You are on page 1of 29

Taylorismo

Felipe Cavenaghi
Programa de Ps-Graduao em Engenharia de Produo (PPGEP-UFSCAR)
Ncleo de Estudos em Sociologia Econmica e das Finanas (NESEFI)
Ncleo de estudos e pesquisa sobre sociedade, poder organizao e mercado (NESPOM)
Administrao Cientfica
Racionalizao industrial das primeiras dcadas do sculo
Marcou as tcnicas de organizao e gesto do trabalho e da
produo
Abandono do mtodo de Taylor e no dos princpios
Obra: Princpios da administrao cientfica - 1966
Administrao Cientfica
Objetivo:
Vrios artigos foram escritos para expor os expediente e normas adotados pela
administrao cientfica, bem como as etapas a serem observadas, a fim de
passar do sistema ordinrio para o cientfico. Infelizmente a maioria dos leitores
destes artigos tem confundido o mecanismo com a verdadeira essncia do
sistema. A administrao cientfica consiste fundamentalmente em certos
princpios gerais ou numa filosofia, aplicvel de muitos modos, mas a descrio
do que algumas pessoa acreditam ser o melhor meio de implantar esses
princpios gerais no dever ser, absolutamente, confundida com os princpios em
si.

Administrao Cientfica
Aplicao varivel com as caractersticas materiais do processo
produtivo ou o porte da empresa.
Ligao com o momento poltico e econmico de cada pas.
Levar em considerao o contexto internacional (americano), do
incio do sculo.
No brasil
Caractersticas particulares
Tendncias homogeneizadora: internacionalizao das normas de produo e
consumo.
Vs Tendncia dada pelas especificidades da formao social brasileira, seus
costumes, sua histria, sua economia etc...

Elementos principais
Administrao tradicional
Mecanistmo de iniciativa e incentivo
Iniciativa: Arbtrio do operrio melhor e mais econmico
Incentivo do administrador para o funcionrio ter iniciativa. Induzir o trabalhador a usar a atividade, o
melhor esforo, os conhecimentos tradicionais, a habilidade, a inteligncia e a boa vontade, em
umapalvra, sua iniciativa, no sentido de dar maior rendimento ao patro
Formas de incentivo: Promessa de rpida promoo ou melhoria; salrios mais elevados, remunerao
por pea produzida ou por prmio, ou por gratificao de qualquer espcie a trabalho perfeito e rpido;
menores horas de trabalho, melhores condies de ambiente e servio de que so dadas
habitualmente;
O incentivo especial deve ser acompanhado por considerao pessoal e amistoso tratamento que
somente pode derivar de interesse verdadeiro, posto a servio do bem-estar dos subordinados. E
somente quando dado estmulo especial ou incentivo desse gnero que o patro pode esperar
obter a iniciativa de seus empregados.
Crtica de Taylor:
A persuao (incentivo) do operrio s poderia ter efeito quando se tivesse o controle do trabalho. Em
outras palavras, a admibnistraono poderia depender da iniciativa operia, mesmo pq os mtodos de
trabalho ainda quardavm algumas tradies das corporaes de ofcio, e , portanto, eram obsoletos em
face das necessidades econmicas de aumentar o excedente nquele momento histrioc.
Elementos principais
Aumentando a eficincia pela diviso do trabalho em suas menores partes componentes
Mensagem
Transfira toda responsabilidade pela organizao do trablho do trabalhoador para o gerente. Os gerentes deveriam pensar em tudo que se relaciona ao
prnejamento e organizao do trabalho, deixando os trabalhadores com a tarefa da implementao.
Use mtodos cientficos para determinar a menaeira mais eficiente de se realizar o trabho. Planeje a tarefa do trabalhador, especifiancdo com preciso a maneira
como o trabalho deve ser feito
Escolha a melhr pessoa para fazer o trabalho planejado
Trene o trabalhador para fazer o trabalho eficientemente
Monitore o desempenho do trabalhoar para garantir que os procedeimentos de trabalho adquados sejam seguidos e que os resultados aproriados sejam
alcanados.
Taylor tambm defendeu o uso do estudo de tempos emovimentos como um meeio de analisar e padronizar as
atividades do trabalh.l suya abordagem cienytfica exigia a obserfvalo e medio rigoraosa do trabho para
encontrar omelhor modo de fazer as coisas. Nop sistema de Taylor, at as tarefas mais simples, com carregar
barras de ferro e remover terra, tornaram-se objeto da cincia.

Primeiro princpio
Prope a interferncia e disciplina do coenheicmento operrio sobre
sob o comando d gerncia.
gerncia atribuda.... A funo de reunir os conhecimentos tradicionais que
no passado possuram os trabalhadores e ento classifc-los, tabul-los, reduzi-
los a normas, leis ou frmulas, grandemente teis ao operrio para excuo do
seu trabalho dirio.
Tcnica:
Anlise cientfica do trabalho
Estudo do movimento elementar de cada operrio, decifrando quais so teis para eliminar os inteis,
e assim aumentar a internsificao do trabalho.
Registro dos tempos. Identificar o tempo timo para realizar uma tarefa.
Gerncia fixava cientificamente um ritmo de trabalho projetado, em lugar de tdeterminar
subjetivamente um quantum de trabalho a executar segundo a experincia do proio trabalhador
O Estudo de tempos o elemento da administrao cientfica que torna possvel a transferncia da
habilidade da administrao para os operarrios.... Estudo de tempos consiste em duas categorias
gerais, a primeira a fase analtica e a segunda, fase construtiva.
Desconhecimento por parte da administrao empresarial de como
realizar o treabalho.
Associada ao controle do ritmo de trabalho e sua intensificao do
que propriamente apropriao do saber operrio
A gerncia no quer realizar o trabalho, mas identificar qual a possibilidade de
aumentar a extrao de excedente econmico.
Primeiro princpio
Fase analtica
Dividir o trabalho de um homem executando qualquer operao em movimentos
elementares;
Selecionar todos os movimentos desnecessrios e elimin-los;
Observar como vrios operrios habilidadosos executam cad movimento
elementar, e, com auxlio de um cronmetr, escolher o melhor e mais rpido
mtodo de se executar cada um deles;
Descrever, registar e codificar cada movimento elementar com seu respectivo
tempo, de forma que opssa ser facilmente identifcvedl;
Estudar e gesistar a porcentagem que deve ser adicionada ao tempo selecionado
de um bom operrio, para cobrir esperas inevitveis, interrupes, pequenso
acidentes etc.;
Estudar e registrar a porcentagem que deve ser adicionada ao tempo
selecionado, para cobrir a inexperincia do ooperrio nas primeiras vezes que ele
executa a operao. (Essa porcentagem elevada em tarefas compostas de um
nmero elevado de elemtnos diversos, que formam uma longa seqncia no
repetitiva. O fator diminui, entretanto, quando a tarefa consiste de menor nmero
de elementos compondo uma sequncia de maior repetitividade)
Primeiro princpio
Fase analtica
Estudar e registar a porcentagem de tempo, que deve ser tolerada para
descanso e os intervalos em que o descanso deve ser efetuado a fim de eliminar
a fadiga fsica.
Fase construtiva
Combinar em vrios grupos os movimentos elementares, que so usados
frequentemente na mesma sequencia, em operaes semelhantes; registrlos e
arquiv-los de tal mfroma que eles possam ser facilmente encontrados;
Destes registros, fcil selecionar-se a seqencia adquada de movimentos, que
devam ser usados por um oprrio produzindo dterminado artigo; somando-se os
tempos relativos a esses movimentos e adicionardo-se as tolerncias
correspondentes, obteremos o tempo-padro para a execuo da tarefa em
estudo;
A anlise de uma operao, quase sempre revela imperfeies nas condies
que cercam esta operao, tais como: o uso de ferramentas inadequadas, o
emprego de mquinas obsoletas e a existncia de ms condies sanitrias etc.
E o conhecimento adquirido atravs da anlise muitas vezes permite a
padronizao das ferramentas e das condies de trabalho e o desenvolvimento
de melhores mquinas e mtodos.
Primeiro princpio
Existe um modo timo de realizar o trabalhador que com estudos de tempos e
movimentos seria possvel alcanar e padronizar.
Eliminao da iniciativa operria na escolha do melhor mtodo. Funo da gerncia
que imporia o mtodo com o respectivo tempo-padro para execut-lo
Identificao do tempo de execuo dos movimentos elementares do corpo humano.
Com sua catalogao seria possvel abandonar o estudo do trabalho concreto e
projetar um trabalho simplificado, ou seja, determinar o tempo de sua durao, sem
que este tenha sido executado. Este foi o caminho desenvolvido em vrias atividades
com o surgimento de tabelas de tempos elementares com o M.T.M. (Methods-Time
measuremente)
Fadiga operria
Entre as vrias investigaes empreendidas nesta poca, uma delas consiste na tentativa de encontrar
normas ou leis que habilitassem um chefe a conhecer, de antemo, qu7e quantidade de certo trabalho,
pesado e contnuo, um homem habituado a ele podeia fazer diariamente, isto , estudar o efeito da faiga
provocada por trabbaho pesado sobre um operrio de primeira ordem.
Prejudica o ritmo de trabalho
Fadga acumulado por anos de atividade e camuflada pela rotao nos empregos, no era objeto de estudo.
(preocupao da ergonomia e da medicina do trabalho)
Segundo princpio
Seleo e treinamento
Intimamente relacionado com o primeiro princpio
Se trabalho j foi estudado, analisado, simplificado, enfim dominado pela gerncia, o trabalhador adequado
pode ser escolhido mais facilmente, pois o que se procura no um homem que conhea um ofcio ou que
tanhar vrias habilidades para desenvolver qualquer trabalho. No h necessidade de homens
extraordinrios. No se desejam qualidades profissionais, mas habilidades pessoais especficas para
atender exigncia do trabalho:
Em face da seleo cintfica do trabalhor, dos 75 carregadores de barras de ferro, s aproximadamente 1
em 8 era capas fisicamente de carregar 47 toneladas por dia. Com a melhor das intenes, os outros 7
eram homens fisicamente inaptos para trabalho nesse ritimo. Ora, o nico homem etnre oito, capas de ralizar
o trabalho no tinha em nenhum sentido caractersticas de superioridade sobre os outos. Apenas era um
homem do tipo bovino espcime difcii de encontrar e, assim, muito valorizado. Era to estpido quanto
incapaz de ralizar a maior parte dos trabalhos pesados. A seleo, ent]o, no consitiu em achar homens
extraordinrios, mas simplesmente em escolher entre homens comuns os poucos especialmente apropriados
para o tipo de trabalho em vista
Habiliades: Fora d bovina;
rapidez de percepo e rao na inspeo de qualquer objeto (baixo coeficiente pessoal).
.Para benefcio das raparigas, bem como da companhia, tornava-se contudo, necessrio dispensar todas as moas que no apresntassem baixo coeficiente
pessoal. E, infelizmente, isso implicava no afastamento de grande parte das moas mais inteligentes, esforadas e e leais, somente porque no possuam
percepo rpida seguida de rpida reao.
Segundo princpio
Trabalhador certo para o trabalho certo
Treinar no em uma profisso, mas de modo que executasse uma tarefa conforme a
gerncia indicasse.
Diferente das corporaes de ofcio observar outro operrio atrabalhar
Ficar atendo s ordens dos instrutores que lhe diziam at mesmo quando deveria
descansar.
Bem , se voc um operrio classicdo, deve fazer extamente o que este homem lhe mandar, de manh
noite. Quando ele disser para levantar a barra e andar, voc se levanta e anda, e quando ele mandar sentar,
voc senta e descansa. Voc procede assim durante o dia todo. E, mais ainda, sem reclamaes.
Terceiro princpio
Principal funo da gerncia: o planejamento e controle do trabalho.
Contramestre
Operrio antigo com a responsabilidade pela administrao da produo.
Defendia a existncia de especialistas responsveis por cada uma das funes produtivas (disciplina,
reparao, mtodos, preparao do trabalho, etc...)
Nova estrutura administrativa na fbrica
Surgimento dos departamentos de:
programao e controle da produo
Tempos e mtodos
Controle de qualidade
Arranjo industrial
Ferramentaria
Etc...
Terceiro princpio
Elemento central da programao do trabalho: tarefa ou ordem de produo
A ideia de tarefa , quia, o mais importante elemento na administrao cientfica. O trabalho de cada
operrio completamente planejado pela direo, pelo menos com um dia de antecencia, e cada homem
recebe, na maioria dos casos, instrues escritas completas que minudenciam a tarefa de qu encarregado
e tambm os meios usados para raliz-la... Na tarefa especificado o que deve ser feito e tambm como
fa-lo, alm do tempo exadto concebido para a execul~;ao... A administrao cientfica, em grande parte,
consiste em praparar e fazer executar essas tarefas.

Fordismo
Ford Motor Company 1903
Antes:
fabricar automvis era funo reservada a profissionais que obtiveram sua formao nas oficinas de
bicicletas e viaturas de Michigan e Ohio, que eram naquela poca os centros dquals industrias.
Montagem final exigia muita habilidade e mecnicos qualificados e competentes.
1913
Princpios da linha de montagem (inspirados no sistema de carretilhas areas usado nos matadouros de
Chicago para esquartejar reses)
Movimento ininterrupto da esteira
Operaes extremamente parceladas dos trabalhadores
Princpios
Sempre que for possvel, o trabalhador no dar um passo suprfluo;
No permitir, em caso algum, que ele se canse inutilmente, com movimento direito ou esquerda, sem
proveito algum. As regras gerais que nos levaram a consegui-los so as seguintes.


Fordismo
Princpios
Sempre que for possvel, o trabalhador no dar um passo suprfluo;
No permitir, em caso algum, que ele se canse inutilmente, com movimento direito ou esquerda, sem
proveito algum. As regras gerais que nos levaram a consegui-los so as seguintes.
Tanto os trabalhadores como as peas devem ser dispostos na ordem natural das operaes, de modo que toda pea ou aparelho percorra o menor
caminho possvel durante a montagem
Empreguem-se planos inclinados ou aparelhos similares, de modo que o operrio sempre possa colocar no mesmo lugar as peas em que trabalhou, e
sempre ao seu alcance. Todas as vezes que for possvel deve-se usar a gravitao como meio de transporte, para chegar s mos do operrio prximo
pea em trabalho;
Construa-se uma rede auxiliar para a montagem dos carros, pela qual, deslizando as pas que devem ser ajustadas, cheguem ao ponto exato onde so
necessrioas.
O resultado prtico destas normas a economia das faculdades mentais e a reduo ao mnimo dos movimentos de cada operario, que, sendo possvel, deve
fazer sempre o mesmo movimento ao executar a mesma operao.
Sucesso: Tempo de montagem do chassi reduziu-se de 12 horas e 8 minutos para 1 hora e 33 minutos. (55
operaes extremamente simplificadas.)
...quem coloca o parafuso no coloca a porca, o que pes a porca no a fixa...
Motor: De uma pessoa para 84 operrios
Homem quase como um componente da mquina
Movimentos feitos mecanicamente sem interferncia da sua mente. Harmonia com o conjunto




Fordismo
Sem necessidade de trabalhador qualificado
Funo de repetir indefinidademente movimentos padronizados, desprovidos de
qualquer conhecimento prfissional, que para Ford nada tem de desagradvel
Paracerta classe de homens, o trabalho repetido, ou a reproduo contnua de uma operao idntica, por
processos que no variam nunca, constitui um espetculo horrvel. A mim me causa horror. Por preo algum
do mundo poderia fazer todos os dias as mesmas coisas. Entretanto, atrevo-me a dizer que para a maioria a
repetio nda tem de desgradvel. Com efeito, para certos temperamentos a obrigao de pensar uma
verdadeira tortura, porque o ideal consiste em operaes que de modo algum exijam institno criador. Os
servios que exigem esfoo mental e fsico gozam de mui limitada populariada eeno encontram aceitao.
Vantagem econmica sobre o trabalhador antigo.
Baixo esforo de treinamento
Simplificao e parcelamento exremos do trabalho
Reduzidas as necessidades de todo potencial humano para o trabalho.
7.882 espcies distintas de operaes
3.338 -> desenvolvimento fsico comum e fora normal


Fordismo
Simplificao e parcelamento exremos do trabalho
Reduzidas as necessidades de todo potencial humano para o trabalho.
7.882 espcies distintas de operaes
3.338 -> desenvolvimento fsico comum e fora normal
3.595 -> no exigiam esforo fsico. Homem mais fraco e dbil, mulheres ou meninos
670 -> Homem sem ambas as pernas
237 -> uma perna s
715 -> um brao
10 -> cegos
Aplicao da seleo cientfica
No era obra de caridade
A caridade tornar-se- desnecessria se os que vivem dela forem retirados da classe improdutiva e posos
na classe produtiva.... A indstria organizada para o bem pblico despenasa a necessidade de filantropia.
Este sentimento, apesar da nobreza dos seus intuitos, nada faz para dar aos protegidos a necessria
confiana em si....


Fordismo
Lgica do capital
Colocar sob sua dependncia um contingem humano antes marginalizado.
Alargamento da reseva de baros para a insstria, com reflexos dsobre o preo da fora de trabalho
Desejo de concentrar no menor espao de tempo aquela parte do trabalho que
realmente transforma e valoriza a mercadoria.
Mquina determina a ritimo
Peas deslocavam-se automtica e ininterruptamente, suprindo o trabalho de todos os homens da produo,
sem esperas nem paradas.
Mecanizao dos movimentos
Intensificao do trabalho.
Aumento da jornada de trabaho
Aumento da quantidade de trabalho produtivo dirio. Sem aumento de produtividade, pois houve aumento de dispncdio de energia do trabalhador




Fordismo
Intensificao do trabalho
Vantagens para o utilizador da fora de trabalho
Aumentos da possibilidade de utilizao mais intensa, tambm, de seus equipamentos, instrumentos e
instalaes. Diminuio da depreciao dos equipamentos por obsolescncia.
Trabalho como fonte de riqueza. No permitia desperdcio.
Uma fbrica no um salo de conferncias.
Resultados da introduo da linha de montagem
Desqualificao operria
Intensificao do trabalho
Aumento da produtividade
Barateamento do automvel e transformao dele em um bem de consumo de massa.
Inovao tecnolgica
Peas intercambiveis
Pessoas intercambiveis

Fordismo
Inovao tecnolgica
Peas intercambiveis
Pessoas intercambiveis
Esfoo de padronizao dos mtodos, mquinas e instrumentos, minimizando assim a coordenao e
controle da complexa estrutra produtiva de Ford, e permitindo tambm a intercambialidade dos homens e
das mquinas.
Introduo da produo macia por meio da linha de montagem.

Crticas
A denominao Administrao Cientfica deveria ser substituda por
estudo cientfico do trabalho
Mecanicismo da administrao cientfica
Arranjo rgido e esttico de peas
Pouca atena ao elemente humano
Os perodos de descanso durante o dia de trabalho foram estudados em termos
de recuperao da fadiga fisiolgica.
Os salrios e pagamentos de incentivos, como fontes de motivao, foram
concebidos em termos de um modelo do homem econmico".
Mais uma intensificao do trabalho do que racionalizao do processo de
trabalho, procurando sempre o rendimento mximo e no o rendimento timo
Desumanizao do trabalho insdustrial

Crticas
Superespecializao do operrio
Priva o operrio da satisfao no trabalho e, o que pior, violam a dignidade
humana
Espontaneidade: mais fatigante, menos econmica e a menos segura.
Racionalizao
Decomposio analtica das funes
Recusa de reconhecer os grupos e a negao da viso da situao a cada nvel.
Qualquer aumento na especializao no redunda necessariamente em um
aumento de eficincia.
Crticas
Viso microscpica do homem
Ignora que o trabalhador um ser humano e social
Concepo negativa do homem as pessoas so preguiosas e ineficientes.
Proliferao do trabalho desqualificado que coexiste com uma estrutra
administrativa monocrtica,alienante, n aqual a principal virtude a obedincia s
ordens.
Trabalho do homem como um processo acessrio da mquina
Limites fsicos (cargas, velocidade e fadiga)
Homem trabalhando como um apndice da maquinaria industrial.
Ausncia de comprovao cientfica
Como e no o porque da ao operria.
Crticas
Abordagem incompleta da organizao
Ignora a vida social interna do participantes da organizao.
Omite o compromisso pessoal e a orientao profissional dos membros da
organizao, o comflito entre objetivos individuais e organizacionais.
Limitao do campo de aplicao
Restrita a fbricas
No considera aspectos financeiros, comerciais, logsticos, etc..
Expectativa de estabilidade e previsibilidade das operaes da organizao.
Abordagem prescritiva e normativa
Visualiza a organizao com ela deveria funcionar ao invs de explicar seu
funcionamento
Crticas
Abordagem de sistema fechado
No leva em conta o meio ambiente em que a organizao est situada
Porm
o primeiro esofo cientfico para analizar e padronizar os processos produtivos
com o objetivo de aumentar a produtividade e a efeicincia
Obteve enorme xito na racionalizao das empresas da poca
Complementou a tecnologia da poca, desenvolvendo tcnicas e mtodos que
racionalizaram a produo logrando forte aumento da produtividade.
Embora
Pressupor que mais engenharia, melhores mtodos e melhores equipamentos
produzem necessariamente melhores resultados uma simplificao enganosa.

Problemas
Para amaioria doas pessoas, o trabalho na linha de montagem simplesmente
entediante e alienteante. Os ciclos de trabalho so em geral muitos curtos e os
trabalhadores, s vezes, tm que fazer um trabalho que envolve sete ou oito
operaes diferente a cada 40 ou 50 segundos, sete ou oito horas por dia, 50
semanas por ano
Quando Henry Ford estabeleceu sua primeira linha de montagem para produzir o
Modelo T, a rotatividade dos empregados subiu para aproximadamento 380% ao ano.
Ele s conseguiu estavilizar a situao do trablho e persuadir os trabalhadores a
aceitar a nova tecnologia, dobrando o salrio para o famoso cinco dlares por dia
Alto grau de absentesmo
Bibliografia
M