando la informacin en diferentes entornos. Administrando las interacciones sociales en el momento justo. La presencia fsica ser transformada en diferentes medios y formas. Administrando la atencin.. la suya y de los demas

Impacto de la Tecnologa en las:

Ofertas de Empleo

La tecnologa convertir al empleo en un bien escaso. Se necesitara adecuar nuevamente la jornada laboral. Se reduce paulatinamente el valor de las horas hombre.

Contrato Social

Los contratos sern por resultados. El valor tiempo ser menos critico. La flexibilidad ser la norma. Cada ves mayor poder negociador del empleador. Sindicatos en vas de extincin.

Qu es un Sistema?
Debemos definir lo que queremos dar a entender por sistema. Como de costumbre, vienen a la mente varias definiciones de sistema, y probablemente todas son adecuadas.

Utilizaremos la siguiente definicin:

Un sistema es una reunin o conjunto de elementos relacionados con un Objetivo comn.

Los elementos de un sistema pueden ser conceptos, en cuyo caso estamos tratando un sistema conceptual. Un lenguaje es un ejemplo de sistema conceptual. Los elementos de un sistema pueden ser objetos, como por ejemplo, una computadora compuesta de varias partes. Los elementos de un sistema pueden ser sujetos, como los de un equipo de ftbol. Finalmente, un sistema puede estructurarse de conceptos, objetos y sujetos, como en un sistema hombre mquina, o un sistema informtico, ambos contienen las tres clases de elementos.

Por lo tanto, es suficiente visualizar que los sistemas se componen de otros sistemas a los que llamamos subsistemas. En la mayora de los casos, podemos pensar en sistemas ms grandes o sper ordinales, los cuales comprenden otros sistemas y que llamamos el sistema total y el sistema integral. Uno de los problemas al tratar de sistemas se deriva de nuestra incapacidad para saber qu tanto "descomponer" un sistema en sistemas componentes, o qu tanto "componer" u "organizar" un sistema en sistemas ms grandes.

 "Es una unin de partes o componentes, conectados en una forma organizada." "Las partes se afectan por estar en el sistema y se cambian si lo dejan." la unin de partes hace algo" (es decir, sta "muestra conducta dinmica" como opuesto a permanecer inerte). "La unin particular se ha identificado como de inters especial." Adems, "un sistema puede existir realmente como un agregado natural de partes componentes encontradas en la naturaleza, o ste puede ser un agregado inventado por el hombre .

 EL SISTEMA DE INFORMACION (SI)

Antes de cualquier avance sobre el tema, seria importante definir que es la informacin.

La informacin es el aumento del conocimiento sobre las cosas a travs de los datos. Los datos se obtienen como consecuencia de las acciones y procesos (planificacin, control, operativas) que realiza la Organizacin para lograr los objetivos fijados. En general dichos datos son almacenados y organizados en una Base de Datos corporativa, de forma tal que puedan ser utilizados por los distintos niveles de la Organizacin.

SI es el conjunto formal de procesos que, operando sobre una Base de Datos organizada de acuerdo a las necesidades de la Organizacin, recopila, elabora y distribuye la informacin necesaria para la operacin de la Organizacin y para las actividades de direccin y control.

 En esta definicin podemos discriminar que el sistema de informacin contiene componentes tales como: El SI a nivel operativo para la ejecucin de las acciones. El SI a nivel de control para coordinar las acciones operativas El SI estratgico para la toma de decisiones.

La base de datos que alimenta el sistema de informacin es la base de datos corporativa de la Organizacin y sus datos estn organizados para satisfacer el nivel operativo, puesto que dicha base debe reflejar la percepcin de la realidad que tienen a diario las personas que la utilizan.

EL SISTEMA DE INFORMACION Y LOS DEMAS SISTEMAS DE LA ORGANIZACIN.

Habiendo delimitado el concepto de SI y su importancia en la evolucin de las Organizaciones, es interesante profundizar en las interacciones del mismo con los dems sistemas de la Organizacin. En los puntos precedentes hemos hablado del SI haciendo abstraccin del resto de los sistemas que existen en la Organizacin. Al final, el SI debe ser coherente y debe coordinarse con todos ellos, ya que conjuntamente forman la infraestructura informtica de la Organizacin , la que tericamente debera haber sido diseada en funcin de los objetivos que se pretenden alcanzar dentro de la misma.

En este punto pondremos el SI explcitamente en el contexto del conjunto de sistema Organizacionales que componen la infraestructura mencionada.

As se obtiene una perspectiva ms global del concepto de SI desarrollado hasta el momento. En el siguiente cuadro se representa la relacin del SI con el resto de los Sistemas de la Organizacin y con la Organizacin misma.

El Conocimiento
El conocimiento ayuda a crear una ventaja competitiva para las empresas.

El conocimiento es un producto de colaboracin.

Informacin es solamente informacin hasta que una persona lo reciba, lo comprenda, lo aplique y lo comparta.

 Se pone claramente de manifiesto que se trata de proporcionar la informacin necesaria para desempear las responsabilidades que las distintas funciones y procesos de negocio implican.

Se observa como fluye la informacin de una parte a otra al interno de la Organizacin, y entre ella y su entorno (clientes, proveedores, competencia, etc.).

Qu Es La Teora De La Contingencia?
La palabra contingencia significa algo incierto o eventual, que bien puede suceder o no. Se refiere a una proposicin cuya verdad o falsedad solamente puede conocerse por la experiencia o por la evidencia y no por la razn. Debido a esto el enfoque de contingencia marca una nueva etapa en la Teora General de la Administracin.

La teora de contingencia naci a partir de una serie de investigaciones hechas para verificar cules son los modelos de estructuras organizacionales ms eficaces en determinados tipos de industrias. Los investigadores, cada cual aisladamente, buscaron confirmar si las organizaciones eficaces de determinados tipos de industrias seguan los supuestos de la teora clsica, como la divisin del trabajo, la amplitud del control, la jerarqua de autoridad, etc. Los resultados sorprendentemente condujeron a una nueva concepcin de organizacin: la estructura de una organizacin y su funcionamiento son dependientes de la interfase con el ambiente externo. En otros trminos, no hay una nica y mejor forma de organizar.

La teora de la contingencia enfatiza que no hay nada absoluto en las organizaciones o en la teora administrativa. Todo es relativo, todo depende. El enfoque contingente explica que existe una relacin funcional entre las condiciones del ambiente y las tcnicas administrativas apropiadas para el alcance eficaz de los objetivos de la organizacin.

Chandler
En 1962 realiz una de las ms serias investigaciones histricas sobre los cambios estructurales de las grandes organizaciones. La conclusin del autor es que las grandes organizaciones pasaron por un proceso histrico, que involucra cuatro fases distintas: Acumulacin de recursos. Racionalizacin del uso de los recursos. Continuacin del crecimiento. Racionalizacin del so de los recursos en expansin.

El Ambiente.
El ambiente es todo aquello que envuelve externamente una organizacin. Es el contexto dentro del cual una organizacin est inserta. Como la organizacin es un sistema abierto, mantiene transacciones e intercambio con su ambiente. Esto hace que todo lo que ocurre externamente en el ambiente tenga influencia interna sobre lo que ocurre en la organizacin.

 Como el ambiente es vasto y complejo, pues incluye todo lo dems adems de la organizacin, preferimos analizarlo en dos segmentos: el ambiente general y el ambiente de tarea.

1)Ambiente general:
Es el macro ambiente, o sea, el ambiente genrico y comn a todas las organizaciones. Todo lo que ocurre en el ambiente general afecta directa o indirectamente a todas las organizaciones. El ambiente general est constituido por un conjunto de condiciones semejantes para todas las organizaciones. Las principales condiciones son las siguientes:
a) b) c) d) e) Condiciones tecnolgicas. Condiciones legales. Condiciones polticas. Condiciones econmicas. Condiciones demogrficas.

f)
g)

Condiciones ecolgicas.
Condiciones culturales.

2) Ambiente de Tarea
Es el ambiente ms prximo e inmediato de cada organizacin. Es el segmento del ambiente general del cual una determinada organizacin extrae sus entradas y en el que deposita sus salidas. Es el ambiente de operaciones de cada organizacin. El ambiente de tarea est constituido por:

a) b) c) d)

Proveedores de entradas Clientes o usuarios Competidores Entidades reguladoras

 Cuando una empresa escoge su producto o servicios y cuando escoge el mercado donde pretende colocarlos, est definiendo su ambiente de tarea. Es en el ambiente de tarea donde una organizacin establece su dominio, o por lo menos busca establecerlo.

 El dominio depende de las relaciones de poder o dependencia de una organizacin en cuanto a sus entradas o salidas.

Una organizacin tienen poder sobre su ambiente de tarea cuando sus decisiones afectan las decisiones de los proveedores de entradas o los consumidores de salidas.

Para la teora de la contingencia no existe una universalidad de los principios de administracin ni una nica mejor manera de organizar y estructurar las organizaciones.
La estructura y el comportamiento organizacional son variables dependientes.

El ambiente impone desafos externos a la organizacin, mientras que la tecnologa impone desafos internos. Para enfrentarse con los desafos externos e internos, las organizaciones se diferencian en tres niveles organizacionales, cualquiera que sea su naturaleza o tamao de organizacin, a saber: Nivel Institucional O Nivel Estratgico. Nivel Intermedio. Nivel Operacional.

 La Estructura Y Comportamiento Organizacional Son contingentes, por los siguientes motivos:

a) Las organizaciones enfrentan coacciones inherentes a sus tecnologas y ambientes de tarea. Como stos difieren para cada organizacin, la base de estructura y de comportamiento difiere, no existiendo una mejor manera de estructurar las organizaciones complejas.

b)

Dentro de esas coacciones, las organizaciones complejas buscan minimizar las contingencias y tratar con las contingencias necesarias, aislndolas para disposicin local.

Como las contingencias surgen de manera diferentes para cada organizacin, hay una variedad de reacciones estructurales y de comportamiento a la contingencia.

 Cada una de las teoras administrativas presenta un enfoque diferente para la administracin de las organizaciones. Cada teora presenta la solucin encontrada para determinada circunstancia, teniendo en cuenta las variables localizadas y los temas ms relevantes. El administrador puede intentar resolver un determinado problema administrativo dentro del enfoque clsico cuando la solucin clsica parezca ser la ms apropiada de acuerdo con las circunstancias o contingencias. En esto reside el encanto de la Teora General de la Administracin:

Mostrar una variedad de opciones a disposicin del administrador. A l cabe diagnosticar la situacin y entrever el enfoque ms indicado a ser aplicado en el caso.

La organizacin y su Estructura:
Definicin de Estructura
Tal como se indic en la clase anterior la Organizacin subdivide sus funciones de tal manera de generar tareas aisladas que pueden llevarse a cabo en forma relativamente independiente.
Es posible realizar cada tarea pensando en las repercusiones que ella tiene en el resto de la Organizacin? Por ejemplo, Se podra decidir sobre una venta especifica pensando en: La fabricacin del producto especialmente para satisfacer la venta, la disponibilidad de materia prima, la de mano de obra, etc...?

En muchos casos se deja que el rea de ventas opere en forma relativamente independiente de las reas de produccin y abastecimiento, introduciendo como mecanismo de independencia un inventario de productos terminados y/o un plan de produccin que permite garantizar la disponibilidad.

Estructura Organizacional

abastecimiento

Inventario productos terminados Plan de produccin

ventas

produccin

Variables de la estructura Organizacional

a) participacin en las decisiones. Relativas al
trabajo; es decir, el grado en que el personal de la organizacin puede definir su propio trabajo. Puede ser nula para trabajo totalmente mecnico (por ejemplo, lnea de armado) y alta para trabajo creativo.

b)

Formalizacin. que tan definidos estn los diferentes roles1 dentro de la organizacin. Puede abarcar desde un alto grado de definicin (formalizacin) para empresas con lneas de productos y mercados bien establecidos y no cambiantes (empresa burocrtica) hasta una muy baja formalizacin para empresas dinmicas y cambiantes (p.e. empresa de investigacin).

c) Autoridad jerrquica. El grado en que la autoridad, el control y las comunicaciones son determinadas por los canales jerrquicos definidos en la organizacin (organigrama) desde un punto de vista formal. Va desde mxima autoridad jerrquica en organizaciones de mando vertical como las fuerzas armadas hasta mnimas en empresas innovadoras, donde predomina una organizacin informal.

d) Grado en que las comunicaciones Son impersonales, que puede ir desde el caso en que ellas son totalmente determinadas por instrucciones formales (procedimientos), siendo las decisiones emitidas en los niveles superiores, hasta el caso en que las instrucciones son reemplazadas por guas o consultas y se tiende al consenso.

e) Divisin del trabajo. Esto es, el grado de diferenciacin y

especializacin de las tareas, que va desde organizaciones con alta diferenciacin y especializacin hasta otras con tareas muy variadas, amplias e, incluso, cambiantes para los individuos.

 Orgnica: la cual tiene caractersticas

opuestas a la mecanicista. En la prctica se encuentran, por supuesto, casos intermedios de estas estructuras extremas.

 Las variables anteriormente definidas, que determinan la estructura, pueden ser ms fciles de medir a partir de otras variables ms simples de cuantificar.
Por ejemplo, la diferenciacin y especializacin (divisin del trabajo) se puede medir por medio de: observar el nmero de niveles del organigrama de una empresa, el nmero de secciones, el nmero de ttulos de cargos y el nmero de ocupaciones diferentes.

CUAL ES LA DISYUNTIVA QUE DICHOS CAMBIOS LES PLANTEAN A LAS ORGANIZACIONES?

Cul es su valor de mercado?
Capital de los accionistas Capital financiero Capital humano Capital intelectual Conocimiento til que da valor a los activos y cada vez se hace ms importante

Capital estructural

Vnculos o relaciones creadas

Imagen que tienen los clientes

Capital de los clientes

Capital organizativo

Procesos internos y capacidades

Desarrollo y creatividad

Capital de la innovacin

Capital del proceso

Sistemas amables

f) Grado de participacin de los individuos en las decisiones estratgicas de la Organizacin, que va

desde no participacin hasta la existencia de comits o mecanismos de representacin que permiten esa participacin.

De la descripcin de variables y de sus rangos se desprenden dos tipos puros extremos de estructura de una Organizacin: Mecanicista:
con nula participacin de los individuos en las decisiones sobre su trabajo, con alto grado de formalizacin de funciones, con mxima autoridad jerrquica, con comunicaciones totalmente impersonales, con gran divisin del trabajo y especializacin y con nula participacin en las decisiones estratgicas.

Esto nos lleva a que las empresas ms mecanicistas tendrn ms niveles en su organigrama, ms cargos y mayor amplitud de control.

En primer lugar los niveles son costosos pues agregan gastos y esfuerzos administrativos:
Gerentes adicionales, asesores para ayudarnos, la necesidad de coordinar las actividades departamentales, costo de las instalaciones para el personal.

 En segundo lugar los niveles departamentales complican la comunicacin. Una empresa con muchos niveles tiene mayor dificultad para comunicar los objetivos, planes y polticas en forma descendente a travs de la estructura de la organizacin que una empresa en la cual el director general se comunica directamente con los empleados.

Determinantes de la estructura: factores (tecnologa)

Uno de los factores estudiados que influye sobre la estructura de la Organizacin, tanto desde un punto de vista global como en el trabajo mismo, es la tecnologa (HW y/o SW que reemplazan o apoyan las actividades que humanos realizan).

 Proceso: industrias que producen en forma continua y

relativamente automtica una lnea de productos con tecnologa compleja. Por ejemplo: la industria del petrleo y qumica en general.

 El estudio arroj que la tecnologa de lnea de armado conduce a: trabajo rutinario y de fcil supervisin, lo cual aumenta la amplitud de control, Sin embargo, no sucede lo mismo en la industria de procesos, donde el trabajo, aunque subdividido: se vuelve ms complejo por labores de control y manutencin de equipos, lo cual disminuye la amplitud de control.

Este estudio ha sido cuestionado por trabajos posteriores, sin embargo no se ha dudado de la dependencia entre tecnologa y estructura de la organizacin.