GLI SPRECHI IN SANITÀ

:
CONOSCERLI PER RIDURLI

Prof. Walter Ricciardi
Direttore Dipartimento di Sanità Pubblica


SPRECO
“ogni attività umana che consuma
risorse ma non produce valore”

• Eccesso di produzione
• Tempi di attesa
• Trasporti
• Gestione dei rifiuti
• Eccesso di magazzino
• Eccesso di movimento nei luoghi di
produzione
• Prodotti difettati

Sistema To
TOYOTA PRIMA AZIENDA AUTOMOBILISTICA AL MONDO
TAICHI OHNO
GLI SPRECHI IN SANITA’ NEL MONDO
Le principali cause di spreco in sanità

• Sottoutilizzazione di spazi ed attrezzature
• Costi eccessivi per personale non essenziale
• Eccessiva perdita di tempo per medici e pazienti
• Assistenza ospedaliera invece che domiciliare
• Attrezzature e strumenti inutili
IN ITALIA

Le principali cause di spreco in sanità
• Inappropriatezza
• Assenza di reti assistenziali integrate
• Errori in medicina/medicina difensiva
• Scarsa attenzione alle azioni di prevenzione
• Corruzione








LA SPESA SANITARIA NEI PAESI OECD ESPRESSA COME % DEL PIL, 2010
OECD Health Data 2012. How Does Italy Compare. Disponibile online al sito:
http://www.oecd.org/els/healthpoliciesanddata/BriefingNoteITALY2012.pdf
03 Maggio 2014 Gli sprechi in sanità: conoscerli per ridurli
SPESA SANITARIA PRO-CAPITE ESPRESSA IN $, NEI PAESI OECD, 2010
OECD Health Data 2012. How Does Italy Compare. Disponibile online al sito:
http://www.oecd.org/els/healthpoliciesanddata/BriefingNoteITALY2012.pdf
03 Maggio 2014 Gli sprechi in sanità: conoscerli per ridurli
La media nazionale di ricoveri potenzialmente inappropriati è pari
a 21,1/1000 residenti, con una netta differenza tra Nord e Sud Italia.

CEIS – Fondazione Economia Tor Vergata. Rapporto Sanità
2009. Disponibile online:
http://www.ceistorvergata.it/public/CEIS/file/doc/rapp_sanit09_I
TA.pdf (Ultimo accesso: ottobre 2012).
03 Maggio 2014 Gli sprechi in sanità: conoscerli per ridurli

INAPPROPRIATEZZA
Regioni a maggiore inappropriatezza:
SUD
- Abruzzo (35,2)
- Calabria (30,1)
- Molise (30,0)

NORD
- P.A. di Bolzano (25,3)
- Lombardia (21,5).

Regioni con minore inappropriatezza:
- Piemonte (11,7),
- Toscana (10,2)
- Valle d’Aosta (9,8).
Ci costano 1.5 miliardi di euro all’anno
03 Maggio 2014 Gli sprechi in sanità: conoscerli per ridurli
10
03 Maggio 2014 Gli sprechi in sanità: conoscerli per ridurli
Ministero della Salute. Rapporto sui
ricoveri ospedalieri 2012

INAPPROPRIATEZZA ORGANIZZATIVA
• Per quanto concerne la rete
dell’emergenza-urgenza è
stata evidenziata una
notevole mancanza di
appropriatezza.
• Il 65% circa dei pazienti
afferenti al Pronto Soccorso
(PS) presentano problemi di
salute minori, che
potrebbero essere presi in
carico dai servizi territoriali.
De Giacomi GV, Di Virgilio E, Aguilar Matamoros M, Di Domenicantonio R, Angelastro
A. Le reti ospedaliere: strumenti e modelli per la programmazione. Agenas, 2009.
Rapporto Sanità - CEIS 2012
03 Maggio 2014 Gli sprechi in sanità: conoscerli per ridurli

RETI ASSISTENZIALI
Inappropriatezza in radiologia
 Per quanto concerne la richiesta di esami radiologici,
ogni anno in Italia ne vengono eseguiti da 36 a 43
milioni, il che equivale in media a una per cittadino,
bambini esclusi.
 La casistica parla di 30-50% degli esami radiologici
eseguiti che appaiono parzialmente o totalmente
inappropriati ai fini clinici, con percentuali che
arrivano fino al 70% nell’esperienza di un Pronto
Soccorso di Palermo.
• Da un lavoro svolto su oltre 4000 richieste di esami
ambulatoriali di diagnostica per immagini, al fine di
verificare l’appropriatezza delle richieste non inserite in
programmi di follow-up, è risultato che le richieste
erano appropriate solo nel 55,5% dei casi.
Dimonte M. Recenti Prog Med. 2008;99(3):125-8.; Magri S. Esami radiologici troppo numerosi: inappropriatezza e
dose al paziente. Disponibile online: http://www.radiologiacremona.it/fisica/magri_inappropriatezza.pdf (Ultimo
accesso: ottobre 2012); Cristofaro M et al. Radiol Med 2012;117(2):322-32.
Inappropriatezza in cardiologia
– Anche nel settore cardiologico è evidente il problema delle prescrizioni
inappropriate. La più recente casistica ha dimostrato come mediamente
soltanto il 37% delle prescrizioni di test cardiologici non invasivi
(prova da sforzo, ecocardiogramma, monitoraggio con Holter ed ecografia
vascolare) risulta appropriata, con un tasso di inappropriatezza
assoluta del 24% e relativa del 39% e senza differenze statisticamente
significative tra esami ordinari ed esami prioritari/urgenti.
Orsini E et al. G Ital Cardiol (Rome). 2007;8(6):359-66.
ERRORI IN MEDICINA


“Uno degli aspetti più controversi delle cure
mediche è la capacità di causare disabilità e
disagi.
Ovunque vengano prestate cure mediche il
paziente corre il rischio di essere vittima di un
danno in conseguenza di quelle stesse cure.
Per questo oggi la percentuale di danni
iatrogeni causati è diventata un importante
indicatore di qualità di cure”
Thomas 2000
ERRORI IN MEDICINA

5/7/2014 5:32 AM 15
Cicero, I century BC
• “…to understand the reasons why
humans err is science”

To err is human,
Hollnagel, 1993
ERRORI IN MEDICINA

To Err is Human (2001)
INSTITUTE OF MEDICINE
• 44,000 to 98,000 unnecessary deaths each year
– More Americans are killed in US hospitals
every 6 months than died in the entire
Vietnam War
–Death rate equivalent to three “jumbo”
jet crashed every two days
Harvey Murff, 2003

BUNGEE JUMPING
How Hazardous Is Health Care?
(Modified from Leape)
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100000
1 10 100 1000 10000 100000 1000000 10000000
Dangerous
(>1/1000)
Regulated
Ultra-Safe
(<1/100.000)
Bungee
Jumping
Numbers of encounter for each fatality
T
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Harvey Murff, 2003

How Hazardous Is Health Care?
(Modified from Leape)
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1 10 100 1000 10000 100000 1000000 10000000
Dangerous
(>1/1000)
Regulated
Ultra-Safe
(<1/100.000)
Bungee
Jumping
Mountain
Climbing
Numbers of encounter for each fatality
T
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Harvey Murff, 2003

How Hazardous Is Health Care?
(Modified from Leape)
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Dangerous
(>1/1000)
Regulated
Ultra-Safe
(<1/100.000)
Bungee
Jumping
Mountain
Climbing
Driving
Chemical
Manufacturing
Chartered
Flights
Numbers of encounter for each fatality
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Harvey Murff, 2003

How Hazardous Is Health Care?
(Modified from Leape)
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Dangerous
(>1/1000)
Regulated Ultra-Safe
(<1/100.000)
Bungee
Jumping
Mountain
Climbing
Driving
Chemical
Manufacturing
Chartered
Flights
Scheduled
Airlines
European
Railroads
Numbers of encounter for each fatality
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Harvey Murff, 2003

How Hazardous Is Health Care?
(Modified from Leape)
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Dangerous
(>1/1000)
Regulated Ultra-Safe
(<1/100.000)
Bungee
Jumping
Mountain
Climbing
Driving
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Manufacturing
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Flights
Scheduled
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European
Railroads
Numbers of encounter for each fatality
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Harvey Murff, 2003

HealthCare

ERRORI IN MEDICINA
Nel 2012 il 17,7% delle segnalazioni ricevute dal Tribunale per i diritti del malato -
Cittadinanzattiva riguardava «presunti errori medici».
Il maggior numero di segnalazioni su presunti errori diagnostici si riscontra in oncologia
(27,3%), ortopedia (14,3%), ginecologia ed ostetricia (9,1%), mentre per
errori terapeutici, si riscontra in ortopedia (32,1%), chirurgia generale (11,2%) e
ginecologia ed ostetricia (8,2%).
XIV Rapporto Pit Salute. 2013 Tribunale per i Diritti del Malato-Cittadinananzattiva
Olivetti L et al. Radiol Med 2008;113:599-608.; CINEAS. Quando l’errore entra in ospedale. Risk management:
perché sbagliando si impari. Le mappe del rischio, i costi, le soluzioni. INC, Roma. 2002.;
Bonaldi A et al. Curare la qualità (manuale per valutare e migliorare l’assistenza sanitaria). Milano, 1994.; Golfieri
R et al. Radiol Med 2010;115:1121-1146.

03 Maggio 2014 Gli sprechi in sanità: conoscerli per ridurli
In Italia si stima che su 8 milioni di persone che ogni anno vengono ricoverate in
ospedale, 32.000 (circa il 4%) possano subire danni evitabili per errori medici o
inadeguatezza organizzativa delle strutture sanitarie, con conseguente danno
economico, per il SSN di circa 260 milioni di euro/anno solo per il prolungamento
dei tempi di degenza, senza contare l’incremento dei costi assicurativi.

ERRORI IN MEDICINA: I COSTI PER LE REGIONI
Le Regioni spendono in media circa 30 milioni di euro ogni anno per le polizze
assicurative e dal 1994 al 2002 il numero totale dei sinistri denunciati in Italia è quasi
raddoppiato, passando da oltre 8.000 casi a poco meno di 15.000, con un
conseguente forte incremento delle richieste di risarcimento le cause aperte al
2010 erano 12.000, con richieste di indennizzi per circa 2,5 miliardi di euro.

Olivetti L et al. Radiol Med 2008;113:599-608.; CINEAS. Quando l’errore entra in ospedale. Risk management: perché sbagliando si
impari. Le mappe del rischio, i costi, le soluzioni. INC, Roma. 2002.; Bonaldi A et al. Curare la qualità (manuale per valutare e migliorare
l’assistenza sanitaria). Milano, 1994.; Golfieri R et al. Radiol Med 2010;115:1121-1146.
Commissione parlamentare di inchiesta sugli errori in campo sanitario e sulle cause dei disavanzi sanitari regionali. Relazione finale 2013
03 Maggio 2014 Gli sprechi in sanità: conoscerli per ridurli
Da un’analisi condotta su un
campione di 169 aziende
sanitarie emerge che nel 2011,
nonostante una riduzione
rispetto all’anno precedente, si
sono registrate circa 14.000
richieste di risarcimento

ERRORI IN MEDICINA DI LABORATORIO
– Per quanto concerne la medicina di laboratorio, in uno studio condotto su
51.746 analisi l’incidenza di errori è risultata pari allo 0,309% (160
errori), di cui 61,9% commessi in fase preanalitica, 15% in fase analitica e
23,1% in fase postanalitica.
– Nel confronto con i dati ottenuti nel decennio precedente, è stata
dimostrata una riduzione significativa nella percentuale di errori di circa il
16% (Odds Ratio 0,66; IC95% 0,54-0,82; p<0,05).
Resta però ancora il 73% del totale degli errori che risulta prevenibile…
– Il 24,4% di tutti gli errori rilevati ha determinato conseguenze negative in
termini di:
• Ripetizioni inappropriate dei test diagnostici (16,9%)
• Ulteriori approfondimenti diagnostici inappropriati (5,6%)
• Trasfusioni inappropriate (1,3%)
• Errori di identificazione che hanno causato ricoveri inappropriati in
Terapia Intensiva (0,6%)
Carraro P et al. Clin Chem 2007 Jul;53(7):1338-42.
03 Maggio 2014 Gli sprechi in sanità: conoscerli per ridurli
ERRORI IN RADIOLOGIA
• In radiologia, nella pratica quotidiana circa il 3-5% delle
interpretazioni radiologiche contiene errori, ma rischi e possibili
eventi avversi possono identificarsi ad ogni livello di un processo
radiologico.

• Tra i fattori che concorrono a determinare l’errore vengono riportati:
– i tempi insufficienti per la refertazione (88,6%),
– la mancata possibilità di consultare i colleghi (84,4%),
– la cattiva organizzazione del lavoro (82,8%),
– il clima lavorativo non collaborativo o carico di tensioni (82,5%),
– le apparecchiature obsolete (78,6%),
– l’insufficiente aggiornamento professionale (75,6%),
– le richieste imprecise dei curanti (74,2%)
– i ritmi di lavoro eccessivi (67%).
Fileni A et al. Radiol Med 2006;111:1009–1022.

MEDICINA DIFENSIVA
Da una ricerca sul tema è emerso che il 77,9% dei medici ammette di aver adottato
almeno un comportamento di medicina difensiva durante l’ultimo mese di lavoro:
• l’82,8% dichiara di avere inserito in cartella clinica annotazioni evitabili;
• il 69,8% afferma di aver proposto il ricovero di un paziente in ospedale, nonostante
fosse gestibile ambulatorialmente;
• il 61,3% dichiara di aver prescritto un numero maggiore di esami diagnostici rispetto
a quello necessario;
• il 58,6% dichiara di essere ricorso alla consultazione non necessaria di altri
specialisti;
• il 51,5% afferma di aver prescritto farmaci non necessari;
• il 26,2% dichiara di avere escluso pazienti “a rischio” da alcuni trattamenti, oltre le
normali regole di prudenza.
CSGP. Il problema della medicina difensiva: una proposta di riforma. Fase I – la ricerca empirica. Milano,
dicembre 2008. Disponibile online: http://www.sichirurgia.org/stampa/pdf/LaricercaMD.pdf (Ultimo
accesso: ottobre 2012).
03 Maggio 2014 Gli sprechi in sanità: conoscerli per ridurli
Si assiste quindi oggi alla diffusione sempre maggiore di un atteggiamento difensivo da
parte dei medici, orientato a ridurre il rischio di controversie legali, e che ricalca quanto
sta accadendo anche in altri contesti internazionali quali USA, Giappone e GB.

5/7/2014 5:32 AM 28
Il costo della medicina difensiva,
secondo recenti stime elaborate dal
CERGAS – Università Bocconi,
raggiungerebbe il 10%, ovvero circa
13 miliardi, della spesa sanitaria
complessiva.
Questa stima è plausibile perché da quando ha abolito la legge
sul risvolto penale dell’errore medico la Francia ha risparmiato
12 miliardi l’anno
Le mancate azioni di prevenzione possono alimentare gli sprechi nel nostro
Sistema Sanitario.

MANCATE AZIONI DI PREVENZIONE
Spesa pro capite(US$ PPP) per le attività di
Prevenzione e la Sanità Pubblica, 2007
OECD HEALTH DATA 2009, June 09
03 Maggio 2014 Gli sprechi in sanità: conoscerli per ridurli
• La prevalenza di cittadini affetti da invalidità per MCV è pari al 4,4 per
1000 ed esse costituiscono anche la causa più frequente di pensione di
invalidità (31,2%), con una spesa annua di circa 2,7 miliardi di euro.
• La spesa per gli interventi cardiochirurgici è stimabile in circa 650 milioni
di Euro/anno e rappresenta da sola l’1% della spesa sanitaria.

MANCATE AZIONI DI PREVENZIONE: L’ESEMPIO DELLE MALATTIE
CARDIOVASCOLARI (MCV)
Ministero della Salute. Piano Sanitario Nazionale 2011-2013. Malattie cardiovascolari.
Disponibile online: http://ape.agenas.it/documenti/Normativa/PSN_2011-2013.pdf (Ultimo
accesso: ottobre 2012).
Rielaborazione Dati Osserva Salute 2006, Società Italiana di Prevenzione Cardiovascolare
(SIPREC) 2006, Ministero della Salute 2003, Istat 2006.

03 Maggio 2014 Gli sprechi in sanità: conoscerli per ridurli
• Se in media oggi un caso di infarto costa al SSN circa 3.000 euro,
secondo una previsione ottimistica il SSN spende in totale circa 3
miliardi e 514 milioni di euro per sostenere il burden complessivo
dovuto a questa patologia.
• Una quota consistente di questi costi potrebbe essere facilmente
risparmiata attraverso adeguate azioni preventive.
• 70% episodi di corruzione si determina in
Campania, Calabria, Puglia, Sicilia (segue la
Lombardia)
• Spesa personale sanitario: al Sud ogni
dipendente costa 15mila euro in più che al
Nord
• Farmaci: se si spendesse come al Nord si
rispamierebbero 1,1 mld
Fonte: Transparency International, 2012
CORRUZIONE

mag. ’14 Titolo della Presentazione 31
Le possibili soluzioni per ridurre gli sprechi
LE POSSIBILI SOLUZIONI
Inappropriatezza
organizzativa
Inappropriatezza
clinica
Errori e
malpractice
Insufficiente
prevenzione
Corruzione
Clinical
governance
Reti
assistenziali
Modelli
organizzativi
Investimenti in
prevenzione
Orientamento
politiche di
controllo
03 Maggio 2014 Gli sprechi in sanità: conoscerli per ridurli

RETI ASSISTENZIALI
Potenziamento dell’assistenza territoriale attraverso
l’organizzazione dei servizi in una logica di centralità del
cittadino, accessibilità, presa in carico, continuità
assistenziale ed appropriatezza e la creazione di una rete
di servizi interconnessi a diversi livelli
(ospedaliero/territoriale).
Il perseguimento di tali obiettivi richiede azioni molteplici:
- sviluppo della rete dei servizi territoriali,
- implementazione delle attività di valutazione
multidimensionale nei distretti,
- creazione di strutture intermedie,
- riconversione di strutture ospedaliere in complessi
socio-sanitari a valenza territoriale,
- attivazione di hospice e cure palliative domiciliari,
- avvio delle equipe territoriali di assistenza primaria,
- creazione di percorsi di dimissione ed ammissione
protetta tra ospedale e territorio
34 03 Maggio 2014 Gli sprechi in sanità: conoscerli per ridurli
• Al fine di ridurre gli sprechi, diverse realtà hanno realizzato con successo progetti
di riorganizzazione delle reti assistenziali.
• Risultati importanti in termini di appropriatezza, ottenuti attraverso un’azione
sulla rete assistenziale, sono stati raggiunti dall’Azienda ULSS 16 di Padova con
una riduzione degli accessi in PS, soprattutto con triage “bianco”.
• Il progetto ha portato ad una riduzione del 0,8% dei ricoveri totali degli anziani
della ULSS 16, con una minor spesa ospedaliera stimabile pari a 950.000 euro
03 Maggio 2014
Gli sprechi in sanità: conoscerli per ridurli
PROMUOVERE RETI ASSISTENZIALI
Donato D, et al La continuità tra ospedale e territorio:
l’esperienza della ULSS 16 di Padova. Agenas, 2010.

PROMUOVERE LA CLINICAL GOVERNANCE
36
Diffusione di raccomandazioni emanate dal livello centrale e volte a
promuovere l’introduzione nelle organizzazioni sanitarie di processi e
strumenti di Clinical Governance:
- linee guida e protocolli per la gestione dei pazienti, in particolare di quelli
complessi, anche con riferimento all’appropriatezza delle prescrizioni
diagnostico-terapeutiche;
- strumenti di Clinical Risk Management (mappature dei rischi; procedure
per la classificazione e riduzione dei rischi e dei conseguenti possibili
errori, sistemi di incident reporting); clinical audit; percorsi clinico-
assistenziali.

Questa prospettiva, oltre a garantire la riduzione del numero di errori medici e
il danno economico conseguente, consentirebbe ai medici azioni più serene e
meno condizionate da fattori esterni, impattando sulla riduzione di
comportamenti inappropriati legati alla medicina difensiva (prescrizioni
inappropriate), che gravano pesantemente sulle risorse del Sistema Sanitario
Nazionale.
03 Maggio 2014 Gli sprechi in sanità: conoscerli per ridurli
V principio: ricercare la perfezione (miglioramento
continuo)
IV principio: pullfare in modo che il flusso sia “tirato”
dal cliente
III principio: flow far scorrere il flusso del valore
II principio: value stream identificare il flusso di
valore
I principio: valuedefinire il valore
Jones D, Mitchell A, Lean Enterprise Academy UK. Lean Thinking for the NHS. NHS
Confederation leading edge report 2008. Disponibile online al sito: www.leanuk.org
“pensiero snello” strategia operativa che tenta di superare le carenze organizzativo-
gestionali delle aziende, aumentare l’efficienza ed eliminare gli sprechi.
Il modello è nato nell’industria manifatturiera (Sistema TPS – Toyota Production System) ed
è stato poi importato in ambito sanitario

IMPLEMENTARE NUOVI MODELLI ORGANIZZATIVI: LEAN


03 Maggio 2014 Gli sprechi in sanità: conoscerli per ridurli
Struttura Impatto
Flinders Medical Centre
Aumento del 15-20% del n. di prestazioni effettuate senza incrementi sul budget,
utilizzando le stesse infrastrutture, lo stesso personale e la stessa tecnologia.
Miglioramento dei costi, della qualità, dei tempi di risposta, della sicurezza, del servizio e
del morale del personale.
Royal Bolton Hospital
Risparmio di £3.1 milioni in costi diretti.
Diminuzione di 1/3 del tasso di mortalità.
Riduzione da 2 giorni a 2 ore del tempo impiegato per la gestione del sangue.
Durata complessiva del processo per gli esami di endocrinologia ed ematologia è passata
da 24-30 ore a circa 2-3 ore.
Scotland Cancer
Treatment
Riduzione del tempo medio di attesa dei pazienti per il primo appuntamento da 23 a 12
giorni e miglioramento del tempo di flusso dei pazienti del 48%.
Nebraska Medical
Centre
Riduzione della distanza percorsa dal personale di 167 miglia per anno.
Riduzione dello spazio adibito a laboratorio di 825 sq ft e della durata complessiva del
processo per gli esami laboratoristici del 20%.
Riduzione del personale di laboratorio di 11 unità.
Durata media della degenza dei pazienti da 6.29 a 5.72 giorni.
The Pittsburgh General
Hospital
Cambiamento delle procedure per l’inserimento di accessi endovenosi con una riduzione
del 90% dl numero di infezioni nosocomiali a 90 giorni.
Le nuove procedure hanno consentito un risparmio di almeno $500.000 all’anno di costi
diretti in terapia intensiva.
ESEMPI INTERNAZIONALI D’IMPLEMENTAZIONE DEL LEAN THINKING
NELL’ASSISTENZA SANITARIA E RELATIVI IMPATTI
03 Maggio 2014 Gli sprechi in sanità: conoscerli per ridurli
ESEMPI DI ESPERIENZE APPLICATIVE NAZIONALI: POLICLINICO GEMELLI
Applicazione del sistema Lean in Terapia intensiva attraverso la tecnica del
Visual management.
Risultati dell’applicazione delle tecniche Lean nella Terapia intensiva
03 Maggio 2014 Gli sprechi in sanità: conoscerli per ridurli
IMPLEMENTARE NUOVI MODELLI ORGANIZZATIVI: ESTERNALIZZAZIONE DEI
PROCESSI AZIENDALI
Riduzione dei costi: esternalizzazione di attività
non core, con conseguente recupero di efficienza
e ridimensionamento delle strutture di supporto.

Maggiore flessibilità organizzativa: la
sostituzione della struttura gerarchica interna con
una esterna, può consentire un rapido
adeguamento alle variazioni di carico di lavoro,
modificando anche la struttura dei costi aziendali.

Focalizzazione sul core business: possibilità di
liberare risorse che possono essere dedicate alle
attività più rilevanti dell’organizzazione.

Accesso a investimenti, innovazioni, risorse e
capacità specialistiche: l’attività esternalizzata
costituisce il core business del fornitore che
tenderà ad investirvi le migliori risorse e
tecnologie.

Maggiore qualità dei servizi esternalizzati e
quindi maggiore competitività: conseguenza
dell’accesso ad una rete di specialisti
Momme J, Hvolby HH. An Outsourcing Framework: Action Research in the
Heavy Industry Sector. European Journal of Purchasing & Supply
Management 2002;8:185-96.
Gregori G. L’evoluzione del processo di outsourcing nelle strategie di
sviluppo delle imprese. Torino: Giappichelli Editore; 2001.
Tayles M, Drury C. Moving from Make/Buy to Strategic Sourcing: The
Outsource Decision Process. Long Range Planning 2000;34:605-22.
Kakabadse A, Kakabadse N. Outsourcing in the public services: a
comparative analysis of practice, capability and impact. Public
Administration Development 2001;21:401-13.
Macinati MS. Outsourcing in the Italian National Health Service: findings
from a national survey. Int J Health Plann Mgmt 2008;23:2–36


03 Maggio 2014 Gli sprechi in sanità: conoscerli per ridurli
Confronto tra i benefici attesi e raggiunti
– risultati di una Survey
In Toscana, le funzioni di gestione, programmazione e organizzazione in forma associata dei
servizi sono di competenza degli Enti per i Servizi Tecnico Amministrativi di Area Vasta
(ESTAV). Attraverso gli ESTAV si è avuta l’esternalizzazione delle seguenti funzioni:

approvvigionamento beni e servizi;
gestione dei magazzini e della logistica;
gestione delle reti informative e delle tecnologie informatiche;
gestione del patrimonio per le funzioni ottimizzabili in materia di manutenzioni,
appalti e alienazioni;
organizzazione e gestione delle attività di formazione del personale;
gestione delle procedure concorsuali per il reclutamento del personale;
gestione delle procedure per il pagamento del personale.
Panero C, Calabrese C, Campanale C, Vainieri M, Nuti S. Esternalizzazione e centralizzazione dei processi di
approvvigionamento: risultati e criticità dell’esperienza degli Estav nella sanità toscana. Disponibile al sito: http://web1.sssup.it
(Ultimo accesso:07.09.2012)
I risultati dello studio hanno evidenziato come nel 2007 il risparmio conseguito a
livello regionale sia risultato pari a circa il 6% dell’aggiudicato.
ESEMPIO DI IMPLEMENTAZIONE DELL’OUTSOURCING A LIVELLO NAZIONALE: ESTAV
TOSCANA
03 Maggio 2014 Gli sprechi in sanità: conoscerli per ridurli
Il Project Financing in Sanità consiste nel coinvolgimento del settore privato nel
finanziamento di progetti pubblici di investimento per ridurre la pressione degli
interventi in conto capitale sulla finanza pubblica con l’obiettivo di rilanciare gli
investimenti in infrastrutture sociali e sanitarie per favorire l’ammodernamento del
patrimonio immobiliare e tecnologico.

IMPLEMENTARE NUOVI MODELLI ORGANIZZATIVI: PROJECT FINANCING IN
AMBITO SANITARIO
03 Maggio 2014 Gli sprechi in sanità: conoscerli per ridurli
Possibili vantaggi per
Pubblica Amministrazione
Accelerazione dei tempi di
realizzazione del complesso
ospedaliero
Disponibilità dei servizi medicali di
qualità costante e predeterminata
Separazione tra Direzione Sanitaria
e servizi ospedalieri medicali e
servizi di housing e commerciali
Semplificazione amministrativa nella
gestione dei contratti
Tutti gli indicatori di redditività e di produttività sono cresciuti dal 2005 al 2008
– ROS nel 2005 era pari -5.89% raggiungendo nell’anno 2008 quota 2.4%
– ROA nel 2005 era pari -4.68% raggiungendo nell’anno 2008 quota 1.5%
– ROE nel 2005 era pari -29.73% raggiungendo nell’anno 2008 quota 3.4%
Forma di PPP in cui l’Azienda Usl di Modena si occupa della direzione sanitaria,
dell’organizzazione dei servizi e del governo clinico mentre il socio privato si assume la
responsabilità operativa della gestione.
ESEMPIO DI PROJECT FINANCING IN ITALIA: il Nuovo Ospedale Civile di Sassuolo
03 Maggio 2014 Gli sprechi in sanità: conoscerli per ridurli
Bovaird T. Developing New Forms of Partnership With the ‘Market’ in the Procurement of Public Services. Public Administration Vol. 84, No. 1,
2006 (81–102)]
Anessi Pessina E, Cantù E. Rapporto OASI 2007 L’aziendalizzazione della sanità in Italia. Centro CERGAS. Egea 2007; Marini MG, Nastri A,
Porrini A. Assobiomedica: I modelli di acquisto centralizzato in sanità. Istud. Disponibile on line al sito:
http://www.istud.it/up_media/ricerche/acquisti.pdf
L’accentramento degli acquisti
consentirebbe:
- una maggiore razionalizzazione
nella definizione della
domanda
- una gestione più efficace dei
prodotti e dei servizi acquistati
- un’economia di scala (a
quantità maggiori possono
corrispondere risparmi
significativi)
IMPLEMENTARE NUOVI MODELLI ORGANIZZATIVI: CENTRALIZZAZIONE
DEGLI ACQUISTI IN SANITÀ
03 Maggio 2014 Gli sprechi in sanità: conoscerli per ridurli
Accentramento sovraziendale di funzioni tecnico amministrative con una
significativa eterogeneità negli assetti istituzionali ed organizzativi
In Italia, le diverse soluzioni di accentramento degli
acquisti attivate dai SSR possono essere
raggruppatele in quattro cluster:

1. Regioni che hanno adottato il modello
leggero della Cooperazione
interistituzionale;
2. Regioni che hanno adottato o il modello
leggero delle Aree Vaste;
3. Regioni che hanno adottato il modello di
cooperazione basato sulla creazione di
un’Associazione;
4. Regioni che hanno adottato il modello
forte dell’Agenzia pubblica o della Società
per Azioni pubblica.
VANTAGGI DELLE PROCEDURE DI ACQUISTO CENTRALIZZATE
Vantaggi derivati dalle procedure di
acquisto centralizzate:
- 30% sui prezzi storici di acquisto in
Lombardia (circa 13 milioni di euro);
- 16,6% nel Veneto (pari, secondo la
relazione della Corte dei conti, al 20%
per l’anno 2007) - calcolati però sulla
base d’asta;
- 45% (pari a 19,5 milioni di euro)
risparmiato sui soli farmaci dall’Emilia
Romagna, che vanta anche un meno 19%
in media su tutti i prezzi di acquisto.
- velocizzazione degli acquisti (riduzione
dei tempi in media del 30%)
- trasparenza delle procedure d’acquisto.

FIASO (Federazione Italiana Aziende Sanitarie e Ospedaliere); CEIS (Centre for Economic and
International Studies), Università Tor Vergata, Roma. Risultati dal Laboratorio di Ricerca. Analisi
comparativa delle esperienze di aggregazione della domanda in Sanità. 2009. Disponibile online
al sito: http://www.fiaso.net
Ad esempio, si riporta che se il 10% dei soggetti adulti sedentari di età
compresa tra 35 e 74 anni, di entrambi i sessi, intraprendessero un’attività
fisica di minimo sforzo e priva di impatto economico (ad es. camminare
all’aria aperta) per almeno un’ora tutti i giorni, i costi annuali della spesa
sanitaria per la malattia coronarica si potrebbero ridurre di 5,6 miliardi di
US$ (2000) che, convertito in euro e aggiustato per l’attuale inflazione,
equivale a un risparmio di circa 5,6 miliardi di euro.

INVESTIRE IN PREVENZIONE
Sevick MA, Dunn AL, Morrow MS, Marcus BH, Chen GJ, Blair SN. Cost-
effectiveness of lifestyle and structured exercise interventions in sedentary adults.
Results of Project ACTIVE. Am J Prev Med 2000;19:1-8.
03 Maggio 2014 Gli sprechi in sanità: conoscerli per ridurli
• In termini di prevenzione secondaria, esistono poi
una serie di potenziali benefici (riduzione della
probabilità di ospedalizzazione) a favore del SSN
che possono derivare dal miglioramento della
terapia farmacologica
• I possibili risparmi sono notevoli e variano da 3,3
miliardi di euro l’anno a 4,5 miliardi. Il dato più
alto riguarda gli uomini in quanto sono
maggiormente colpiti da malattie cardiovascolari e
possono quindi trarre maggiori benefici da una
terapia farmacologica migliore.
Le mancate azioni di prevenzione: l’esempio
delle malattie cardiovascolari
Atella V, Carbonari L. La sanità e i farmaci in Italia: le anomalie, i problemi, le
possibili soluzioni. CEIS Tor Vergata. Disponibile online:
http://www.farefuturofondazione.it/documenti/pdf/Studio_CEIS_Tor_Vergata[1].pdf
(Ultimo accesso: ottobre 2012).
• Anche dopo avere considerato i costi extra dei
farmaci ipocolesterolemizzanti necessari per trattare
al meglio i pazienti non aderenti, il risparmio totale
permane significativo, variando dai 2,9 miliardi di
euro l’anno nel ai 3,5 miliardi.
• Nel solo arco dei prossimi 20 anni sarebbe
possibile realizzare un risparmio complessivo
netto di oltre 60 miliardi di euro, e di oltre
120 miliardi fino al 2050.

Le mancate azioni di prevenzione: l’esempio
delle malattie cardiovascolari
Atella V, Carbonari L. La sanità e i farmaci in Italia: le anomalie, i problemi, le
possibili soluzioni. CEIS Tor Vergata. Disponibile online:
http://www.farefuturofondazione.it/documenti/pdf/Studio_CEIS_Tor_Vergata[1].pdf
(Ultimo accesso: ottobre 2012).

SPRECHI IN SANITÀ: UN’AGENDA PER IL PROSSIMO FUTURO

• Rafforzamento delle azioni di controllo dell’appropriatezza organizzativa
• Benchmarking tra le diverse organizzazioni sanitarie e public reporting (web)
dei risultati delle misurazioni
• Incentivazione della de-ospedalizzazione
• Sviluppo della rete dei servizi territoriali
• Promozione di processi e strumenti di clinical governance
• Incremento delle risorse investite in programmi organizzati di prevenzione e di
tutela della salute
• Orientamento delle politiche per la regolamentazione e il controllo della spesa
farmaceutica
• Ottimizzazione dell’efficacia e dell’efficienza dei modelli e delle soluzioni
organizzative volte a ridurre i costi sanitari ed eliminare gli sprechi
• Meccanismi di monitoraggio della spesa sanitaria relativa all’acquisto di dispositivi
medici e servizi sanitari e non sanitari e all’inefficienza implicita degli ospedali
pubblici a garanzia di equità.

03 Maggio 2014 Gli sprechi in sanità: conoscerli per ridurli
5/7/2014 5:32 AM 50


SI PUO’ FARE: BASTA VOLERLO

Un sistema lo devi gestire.
Un sistema non si gestisce da solo



W. Edwards Deming




Grazie per l’attenzione