Glavni budžet i

računovodstvo odgovornosti
Mentor:
Doc. Dr. Meliha Bašid
Studenti:
Alisa Beba - 70447
Aida Čančar - 69705
Valida Fočo - 70508
Amra Jašarevid - 70573

Sadržaj
• Pojmovnik
• Budžet i budžetiranje
• Prednosti budžeta
• Vrijeme pokriveno budžetom
• Koraci u razvoju operativnog budžeta
• Modeli finansijskog planiranja zasnovani na kompjuteru
• Kaizen budžet
• Activity Based Budgeting
• Budžetiranje i računovodstvo odgovornosti

Pojmovnik
• Budžetiranje je temelj poslovnoga planiranja I menadžerske kontrole
čiji je zadatak sve aktivnosti poduzeda postaviti kao vrijednosne
ciljeve
• Budžet predstavlja vrijednosni izraz planiranih aktivnosti
menadžmenta za određeno budude razdoblje te pomaže u
koordinaciji i provedbi plana
• Plan predstavlja kvantificirano izražene ciljeve poduzeda.
• Strategija opisuje kako jedna organizacija poredi svoje vlastite
sposobnosti s prilikama na tržištu radi ostvarenja svojih sveukupnih
ciljeva.
• Master budžet (glavni budžet) je razumljivi izraz menadžerovih
operativnih i finansijskih planova za bududi vremenski period (obično
godinu) koji je sažet u setu budžetskih finansijskih izvještaja.
• Operativni budžet snop predračuna koji predstavljaju budžetski
bilans uspjeha I njegove pomodne budžetske rasporede.
• Finansijski budžet je onaj dio glavnog budžeta koji sadrži budžet
kapitala, budžet gotovine, budžet bilansa stanja I budžetski izvještaj
gotovinskih tokova.

Pojmovnik
• Budžet odgovornosti obuhvata aktivnosti pojedinih centara
odgovornosti (izrađuje se u složenijim poduzedima).
• Analiza osjetljivosti- tehnika “šta-ako“ koja ispituje kako de
se rezultati promijeniti ako predviđeni unosi nisu postignuti
• Kaizen budžet- budžetski pristup zasnovan na neprekidnom
poboljšanju poslovanja tokom budžetskog perioda
• Budžet baziran na aktivnostima( ABB-Activity Based
Budgeting)-budžetiranje zasnovano na primjeni ABC sistema
obračuna troškova
• Centar odgovornosti- dio organizacije čiji menadžer ima
odgovornost za specifičan set aktivnosti

Budžet
• Budžet i budžetiranje - državni (javni) sektor →
planiranje državnih primitaka i izdataka
• Privredni sektor - finansijsko planiranje,
planiranje i budžetiranje nisu sinonimi
• Budžet - rezultat zaključne faze procesa planiranja
budžetiranjem se kvantitativno izražen sadržaj
plana prenosi u vrijednosno izražen sadržaj
budžeta


Proces planiranja
Priprema za
izradu plana
Definiranje
planskih ciljeva
i zadataka
Izrada i
prihvadanje
plana
Provedba plana
Kontrola i
analiza
provedbe plana
Budžetski ciklus

1. Planiranje poslovanja organizacije kao
cjeline, kao i jedinca te organizacije
2. Osigurati okvirne reference kao osnovu
očekivanja sa kojima se plan može porediti
3. Ispitati odstupanja od plana, a ako je
potrebno, poduzeti i korektivne mjere
4. Planirati ponovo, razmatrajudi povratnu
spregu i promijenjene uslove poslovanja


Vrste budžeta s obzirom na razdoblje
koje obuhvataju
• Godišnji budžet → temeljni i najvažniji budžet
koji obuhvata razdoblje od jedne godine
uključujudi i krada razdoblja (mjesec,
tromjesečje)
• Kapitalni budžet → budžet ulaganja u
dugotrajnu materijalnu imovinu (obuhvata
razdoblje između 5 i 10 godina)
• Kontinuirani budžet → model budžeta kod
kojega se kontinuirano pridodaje sljededi mjesec
uz izuzimanje protekloga mjeseca; prisiljava
menadžere na permanentnu reviziju procjena


Vrste budžeta s gledišta aktivnosti
koje obuhvataju

• Master budžet (glavni budžet) obuhvata
aktivnosti poduzeda u cjelini
• Budžet odgovornosti obuhvata aktivnosti
pojedinih centara odgovornosti (izrađuje
se u složenijim poduzedima)

Prednosti budžeta

• Usmjeravaju planiranje uključujudi
implementaciju planova
• Omoguduju određivanje kriterija mjerenja
uspješnosti
• Pomažu koordinaciju i kooperaciju unutar
organizacije


Strategija i planovi

• Koji su to sveobuhvatni ciljevi organizacije?
• Da li je tržište za naš proizvod lokalno, regionalno ili svjetsko,
koji su to trendovi prisutni na tržištu, kako ekonomija zemlje
utiče na organizaciju i slično?
• Koji oblici organizovanja poslovanja najbolje odgovaraju
preduzedu?
• Koji su to rizici alternativnih strategija i da li postoji rezervni
plan ako postojedi ne uspije?

Strateška
analiza
Dugoročno
planiranje
Kratkoročno
planiranje
Dugoročni
budžet
Kratkoročni
budžet
Okvir za mjerenje rezultata
• Glavna ograničinja rezultata iz finansijskih
izvještaja kao mjerila ostvarenja iz prethodnih
perioda tj. kao mjere uspjeha poslovanja su:
– Prethodni rezultati mogu sadržavati prethodnu
grešku
– Uslovi poslovanja u bududnosti se značajno razlikuju
od uslova u prošlosti

Koordinacija i komunikacije

• Koordiniranje je ispreplitanje i
uravnoteživanje svih faktora proizvodnje ili
servisa i svih odjela i poslovnih funkcija
tako da kompanija može ostvaiti svoje
ciljeve.
• Komuniciranje je razumijevanje i
prihvatanje tih ciljeva od svih zaposlenih u
različitim odjeljenjima i funkcijama.




Podrška menadženta i
administarcije
• Budžet pomaže
menadžmentu, ali i traži
pomod od tog istog
menadžmenta
• Menadžment mora stalno
pratiti uslove izvršenja i
pristupiti rebalansu
• Budžet treba biti postavljen
fleksibilno sa čestim
izmjenama koje prate
događaje u organizaciji
• Uprava mora nadi mehanizam
stimulisanja mendžera da
ostvare budžet


Vrijeme pokriveno budžetom

• Vremenski period koji
pokriva budžet odgovara
njegovoj namjeni
• Najčešde korišten vremneski
period pokrivenosti
budžetom je godinu dana
• Neprekidni- po isteku
jednog vremenskog perioda
budžetski period uvijek
produžava za isti vremenski
period
Koraci u razvoju operativnog budžeta
A) Svaki stol za kafu ima sljededu proizvodnu specifikaciju:

Direktni materijal
Male table (MT) 9.00 metara po tabli
Crvena bukovina (CB) 10.00 metara po tabli
Direktni proizvodni rad
Rad na rezanju 0.25 sati po tabli
Mašinski rad 3.75 sati po tabli



B) Informacije o zalihama u fizičkim jedinicam za 2001 godinu:



Početne zalihe Željene zalihe na kraju
Direktni materijal
Male table (MT) 20.000 metara 18.000 metara
Crvena bukovina (CB) 25. 000 metara 22.000 metara

Gotovi proizvodi
Stolovi za kafu 5.000 jedinica 3.000 jedinica


C) Pretpostavke za prihode od stolova za kafu u 2001 godini:

Prodajna cijena $ 392 po stolu
Prodate jedinice 52,000 jedinica


D) Pretpostavke troškova uključuju:

2000 2001

Male table (po metru) $3.90 $4.00
Crvena bukovina (po metru) $5.80 $6.00
Rad na rezanju (po satu) $24.00 $25.00
Rad na mašini (po satu) $29.00 $30.00

Troškvi (proizvodni) koji se odnose na zalihe po stolu za kafu u
2000. godini su $275.00


E) Drugi budžetski iznosi troškova za 2001 su:

Opdi varijabilni proizvodni troškovi – $9.50 po satu direktnog
proizvodnog sata

Neproizvodni varijabilni troškovi - $0.135 po novčanici od prihoda

Opdi fiksni proizvodni troškovi - $1,600,000

Neproizvodni fiskni troškovi - $1,400,00

Primjer 2
a) Izradite operativni budžet poduzeda “ALMA” za 20XX.
Godinu na temelju sljededih podataka:
1. Proizvodno poduzede “Alma” očekuje da de prodajna cijena
proizvoda “M” u prvom i tredem kvartalu biti 220,00 kn/kom,
dok se za drugi i četvrti kvartal zbog pojačane konkurencije
očekuje smanjenje prodajne cijene od 5%.
2. Očekivana prodaja za prvi i tredi kvartal iznosi 40.000
komada, dok se za drugi kvartal očekuje povedanje od 10%, a
za četvrti kvartal od 20% u odnosu na prvi i tredi kvartal.
3. Zalihe gotovih proizvoda:
– planirane zalihe na kraju prvoga i tredega kvartala su 200 komada, na kraju
drugoga 400 te na kraju četvrtoga 300 komada proizvoda
– na početku prvoga kvartala na zalihama gotovih proizvoda nalazi se 150
komada proizvoda po cijeni od 103,86 kn.
4. Uskladištivi troškovi su sljededi:
– izravni materijal 80,00 kn/kom
– izravni rad 20,00 kn/kom
– ostali varijabilni proizvodni troškovi 0,80 kn/kom
– amortizacija u proizvodnji 122.500,00 kn kvartalno.
5. Neuskladištivi troškovi (troškovi uprave, administracije i prodaje
su sljededi:
– plade zaposlenicima 876.000,00 kn kvartalno
– troškovi reklame 148.000,00 kn kvartalno
– troškovi vanjskih usluga 556.000,00 kn kvartalno.
Početni bilans (modificiran u odnosu na formalni finansijski izvještaj) za
izradu budžeta

Bilans društva “ALMA“ na dan 1. siječnja 20XX.
Rješenje
b) Izradite RDG za svako tromjesečje i za cijelu poslovnu godinu, predviđen
prethodnim operativnim budžetom uzimajući u obzir sljedeće podatke:

• kamate na kredite iznose 138.000,00 kn kvartalno
• ne postoje porezno nepriznati rashodi
• stopa poreza na dobit iznosi 20%.


Modeli finansijskog planiranja
bazirani na kompjuteru


• Softverski paketi raspoloživi da smanje
teret izračunavanja i vrijeme potrebno za
pripremu budžeta
• Izrada matematičkih izvještaja povezanosti
operativnih aktivnosti, finansijskih
aktivnosti i drugih faktora koji utječu na
budžet
• “Šta-ako” analize (analize osjetljivosti)
Kaizen proračun
• Neprekidno poboljšanje tokom budžetskog perioda u
budžetske rezultate
Budžet zasnovan na aktivnostima
• Budžet zasnovan na aktivnostima se fokusria na troškove
aktivnosti neophodne za proizodnju i prodaju proizvoda i
usluga
Budžet i računovodstvo odgovornosti
• Organizaciona struktura i odgovornosti
• Koordinacija aktivnosti i zalaganja svih zaposlenih, od vrha
uprave, kroz sve nivoe upravljanja pa do svakog radnika
• Centar odgovonosti je dio, segment ili podjedinica jedne
organizacije čiji menadžer je zadužen za specifičan set
aktivnosti
• Postoje četiri glavna centra za odgovornost:
1. Centar troška
2. Centar prihoda
3. Profit centar
4. Centar investiranja


Povratne informacije i utvrđivanje krivice:
• Odgovornost i mogudnost kontrola
• Naglasci na informacijama i ponašanju
• Poboljšanje stimulansa direktora kako bi
sačinio vjerodostojnu procjenu pozicija
Pitalice
1. Finansijsko planiranje i budžetiranje su sinonimi.

DA NE

2.Budžetiranje je temelj poslovnoga planiranja i menadžerske kontrole čiji je zadatak sve aktivnosti poduzeda postaviti kao vrijednosne ciljeve.

3. Master budžet (glavni budžet) je:
a) snop predračuna koji predstavljaju budžetski bilans uspjeha I njegove pomodne budžetske rasporede.
b) budžet koji sadrži budžet kapitala, budžet gotovine, budžet bilansa stanja I budžetski izvještaj gotovinskih tokova.
c) razumljivi izraz menadžerovih operativnih i finansijskih planova za bududi vremenski period (obično godinu) koji je sažet u setu budžetskih
finansijskih izvještaja.

4. Vrste budžeta s gledišta aktivnosti koje obuhvataju su:
a) Kapitalni i kontinuirani budžet
b) Master budžet i budžet odgovornosti
c) Operativni i finansijski budžet

5. Objasnite pojmove koordiniranje i komunikacija ?
Koordiniranje je ispreplitanje i uravnoteživanje svih faktora proizvodnje ili servisa i svih odjela i poslovnih funkcija tako da kompanija može ostvaiti
svoje ciljeve.
Komuniciranje je razumijevanje i prihvatanje tih ciljeva od svih zaposlenih u različitim odjeljenjima i funkcijama.


6. Koje su prednosti budžeta ?
• Usmjeravaju planiranje uključujudi implementaciju planova
• Omoguduju određivanje kriterija mjerenja uspješnosti
• Pomažu koordinaciju i kooperaciju unutar organizacije

7. Na kojem finansijskom izvještaju se temelji operativni budžet ?
a) Bilansu stanja
b) Bilansu uspjeha
c) Izvještaju o novčanim tokovima
d) izvještaj o svim promjenama u vlasničkom kapitalu i
e) računovodstvene politike i zabilješke uz finansijske izvještaje.


8. Šta obuhvata operativni budžet ?
Budžet prodaje, budžet proizvodnje, budžet troškova proizvodnje, budžet režijskih troškova i budžetirani RDG
(račun dobiti i gubitka).

9. Navedite korake u razvoju operativnog budžeta !
• Priprema budžeta prihoda
• Pripremiti budžet proizvodnje
• Pripremiti budžet upotrebe direktnog materijala i budžet nabavke direktnog materijala
• Pripremiti budžet direktnog proizvodnog rada
• Pripremiti budžet proizvodnih opdih troškova
• Pripremiti budžet zaliha na kraju
• Pripremiti budžet troškova prodatih proizvoda
• Pripremiti budžet neproizvodnih troškova
• Pripremiti budžet bilansa uspjeha

10. Kaizen budžet:
a) uključuje neprekidno poboljšanje tokom budžetskog perioda u budžetske rezultate
b) bazira se na ABC sistemu obračuna troškova
c) zasniva se na smanjenju troškova kroz povedanje proizvodnje

11. Navedite glavne centre odgovornosti !
• Centar troška
• Centar prihoda
• Profit centar
• Centar investiranja
12. Osnova budžeta baziranog na aktivnostima (ABB) je ABC sistem obračuna troškova koji je pogodan za primjenu
kad postoje dvije ili više aktivnosti na izradi nekog proizvoda.
DA NE
13. Mogudnost kontrolisanja je sposobnost menadžera da u svakoj situaciji odreaguje ispravno i da za svaki problem
u poslovanju ima rješenje.
DA NE
14. Da li menadžeri trebaju izbjegavati prenaglašavanje mogudnosti kontrole?
DA NE


Hvala na pažnji!