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Profesor César Delgado

Guembes
Estructura orgánica básica del Congreso

Presidencia
Mesa Directiva
Consejo
Directivo
Junta de
Portavoces

2
Tipos de actividades en la
cadena procesal
Las actividades en los procesos son primarias, o secundarias

Las actividades primarias Las actividades secundarias
comprenden comprenden
(1)La logística interna (recepción,
almacenamiento y distribución de (1) La infraestructura de la
los requerimientos de acción)
organización (actividades que
(2)El área operativa o productiva
(recepción de los requerimientos o prestan apoyo a toda la institución,
pedidos para transformarlas en el como el planeamiento, presupuesto,
resultado o producto final) tesorería, compras, contabilidad, e
(3)La logística externa (el inventario de bienes)
almacenamiento de los productos
terminados y distribución del
resultado al usuario o cliente (2) El área de recursos humanos
externo) (búsqueda, contratación,
(4)Las ventas y marketing capacitación y motivación del
(actividades relacionadas con la personal)
difusión de los resultados o
productos); y
(3) El área de tecnologías
(5)Los servicios de post-producción
(mantenimiento y apoyo de los (obtención, investigación, desarrollo,
órganos y actividades productivas) mejora y gestión de la tecnología
institucional). 3
¿Qué es gestionar?
Hacer que ocurra lo que se desea o planea, y
conseguir los logros o resultados definidos como
objetivo, utilizando los recursos, competencias,
procesos y tecnología disponibles o adquiribles para
asegurar el éxito.

La definición de objetivos mueve, jala o arrastra
hacia la obtención de los logros. Por eso es
importante la descripción clara y medible de los
objetivos.
Alcances conceptuales de la
estrategia

Pensamiento Dirección Gestión
Estratégico Estratégica Estratégica

Actitud hacia el cambio ¿Dónde se quiere ir? Resultados del proceso

Planeamiento
estratégico
Preguntas y posiciones
estratégicas
1. Qué tenemos
(¿qué cambiar?) – el pasado
2. Qué queremos
(¿hacia qué cambiar?) – el futuro
3. Qué nos falta
(¿cómo lograr el cambio?) – el presente
Dinámica de dirección y planeamiento
estratégico
Gestión prospectiva Visión Misión Objetivo Acción
Emprendedor

Reorganización Misión Visión Objetivo Acción
Maduración

Innovación
Cambio Objetivo Acción Visión Misión

Reestructuración
Acción Objetivo Misión Visión
Crisis

7
DINÁMICAS DE PLANEAMIENTO SEGÚN EL
DIAGNÓSTICO DE RIESGOS

Inicio de paradigma Crisis / escándalo en el
MAYOR modelo
RIESGO VISIÓN
ACCIÓN

MENOR Realineamiento en el Mantenimiento del régimen
RIESGO mismo modelo

OBJETIVOS MISIÓN
Niveles para el planeamiento estratégico del
Congreso de la República

Congreso de la Planeamiento Estratégico
República Organizacional

Planeamiento Estratégico
Oficialía Mayor
Institucional

Planeamiento
Dirección
Programático
General
de cada Dirección General

Planeamiento Funcional
Departamento
de cada Departamento

Planeamiento Operativo
Áreas
de cada Área
Los niveles del planeamiento
NIVELES DE ¿POR QUÉ Y PARA QUÉ SIRVE? ¿CÓMO SE HACE?
PLANEAMIENTO
Facilita la construcción de la Visión, la Visión, Misión, Análisis
Misión institucional, y la elaboración de FODA y Objetivos
Estratégico objetivos estratégicos. Exige a la Estratégicos.
organización precisar lo que quiere “Ser
y Hacer” en el largo plazo.

Establece las estrategias y tácticas las Formulación de
cuales nos permitirán alcanzar los Estrategias y Tácticas,
Programático objetivos estratégicos. Es necesario Resultados e Indicadores
destacar que el nivel programático se de Impacto
convierte en el puente que articula el
nivel estratégico con el nivel operativo.

Establece con claridad las actividades y Definición de las
metas que se deben alcanzar en el corto Actividades Tareas,
Operativo plazo para garantizar el logro de los Responsables, Costos,
objetivos. Metas y cronograma.
CONGRESO
Visión, misión, FODA y objetivos
Visión estratégicos, definidos plural y
consensualmente, para un horizonte
Misión de tiempo a mediano o largo plazo.

Objetivos
estratégicos
Objetivos estratégicos vistos
OFICIALIA MAYOR como estrategias, tácticas,
Objetivos Estratégicos resultados e indicadores
impacto. Se formulan a partir de los
de

Estrategias valores institucionales, la satisfacción
de los agentes relacionados, la misión
Políticas y la visión de cómo cumplir la misión

Objetivos estratégicos, formulados
DIRECCION GENERAL a partir de las estrategias del nivel
Objetivos estratégicos superior y con el diagnóstico del
FODA, la misión.
Estrategias Estrategias formuladas con el
marco de las políticas institucionales

DEPARTAMENTO
Actividades Actividades, formuladas a partir de
Indicadores de Gestión las estrategias del nivel superior.
Indicadores de gestión, que
Metas medirán las actividades
Tareas
Presupuesto
Qué son… y cuál es / son…

Perspectiva
futura que
sirve de
Lo que es y hace la pauta ante
organización. Por contextos
qué y para quién cambiantes
trabaja e inciertos
en el
mediano y
largo plazo
EL PROCESO DE I
PLANEAMIENTO N
D
E
ENTORNO F
I
N
I
C
I
Ó
N

SOCIEDAD
Tareas a realizar para
el planeamiento
estratégico
1. Agentes involucrados
2. Expectativas
3. Problemas percibidos
4. Recursos / capacidades
----------------------------------
5. Factores externos / Factores internos Diagnóstico
------------------------------------------------------
6. Visión
7. Misión
----------------------------------------------------------
Perspectivas:
8. Problemas clave Plan de acción
9. Enfoques relevantes Estrategias
10. Mapa causal de estrategias
----------------------------------------------------------
11. Indicadores de desempeño/resultado
¿Quiénes son los agentes involucrados
(stakeholders)?
Son grupos u organizaciones directa o indirectamente afectados en la actividad que
desarrolla la institución, o algún órgano de ella.
Tienen la condición de involucrados quienes tienen algún interés en el desarrollo o los
resultados que produce la institución.

¿Para qué es útil la identificación de los agentes
involucrados?
Identificarlos permite definir sus intereses y sus expectativas, así como sus
capacidades y sus restricciones.
El conocimiento de su identidad permite percibir cómo los diversos grupos perciben las
causas y efectos de los problemas sobre los que interviene la institución.
La precisión de las expectativas e intereses de los agentes involucrados en la acción
institucional permite determinar quiénes apoyan y quiénes se oponen a las estrategias
diseñadas para solucionar los problemas identificados.
Permite enfocar las capacidades y recursos con los que se apoye u obstaculice la
solución del problema.
Es una herramienta para maximizar el apoyo, y minimizar la resistencia o daños
colaterales en el desarrollo de los procesos estratégicos.
Lógica de interacción con los
agentes involucrados
Agentes Problemas Recursos y
involucrados Expectativas percibidos capacidades

Grupo 1

Grupo 2

Grupo 3

Grupo 4

Esta relación no permanece inalterable. Debe actualizarse durante el
desarrollo de las actividades de la organización
Brecha servicio esperado / servicio
percibido
Servicio esperado
Agentes
involucrado
Servicio percibido
s

Ofrecimiento del Difusión a los agentes
servicio involucrados

Especificaciones de la calidad
del servicio Provisió
n del
Administración de las servicio
percepciones de las
expectativas de los
involucrados
Inteligencia de la preparación de la
comunicación con la opinión pública (PCOP)Visualizar los grupos de la
población en sus distintos
Determinar cómo apalancan estratos o identidades
los descontentos a la sociales (área, estructura,
población para alcanzar sus
objetivos 4 Determinar 1 competencias,
organizaciones, personas
el curso de Definir el y sucesos)
acción de entorno
las operacional
amenazas

Describir los
Evaluar las efectos del
amenazas entorno
operacional
3
2
Evaluar la estrategia de los Visualizar la raíz de las
descontentos para anticipar causas del descontento
sus más peligrosos cursos según cada estrato o
de acción (plan de identidad social
campaña para ganar el
apoyo pasivo o activo de la
población)

Objetivo : acercar la relación de representación estatal a la comunidad
(reducir la separación voluntad popular-Estado, y traslado de la perspectiva
parlamentaria)
Dimensiones de la calidad
del servicio
1. Accesibilidad (facilidad para obtener el servicio o producto)
2. Credibilidad (confianza en la organización)
3. Conocimiento (comprensión de las necesidades del cliente)
4. Confiabilidad (consistencia y dependencia del servicio)
5. Seguridad (control de riesgos del servicio)
6. Competencia (habilidades y conocimientos del personal)
7. Comunicación (explicación adecuada del servicio)
8. Cortesía (personal considerado y atento)
9. Responsividad (oportunidad en la capacidad de respuesta)
10. Infraestructura (logística material para proveer el servicio)
¿Qué es una estrategia?
Es la línea de acción mediante la cual una organización
pretende alcanzar sus objetivos.

Mediante las estrategias se ajustan las competencias de
una organización al entorno en el que ella opera y se
desempeña.

Una estrategia exitosa es con la que se logra una
ganancia superior al promedio en el sector en que opera.

Las estrategias no son estáticas ni inmóviles en el tiempo.
Se adaptan regular y continuamente según los avances o
el carácter cambiante del entorno. El equipo debe
monitorear y analizar continuamente el plan en el tiempo.
Visión y Misión

Finalidad
( para qué es necesario el Congreso)

Estrategia
Valores de la institución
(lógica de la acción
(convicciones de líderes)
colectiva)

Estándares y conducta
(políticas y patrones de comportamiento funcional que
guían cómo opera la organización
Análisis de
factores
internos
Definición de
Análisis de la visión
factores
externos Hacia qué
cambiar

Definición de
la misión
Estrategias y
objetivos Cómo lograr el
estratégicos cambio

Plan programático

Proceso de elaboración del plan estratégico
Congreso de la
República FINES Y MISIÓN
CONSTITUCIONAL
Fase inicial
Diagnóstico Acción Propósito de diagnóstico
y de estrategia
FODA MISIÓN VISIÓN organizacional

Fase
Objetivo 1 definición
Objetivo 2 estrategias y
Objetivo 3 objetivos
Objetivo 4 estratégicos

Composición desagregada de los objetivos para la acción organizacional

Estrategias Tácticas Resultados Indicadores
Diagnóstico de factores externos

Oportunidades

1. La anualidad de los cargos directivos es una posibilidad de cambio
y reestructuración para renovar o alcanzar mejor los objetivos
institucionales
2. La separación de poderes y la autonomía constitucional del
Congreso permite mayor flexibilidad para conseguir recursos,
alcanzar resultados, y definir las bases de la estructura
organizacional y administrativa
3. La mayor exposición del Congreso a la presión ciudadana permite
replantear más creativamente la acción parlamentaria
4. La inserción al proceso de globalización y el acceso tecnológico en
la sociedad de la información facilitan la disponibilidad de mejores
niveles de conocimiento y mejorar la calidad de las decisiones de
la organización
Diagnóstico de factores externos
Amenazas

1. La anualidad del período de los cargos directivos no permite la continuidad
ni la estabilidad en la definición de objetivos institucionales; reduce la
posibilidad de contar con planes de mediano y largo plazo; e incentiva la
gestión con criterio coyuntural.
2. La interferencia de la organización parlamentaria en el manejo regular de
las actividades y tareas debilita los canales institucionales, la línea de
mando y ocasiona el manejo irregular y desprogramado de los recursos
humanos y materiales
3. El desfase y falta de coincidencia entre el período fiscal y el período
legislativo genera ineficiencias en la programación de actividades, el logro
de resultados y la asignación de recursos
4. La dependencia excesiva de la imagen mediática y de la medición de
popularidad puede distorsionar el cumplimiento de los fines del Congreso
como órgano estatal
5. Las políticas de comunicación deficientes no permiten el mejor
posicionamiento y reconocimiento de la institución ante la opinión pública
Diagnóstico de factores internos

Fortalezas (oportunidades y ventajas)

1. Se cuenta con personal calificado y con experiencia para colaborar
en la capacitación y preparación de trabajadores nuevos
2. Los Departamentos cuentan con adecuado nivel de
discrecionalidad para cumplir objetivos y alcanzar resultados
3. Se cuenta con mecanismos eficaces para conseguir información
de entidades estatales
4. Es comparativamente más factible que en otros organismos
estatales asignar recursos para la realización de actividades y
tareas
Diagnóstico de factores internos

Debilidades (riesgos críticos)

1. Se carece de una base y diseño organizacional sólido, efectivo,
estable, y sostenible que asegure la capacidad para alcanzar
resultados
2. Cultura de personalismo y débil institucionalismo genera desorden y
desorganización, y dificulta la adopción, vigencia y aplicación de
políticas generales
3. Política general de reclutamiento y promoción con criterio de confianza
no asegura atención institucional profesional y técnica de servicios
clave
4. El desempeño, logros, resultados y productividad del personal no es
objeto de evaluación ni medición
5. La gestión de la organización está insuficientemente integrada con el
uso de la información tecnológicamente disponible
ANALISIS EXTERNO / DIAGNOSTICO
INTERNO
FORTALEZAS DEBILIDADES
EFI Enumerar las fortalezas Enumerar las debilidades

EFE
OPORTUNIDADES ESTRATEGIAS- F O ESTRATEGIAS-DO
Enumerar Usar las fortalezas para Superar las debilidades
oportunidades aprovechar las aprovechando las
oportunidades. oportunidades

RIESGOS ESTRATEGIAS- FR(A) ESTRATEGIAS-DR(A)
(AMENAZAS) Usar las fortalezas para Reducir las debilidades y
Enumerar los riesgos evitar los riesgos evitar los riesgos
VISIÓN
La visión es una experiencia prospectiva. El esfuerzo consiste en
definir la imagen futura del Congreso, que tiene carácter factible y
arraigo en la realidad de la cultura y posibilidades materiales de la
institución.
La visión es un desafío que motiva y arrastra al compromiso con
actitudes positivas y favorables. Ubica a la organización en una
perspectiva futura, para disminuir la incertidumbre. Permite la
construcción de sentido y significado organizacional.

Para definirla se responde a las preguntas:

¿Qué queremos ser?
¿Cómo queremos ser en el futuro?
¿Cómo nos imaginamos a los
destinatarios de nuestros servicios?
MISIÓN

La misión describe la acción del Congreso para alcanzar sus objetivos.
Concreta el enfoque de la visión, a partir de la misma motivación e
impulso respecto del desafío y la incertidumbre del futuro.

Para definirla se responde a las preguntas:

¿Quiénes somos?
¿Qué buscamos?
¿Por qué existimos?
¿Por qué nuestra acción y procesos?
¿Para quiénes la realizamos?
Metodología para la construcción de una
Misión Estratégica

Marco formal e
informal

Análisis Análisis
Coyuntural estructural

Misión estratégica
Misión estratégica de la Dirección
General Parlamentaria

Asesorar y asistir técnicamente en el óptimo
ejercicio de la representación en la institución
parlamentaria con neutralidad, efectividad y
transparencia, para asegurar el mejoramiento de
la calidad de las leyes, los actos de control
parlamentario, y la coordinación con otros
organismos públicos, aportando con información
precisa, oportuna y sistematizada, y
manteniendo de modo uniforme la memoria y
prácticas institucionales, en la gestión de los
procesos de deliberación y toma de decisión, y en
el acceso de la ciudadanía a la documentación
institucional.
Misión estratégica de la Dirección
General de Administración

Garantizar proactiva, sostenida y efectivamente
el soporte técnico para la gestión óptima de los
procesos de asesoramiento y apoyo del servicio
parlamentario, y asegurar la atención
estratégicamente regular, eficiente y oportuna de
los recursos indispensables que permitan el
desempeño y resultados confiables de la
institución parlamentaria.
Prioridades Estratégicas

ENTORN Oportunidade
Riesgo
OEXTERN s
s
O
CAPACIDADES
Debilidade ORGANIZACIONALE Fortaleza
s S s

Riesgos Oportunidad
ESTRATEGI es
críticos
A prometedora
s

34
Visión Diagnóstico
Misión

Estrategia

Definidos
Medibles
Objetivos Valorables
Ligados a plazos y metas

La organización formula sus objetivos a partir de los datos de
la viabilidad de su misión, en sintonía con su contexto
externo e interno
Integración función - proceso
Planeamiento Estratégico

Objetivos
Función 1 Función 2 Función 3

Proceso 1 Marco
Resultado
F Teórico
Proceso 2
Proceso 3

Costo -
Beneficio
Presupuesto Programado Insumo Proceso Producto

BSC
Presupuesto Ejecutado Insumo Proceso Producto

Costo - Efectividad
Funciones del Congreso
representa los intereses
1. Representativa políticos de la nación

asegura, controla, demanda y emplaza
al cumplimiento de la Constitución en
2. Garantista las esferas pública y privada

reforma la Constitución según
3. Constituyente límites procesales que ella señala
derivada

aprueba la conformación del gabinete
y debate la política general del Poder
4. Directiva Ejecutivo, elige o ratifica altas
autoridades constitucionales, y
prioriza asignación del presupuesto37
debate político sobre
5. Deliberativa temas de interés
público y general

6. Legislativa aprueba leyes

exige cuentas al gobierno sobre
7. Control hechos, conductas, o declaraciones
político políticas, y actos normativos del
Pdte. de la República
controla la gestión y manejo de fondos y
8.Fiscalizadora recursos del Poder Ejecutivo y de todo
órgano o persona con autoridad que
dispone de recursos públicos
ética, inmunidades
9.Jurisdiccional parlamentarias, acusaciones
constitucionales
38
La política y la institución
parlamentaria deben tener
en cuenta, además de los
aspectos de efectividad y
de eficiencia,
los aspectos de
legitimidad. Por eso…

Comunicación política: Control político:
Tratar de trasmitir los Del plan a Es necesario ejecutar los
objetivos y los caminos que objetivos. Esto requiere
la gestión
se van a recorrer. Los el monitoreo y la
ciudadanos suelen dar su
estratégica
coordinación efectiva de
apoyo a una política los participantes.
abierta.
Cuadro de Mando Integral:
El CMI enlaza los objetivos
y los traslada hacia
acciones estratégicas. ¡Con
ello integra los aspectos de
control y de comunicación!
CLIENTES
¿Cómo tengo éxito según
me ven mis clientes?

PRESUPUESTO PROCESOS
¿Qué recursos requiero
Visión y
¿En qué procesos debo
para alcanzar mis estrategia destacar?
resultados?

APRENDIZAJE
¿Qué competencias debo
desarrollar para mejorar?
PROBLEMAS CLAVE

C 1.

P 2.

T 3.

5.
RH

PPTO 6.
ENFOQUES ESTRATÉGICOS RELEVANTES

C 1.

P 2.

T 3.

5.
RH

PPTO 6.
MAPA ESTRATÉGICO DEL CONGRESO DE LA REPÚBLICA

CLIENTES
INTERNOS Y
EXTERNOS

PROCESOS
CLAVE Y
TECNOLOGÍA

APRENDIZAJE Y
CRECIMIENTO
(RR HH)

PRESUPUESTO
Perspectiva de la demanda de resultados

¿Qué tarea
Objetivo Indicadores
política Acciones
Estratégico
debemos
cumplir?

¿Qué objetivos Perspectiva Presupuestal ¿Cómo Perspectiva de clientes
presupuestales debemos
debemos mostrarnos a Objetivo
conseguir, si Objetivo
Indicadores Acciones nuestros Estratégico Indicadores Acciones
queremos Estratégico
clientes para
ejecutar nuestra
ejecutar
estrategia con Visión y nuestra
éxito?
estrategia estrategia
con éxito?

Perspectiva de competencias y recursos Perspectiva de procesos
¿Cómo ¿En que
humanos
conseguiremos procesos
la capacidad Objetivo debemos rendir Objetivo
para cambiar y Indicadores Acciones de forma Indicadores Acciones
Estratégico Estratégico
para mejorar, y extraordinaria,
así realizar para ejecutar
nuestra nuestra
estrategia? estrategia con
éxito?
Indicadores
¿Qué es un indicador?
Los indicadores son un criterio de evaluación que se concreta en la comparación
entre dos estados, uno inicial y otro intermedio o final, establecido con el objeto o
propósito de contrastar o demostrar el desarrollo de un curso de acción. Son una
fuente de medición de la acción o intervención sobre un ámbito de la realidad.

Los indicadores son unidades de valoración construidos a partir de una variable
apta para reflejar rasgos de la realidad sobre un comportamiento descriptivamente
relevante.

La construcción de indicadores supone la identificación de los productos y objetivos
que serán objeto de medición, las dimensiones del desempeño que se requiere
medir, y la precisión de los responsables por el desempeño o logros a alcanzar.
Incluye la información sobre dónde se puede obtener información sobre la situación,
el desempeño o comportamiento de cada indicador.

La medición compara los logros con las metas, y define una base inicial con la cual
se evalúa los logros y resultados.
¿Para qué sirven los indicadores y cómo
se evalúa su calidad?
Sirven para disminuir los niveles de complejidad de una realidad objeto
de observación, para facilitar la comunicación inter y extra institucional,
para fortalecer el alineamiento de la organización, y para medir los
avances o logros corporativos.

Los indicadores son tanto más valiosos cuanto mayor sea su calidad.

La calidad se deduce de
- la aptitud para condicionar el alineamiento de la organización,
- la factibilidad de su obtención,
- la verificabilidad de su comprobación
- la precisión que garanticen en la medición del cambio
- la independencia de los medios para alcanzar el resultado
- la focalización en el grupo objetivo, la calidad, el tiempo y el espacio
de desarrollo de la acción.
Tipos de Indicadores

Indicadores

Estratégicos Operacionales

De resultados De procesos De iniciativas

De resultados De resultados

De situación De situación
Relación entre los indicadores para la
medición y la evaluación del desempeño

Eficiencia
Programación
Insumo Producto
Eficacia
Productividad
Calidad

Economía Eficacia Resultado
Impacto

Eficiencia
Eficacia
Ejecución Calidad
Insumo Producto

Productividad
Estructura de los indicadores
PROBLEMA INDICADORES

• Fin (solución al problema) • Miden aporte para
alcanzar el objetivo
• Miden el cumplimiento
• Propósito (efecto esperado)
del objetivo
• Miden cantidad y
• Componentes (resultados a características de los
producir) productos

• Actividades (plan de • Recursos
ejecución u operativo)
¿Cómo se evalúa el
desempeño?
Ámbitos de control

PROCESO PRODUCTO RESULTADO

Eficacia

Eficiencia

Economía

Calidad
Indicador de insumo
• Mide los recursos físicos, humanos y financieros
utilizados en el desarrollo de las acciones.
• Se expresan en montos de gasto asignado,
cantidad de miembros del equipo de trabajo, o
cantidad de horas laborados
• Ejemplo: el número de horas utilizadas para
elaborar los dictámenes.
Indicador de eficacia
• Se refiere al logro de los objetivos fijados
al inicio de la intervención.
• Evalúan el grado de cumplimiento de los
objetivos planteados (independientemente
de los recursos asignados para tal fin)
• Por ejemplo: las leyes dictaminadas
aprobadas por el Pleno, respecto de las
que se programó que fueran aprobadas
Indicador de eficiencia
• Se refiere al uso idóneo y óptimo de los
recursos para lograr los objetivos.
• Se expresa como una relación entre los insumos
y los productos (o resultados).
• Se define como el volumen de un resultado en
relación con una unidad de insumo.
• Por ejemplo: El número promedio de horas
invertidas en el estudio y deliberación de una
ley.
Indicador de economía
• Contrasta el desarrollo de las acciones con
un mínimo uso de recursos.
• Se genera a partir de la comparación entre
los indicadores de insumo programados y
los indicadores de ejecución
• Por ejemplo: el número de horas laborales
invertidas programadas para el dictamen de
los proyectos, y el menor o mayor número
de horas efectivas empleado
Indicador de calidad
• Se refiere a los requisitos y las características de
entrega o conclusión de un producto final o
intermedio.
• Para su construcción se identifica las necesidades
que debe cumplir y satisfacer el producto para
cumplir con las expectativas de los usuarios.
• Por ejemplo: la comprensión adecuada de la
generalidad de la población a la que afecta una ley
Indicador de producto
• Mide bienes y servicios cuantificables,
producidos en una organización por una
determinada intervención.
• Resulta de la combinación y uso de los insumos.
• Están asociados a los insumos disponibles y a
la oportunidad y calidad de la intervención
• Por ejemplo: Número de leyes aprobadas con
línea de base e indicadores de impacto
Indicador de resultado
• Indican el avance en el logro de los objetivos
o en la finalidad de las acciones mediante
las que se pretende alcanzarlas.
• Los indicadores de resultado reflejan la
gestión en el logro de los objetivos definidos.
• Por ejemplo: la calidad del éxito de una
medida legislativa sobre el problema en
razón del cual se aprueba la ley
Indicador de impacto
• Muestra los efectos generado en la realidad
social o política sobre la que se aplica una
medida de intervención, sea directa o
indirectamente
• Por ejemplo: la efectiva solución del problema
cuya invocación generó la aprobación de la ley,
según el grado, magnitud o intensidad
anticipada en el estudio que justificó la
alternativa legislativa.