Estandarizacion 130226141430 Phpapp01

SAC Mar-2005, Derechos reservados :Pginas WEB : www.6sigma.com.mx ; www.lean.com.
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Tel. Mex.: +52-(55) 5395-8018, Mty.: +52-(81) 83-87-79-21, Resto de Mexico : 01-800-0808-706
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SISTEMAS AVANZADOS PARA LA CALIDAD
SAC Mar-2005, Derechos reservados :Pginas WEB : www.6sigma.com.mx ; www.lean.com.mx
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Objetivo
MANEJAR CON BAJOS COSTOS LOS INVENTARIOS,
MEJORANDO LA RESPUESTA A LOS CLIENTES CON
ENTREGAS COMPLETAS Y A TIEMPO.
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ADMINISTRACIN
POR VALOR AGREGADO
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Liderazgo Industrial
... EL CRECIMIENTO industrial de la Gran
Bretaa, Alemania y E.U., se baso en
innovaciones tecnolgicas (electricidad,
mquinas, qumica, etc.)
Japn es la primera nacin con un crecimiento
industrial basado en innovaciones
administrativas.
Peter Ducker
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Experiencias con Toyota para producir en
plantas de G.M. Demostraron:
Con las tcnicas de administracin japonesa
hasta una planta ordinaria podra superar a
cualquier planta AUTOMATIZADA
Fuente: Business Week
Conceptos Errneos de la Administracin
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Administracin por Valor Agregado
Una estrategia administrativa de
mejoramiento continuo...
A travs de la identificacin y la
eliminacin progresiva de todos
los desperdicios que no agregan
valor...
Con la participacin creativa de
todo el personal.
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Proceso
Propsito Final
Aprender como reducir el Tiempo de Ciclo por
medio del eslabonamiento slo de los procesos de
Valor Agregado.
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Tiempo de Ciclo
El Tiempo de Ciclo del negocio total es medido, desde la deteccin
de las necesidades del cliente hasta recibir el pago por el producto
entregado a satisfaccin.
A menor Tiempo de Ciclo mas vueltas da el dinero, por lo tanto se
aseguran mas utilidades.
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Tiempo de Ciclo Global
ABASTO
Desde la orden de compra,
hasta la entrega
a satisfaccin.
PRODUCCIN
Desde recepcin de MP,
hasta la entrega de PT a
almacn.
DISTRIBUCIN
Del almacn a cliente
y cobranza.
NUEVO PRODUCTO
Desde la deteccin de la necesidad hasta el envo de la
primera unidad al cliente.
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Abasto
Desde la colocacin de la orden de compra, hasta el recibo de la
materia prima o material a satisfaccin.
Proveedor(es) de
materia prima y
materiales.
Transporte de la
materia prima o
material.
Planta productora
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Produccin.
Desde la recepcin de M.P., hasta la entrega de producto terminado
al centro de distribucin
Almacn de M.P.
Planta Procesadora.
Transformacin de
Producto.
Almacn de Producto
terminado.
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Distribucin.
Del almacn al canal de distribucin o punto de venta y la
cobranza por la venta.
Almacn producto
terminado.
Transporte de producto
terminado
Sucursal(es).
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Introduccin de nuevo producto
Desde la deteccin de una necesidad, hasta el envo de la
primera unidad al cliente.
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Organizaciones Super Rpidas
Tiempo de entrega
Compaa Producto
Anterior Nuevo
GE Cajas interruptores 3 semanas 3 das
HP Equipo de prueba 4 semanas 2 horas
Brunswick Carretes de pesca 4 semanas 1 semana
Matsushita Lavadoras 2 semanas 2 horas
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Organizaciones Super Rpidas
Tiempo de desarrollo
Compaa Producto
Anterior Nuevo
Honda Autos 5 aos 3 aos
AT&T Telfonos 2 aos 1 ao
Navistar Camiones 5 aos 3 aos
HP Impresoras 4 aos 2 aos
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Verdadero Negocio
El verdadero negocio radica en agregar valor a las
cosas, agregarles conocimiento, pero Occidente se esta
olvidando constante mente de esto. Eso me aterra.
Occidente ya no hace cosas grandes; solo disfruta de
sacar ganancias de mover el dinero de un lado a otro.
Si occidente sigue pensando solamente en acciones de
diez minutos,mientras que nosotros los japoneses
pensamos en trminos de diez aos, con seguridad se
enfrentaran a un descenso gradual.
Akio Morita - Presidente SONY
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Actividades de Valor y No Valor Agregado.
Actividad de Valor Agregado
Aquellas acciones que transforman,
cambian o convierten un producto,
servicio o informacin, las cuales
son apreciadas por el cliente y esta
dispuesto a pagar por ellas.

Actividades de No Valor Agregado
Aquellas operaciones o actividades
que consumen tiempo y recursos,
pero que no agregan valor al
producto, las cuales el cliente no
esta dispuesto a pagar.
Ventana del Valor Agregado
Agregar Valor?
Si No
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Modelo del Valor Agregado
No valor agregado
Valor
agregado
95% 5%
Tpica
Compaa
NVA VA
97.5% 2.5%
Compaa
concentrada en
mejorar la
actuacin de
Valor Agregado
NVA VA
50% 50% Compaas que se
han desarrollado por
medio de una rpida
reduccin del
componente de No
Valor Agregado
Meta VAM=
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Indices de Valor Agregado
Indices de Tiempo de
Valor Agregado
= ITVA =
Tiempo de Act.VA
Tiempo de Ciclo
x 100
Actividades VA
Total actividades
Indices de
Actividades de Valor
Agregado
= IAVA = x 100
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JUSTO A TIEMPO
( JIT )
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Just - in - Time - Justo a tiempo
Proporcionar (Producir y entregar) lo
que el cliente quiere, exactamente
cuando el cliente lo quiere, y en la
cantidad exacta que el cliente quiere.
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Una Solucin ptima es tener
OPERACIONES

JUSTO A TIEMPO
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Just - in - Time - Justo a tiempo
Justo a tiempo es una filosofa basada en la eliminacin total del desperdicio.
Los 8 tipos de desperdicios:
Sobreproduccin.
Tiempo (Espera, colas).
Transportacin.
Sobreactividad.
Inventarios.
Movimientos.
Defectos.
Desperdicio del talento humano
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Justo a tiempo ( JIT )
Trata de la reduccin del tiempo de ciclo a travs de la eliminacin del
desperdicio en el lugar de trabajo.
El concepto de eslabonamiento fsico de los procesos de valor agregado
enfocado a flujo de una sola pieza.

5Ss
Mapeo de Proceso
Flujo de una Pieza
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Celdas de Manufactura
Cambios Rpidos
Estandarizacin del Trabajo
Control Visual
Nivelacin de la Produccin
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Caractersticas de los sistemas de produccin tradicionales
Se manejan lotes grandes.
Grandes almacenes de materia prima.
Almacenes de producto en proceso muy grandes.
Control de calidad deficiente.
Alto tiempo en detectar las fallas del proceso que originan
defectos, por lo que se refiere trabajar esa pieza o material.
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Carga Uniforme de la Planta Producir
para cubrir demanda
Dia
Producto
1 2 3 4 5 .... 30
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B
C
D
Da
Producto
1 2 3 4 .... 30
A
B
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Anteriormente:
Lotes Intermitentes
Ahora:
Lotes Pequeos
Si la venta es diaria entonces debemos buscar la fabricacin y entrega diaria
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Clula de Produccin Tradicional vs. Nivelada
Cdula de Produccin Tradicional
1 2 3 4
Periodos
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Productos
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Cdula de Produccin Nivelada
1 2 3 4
Periodos
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Cargas Mezcladas

.VS.

Cargas Completas
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Responsabilidad a la Demanda del Mercado
Requiere de un cambio en la manera en que concebimos la manufactura.
El acto del consumidor de comprar, activa el proceso de manufactura.
HACER
HACER
COMPRAR
COMPRAR
DE
A
EMPUJAR
JALAR
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Ventajas de trabajar con lotes pequeos (JIT)
Tiempo de respuesta pequeo.

La calidad se controla desde el origen.

Menor inversin en inventario.
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MAPEO DEL PROCESO
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Mapeo del Proceso
1. Anlisis de Operaciones.
Recibo
Estampado
Soldadura
Pintura
Empaque
y Envo
Ensamble
= Operacin = Inspeccin
= Almacn Proceso = Decisin
= Transporte
= Almacn Materia prima o Producto Terminado
Operacin de inspeccin
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Mapeo del Proceso
2. Anlisis de Tiempo y Distancia.
0 150 350 1,500 2,200 2,300
0 15 20 30 45 50
Recibo Inyeccin Pintura Ensamble
Embarque
Empaque
Distancia
(metros)
Tiempo
(Das)
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Mapeo del Proceso
3. Anlisis del Valor Agregado.
TIEMPO TOTAL DE VA 10.0 DIAS 20%
- Estampar 1.8 das 3%
- Soldar 3.4 das 7%
- Pintar 2.4 das 5%
- Ensamblar 2.4 das 5%
- Recibir
- Almacenar
- Mover
- Preparar
- Esperar
- Secar
- Empacar
TIEMPO TOTAL DE NO VA
1.0 das
8.5 das
8.5 das
4.6 das
13.8 das
1.8 das
1.8 das
2%
17%
17%
9%
28%
4%
4%
40.0 DIAS 80%
Tiempo de valor agregado
Tiempo de valor no agregado
TIEMPO TOTAL DE CICLO 50 DIAS
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Mapeo del Proceso
Costo Total del Producto = $34.00
Costo de VA Costo de NVA
Material 16.2 48% Recibo .8 2%
Estampado 1.3 4% Almacn 1.3 4%
Soldado 2.5 7% Mover 3.2 10%
Pintado 1.75 5% Ajuste 2.05 6%
Ensamble 1.75 5% Espera 1.85 5%
Secado .6 2%
Empacado .7 2%
Total VA Costo 23.5 69% No VA Costo 10.5 31%
-Anlisis del costo-
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MAPAS DE VALOR AGREGADO
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Mapa de Valor Agregado
Introduccin
Herramienta de Manufactura Esbelta que
ilustra el valor agregado al producto a lo
largo de la lnea-clula de produccin.

Identifica la lnea de valor agregado en las operaciones.
Permite visualizar el estado actual y futuro o deseado del
proceso.
Utiliza un anlisis de piso para tener una visin de conjunto en
una familia de productos .
Documenta el flujo de los materiales, informacin, etc. a travs
de un proceso mediante el uso de iconos que representan
cada paso de la manufactura.

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CADENA DE VALOR
Introduccin
Conjunto de acciones ( Tanto de Valor Agregado
como las que no agregan valor) que se necesitan
actualmente para mover un producto a travs de
los principales flujos esenciales para cada uno de
ellos:
1) El Flujo de Produccin: desde la materia prima hasta las
manos del consumidor.

2) El Flujo del Diseo: Desde el concepto hasta el lanzamiento.

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Introduccin
Los Mapas de Valor Agregado son una herramienta de papel y lpiz
que ayuda a ver y comprender el flujo de material e informacin
mientras el producto pasa por la cadena de valor, adems son
esenciales ya que:
Ayudan a visualizar ms all de un solo nivel, como la inyeccin, pintura,
ensamble, etc. En la produccin. Usted puede ver el flujo.
Ayudan a ver algo ms que el desperdicio. Los mapas le ayudan a ver las fuentes
de desperdicio en la cadena de valor.
Suministra un lenguaje comn para hablar acerca de los procesos de fabricacin.
Pone de relieve las decisiones acerca del flujo, de manera tal que usted puede
discutirlas.
Vincula los conceptos y las tcnicas Lean, lo que le ayuda a evitar la seleccin
aleatoria.
Forma la base de un plan de ejecucin. Al ayudarle a disear cmo debera
funcionar el flujo completo de puerta a puerta.
Muestra el enlace entre el flujo de informacin y material. Ninguna otra
herramienta hace esto.
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Introduccin
Los Mapas de Valor
Agregado se convierten en
Planos para la Implantacin
de la Manufactura Esbelta.
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Introduccin
Etapas iniciales del trazado del mapa de una cadena de valor.
Familia de productos
Dibujo del estado actual
Dibujo del estado futuro
Plan de trabajo y ejecucin
El primer paso es dibujar el estado actual, esto aporta la informacin
para desarrollar un estado futuro, las flechas entre los estados actual y
futuro van en ambos sentidos, indicando que los desarrollos de ambos
son esfuerzos que se superponen. A medida que se traza el estado
actual irn surgiendo ideas sobre el estado futuro. El paso final es
realizar un plan de ejecucin que describa como se piensa lograr el
estado futuro.
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Hasta este punto ya hemos hablado que el 1er. Paso para realizar un
mapa de valor agregado, es seleccionar una familia de productos, y
seguir con el proceso mostrado en la figura para continuar con el
trazado del mapa de valor.
El siguiente paso es trazar ahora el mapa del estado actual.
Parte 1. Seleccin de una familia de productos.
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OBJETIVO:
Aclarar la situacin actual de la produccin mediante el dibujo de los
flujos de material y de informacin
Parte 2. EL MAPA DEL ESTADO ACTUAL
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Iconos bsicos de mapeo:
I
Inventario
Empresa XYZ
Proveedor-Cliente
TC=45 seg
TCP=30 min.
3 turnos
2% Defectuoso
Casilla de Datos
Montaje
Casilla de Proceso
Utilizado para indicar clientes, proveedores y procesos
de manufactura externos.
Utilizado para registrar informacin relativa al proceso,
departamento, cliente, etc.
Una casilla de proceso es igual a un rea de flujo.
Todos los procesos deben identificarse. Tambin se
usan para los departamentos, tales como control de la
produccin.
Deben anotarse cantidad y tiempo de trabajo
que representa.
Iconos de Material
Flujo de Mats. Jalando
Flujo de Mats. Empujando
Material que se produce y se mueve hacia delante
antes de que el proceso siguiente lo necesite;
usualmente se basa en un programa.
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Retiro
Primeras entradas
primeras salidas
Supermercado
Un inventario controlado de piezas que se utilizan para
programar la produccin en un proceso ms atrs.
Productos terminados/Materia prima que se
expiden al cliente o a la planta. Anotar
frecuencia de envos.
Envi por camin,
avin, tren, barco.
PEPS
Jalar materiales usualmente de un supermercado.
Indica un dispositivo para limitar la cantidad y asegurar
el flujo de material PEPS entre los procesos. Debe
anotarse la cantidad mxima.
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Flujo de informacin
electrnica
Flujo de informacin Manual
Iconos de Informacin
Informacin
Utilizado para indicar cualquier informacin
adicional.
Por ejemplo: programa de produccin o expedicin.
Por ejemplo: a travs de intercambio electrnico de
datos.
20
Kanban de produccin.
Kanban de retiro.
Kanban de seal.
Kanban uno por recipiente. Tarjeta o dispositivo que le
indica a un proceso cunto puede producirse de algo y
le autoriza a hacerlo.
Tarjeta o dispositivo que indica al manipulador de
material que obtenga y trasfiera piezas. (Ejem. Desde
un supermercado hasta el proceso de consumo.
Kanban de uno por lote. Seala cuando se alcanza
un punto de un nuevo pedido y es necesario producir
otro lote. Se utiliza cuando el proceso de proveedor
debe producir en lotes por que se necesita tiempo de
cambio entre productos.
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Pelota de jalar en secuencia.
Programacin vaya a ver.
Puesto kanban
Herramienta para interceptar lotes de tarjetas
kanban y nivelar el volumen y la combinacin
de ellas durante un periodo de tiempo.
Da instrucciones para producir inmediatamente un
tipo y cantidad predeterminados, usualmente una
unidad. Un sistema de jalar para procesos de
subensamblado sin utilizar un supermercado.
Lugar donde se recogen las tarjetas kanban y se
mantienen para trasportarlas.
Nivelacin de la carga
Llegada de tarjetas
Kanban en lotes
OXOX
Ajuste de los programas sobre la base de la
verificacin de los niveles de inventario.
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Oportunidad de mejora.
Kaizen
Personas
Indica el tiempo de valor agregado y no valor
agregado.
Destaca las mejoras necesarias en procesos
especficos que son cruciales para lograr la visin de
la cadena de valor.
Representa una persona vista desde arriba.
Lnea de tiempo.
Inventario de seguridad
Debe indicarse el inventario de seguridad
Buzn
Buzn Kanban
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Lnea de Tiempo : En esta podemos visualizar tanto los tiempos de valor agregado
como los de no valor agregado y el tiempo de plazo de entrega a travs del proceso.
40 seg.
3 .5 hrs.
2 hrs.
Tiempo que Agrega Valor
Tiempo que No Agrega Valor (TNVA)
Tiempo del plazo de entrega
A travs del proceso
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Pasos en la elaboracin del Mapa de Valor Agregado
El mapa se comienza a trazar por el lado de las necesidades del cliente, este se representa
con un icono de fabrica en la esquina superior derecha del mapa, debajo de este se
dibujaremos un icono de casilla de datos.

Despus se identifica el proceso principal que cumple con las necesidades del cliente y se
dibujan de izquierda a derecha los pasos del proceso o subprocesos, junto con sus casillas
de datos, inventarios y tipo de flujo de material, empujando o jalando.

Se dibuja ahora a los proveedores y el tipo de envo de materiales (Camin, avin, tren, etc),
hacia la planta y de la planta hacia el cliente.

Ahora se dibuja programacin y el tipo de informacin del cliente hacia programacin, de
programacin a los proveedores y de programacin a los procesos internos de la planta.

Dibujar la lnea de tiempo anotando los tiempos de valor y no valor agregado.

Calcular los indicadores lean.

Identificar los principales desperdicios.
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Cuestiones para ser contestadas mediante el diseo del
mapa de Valor Agregado:
Construir de acuerdo a envos o a Kan Ban?
Dnde se puede usar flujo continuo?
Dnde se debe usar KB, racks, tableros, etc?
En que punto se debe controlar la produccin?
Cmo debemos nivelar las operaciones con el cuello de
botella?
Qu operaciones debemos mejorar?
Cul es la visin del estado futuro?
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Consejos tiles para trazar Mapas de Valor Agregado
Siempre recoja usted mismo la informacin del estado actual recorriendo a pie el trayecto de
los flujos de material e informacin.

Comience caminando rpidamente a lo largo de la cadena de valor entera, de puerta a
puerta, con el objeto de hacerse una idea del flujo y la secuencia de los procesos.

Tome el proceso de la expedicin como punto de partida y vaya hacia atrs, en lugar de
comenzar en el andn de recepcin de materia prima y caminar hacia delante.

Tenga su cronometro a la mano y confe solamente en el tiempo y la informacin que usted
obtenga.

Trace usted el mismo el mapa de la cadena de valor completa, incluso si participan otras
persona.

Siempre trace sus mapas a mano, con lpiz.

Trazar los mapas a mano lo obliga a concentrar su atencin en comprender el flujo y no en
como usar la computadora. El objetivo de trazar el mapa no es dibujarlo bien, si no
comprender el flujo de informacin y material.
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Datos ms comunes que se registran en la casilla de datos
TC Tiempo de Ciclo.
TCP Tiempo de cambio entre productos.
TF Tiempo de funcionamiento.
CPC Tamao de los lotes de produccin.

Nmero de operadores
Nmero de variaciones de producto.
Tamao del empaque
Tiempo de trabajo disponible (menos los descansos)
Tasa de desperdicio
ETC.
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Trazado del Mapa de Valor Agregado
Ensambladora
18,400 pzas./mes
-12,000 L
-6400 D
Tarimas=20pzas.
1
TC = 1 seg.
TCP = 1 hr.
TF = 85%
27600 seg.disp.
CPC = 2 sems.
Troquelado
200T
1
TC = 39 seg.
TCP = 10 mins.
TF = 100%
27600 seg.disp.
2 turnos.
Soldadura 1
200T
1
TC = 45 seg.
TCP = 1o mins.
TF = 80%
27600 seg.disp.
2 turnos
Soldadura 2
200T
1
TC = 62 seg.
TCP = 0
TF = 100%
27600 seg.disp.
2 turnos
Montaje 1
200T
1
TC = 40 seg.
TCP = 0
TF = 100
27600 seg.disp.
2 turnos
Montaje 2
200T
1
Expedicin
Preparacin
I
Rollos
5 das
I
4,600 L
2,400 D
I
1,100 L
600 D
I
1,600 L
850 D
I
1,200 L
640 D
I
2,700 L
1,440 D
2
Siderrgica
Michigan
Rollo de
500 pies
1 x da
Martes y
Jueves
3
Control Produc.
MRP
Programacin
De expedicin
diaria
Programacin Semanal
Previsin
90/20/30 das
4
Pedido Diario
Fax
Semanal
Previsin de
6 semanas
5
5 das
1 seg.
7.5 das
1.8 das
2.7 das 2 das
4.5 das
39 seg.
45 seg. 62 seg.
40 seg.
Plazo de
Entrega
23.5 das
Tpo. De
Transformacin
187 seg.
TT=26.51seg/pza.
ITVA= 0.0092%
150mts
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Ciclo de Produccin Takt Time
Takt Time (Ciclo de produccin) : es la velocidad en la cual el
operador necesita completar una pieza basado en la demanda del
cliente o en el tiempo asignado. Este se calcula con objeto de
sincronizar el ritmo de produccin con el volumen de ventas.
Este es el ritmo al que nos proponemos fabricar un producto y sus piezas.

Principios:
Establecer el paso o la velocidad.
Tiempo permitido para producir una parte.
Basado en el tiempo disponible y la demanda.
Calculado y ajustado mensualmente.

Formula:
periodo mismo el en Cliente del Demanda
Operacin de Disponible Tiempo
Time Takt
El periodo debe de ser consistente: Ejem. Turno, Da, Semana, mes, etc.
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Takt Time = Tiempo neto de operacin*
Demanda del cliente en el mismo periodo*
* El Periodo debe de ser consistente (Ejemplo : Turno, da, semana)

Tiempo neto de operacin (Por turno)
Turno = 480 minutos 480
Breaks - 2 de 15 minutos -30
Limpiezas -1 de 5 minutos -5
Tiempo neto de operacin por turno 445
Nmero de turnos por da 3

Demanda del cliente
Requerimientos mensuales (piezas) 4500
Nmero de das hbiles por mes 20
Demanda del cliente por da 4500/20 = 225

Takt time = (445*3) mins/da/(225 piezas/da) = 5.93 mins/pieza
Identificar desperdicios
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Disponibilidad Diaria y Velocidad de Demanda
unidad seg
da unidades
da seg
Time Takt / 2 . 55
/ 1000
/ 200 , 55

Tiempo Disponible Diario
Tiempo total de operacin diario en segundos.
Tiempo total para producir la demanda menos el tiempo muerto programado.
Ejemplo:
La planta XYZ trabaja 2 turnos por da
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Break Lunch Break
7:30 am 9:00-9:10 11:00 11:30 1:30 1:40 4:00pm
Break Lunch Break
4:00pm 6:30-6:40 8:30 9:00 11:00 11:10 12:30am
1er. Turno
2do. Turno
Velocidad de demanda diaria:
Requerimientos totales de produccin.
Ejemplo:
La planta XYZ esta vendiendo partes a una velocidad de 20,000 mensuales, con 20 das de operacin por mes, por lo
tanto:
da unidades
mes das
mes unidades
oduccin de Diario o querimient / 1000
/ 20
/ 000 , 20
Pr Re
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Ejercicio para calcular el Takt Time
La planta patito XYZ produce envases de plstico para aplicaciones qumicas. Para el
mes siguiente deben de fabricar un total de 23,943 envases para cumplir la demanda
del cliente. Tienen 23 das laborables para el siguiente mes. La planta patito opera 1
turno por da de la siguiente forma:
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Break Lunch Break
8:00 am 10:00-10:10 12:00 13:00 15:00 15:10 17:00pm
Turno
Calcule el Takt Time para la fabricacin de estos envases.
envase seg
da envases
da seg
Time Takt / 51 . 26
/ 1041
/ 600 , 27

da envases
mes das
mes envases
oduccin de Diario o querimient / 1041
/ 23
/ 943 , 23
Pr Re
Conclusin:
Sus clientes estn comprando estos envases a un ritmo de un envase cada 26.51
seg.
Este es el ritmo al que nos proponemos fabricar un producto y sus piezas.
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Corregir reparar un defecto de partes o
en materiales aade costo innecesario por
mano de obra y uso de equipo
Ejemplo : El costo laboral asociado con
programar empleados a trabajar en tiempo
extra para reparar producto defectuoso
1) Correccin
Cmo medira la
correccin ?
Producir ms de lo necesario
2) Sobre-produccin
Cmo medira
si la velocidad de
produccin es la
adecuada ?
Cmo medira si la
cantidad producida es la
adecuada ?
Producir a una velocidad mayor de la requerida
Con la Eficiencia Rolada
Lead Time Vs Tack Time
periodo mismo el en cliente del Demanda
operacin de neto Tiempo
Time Tack
Trabajar ms de lo necesario debido a que sta
actividad no tenga conexin con el flujo del
proceso mejorar la calidad.

Ejemplo : Escribir a mquina un Memorando
cuando podra escribirse a mano, pintar
componentes internos de un equipo, etc.
3) Sobre-Actividad
Cmo medira si existe
sobre-actividad ?
time Lead
agregado valor de Tiempo
ciclo del Ef iciencia
hr x adas ter as de No
proceso el en as de No
Time Lead
min " cos " .

" cos " .
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Transportacin es algo que no contribuye directamente a
aadir valor, es una accin incidental necesaria.

Es vital evitar el transporte a menos que se trate de
suministrar artculos cuando y donde se requiera (Ejemplo :
JIT Justo a Tiempo.
4) Transportacin
Cmo medira la
transportacin innecesaria ?
Distancias y tiempos
Cualquier movimiento de personas o maquinaria que no
contribuye a aadir valor.

Ejemplo : Programar tiempos muertos, distancias excesivas
de traslado entre operaciones
5) Movimientos
Cmo medira la cantidad de
movimientos innecesarios ?
Uso de Ingeniera Industrial
Tiempo muerto entre operaciones eventos.

Ejemplos : Tiempo de espera del operador esperando a
que la mquina termine cierta operacin, mquina
esperando a que el operador coloque partes nuevas
6) Espera
Cmo medira la espera ?
Tiempos muertos
Los inventarios son una carga de gastos para la
organizacin.
Si surge un problema de calidad y los inventarios no son
mnimos, entonces el material defectivo estar
escondido en el inventario final.
Para poder ser flexibles a los requerimientos de los
costos y asegurar control sobre la variabilidad de
producto, debemos de minimizar los inventarios
Con exceso de inventarios enmascaramos tiempos
muertos inaceptables, ineficiencia de operacin y
minimiza el sentido de urgencia de la organizacin.
7) Inventarios
Cmo medira la cantidad
de inventarios ?
Rotacin de inventarios
a.P8
No tomar en cuenta las ideas de mejora y las habilidades
del personal.
8) Talento Humano
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Objetivo : Eliminar los desperdicios y todas aquellas actividades que no
agregan valor al proceso mediante la aplicacin de herramientas lean tales
como:

1. Trabajo Estandarizado
2. 5Ss y la fabrica visual.
3. Mantenimiento Productivo Total (TPM).
4. Cambios Rpidos de producto.
5. Kanban
6. Poka-Yoke
7. Celdas de manufactura
8. Etc.

Esbeltecer proceso
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Herramienta : Trabajo Estandarizado
El trabajo estandarizado es una
herramienta que nos ayuda a
fabricar productos de calidad.
Centrado principalmente en los
movimientos del factor
humano, esto hace ms
eficiente las salidas de los
procesos, los mtodos de
trabajo son ms seguros y
ayuda a eliminar el desperdicio.
Este es el fundamento para las
operaciones diarias.

Una vez que el trabajo estandarizado ha sido implantado, los
mismos mtodos son siempre repetidos exactamente en la
misma forma.
Esbeltecer proceso
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Herramienta : Trabajo Estandarizado
Viejo Paradigma
No tengo cuidado
al hacer el
trabajo, solo lo
hago.
Nuevo Paradigma
Todos hacen el
trabajo de la
misma forma
todo el tiempo.
Esbeltecer proceso
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Que significa 5Ss ?
Japons Traduccin Espaol Traduccin Ingls
Paso 1: Seiri Clasificar Sorting
Paso 2: Seiton Organizar Storage
Paso 3: Seiso Limpiar Shining
Paso 4: Seiketsu Estandarizar Standardize
Paso 5: Shitsuke Sustaining
Entrenamiento
y disciplina
Las 5Ss
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Mquina C
O.K.
Tiempo de
Proceso
Unitario Corto
Maquinas Lentas,
chicas, delicadas y
baratas
Trabajo en Proceso
Casi nulo, dentro de
la Celda
Transporte Casi
nulo, una parte entre
cada mquina
Operacin: Una
pieza a la vez con
manejo mltiple
Operador Manejo
Mltiple
Layout del Piso de la
Planta
Celdas en Forma de U
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Celdas de Manufactura
Unidades integradas que incluyen varias
actividades de Valor Agregado.
Equipo y personal acomodados en la secuencia
de manufactura.
Ejecutan todas o la mayora de las operaciones
necesarias para completar ya sea un producto o
una secuencia mayor de produccin.
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Justo - A - Tiempo
Producir lo que el cliente quiere
... cuando el cliente lo quiere...
... y exactamente en la cantidad
que el cliente lo quiere.
Fundamental dentro de un sistema de
produccin esbelta
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Que es T.P.M ?
T.P.M. Es el mantenimiento productivo
realizado por Todos los Asociados a
travs de actividades de grupos
pequeos.
Mantenimiento Tradicional
Mantenimiento Productivo Total
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Nuestra Filosofa
Es el cambio radical en nuestra actitud
Actitud anterior
Yo opero, t arreglas
Yo arreglo, t diseas
Yo diseo, t operas
Es el principio para lograr el xito

Ahora en el TPM.
Todos somos responsables de
nuestro proceso

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Elevar el desempeo del equipo/proceso.
Los Cinco Pilares del TPM
Establecer el Mantenimiento Autnomo (mantenimiento
rutinario y mejoras en la mantenibilidad por los
operadores).
Mejorar el desempeo del mantenimiento planeado y los
sistemas que apoyan a ste.
Elevar/extender los niveles de habilidad de todos.
Establecer sistemas de administracin temprana de
equipos/procesos y de diseo para la prevencin del
mantenimiento
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Los 7 pasos del Mantenimiento Autnomo
Llevar a cabo una limpieza e inspeccin general.
Eliminar las fuentes de contaminacin y lugares inaccesibles.
Establecer estndares provisionales de limpieza, inspeccin y
lubricacin.
Realizar un entrenamiento en inspeccin y desarrollar
procedimientos de inspeccin.
Conducir inspecciones generales regularmente y mejorar los
procedimientos de inspeccin.
Mejorar la administracin y el control del lugar de trabajo.
Participar en actividades avanzadas de mejora.
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Cambios Rpidos
de Producto
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Cambios Rpidos: Clave para la Reduccin del Tiempo de Ciclo
Los Cambios Rpidos traen como
resultado:
Flexibilidad en la maquinaria y en la
programacin que reducen las
necesidades de todo tipo de inventario.
Menos inventario ms espacio
menos costo de inventario.
El tiempo de ciclo reducido es clave para
una ventaja competitiva
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7. Probar / Practicar ideas
4. Reducir actividades internas
6. Seleccionar ideas para probar
5. Reducir actividades externas
8. Desarrollar nuevo POE
3. Cambiar actividades internas a externas
2. Analizar actividades de cambio
1. Distinguir actividades internas de las externas
Mejora Paso-a-Paso del Cambio Rpido
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POKA YOKE
(A PRUEBA DE ERRORES)

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A prueba de errores
Los dispositivos Poka-Yoke son dispositivos
simples y baratos que se usan para prevenir
errores antes que estos ocurran o detectan errores
y defectos que han ocurrido.
Estos dispositivos:
Retroalimentan y actan de inmediato, tan pronto
como los defectos ocurren.
Ejecutan inspeccin al 100%
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Esbeltecer proceso
Herramienta : Grfica de Gantt
Fecha de Elaboracin : No. de Revisin :
Hoja __ de __ ( N O M B R E D E L R E A O F U N C I N ) Fecha de Revisin :
NOMBRE DEL PROYECTO : OBJETIVO ESPECFICO DEL PROYECTO : ASPECTOS ESTRATEGICOS :
CALIDAD
COSTOS
PRODUCCIN
FUENTE : MEDIO AMBIENTE/SEGURIDAD
1 9 9 9 %
FASE ACTIVIDAD RESP. P/R ENE FEB MAR ABR MAY JUN JUL AGO SEP OCT NOV DIC AVANCE
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COMENTARIOS GENERALES : RESPONSABLE DEL PROYECTO : EQUIPO : INDICADORES DEL PROYECTO :
(NOMBRE DE LA EMPRESA)
G R A F I C O D E G A N T T
Programar las acciones para esbeltecer los procesos y ejecutar las acciones de mejora
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Algunas medidas o Indicadores de la Manufactura Esbelta
Tiempo de Ciclo (TC): Frecuencia, medida por observacin, con la que un proceso
fabrica una pieza o producto completo. Tambin es el tiempo que tarda un operador en
realizar todas sus tareas de produccin antes de repetirlas.
TC
Tiempo de Valor Agregado (TVA): Es el tiempo de trabajo dedicado a las tareas de
produccin que trasforman el producto de tal forma que el cliente esta dispuesto a pagar por
el mismo.
TVA
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Algunas medidas o Indicadores de la Manufactura Esbelta
Plazo de Entrega (PE) : El tiempo que se necesita para que una pieza cualquiera
recorra un proceso o una cadena de valor, de principio a fin. Imagnese que est
cronometrando una pieza marcada y que la sigue a medida que avanza , desde el comienzo
hasta el final. Tiempo que necesita una pieza para recorrer la planta de un extremo al otro,
desde la llegada de la materia prima hasta la expedicin del producto al cliente.
PE
PE
Mientras ms corto sea el
plazo de entrega de
produccin, ms corto es
el tiempo entre el pago
por la materia prima y el
pago que se recibe del
cliente por los productos
que se le entregan. Un
plazo de entrega de
produccin ms corto
aumentar el nmero de
rotaciones de inventario.
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Qu Caracteriza a una Cadena de Valor Lean
Preocupacin constante por evitar el exceso de produccin (Sobreproduccin).

Fabricar solamente lo que necesita el proceso de adelante, cuando lo necesita.

Conectar los procesos hacia atrs desde adelante, desde el consumidor final hasta la
materia prima, a lo largo de un flujo uniforme y recto que favorezca plazos de entrega ms
cortos, mejor calidad y costo mnimo.
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Pauta 1. Adapte el ritmo de produccin a su ciclo.
La duracin del ciclo sirve para sincronizar el ritmo de produccin con el volumen de ventas y, en
particular, a nivel de proceso regulador o Marcapaso.

Pauta 2. Cree un flujo continuo, siempre que pueda.
Material Inventario
A
Inventario Inventario
B
Inventario Inventario
C
Material Inventario
A B C
Flujo Continuo
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Pauta 3. Utilice Supermercados para controlar la produccin, cuando el flujo continuo no se
prolongue hacia atrs.
Suele haber puntos en la cadena de valor en donde se necesita producir por lotes, en lugar de prolongar el flujo continuo,
puede haber distintas razones, por ejemplo:
a. Ciertos procesos obedecen a ciclos muy rpidos o lentos y precisan cambios en la fabricacin para atender familias
de productos. (Moldeado por inyeccin)
b. Otros procesos como los que se llevan a cabo en las instalaciones de los proveedores, estn lejos del sitio de
produccin y no sera realista pretender expedir cada pieza por separado.
c. Hay procesos sujetos a plazos de entrega muy prolongados que son muy poco confiables para enlazarlos
directamente a los dems procesos de un flujo continuo.
En pocas palabras se necesita instalar un sistema de flujo jalado, en el que el flujo continuo se interrumpe y el proceso de
atrs tiene que seguir produciendo por lotes.

Proceso
Suministro
Proceso
Cliente
Supermercado
Producto
Producto
Kanban de retiro
Kanban de Produc.
Sistema de jalar con Supermercado
1. El proceso cliente: va al supermercado y
retira lo que necesita, cuando lo necesita.
2. El proceso Suministro: Produce para
reponer lo que se retiro.
Objetivo: Controlar la produccin en el
proceso suministro sin tratar de programarla;
controla la produccin entre flujos.
Una tarjeta kanban de produc. Pone en
marcha la produc. De piezas, mientras que
la tarjeta kanban de retiro es una lista de
compras que da instrucciones al
manipulador de material para obtener y
transferir la piezas.

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Pasillo PEPS: Los sistemas de flujo jalado son una manera muy eficaz de controlar la produccin
entre procesos que no se pueden unir en un flujo continuo. Sin embargo, a veces no es prctico
mantener un inventario del conjunto de variaciones posibles de las piezas en un supermercado del
flujo jalado, por ejemplo de las piezas fabricadas sobre pedido (cada una de las cuales es nica), las
que tienen una vida muy breve en los anaqueles, y las piezas cotosas que se usan varias veces.

En algunos de estos casos se puede reemplazar un supermercado con un Pasillo PEPS, entre 2
procesos desconectados y mantener el flujo entre ellos. Imaginese que el pasillo PEPS es una rampa
que puede contener solamente cierta cantidad de inventario, con el proceso suminstro a la entrada de
la rampa y el proceso cliente a la salida. Si se llena el Pasillo PEPS, el proceso suministro debe dejar
de producir hasta que el cliente haya consumido parte del inventario.
Proceso
De atrs
Proceso
De adelante
Supermercado
Max. 50 piezas
Tarjeta
Kanban
Ejemplo de un Pasillo PEPS
Pasillo PEPS
PARE
Lleno?
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A veces se puede instalar un flujo jalado en secuencia entre dos procesos, en lugar de un
supermercado completo en el que se almacenan todos los componentes. El flujo jalado en secuencia
hace que el proceso suministro produzca una cantidad predeterminada de piezas (Por lo general, un
subconjunto montaje) para atender un pedido expreso del cliente. Este mtodo funciona si el plazo de
entrega del procesos suministro es lo suficientemente breve para que el servicio de produccin pueda
colocar un pedido y si, por otra parte el proceso cliente sigue reglas de pedido estrictas.

Pauta no. 4. Trate de insertar la programacin del cliente en un solo proceso de produccin.
Normalmente cuando recurra a los sistemas de flujo jalado de supermercado, tendr que programar la
produccin en un solo punto de su cadena de valor, de puerta a puerta. Este punto se llama el
Proceso Marcapaso ya que con esto se marca el ritmo de todo el proceso anterior controlando la
produccin. Por ejemplo las fluctuaciones en el volumen de produccin en el proceso marcapaso
influyen en la capacidad que necesita el proceso de atrs. La desicin que se tome con respecto a
este punto de programacin tambin determina que elementos de su cadena de valor se convierten en
parte del plazo que transcurre desde el pedido del cliente hasta la entrega de los productos
terminados.

Cabe sealar que las transferencias hacia delante del material del proceso marcapaso a los productos
terminados tienen que hacerse en flujo continuo (Sin supermercados ni flujos jalados adelante del
proceso marcapaso). Por este motivo, el proceso marcapaso suele ser el procesos de flujo continuo
que esta ms atrs en la cadena de valor. En el mapa del estado futuro el marcapaso es el proceso de
produccin que reacciona directamente a las rdenes externas de los cliente.
Pelota de jalar en secuencia.
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En los talleres que producen sobre pedido o artculos personalizados, el punto de programacin a
menudo tiene que estar ms atrs, como se muestra en la figura.
Cmo Insertar el Proceso Marcapaso.
Proceso
1
Jalar
Proceso
2
Jalar
Proceso
3
Jalar
Proceso
4
Cliente
Supermercado
Flujo
Proceso
1
Jalar
Proceso
2
Proceso
3
Proceso
4
Supermercado
Flujo
PEPS
PEPS
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Pauta no. 5. Distribuya uniformemente en el tiempo la fabricacin de distintos productos en el
proceso marcapaso (Nivele la combinacin de produccin).

La nivelacin de la combinacin de productos implica distribuir la fabricacin de distintos productos
uniformemente a lo largo de un periodo. Por ejemplo, en lugar de ensamblar los productos tipo A en la
maana y los tipo B en la tarde, nivlelos alternando repetidamente lotes pequeos del tipo A y lotes
pequeos del tipo B.
Nivelacin de la carga
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Pauta no. 6. Cree un flujo jalado inicial pasando, y retirando pequeas cantidades regulares
de trabajo en el proceso marcapaso. (Nivele el volumen de produccin).

La mayora de las empresas tienen la costumbre muy arraigada de pasar a sus reas, deptos. O talleres
grandes lotes de trabajo, con lo cual ocasionan los problemas siguientes:

1. No tienen nocin alguna del ciclo, ni del flujo jalado al que puede reaccionar la cadena de valor.

2. Por regla general los volmenes de produccin varan en el tiempo, con mximos y mnimos que
aumentan la carga de las mquinas, el personal y los supermercados.

3. Les resulta difcil vigilar la situacin (Estamos atrasados o adelantados?)

4. Al pasarle una cantidad considerable de trabajo al taller, cada proceso en la cadena de valor queda
en libertad de atender pedidos a su antojo, lo que prolonga los plazos de entrega y exige que se
acelere el trabajo.

5. Se vuelve muy complicado atender cambios en las necesidades de los clientes.
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Hay muchas formas de retirar pequeas cantidades regulares de trabajo. Una herramienta
que usan algunas empresas para nivelar la combinacin y el volumen de la produccin es
una caja de nivelacin (o Heijunka). La caja tiene una columna de casillas para tarjetas
kanban para cada intervalo de paso de produccin, y una hilera de casillas kanban para
cada tipo de producto. En este sistema, en las tarjetas se indica no solamente la cantidad
que se va a producir, si no tambin cunto tiempo se necesita para producir esa cantidad
(basndose en el ciclo de produccin).
8 8(10) 8(20) 8(30) 8(40) 8(50) 9(00) 9(10)
Tipo A
Tipo B
Tipo C
A
A A
B
B B
C C
Tarjeta
Kanban
Una columna por paso de produccin
Paso de produccin = 10 min.
Una hilera
por
Tipo de
producto
Matriz de Nivelacin de la Carga
Se siguen las ordenes de las tarjetas kanban de izquierda a derecha avanzando con
cada paso de produccin.
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8 8(10) 8(20) 8(30) 8(40) 8(50) 9(00) 9(10)
Tipo A
Tipo B
Tipo C
A
A A
B B B
C C
Transferencia de las piezas
Terminadas al supermercado
o envo.
Retiro de la misma
cantidad de productos
Entrega de la
tarjeta al
proceso.
Ejemplo de Retiro al paso de produccin.
(Repita el ciclo cada
paso de produccin)
Retiro de la tarjeta
Kanban siguiente.
Proceso
marcapaso
Expedicin
1
2
3
4
Demanda
del cliente
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Pauta no. 7. Adopte medidas para fabricar Cada Pieza cada da (despus , cada turno;
luego, cada hora o cada paleta o cada paso de produccin) en los procesos de fabricacin
atrs del proceso marcapaso.

La reduccin del tiempo de cambio entre productos y la fabricacin de lotes ms pequeos en los procesos
ms atrs permitirn reaccionar ms rpidamente a las necesidades de cambio de los procesos
ms adelante. A su vez, estos procesos necesitarn menos inventario almacenado en sus
supermercados. Estas medidas se aplican a los fabricantes de piezas sueltas al igual que a las
empresas de transformacin.

En general se anota un volumen de lote o un valor CPC (Cada pieza cada.) en las casillas de datos.
Al final del CPC se escribe la semana, el da, el turno, la hora, o el paso o ciclo de produccin. Esta
inscripcin describe la frecuencia de los cambios en un proceso que se necesita para fabricar
cualquier variante de la pieza. El objetivo inicial de muchas fbricas es producir al menos Cada
pieza cada da , en particular en el caso de las piezas que se fabrican en serie.
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OBJETIVO:

La finalidad del mapa de la cadena de valor es poner en relieve las fuentes de desperdicio y eliminarlas
poniendo en marcha en un plazo breve una cadena de valor basada en el mapa del estado futuro.
El objetivo es crear una cadena de produccin, en la que los procesos estn encadenados a uno o
varios clientes, mediante un flujo continuo o estableciendo un sistema de flujo jalado, y que cada
proceso fabrique, en la medida de lo posible, solamente lo que sus clientes necesitan, cuando lo
necesitan.
Parte 3. EL MAPA DEL ESTADO FUTURO
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Cul es el ciclo de produccin ( Takt Time) en funcin del tiempo de trabajo
disponible de los procesos situados ms adelante y ms cerca del cliente?

Se van a almacenar los productos terminados en un supermercado del que los
retire (jale) el cliente, o los va a expedir directamente al mismo?

En que procesos de la cadena de valor se puede implantar el flujo continuo?

En donde se tendr que usar sistemas de flujo jalado con supermercados para
controlar la produccin de los procesos anteriores?

Qu punto preciso de la cadena de produccin se va a elegir como proceso
marcapaso? (Recordar que las transferencias de material del proceso
marcapaso hacia delante necesitan transformarse en flujo continuo).

Cmo va a nivelar la combinacin de productos en el proceso marcapaso?

Que incremento regular de trabajo va a utilizar como unidad de tiempo para
retirar productos en el proceso marcapaso?
Preguntas clave para el trazado del Mapa del
Estado Futuro.
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Qu mejoras afines a los procesos se necesitarn para que el flujo de la cadena
de valor sea el que especifica su mapa del estado futuro?

Basndose en las respuestas a estas preguntas. Anote en rojo directamente en el
mapa del estado actual sus ideas acerca del mapa del estado futuro de su
cadena de valor. Cuando haya terminado de anotar las modificaciones que se le
hayan ocurrido, trace el mapa del estado futuro de la cadena de valor.
Preguntas clave para el trazado del Mapa del
Estado Futuro.
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Mapa del Estado Futuro
Ensambladora
18,400 pzas./mes
-12,000 L
-6400 D
Tarimas=20pzas.
TC = 1 seg.
TCP < 10 min
TF = 85%
27600 seg.disp.
CPC = 1 turno.
Troquelado
SMED
1
TC = 60 seg.
TCP = 0 mins.
TF = 100%
27600 seg.disp.
2 turnos.
Sold. + Montaje
Expedicin
Preparacin
Siderrgica
Michigan
Rollo de
500 pies
1 x da
1 X Da
Control Produc.
MRP
Pedido Diario
Previsin
90/20/30 das
Pedido Diario
Pedido Diario
Previsin de
6 semanas
1.5 das 1 da 2 das
1 seg.
168 seg.
Plazo de
Entrega
4.5 das
Tpo. De
Transformacin
169 seg.
rollos
(en la prensa)
rollo
Lote
1 da
20
L
D
2 das
20
20
20
20
OXOX
Cambios en
soldadura
Tiempos del
soldador
Trabajo Total
< 168seg
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OBJETIVO:
Realizar un plan de implantacin para poner en prctica su cadena de valor del Estado
Futuro. Este documento debe incluir los siguiente puntos:

Actividades para Esbeltecer el proceso.
Actividades para llegar al Mapa del Estado Futuro.
Debe incluir la realizacin de los mapas o diseos detallados del nivel del proceso que sean
necesarios.
Un plan anual de la cadena de valor (Mejoras subsecuentes).
Parte 4. PLAN DE TRABAJ O Y EJ ECUCIN
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Generalidades : Una vez que se ha decidido cuales van a ser las acciones
de mejora y stas han sido concensadas por el equipo y aprobadas por la
gerencia, deber de planearse y programarse su implementacin.

Para planear su implementacin se puede utilizar la herramienta 5W2H :
What = Que vamos a hacer ?
Where = En donde lo vamos a hacer ?
Who = Quien lo va a hacer ?
How = Cmo lo va a hacer ?
Why = Por qu lo vamos a hacer de esa manera ?
When = Cundo lo vamos a hacer ?
How much = Cunto nos va a costar la implementacin ?

Para programar la implementacin de las soluciones se sugiere hacerlo
mediante una grfica de Gantt.
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Herramienta : Grfica de Gantt.
Objetivo : Definir el plan y programa de acciones de mejora.
Procedimiento :
1) Llenar la informacin general del formato 2EF1.

2) Determinar las acciones a realizarse.

3) Definir responsables y fechas de compromiso.

4) Peridicamente graficar el estado que guardan las acciones.

5) Analizar el grfico poniendo especial atencin a aquellas actividades
retrasadas con respecto al plan.
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Herramienta : Grfica de Gantt (Continuacin).
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2
E
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1

Fecha de Elaboracin : No. de Revisin :
Hoja __ de __ ( N O M B R E D E L R E A O F U N C I N ) Fecha de Revisin :
NOMBRE DEL PROYECTO : OBJETIVO ESPECFICO DEL PROYECTO : ASPECTOS ESTRATEGICOS :
CALIDAD
COSTOS
PRODUCCIN
FUENTE : MEDIO AMBIENTE/SEGURIDAD
1 9 9 9 %
FASE ACTIVIDAD RESP. P/R ENE FEB MAR ABR MAY JUN JUL AGO SEP OCT NOV DIC AVANCE
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COMENTARIOS GENERALES : RESPONSABLE DEL PROYECTO : EQUIPO : INDICADORES DEL PROYECTO :
(NOMBRE DE LA EMPRESA)
G R A F I C O D E G A N T T
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Situacin Actual
Las empresas se enfrentan al siguiente panorama:
Servicio Calidad Costo
Evitar faltantes

Flexibilidad
Cumplimiento de
Especificacin

Mnima
Variabilidad

Cero Defectos
Menor Capital de
Trabajo

Menos Procesos
Administrativos
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Situacin Actual
Las empresas se enfrentan al siguiente panorama:
Sobreproduccin
Producir ms de lo que es requerido por el siguiente proceso u operacin.
Producir con mucha anticipacin los que es requerido por el siguiente proceso.
Producir ms rpido de lo que es requerido por el siguiente proceso.
Resultados de la sobreproduccin
Entregas tardas / Baja capacidad de respuesta
Inventarios entre pasos del proceso
Incremento del plazo de entrega
Cambios imprevistos en la programacin
Dificultad para identificar productos a travs del flujo del proceso
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Situacin Actual
Mura: Ausencia de un plan nivelado para estabilizar la informacin.
Fluctuaciones en las ordenes.

Muri (Sobrecarga): Pobre alineacin del flujo de procesos a proceso.

Resistencia al cambio para romper paradigmas y poder realizar cambios.
Causas de la sobreproduccin
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Sistema de Jalar
Operacin que Requiere
Material o Producto
Operacin anterior
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Inventario en Proceso
Sistema Teora Practica
Empujar Poco* Mucho**
Jalar Poco Poco
* Esto se cumple solo cuando todo resulta tal como se
planeo.
** Esto se debe a que el sistema de empujar le es mas difcil
adaptarse a los cambios causados por problemas en
algn proceso o por las fluctuaciones de la demanda
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Inventario en Proceso
Nuestro sistema actual solo funciona si todo sale como se
espera, pero cuantas veces esto sucede?
NUNCA!

Qu se requiere?: Comunicacin inmediata de los cambios
en piso y reglas para toma de decisiones.

La respuesta en el Japn fue:
KANBAN
KANBAN
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Qu es KANBAN?
Es una herramienta de comunicacin para produccin y transporte.
El sistema de kanban se usa como una seal de jalar para controlar estrictamente la
produccin.
La idea bsica es que a ninguna estacin de trabajo se le permite producir ms de lo
que es requerido por la operacin posterior.
Esta idea tan simple previene la sobreproduccin.
Herramienta usada para la comunicacin entre el cliente y el proveedor.
Funciones del Kanban
Da la instruccin de trabajo.
Control visual para controlar el volumen de produccin.
Previene la sobreproduccin, etc.
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Como implementar KANBAN
Cambiar el pensamiento
Shitsuke - Autodiciplina
Seiketsu - Estandarizacin
Seiso - Limpieza
Seiton - Orden
Seiri - Seleccin
Kanban
Proceso
Fabricacin
en Flujo
Operador
Multi-
Funcional
De donde viene el Kanban?
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El kanban puede ser usado en:
Almacenes de Materias Primas y Producto Terminado.
Entre procesos
Proveedores (Internos y Externos)
Clientes (Internos y Externos)
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Tipos de seales de Jalar
Cambio de
contenedores
Tarjetas
Las instrucciones son enviadas desde el
cliente hasta el proveedor para reemplazar
los recursos que han sido usados
Vacio Lleno
Seales por
computadora
Tableros
electrnicos
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Tipos de KANBAN
Kanban de Transporte
Especifica la clase y cantidad de producto
que ha sido retirada y debe reabastecerse.

Kanban Orden de Produccin
Especifica la clase y cantidad de producto
que el proceso anterior debe cumplir.
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Tipos de KANBAN
KANBAN
Para produccin que no sea por
lotes.

KANBAN
Para produccin por lotes.
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KANBAN de Produccin
KANBAN de Transporte
KANBAN de Transporte de
Interprocesos

KANBAN del Proveedor
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Sistema de Administracin de Inventarios con KANBAN
Sistema de Ciclo Constante- Cantidad Variable
Recoge/Entrega productos con regularidad en tiempo y variacin en la cantidad.
Utiliza el elemento cantidad para ajustarse a los cambios.
50 55 60 50 45 40 45 50 45 50 60 50
50 50 50 50 50 50 50 50 50 50 50 50
Cantidad
Cantidad
Tiempo
Ciclo Constante -
Cantidad Variable
Ciclo Variable -
Cantidad Constante
Sistema de Ciclo Variable - Cantidad Constante
Recoge/Entrega productos con regularidad en la cantidad y variacin en el tiempo.
Utiliza el elemento tiempo para ajustarse a los cambios.
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KANBAN de Produccin
(tarjeta sencilla)
Lnea de Ensamble
Comienzo
1) En el momento en que se vaca un contenedor
en la lnea, este es llevado a un rea asignada y el
Kanban de produccin es colocado en el buzn.
Buzn
2) El Kanban es tomado por el
movedor del material en un ciclo
predeterminado y llevado al
tablero de programacin del
proceso anterior.
Tablero
1 2 3
4 5
6
3) El Kanban es tomado por el movedor del
material en un ciclo predeterminado y llevado al
tablero de programacin del proceso anterior.<

Produccin
4) Las maquinas se van preparando en el orden
de recibo de los Kanban y estos son producidos
en la misma secuencia del recibo.
5) Despus de producir la cantidad de piezas
especificadas, se coloca el Kanban y se lleva a la
localizacin de la lnea indicada en el mismo.
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KANBAN de Transporte (dos contenedores)
Lnea de Ensamble
1) Las piezas se consumen del contenedor A
hasta que se vace.
Buzn
2) Cuando el contenedor A este
vaco se toma el Kanban y se
lleva al Buzn.
Almacn
3) en un ciclo establecido el movedor de
materiales revisa el buzn, toma el Kanban y
procede a su localizacin en el almacn
especificado en el Kanban.
4) Se pone el Kanban en el contenedor lleno.
Producto
x24
Producto
x24

5) El contenedor lleno es entregado a la
localizacin en la lnea especificada. El
Contenedor vaco es reemplazado por el
contenedor lleno.
INICIO
B
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Consumo
Producto
x24
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KANBAN Produccin y Transporte (tarjeta doble)
Buzn
Lnea de Ensamble
Almacn
1) Al usarse la ultima pieza, el contenedor
vaco es llevado al rea designada y el
Kanban es llevado a surtir a la
localizacin especifica en el Kanban.
2) Un movedor de materiales
coloca el Kanban de transporte en
el contenedor lleno.
Tablero
3) El contenedor lleno con Kanban de
transporte se regresa a su localizacin en
la lnea de ensamble y el Kanban de
produccin se lleva al buzn
correspondiente.
Produccin
6) Las herramientas y equipo van
preparando en el orden de recibo de
Kanban. Las partes se van
produciendo en la misma secuencia.
INICIO
5) Al recibir el Kanban es colocado en
el tablero de programacin en el
orden que fue recibido.
4) El Kanban de
produccin se recoge en
un ciclo regular
especificado.
6) Al acompletar cada contenedor con la
cantidad especificada, se le cuelga su
Kanban de Produccin y la carga se entrega
al lugar indicado (localizacin de almacn)
en el Kanban .
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KANBAN de Transporte (punto de reorden)
Punto de Reorden
3
3 3
3
3 Producto
x24
1) Se consumen piezas. Cuando se llega
a la cantidad del punto de reorden el
operador lleva el Kanban al buzn.
2) El Kanban en el buzn indica
que esa pieza es requerida por el
proceso siguiente.
3) En un ciclo predeterminado, el
movedor de materiales revisa el
buzn y lleva el Kanban a las
localizaciones del almacn ah
indicado.
4) El movedor de
material coloca el
Kanban al contenedor
lleno y lo lleva a la
localizacin de la
lnea indicada en el
Kanban.
5) El movedor de material quita el contenedor vaco de su
localizacin. Todas las piezas sobrantes en el contenedor son
colocadas en el contenedor llenos que se trajo del almacn.
6) El contenedor lleno es
colocado en la localizacin
de la lnea.
Pieza(s) sobrante(s) de la
cantidad de Reorden
Lnea de Ensamble
Buzn
INICIO
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KANBAN Produccin (punto de reorden)
6) Al recibir los Kanban de produccin el
operador toma las materias que el movedor de
materiales le trajo previamente y produce lo
solicitado.
1) Se va tomando material y al
llegar al punto de Kanban de
transporte el operador lo
coloca en el buzn.
2) En un ciclo establecido
el movedor de materiales
revisa el buzn, toma las
materias indicadas los
lleva al rea del proceso
anterior.
3) El movedor de material
toma las materias
indicadas y los lleva al
rea de proceso anterior.
INICIO
5) Al llegar al nivel del
Kanban de produccin
este es llevado al
buzn de programacin
del proceso anterior.
4) El material permanece en
el rea para ser producido tan
pronto y como se reciba en
Kanban de produccin .
7) El producto se va entregando y
colocando en el lugar correspondiente
(Indicado en el Kanban).
Tamao lote Nombre pieza Punto nuevo
Puerta Orden
500 Izquierda 500
Pieza No Pieza No Pieza No
500 500 500
Almacn
500
mquina a utilizar
Prensa
# 10
8) al concluir la fabricacin
el movedor de materiales
coloca en la posicin
correspondiente los Kanban
de transporte y de
produccin .
Otros materiales Este material
CHAPA DE
ACERO
100
5
nombre articulo
40x3' x 5'
Capacidad
Contenedor
500 No contenedor
Dimensiones
material
Codigo No
Tamao lote
MA35
Proceso
anterior
Almacn 25 Prensa 10
Proceso
siguiente
Buzn de
Transporte
Buzn de
Programacin
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Calculo de Kanban bsico
Ejemplo de punto de reorden
Consumo: 30kgs./hr.
Tiempo de respuesta:3hrs.

Cuntos kilos debe haber para
seguir surtiendo mientras llega
mas producto?
Cant. kgs = 30 kgs/hr x 3 hrs = 90 kgs.
Que suposiciones estn implcitas?
Tablero de Produccin
Produccin
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Ejercicio: Tiempo de Respuesta
Planteamiento
Planta Patito S.A.
En la compaa Patito S.A. Se producen tipos de productos diferentes.
Se ha iniciado un proceso por sincronizar las operaciones productivas con la Demanda del Mercado a travs de mandar
una tarjeta de pedido desde el Almacn de Producto Terminado. Se tienen los siguientes productos con su respectivo
tiempo de produccin por lote.
Se requiere determinar el punto de reorden (disparo) para el producto P4.
Tome en consideracin las siguientes condiciones:
1) Tiempo de cambio entre productos: 0.25 Hrs.
2) Todos los transportes de tarjetas toman 0.05Hrs.
3) Todos los transportes de producto tardan 0.10Hrs entre estaciones.
4) Las tarjetas son recogidas del buzn de consumo cada 0.10Hrs.
5) Las tarjetas de pedido representan un lote de produccin.
6) Conforme a los consumos REALES se ha determinado que la ola de espera esta compuesta por la siguiente mezcla:
P2, P3, P1. (Primeras entradas - Primeras salidas).

P3 P1
P2
Tablero de Produccin
Produccin
Consumo P4
30 kg./hr
Producto Tiempo P.P.L. (Hrs)
P1 0.5
P2 0.75
P3 0.75
P4 0.5
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Ejercicio: Tiempo de Respuesta
Hoja de Trabajo

ANALISIS DE PROCESO
Actividad Tipo Tiempo Obsevaciones
Tiempo Total Total de Actividades
a) Tiempo de respuesta: ______Hrs
b) Punto de reorden ______kg.
c)Qu suposiciones estn implicadas?
Simbologa
Operacin Transporte Espera Almacn
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Elementos del Tiempo de Respuesta
Conclusiones
Tiempo de Proceso
Tiempo de Espera
Tableros
Buzones
Almacenes
Tiempos de Cambio de Producto
Tiempo de Transporte
Tiempo de Manejo de Producto
Otros

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Anlisis de la Demanda
Consideraciones
Estacionalidad
Ofertas y Promociones
Ciclos de Demanda
Pronsticos
Registros (Historia)
Para garantizar el servicio al 100%, lo ideal es
considerar la Demanda Mxima Histrica del
Mercado (para un periodo representativo)
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Consideraciones Generales
El concepto Kanban implica enviar el disparo al punto
mas cercano posible donde se genera este.
Esto ayuda a lograr tiempos de respuesta mas cortos

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Adicionalmente, cada proceso puede tener diferente capacidad o
restricciones, lo cual se traduce en diferentes tamaos de lotes y por
lo tanto distintos diseos de Kanban.
Dado que los tamaos de lote afectan el
inventario en proceso, el de producto
terminado y el tiempo de respuesta, es
importante minimizalos
RECIBO DEL
PROVEEDOR
LOTES DE 16
PIEZAS
LOTES DE 8
PIEZAS
EMPAQUE DE 2
PIEZAS
CONSUMO DE 1
PIEZA
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Cada disparo requiere calcular:
Cantidad de piezas a ordenar, considerando
Tiempo de respuesta del punto anterior del proceso (a donde se
manda el disparo).
Restricciones de fabricacin o transporte.
Inventario mximo, con base en
Lo mnimo requerido para asegurar el servicio.
Lo mximo aceptable en el sistema (restricciones de almacenaje,
vida de producto, etc.).
Cada producto tiene su propio disparo
cada tramo de disparo debe ser calculado de manera independiente.
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Los disparos deben solicitar cantidades fijas, para facilitar tanto la
fabricacin como el transporte de productos, pero al mismo tiempo,
deben ser capaces de ajustare a la demanda, que es variable.
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Calculo de Kanban
Cantidad de Kanbans en el Sistema
Disparos en Trnsito
Producto en Trnsito
Inventario de Seguridad
Kanbans en
Almacn
Kanbans en trnsito
Kanbans en el Sistema
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Calculo de Kanban
Que informacin se necesita para
calcular el tamao del lote
Demanda diaria.
Tiempo de proceso de maquina (Ciclo ).
Tiempo de cambio de producto.
Tiempo disponible de operacin.
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Ejemplo de Calculo de Kanban
Tiempo de ciclo observado: 21.6 segundos/unidad.
Das en el mes: 20.
Turno de 8 hrs. ( 1 solo turno)
Tiempo de entrega de la seal : 0.25 hrs.
Tiempo de entrega de lote: 0.5 hrs.
Piezas
Demanda
Mensual
Tiempo de
cambio de
producto
Tamao del
contenedor
Rojas 2000 0.5 15
Blancas 4000 1 30
Azules 6000 1 60
Amarillas 8000 1.5 60
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diarias piezas
periodo el en Das
Mensual Demanda
Diaria Demanda / 1000
20
000 , 20

Hrs. Necesarias para producir 1000 piezas diarias:
. 6
. 3600
. 1 . 6 . 21
1000 hrs
seg
hr
pieza
seg
piezas
Calculo del tamao de lote
Piezas
Demanda
Mensual
Tiempo de
cambio de
producto
Tamao del
contenedor
Tiempo de
mquina
Rojas 2000 0.5 15 6 hrs.
Blancas 4000 1 30
Azules 6000 1 60
Amarillas 8000 1.5 60
4 hrs.
2
1
6 8
1 Pr
.
/ .
cambio para tiempo de omedio

Mquina Tiempo da el en hrs de Total
da cambios de No
2 / . da cambios de No
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das lote de Tamao
da cambios de No
corrida la en partes de No
lote de Tamao
2
2
4
/ .
.

Ahora para calcular el nmero de piezas en el lote multiplicamos la

demanda diaria por el tamao de lote.
Piezas
Demanda
diaria
Tamao de
lote
Piezas en el
lote
Rojas 100 2 das 200
Blancas 200 2 das 400
Azules 300 2 das 600
Amarillas 400 2 das 800
Suma 1000 2 das 2000
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Calculo del No. De contenedores en el lote
Que informacin se necesita?
Tamao de lote.
Demanda diaria.
Cantidad de partes por contenedor.
Ejemplo para las piezas rojas:
14 3 . 13
15
200
.
/ .
.

lote el en es contenedor de No
contenedor piezas Cant
lote de Tamao
lote el en es contenedor de No
El tamao de lote para 14 contenedores es de 210 ya que los contenedores deben de estar
completos.
Blancas: 14 Lote: 420
Azules:10 Lote:600
Amarillas:14 Lote:840

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Calculo de Kanban
Para el ejercicio de la empresa patito, calcule la cantidad de Kanbans en
el Sistema para los siguientes casos:

a) Inventarios de Seguridad = 0
b) Inventarios de Seguridad equivalente a 2 horas de consumo

Datos adicionales:
1. La mquina final tiene una capacidad mxima de 120 kg. por corrida.
2. El montacargas puede cargar hasta 500 kg.
3. El producto se transporta en tarimas de 60 kg.
Kanbans en el Sistema para P4
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Produccin en lote
Que es lo que enseguida se debe de producir?
La seal del kanban determina el programa de produccin.
Calculo de la colocacin de la seal del kanban
contenedor piezas Cant
Time Lead hr Consumo
kanban del seal la de Colocacin
/ .
/
Ejemplo:
Consumo por hr. = (100 pzas./Da ) / (8hrs. /da.)= 12.5 pzas./hr.
Tiempo de Entrega de la seal = .25 hrs.
Tiempo de la corrida ms larga=(840 pzas.)*(21.6 seg/pza) / (3600 seg/hr)= 5.04 hrs.
Produccin por lote =(210 pzas.)*(21.6 seg/pza) / (3600 seg/hr)=1.2 hrs.
Tiempo de entrega del lote = .50 hrs.
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Produccin en lote
Calculo de la colocacin de la seal del kanban
es Contenedor kanban del seal la de Colocacin
contenedor pzas
hrs hr pzas
kanban del seal la de Colocacin
7 24 . 6
/ 15
) 5 . 2 . 1 04 . 5 5 . 25 (. / 5 . 12

Por lo tanto el punto de reorden es a los 7 contenedores

No. De tarjetas en el sistema = Tamao de lote + punto de reorden -1
No de tarjetas en el sistema = (Pzas. En el lote/tamao del contenedor) + punto de reorden 1
No. De tarjetas en el sistema = 14 + 7 -1=20
Piezas
tamao de
lote
Cant. Por
contenedor
Colocacin
de la seal
No. Tarjetas
Rojas 210 15 7 20
Blancas 420 30 8 21
Azules 600 60 7 16
Amarillas 840 60 10 23
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Reglas Bsicas del KANBAN
Dnde debe estar el Kanban?
Qu pasa si las piezas estn malas?
Cmo s lo que debo producir?
Quin me dice lo que debo producir?
Qu pasa si tengo mucho material?
Cul produzco primero si tengo muchos Kanban por producir?
Qu produzco si no tengo Kanban?
Preguntas que debemos hacer
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1. No enviar productos defectuosos a la siguiente operacin

La primera regla significa:
a) El proceso que acaba de producir un defecto debe de descubrirlo
inmediatamente.
b) El problema de este proceso debe llamar la atencin de todos
inmediatamente. Si no se resuelve, el proceso debe parar. La
administracin esta forzada a tomar las medidas para prevenir la re-
ocurrencia
Cada operacin debe considerar a la
siguiente como su ltimo cliente
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2. El proceso siguiente viene a retirar solo lo que se necesita.
a) No se retirara nada sin un Kanban
b) Los materiales retirados no deben exceder a lo que dice el Kanban
c) Un Kanban siempre debe acompaar a cada material
NO !
SI !
Exceso de inventario
Invertir en equipo sin saber si se necesita
Producir lo que no es necesario
Si la siguiente operacin viene a retirar el
material requerido, no hay necesidad de
conocer la cantidad y a que tiempo
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3. Producir solo la cantidad requerida por la siguiente estacin.
a) No producir mas de lo que indica el Kanban .
b) Producir en la secuencia en que el Kanban es recibido.
Sola mente a travs de seguir las reglas 2 y 3 lograremos que el proceso
funcione sincronizado.

4. Equilibrar la Produccin.
Para producir solamente lo requerido por la siguiente estacin, se necesita que
todos los equipos y trabajadores de todos los procesos puedan fabricar en la
cantidad y tiempo requerido.
El resultado final es que todos los equipos y procesos deben tener una
capacidad superior a la demanda del mercado.
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5. Kanban es sinnimo de ajuste fino.
Imaginemos que la siguiente estacin en el proceso de la noche a la maana
requiere el doble de la cantidad usualmente requerida.
Kanban No esta diseado para soportar un cambio de esa magnitud.
NO !
6. Estabilizar el proceso.
Para lograr las 5 reglas anteriores es necesario estandarizar todas las
operaciones. (Mantenimiento, calidad, capacitacin, abastecimiento, etc.).
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1. No sobreproducir.
2. Producir en la prioridad que marca el mercado.
3. Facilidad en el control de material.
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Otras ventajas del Kanban
1. Es un sistema autocontrolable. El operario sabe exactamente que producir y
cuanto.
2. Permite una comunicacin efectiva.
3. Es un sistema visual.
4. Simplifica el trabajo de supervisin y coordinacin.
5. Establece una disciplina al trabajo.
6. Es poco sensible al cambio y a la rotacin del personal.
7. Asegura el abastecimiento.
8. Es fcil de que los operarios lo entiendan.
9. Proporciona la sincronizacin.
10. Elimina la necesidad de papeleo.
11. Disminuye el inventario en proceso.
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Esquema de Implementacin
Concientizacin Objetiva
Anlisis de Clculos
Diseo Conceptual
Diseo Detallado y Prueba en Piloto
Validacin del Piloto
Multiplicacin
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Pasos en el establecimiento del
Sistema de Produccin del JIT
Paso 1
Revolucin mentalidades: Pre-requisito para
la mejora de las fabricas.
Paso 2
Las 5 Ss para la mejora de la fbrica
Paso 3
Celda de manufactura
Paso 4
Nivelaciones
Paso 5
Mejoras en Proced. De Operaciones
Just-In-Time
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UFF! GRACIAS POR SU
TIEMPO...
KANBAN
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Marcas Registradas y propiedades intelectuales
Six Sigma = Marca registrada por Motorola
7E
= Marca registrada por SAC (Manuel Lin)

FIERA

DESEO

INISIEN

Minitab
= Marca registrada por Minitab, Inc.

SigmaFlow
= Marca registrada por Compass Partners, Inc.

VarTran
= Marca registrada por Taylor Enterprises

PICO = Proceso de Innovacin y Creatividad Orientada propiedad de SAC
MADURAR = Siglas de los objetivos de un facilitador. Propiedad de SAC
ATOMICE = Siglas de elementos necesarios para preparar una presentacin. Propiedad de SAC
CRESES = Siglas del proceso de administracin de Proyectos. Propiedad de SAC.
COSMIC = Siglas del proceso de realizacin de proyectos Lean-Seis Sigma. Propiedad de SAC.
INVENTING = Siglas del proceso de realizacin de proyectos DFSS. Propiedad de SAC
SSStatSS = Software estadstico propiedad de SAC
KAnOSSS = Software para el procesamiento de informacin de los cuestionarios de Kano (Estudios de
preferencias de cliente) propiedad de SAC
ChESS = Software de administracin del cambio propiedad de SAC
DIAPPERSSS = Software para administrar el despliegue de Seis Sigma, propiedad de SAC
SCORESS = Software de Scorecards para Seis Sigma, propiedad de SAC
SSSimulator = Simuladores de proceso propiedad de SAC
PProTeSysSS = Sistema de Test para el perfil personal propiedad de SAC
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Manual del Participante
Este manual no es para su venta. Es parte del paquete de materiales que se
provee a los participantes de los Programas y Cursos impartidos por SAC. Para
mayor informacin por favor comunquese a:

Anillo Perifrico No. 3508 Col. Alta Vista Sur
Monterrey, Nuevo Len. CP.64740
Tel. Monterrey : +52 (81) 8387 7921.
Tel. Cd. De Mxico : +52-(55)-5393-8018
Sin Costo : 01-800-0808-706
Fax. ( +52-(81)-8387-7911
www.6sigma.com.mx
www.lean.com.mx
Copyrights 2004 SAC Derechos reservados
Prohibida la reproduccin total o parcial de este manual
Por cualquier medio sin la autorizacin escrita de SAC

Estandarizacion 130226141430 Phpapp01

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min " cos " .

cambio para tiempo de omedio

Ahora para calcular el nmero de piezas en el lote multiplicamos la

Por lo tanto el punto de reorden es a los 7 contenedores

= Marca registrada por SAC (Manuel Lin)

= Marca registrada por SAC (Manuel Lin)

= Marca registrada por SAC (Manuel Lin)

= Marca registrada por SAC (Manuel Lin)

= Marca registrada por Minitab, Inc.

= Marca registrada por Compass Partners, Inc.

= Marca registrada por Taylor Enterprises

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