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Nuevas Tendencias

Administrativas Reingenieria

Reingeniera de procesos.
y mejora del desempeo.

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Agenda
1. Definicin.
2. Objetivos.
3. Alcance.
4. Riesgos.
5. Modelos de Reingeniera.
6. Metodologa, uso y aplicacin.
7. Rediseo de Procesos.
8. Valor Agregado.
9. Rediseo del Trabajo.
10. Porque surgi la Reingeniera de Procesos.
11. Nuevos factores.
12. Comprensin.

Continua.
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Agenda
13. Herramientas de aplicacin.
14. Procesos y simplificacin.
15. Herramientas auxiliares.
16. Conclusiones.
17. Proyecto de Reingeniera.-(deteccin de necesidades de
capacitacin).
18. Bibliografa.

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Reinventarte a
ti mismo
antes de que sea muy
tarde
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1. Definicin.
Reingeniera de Procesos :
Es el planteamiento fundamental y un rediseo radical
de los procesos de negocios, a fin de lograr mejoras
espectaculares de desempeo que hoy en da resultan
criticas y obsoletas en rendimiento y competitividad,
(como costos fijos y variable, de calidad en servicios, y
velocidad (en sentido de la rapidez y de la oportunidad).

`Es reinventar los procesos de la Empresa.

Es iniciar de O . Para revolucionar los procesos
de la Organizacin.

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2. Objetivos.
Que es Reingeniera de Procesos (?):

Es hacer lo mismo pero de mejor forma de trabajar, +
inteligentemente;

Se Orienta a los participantes hacia la satisfaccin de los
consumidores-[el Cliente ] y a la optimizacin de los procesos.

Modificar la conducta y actitudes de las personas con el fin de lograr
un clima Organizacional mas participativo con cambios positivos y
proactivos en el desempeo individual.

Conocer como se dividen las responsabilidades de la organizacin, el
diseo de sus Sistemas, la motivacin a los empleados y sus
resultados.

Comprobar de manera vivencial el impacto de los resultados que se
obtienen cuando los sistemas son diseados con el compromiso,
participacin, e involucramiento total del personal.

Crear un compromiso de trabajo en equipo para la satisfaccin del
cliente con la eficiente implicacin de los sistemas establecidos para
este fin.

con mejor comunicacin dimensional en tiempo, calidad y
costo.

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Que es Reingeniera de Procesos (?):

+ Metodologa cuyo enfoque debe ser el cambio de las relaciones
ent re los elementos o partes que conforman un proceso
productivo para alcanzar una transformacin radical en los
indicadores de desempeo.

+ Es hacer lo mismo pero de mejor forma, trabajar
inteligentemente;

+ Es redisear los procesos de manera que no estn
fragmentados ni incomunicados.
+
2. Objetivos.
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3. - Alcance.
La Reingeniera de Procesos (?):

Abarca tres diferentes enfoques administrativos hacia el
cambio :

Mejora : . Actitudes y competencias.
Rediseo de procesos : Cambio radical con Valor
Agregado.
.

Reingeniera de Procesos: Replanteamiento de lo
fundamental..
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4. Riesgos.
Con la Reingeniera de Procesos (?):
La estructura tradicional (costumbre y hbitos) que impide
resultados Innovadores, (ceguera de taller).

No identificar con oportunidad los conflictos internos que
inhiban la instrumentacin interfuncional.

No establecer quien es el LEADER, (titular de los procesos).

No auspiciar el proceso en forma directa con los ejecutivos.

No saber manejar las dificultades y costos resultantes que
superen a los resultados presupuestados. (manejo de
contingencias).
Seleccin de procesos errneos: Para que su impacto sea
exitoso debern de tratarse de procesos centrales.
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5. Modelos de Reingeniera.
Modelo de Reingeniera Rpida (RE):
Preparacin del estudio.
Identificacin de reas de oportunidad.
Visin y alcance.
Diseo Tcnico.- aplicacin de herramientas.
Diseo Social.- Recursos Humanos.
Transformacin.- cambios, simplificacin, valor agregado.

Notas:
Enfocado a realizar una reingeniera en el menor tiempo
posible (ejemplo 6 meses) al definir claramente la Visin del
proceso, lo prepara y redefine).

Es un buen modelo, aunque requiere de un total
involucramiento de los Lideres de la organizacin(si no se da;
se llega al fracaso.

Modelos clsicos :(continua) :

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5.1. Modelo Americano.
Sus pasos :
1.- Revisin en lo fundamental.- Posicionamiento.(Que y porque?).
2.- Rediseo radical.- cambio en los procesos.(!Reinventar el negocio!).
3.- Mejoras espectaculares.- Valor Agregado.(resultaos contundentes!).
4.- Rendimiento, costos, servicios.- Indicadores de Productividad.
5.- Alianzas estratgicas.- convenios y Outsourcing.

Notas:
Enfocado a encontrar mejoras espectaculares, aunque descuida el factor
Humano,que juega un papel clave en las organizaciones Mexicanas.

Es bueno pero muy exigente ya que permite un posicionamiento de la
Organizacin con estndares de Clase Mundial.

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5.2. Modelo Ingles.
Sus pasos :
1.- Descubrimiento: Plan estratgico en busca del dominio.
2.- Redisear.- Detalle del proceso.(participacin de la
Gente)
3.- Realizacin .- Puesta en marcha.(involucramiento del
Personal).
Notas:
Al enfocarse en el factor Humano es un modelo
apropiado y adaptable en las organizaciones Mexicanas.
Uno de sus puntos dbiles a diferencia del modelo
Americano es que cuestiona la implantacin.

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5.3. Modelo Japons.
(con enfoque al Mercado).
1.- Identificacin de Sus Pasos : 0portunidades. [como localizar
grietas y reas de mejora]
2.- Desarrollo de estrategias.
3.- Diseo de estrategias para la operacin .
4.- Conservacin y crecimiento del mercado.
No se identifica como un modelo nato de Reingeniera, ya que en la
cultura Japonesa es difcil que acepte este concepto como en
Occidente.
Su principal aportacin es que se enfoca a un determinado nicho de
Mercado, donde existen posibilidades de penetrar y hacer negocio .-
Business are Business .

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6. Metodologa.
Mejora de Procesos :

Intervienen todos los integrantes de la Organizacin y se
orientan hacia los consumidores y a los Procesos

La mejora continua de los procesos cumplira una funcin
integral en el xito de los dems mtodos y procedimientos.

Satisfaccin del cliente Interno y externo de la Organizacin.

Dar un Valor agregado al trabajo. > productividad.
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7.- Rediseo de Procesos.

Se concentra en los procesos mas importantes
que rebasan los limites funcionales.

Fundamentalmente se orienta hacia el cliente y de
manera continua se plantea la pregunta:

EN VERDAD ES NECESARIO HACER ESTO....?

! Se debe aplicar la actitud interrogante....!
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8. El Valor Agregado .
El xito del Negocio a travs de un compromiso a la -

Excelente satisfaccin del Cliente.

Mediante la mejora de la Calidad:
Productividad + Competitividad + Rentabilidad = a
Eliminacin de costos y desperdicio = + Utilidades.

Sabidura: para manejar la incertidumbre del cambio y
del tiempo. `
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9. Rediseo del trabajo.
(Especifico).
1. Es el proceso de cambiar la actitud del personal; por el como Si !
la manera de ejecutar una serie de actividades, con objeto de mejorar
la productividad y Calidad.

1. Crear responsabilidades compartidas y proporcionar mejores
oportunidades y puestos de trabajo para las personas.

2. La caracterstica ms singular de este proceso es que en vez de
involucrar exclusivamente a expertos o ejecutivos de alto nivel,
estimula que los empleados de todos los niveles y funciones -
participen en el proceso para recomendar cambios en el diseo de
sus actividades.

3. De esta manera se obtiene mas informacin, se cuenta con la
participacin de los que estn involucrados en la accin.

4. Se promueve un compromiso mas efectivo de todos .(continua......)
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9. Rediseo del trabajo.
Conceptos Clave.
1. Conceptos clave:
* Todos los miembros de la organizacin tienen que estar involucrados y
comprometidos para asegurar resultados ptimos.
* Establecer y observar las especificaciones criticas para lograr el xito;
* Cada empleado ayuda a redisear su propio trabajo.
* Se redisean sistemas completos, no tareas de individuales..
* Rediseos diferentes igual a resultados iguales, (existen muchas --
maneras de llegar a un mismo fin y estandarizar procesos).
* Minimizar Especificaciones criticas.- el numero de elementos de
rediseo necesarios para entrar en produccin, con el mnimo.
* Desarrollo de habilidades y de creatividad sin limites.
* Centrarse en el futuro potencial, especialmente en las exigencias del
cliente.
* El Objetivo desarrollar un sistema capaz de proporcionar aprendizaje y
mejora- continua, no es un rediseo ni reestructura [no es maquillaje].

Resultados contundentes e impactantes .
[Productividad, Eficiencia, menores costos, minimizar desperdicio
y tiempos, simplificacin del trabajo, Creacin de valor etc.]
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10. Porque surgi la Reingenieria de
Procesos ?
Cuestiona las practicas y la conducta
Tradicionales de la direccin ?
Rompe Paradigmas y costumbres.-
hbitos y rutinas!

Nuevo enfoque en el Servicio al Cliente,
. y en los procesos de negocios; estimula
- el pensamiento central!
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11. Nuevos factores.
Recursos de mayor y mejor capacidad, conocimientos y
habilidades de la fuerza laboral.

Unin de fuerzas entre pensadores y realizadores.- [ejecutores].
Enfoque en el servicio y satisfaccin: Proveedor-- Cliente
interno y externo.

Empowerment.- [facultar al personal para que tome decisiones].
Planeacin Estratgica.-[desarrollo de Misin, visin, valores y
estrategias hacia el futuro].

Outsourcing.-[descentralizar las funciones que no generen ni
agregan valor].
Desarrollo del Liderazgo [ Leader Ship].

Cultura de la Calidad [con sistemas de calidad y de mejora
continua].

Auxiliarse c/ las 7 herramientas adminiativas(5-S+1) y Hoshin
Kanri).

Aplicar Tecnologas de la Informacin [T.I. / Internet ).- manejo
de- informacin en tiempo virtual Vs. Real; b2b.; c2c.; b2c., etc.].

Rearquitectura.- proceso para redisear y alineamiento con
todos elementos que afectan el desempeo presente y futuro de
la Organizacin.
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La Organizacin tradicional esta estructurada por
funciones, de tal forma que se obstaculizan y con frecuencia
se ocultan los procesos fundamentales que impulsan el
desempeo y satisfaccin de los clientes.

En ocasiones quienes participan en reas funcionales a
veces concentran su aportacin al proceso y no a los
verdaderos objetivos de la organizacin.

Se debe cambiar y enfocar para generar y entregar bienes y
Servicios que complazcan a los Clientes internos y externos,
en forma satisfactoria, en tiempo y con calidad total.

12.Comprensin.
Cambio de Cultura organizacional.
! Aplicar actitud interrogante !
|Que? porque? como?, cuando?, donde?, quien?
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Definicin de Sistema.
Serie de elementos relacionados entre si, que tienen Objetivo
bien definido y concreto.
Es un plan para realizar el trabajo en forma efectiva y
eficiente.
Como identificar un sistema:
Debe tener un Objetivo.- un inicio definido, un proceso y un final
claros.
Puede incluir subsistemas.- conectores con otros sistemas o
procesos.

Elementos que incluye:
* Fsico.-(papel,formas,equipo,materiales,instalaciones, etc.).
* Informacin.- (reportes,indicadores, graficas, mtodos, Polticas
y Procedimientos, diagramas, histogramas etc.).
* Humano.-Quien hace...;realizacin..(que) relaciones..(cuando y como).

(continua....)

13. Herramientas de aplicacin.
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Procedimientos:
Reflejo escrito del sistema, que explica a las personas, paso a paso, la
manera de realizar el trabajo en forma eficiente, efectiva y controlada.
Creatividad:
Proceso por el cual el individuo descubre leyes cientficas, desarrolla
Arte, inventa maquinas, produce trabajo intelectual y fsico, en beneficio
del bienestar de la Humanidad.
Acto de generar y producir informacin, datos bienes y productos y
probar que son objetivamente ciertos.
Capacidad para generar nueva inteligencia y obtenerla para beneficio de
otros.
Inteligencia:
Es la capacidad de predecir y controlar el medio ambiente fsico,
biolgico, Cientfico y psicosocial.
tica:
Conjunto de Valores y principios; objetivos; de verdades, practica del
bien y servicio comn.

(continua)
13. Herramientas de aplicacin..
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Desarrollo de Valores:
Valores Empresariales [aplicar Administracin y Planeacin
Estratgica].
El cliente, el producto, el servicio a la comunidad, la naturaleza;
Rendir siempre el mas alto grado de competencia.

Tomar la iniciativa y Tomar riesgos.
Adaptarse al cambio.
Tomar decisiones.- [en beneficio comn] .
Trabajar en cooperacin, como Equipo.

Actuar y ser abiertos, especialmente en cuanto al manejo de informacin;
a la- transmisin de noticias sobre problemas actuales y consecuencias
futuras.
Confiar y ser dignos de confianza (base de la tica).
Respetar a los dems (clientes, Proveedores, y colegas),incluye el
respeto propio.
Responder de nuestros actos, aceptar la responsabilidad.
Juzgar y ser juzgados, recompensar y ser recompensados de acuerdo al
rendimiento, actitud y actuacin [cdigo de tica y leyes].
13. Herramientas de aplicacin.
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14. Procesos y simplificacin.
1. Proceso primario.- Es una serie de acciones sistemticas que
cruzan de manera horizontal diversas reas de la empresa y que,
por lo tanto son intrnsicamente multifuncionales.

Proceso de apoyo.- Conjunto de acciones sistemticas que se
realizan dentro de una sola unidad funcional de la Organizacin.
Simplificar.- Eliminar tareas y actividades innecesarias que ! No
dan valor agregado a la tarea !, ni cumple los deseos y
expectativas del cliente.
Debemos identificar que es lo importante, por eso se debe reconocer y
eliminar lo que destruye Valor en el proceso como:. (cuellos de botella,
almacenajes innecesarios, archivos y demoras injustificadas e
improductivas.
El Valor lo define el cliente (interno y externo); as como otros factores
(empleados, propietarios, inversionistas y autoridades).

Aplicar Actitud Interrogante: examinar el trazado del proceso? Podemos
acortarlo..?

! eliminar dualidades, demoras y repeticiones! Combinar operaciones!
mejorar el manejo, automatizarlo o robotizarlo !

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15. Herramientas Auxiliares.
A).- Diagramas de Proceso:
a) de recorrido y de multicolumna. [simbologa OTIDA].
b) de Operacin.(simbologa OTIDA].
c) de Distribucin y flujo.-[simbologa de C.N.P]
d) de Lgica y de Afinidad. .-[simbologa de C.N.P]
e) de Bloque e interrelacin.-.-[simbologa de Sist. IBM.]
f) de Anlisis Causa Raz (Ishikawa).
g) de Anlisis de Fuerzas y Debilidades (F.O.D.A.).
h) Matricial y prioridades. .-[Herramientas Japonesas]
i) Procesos y/o rbol de decisines -[Herramientas Administrativas].
j) Radial. .-[Herramientas Administrativas].
K) Organigramas.
L) Diseo y control de formas, registros, manejo de Sistemas de
Archivo y de almacenaje, etc.
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1.-De Recorrido y de multicolumna. [ simbologa OTIDA ].
A).- Diagramas de Proceso:
Operacin.
Inspeccin.
Transporte.
Demora.
Almacenaje
O Archivo.
Origen.
DESCRIPCION: CLASIFICACION:
Inicio del proceso.
Proceso, cambio de caractersticas-
Originales, modificacin, valor aadido.
Manejo, traslado, llevar o traer;
Cambio de direccin o de lugar.
Conservacin, resguardo; proteccin;
Temporal, provisional o definitivo.
Retraso, retardo;
Intencional o involuntario.
Revisin, verificacin; comprobar;
Analizar, medir, evaluar.
Improductivo.
Improductivo.
Improductivo.
Improductivo.
Productivo.
necesario.
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Diseo de procedimientos: Secuencia de operaciones, mtodos, sistemas,
estandarizacin. [diagramas y descripcin del proceso o flujo de la informacin].
DIAGRAMA DE FLUJO PARA NEGOCIACIONES DE M.PRIMA Y COMPONENTES CON
CONTRATOS A LARGO PLAZO CON PROVEEDORES PREFERENTES. (Enero 2005)
GERENTE MATERIALES
EN CADA PLANTA
GERENTE ADMINISTRACION
ABASTECIMIENTO CORP
DIRECTOR DE AUTOPARTES
ZONA NORTE/ZONA SUR
COMITE DE
NEGOCIACION
DE COMPRAS
DESARROLLO PLAN
ANUAL DE COMPRA
CONSOLIDADO X PTA
PREPARAN BUSINESS PLAN DE
COMPRA (5 AOS).
EXPLOSIONA POR PLATAFORMA
REQUERIMIENTOS DE M. PRIMA
Y COMPONENTEs.
ELABORA PAQUETES POR-
PLATAFORMA/ PRODUCTOS
PROPONE A LOS GERENTES
DE MATERIALES ESTRATEGIA
NEGOCIACION
G. DE MATERIALES Y ADMON DE ABASTECIMIENTOS-
INTERCAMBIAN INFORMACION,REVISAN SUS PROPUESTAS-
Y REDISEAN ESTRATEGIA DE NEGOCIACION DE COMPRA
MULTI-ANUAL.(CON DIFERENTES ESCENARIOS POSIBILIDADES
PROPONEN AL COMITE DE COMPRAS PLAN INTEGRAL NEGOCIACION
REVISAN Y EVALUAN EL PLAN -
INTEGRAL DE NEGOCIACIONES,
LO MODIFICAN Y APRUEBAN.
A NIVEL COMITE SE -
REVISA,EVALUA E-
IMPLEMENTA Y/O-
AUTORIZAN
SE EJECUTA LA NEGOCIACION ENBASE A PLAN INTEGRAL DE
NEGOCIACION EJERCIENDO LAS ESTRATEGIAS Y POLITICAS
PARA ALCANZAR LOS OBJETIVOS Y METAS ESTABLECIDOS.
LA NEGOCIACION
SE SE APEGA A PLAN
=PROCEDER A FIRMAR
CARTA DE INTENCION
Y/O FIRMA DE CONTRATO.
SI
NO
REPORTAN AL COMITE
DESVIACIONESY/O
CONTINGENCIAS;-
PROPONIENDO ALTERNATIVAS
COMITE EVALUA PROPUESTA DE G. MATERIALESY
ABASTECIMIENTOS Y PROPONE Y/O AUTORIZA
NUEVAS CONDICIONES


RESPONSABLE.
Depto. De Compras.
Control y registro estadstico.
ACTIVIDAD - ACCION
2.1. - Asigna y entrega a cada Comprador por lnea
de producto, sus requisiciones.
2.2.-. Registra en el sistema datos estadsticos de
las Rqs.
Comprador Seguidor 2.3. - Verifica que los tiempos de necesidad del
Solicitante estn dentro de los tiempos de entrega para
requerimientos normales o Urgentes.
Comprador Seguidor. 2.4.- Si se detecta diferencia entre la fecha solicitada
y la propuesta por el proveedor, notifica al solicitante
para obtener su aceptacin.
2.5.- Solicita 3 cotizaciones con proveedores o
prestadores de servicio, conforme a monto de
compras, (anexo 2)
2.6. - Recibe por escrito las cotizaciones, genera el
cuadro comparativo, sugiere la mejor propuesta en
funcin de precio, calidad, tiempos de entrega,
condiciones.
2.7. - Consulta Con su jefe y/o con el Usuario, las
propuestas y recaba Vo.Bo, conforme a tabla de
facultades para fincar Ordenes de Compra.
2.8. Elabora en el Sistema, la Orden de
Compra;(comp.4 a/e); anexa el cuadro comparativo y
documentacin
soporte (cotizaciones, catlogos dibujos etc.)
2.9.- Turna todo el expediente al Gerente de
Compras.
2.10.-Si el monto de la compra es superior a
$100,000.00 pesos o su equivalente en dlares,
obtiene la autorizacin adicional del Gerente de
Administracin y Finanzas de acuerdo a poltica.
Gerente de Compras. 2.11. - Revisa la Documentacin en caso de estar de
acuerdo lo aprueba y Autoriza.
O la regresa al comprador, con observaciones.
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Porque las empresas pierden competitividad.......................?
Diagrama Causa Raz:
Perdida de
competitividad y baja
productividad.
Recursos Humanos:
Recursos Financieros :
Tecnologa y
especificaciones
de proceso
obsoletas
Recursos materiales :
Pecados capitales....
Carencia de
Liderazgo, .
Individualismo.
Hacer las cosas al
ah se va...?
Estados
Financieros
extemporneos
Incumplimiento
en presupuestos
de Operacin
Deficiente flujo
de caja?
Baja
capacitacin
Recursos tecnolgicos
Instalaciones
inapropiadas.
Corrupcin
Ceguera
de taller.
Incultura de No
Pago de nuestros
compromisos.
Deficiencias de
mantenimiento
Maquinaria y equipo.
Falta de Valores
Deficiente
Educacin y preparacin
Tcnica y Empresarial.
Discapacidad para
proponer y decidir.
Incumplimiento en
Calidad, e
impuntualidad en
los embarques.
Insuficiente y defectuosa
materia prima
Bajos salarios y
falta de incentivos
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Diagrama Radial.- ejemplo: Clasificar el desempeo Organizacional
(para presentacin de resultados.
Diagrama radial
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Produccion%
Finanzas %
R. Humanos%
Ventas %
Proceso de Planeacion
Enfoque al cliente.
Ciclo de mejora.
Lider mundial.
Direccion de proceso.
Participacion Total.
Radial 8
Radial 9
Radial 10
PARAMETROS:
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15.- B) 13 Fundamentos:
1) Empezar de O .
2) Cambios radicales,brutales y expectaculares
3) Enfocarse a Procesos y no a departamentos o reas, trabajos, personas o
estructuras.
4) Visin Holistica ( Del conocimiento) .
5) Observar todos los procesos desde una perspectiva integral, ( ver el todo
y no solo las partes).
6) Los actores deben ser capaces de desempear mas de un Rol,
(multifuncionales y multihabilidades)
7) Apoyarse en el principio de la incertidumbre (teora del caos).
8) La destruccin creativa es la herramienta principal .
9) No hay un modelo de Reingenieria, ni hay un plan preestablecido.
10) Lo mas importante es un cambio de mentalidad / enfoque (Metodologa
abierto).
11) En la 1a parte debe realizarse de arriba hacia abajo, apoyada por el
Lder de la Organizacin(requiere de apoyo y compromiso para prosperar).
12) En la 2a fase requiere un impulso en sentido inverso, convencimiento y
- compromiso ( amor a la camiseta).
13) Si no estamos convencidos y comprometidos es mejor no hacer
Reingeniera.

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15. Herramientas Auxiliares.
C).- Convergencia de Resultados:
Varios oficios se combinan en uno;
Los trabajadores toman decisiones
(Empowerment.Facultar);
Los pasos del proceso se ejecutan
en orden natural;
Los procesos tienen mltiples versiones;
El trabajo se realiza en el sitio razonable;
Se reducen las verificaciones y los controles;
La conciliacin se minimiza;
Cambian las unidades de Trabajo, de
Departamentos funcionales a equipos de
Proceso;
Los oficios cambian de tareas simples a
Trabajos multifuncionales;
El papel del trabajador cambia de controlado
a facultado;


La preparacin para el oficio cambia de
entrenamiento a educacin;
El enfoque de medidas de desempeo y
compensacin se desplaza de actividad
a resultados;
Cambian los criterios de ascenso de
rendimiento a habilidad.
Los valores cambian de proteccionista a
Productivos;
Los roles de los Gerentes cambian de
Supervisor a facilitador Coaching.
Las estructuras organizacionales cambian
de jerarquas a planas.
Los ejecutivos cambian de Anotadores de
tantos a Lideres.

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15. Herramientas Auxiliares. . d.-
Guia de Bolsillo: Nota.-No existe una metodologia rigida
que se pueda aplicar a todo tipo de empresa, pero si una serie de
principios que deben responder a las necesidades de toda
Organizacin.
Preparacin.-
Reconocer la necesidad;
Desarrollar un consenso Ejecutivo.
Capacitar al Equipo;
Planificar el cambio;
Seleccionar y capacitar al equipo de Ingeniera;
Desarrollar el Documento Plan de cambio;
(pacto entre la Direccin y el Equipo de Ingeniera.
Comunicar el cambio a todos en la Organizacin.

Identificacin :
Modular clientes (Pareto);
Definir y medir rendimiento;
Definir entidades;
Modular procesos;
Identificar actividades desde el punto de vista
Del Cliente;
Entender el modelo de Proceso;
Correlacionar la Organizacin y los recursos;
Fijar prioridades de Procesos;
Identificar los procesos medulares de la Org.
Visin:
Entender la estructura del proceso;
Entender el flujo del proceso;
Identificar actividades de Valor Agregado;
Documentar las referencias de rendimiento.
Determinar impulsores de rendimiento;
Calcular la oportunidad;
Visualizar la escena ideal Externa;
Visualizar la escena ideal Interna;
Integrar los escenarios;
Definir subdivisiones.

Solucin de diseo Tcnico:
Modular relaciones de entidades;
Reexaminar relaciones de los Procesos;
Instrumentar e informar;
Consolidar intereses e informacin;
Redefinir alternativas;
Reubicar y reprogramar controles;
Modularizar;
Definir la implementacin.| CONTINUA ....
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15. Herramientas Auxiliares. .
e.- Guia de Bolsillo: Nota.-No existe una metodologia
rigida que se pueda aplicar a todo tipo de empresa, pero si una serie
de principios que deben responder a las necesidades de toda
Organizacin.
Solucin de diseo Tcnico:(Continua)..
Aplicar tecnologa;
Planificar la implenetacion;
Diseo del Documento Plan de Cambio;
Comunicacin a todos
Comprometer a todos;

Solucin :
Facultar contactos con el Cliente;
Precisar matrices de destrezas;
Definir Roles por Equipos;
Determinar necesidades de destrezas/Personal;
Especificar la estructura Gerencial;
Redisear fronteras Gerenciales;
Especificar cambios de cargos;
Disear planes de desarrollo;
Definir la transicin de la Organizacin;
Disear programa de gestin de cambio;
Elaborar Plan de Incentivos y premios;
Planificar la implementacin.
.
Transformacin:
Completar el diseo del Sistema;
Ejecutar el diseo tcnico;
Desarrollar planes de prueba de introduccin;
Evaluar al Personal;
Construir Sistemas;
Definir indicadores de actuacin;
Capacitar al personal;
Realizar pruebas piloto del nuevo proceso;
Refinanciamiento y transicin;
Medicin y evaluacin de resultados.

Plan de mejora continua.
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16. Conclusiones
Regla de ORO :
Conservar lo critico y difcil .

Eliminar lo innecesario, lo que esta fuer del foco (objetivo).
Lo que no da Valor agregado al Proceso y lo que encarezca,
buscar la mejor Calidad, eficiencia y Productividad.
Clave:
Actuar con inteligencia y decidir qu se conserva y qu se elimina !!
La decisin slo se puede tomar conociendo a fondo y bien nuestro negocio.
Empresa Inteligente:

Es la organizacin que posee las habilidades para crear, adquirir y
transferir conocimiento.Tiene tambin la habilidad para modificar su
conducta (su manera de hacer las cosas) ; y como efecto :

Haber adquirido nuevos conocimientos y puntos de vista .

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Uno solo no puede con toda la carga!!
Entender las Expectativas
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17.- Reingeniera de procesos:
Proyecto de Programa para deteccin de
necesidades de Capacitacin y Desarrollo.
El Proceso de transformacin organizacional:

Areas de Simplificacion Reingeniera transformada
oportunidad tradicional.
Unidades de trabajo Departamentos funcionales Equipos de procesos.
Naturaleza del trabajo Tareas simples Trabajo multidimensional.
Papel del Presonal (roll) Controlando mediante facultado mediante conocimientos
procedimientos
preparacion para el trabajo Entrenamiento ( Como). Educacion (porque, Que, y como)..
Evaluacion del desempeno Basado en actividad individual Basado en resultados de la persona
y del Equipo.
criterios para Promocion Ejecucion (performance) Habilidad y perfil
Valores y Principios Orientacion Interna Orientacion al Cliente.
Estructura Organizacional Jerarquias Plana
Funcion de los Ejecutivos Controladores de resultados Lideres efectivos (stewardships)
(Skorekeepers)
(continua.)
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17.- Reingeniera de procesos:
Proyecto de Programa para deteccin de
necesidades de Capacitacin y Desarrollo.


a) Diagrama con el mtodo actual y tradicional;
b) Diagrama con el mtodo simplificado de
Reingeniera de Procesos.
c) F.O.D.A.
d) Mapa Estratgico [causa --efecto].

( Favor de ver diagramas anexo 1, en Excel ), por ser
mas claro y comprensible) .
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18. Bibliografa
Reingeniera y Procesos Empresariales. de
Sherman Bohlander/Snell.
Mtodos cuantitativos de los Negocios.
de Anderson /Sweeney/Williams.
Procesos de Reingeniera, Estudios de caso del IPADE. [ Miguel A. Ochoa y
Enrique Taracena F.]
Reingeniera, Editorial Norma (Michael Hammer y James Champy.
Reingeniera de procesos de negocios [ Henry Johansson y patrick McHug
Limusa)
Mtodos y Procedimientos en el proceso de Reingeniera.-[ Humberto Gonzlez-
Rubio y Erasmo Marn, C.N.P.].
Quality Management, A.C. (Gua e investigacin de campo);
Hoshin Kanri .-[Ral Alvarado Herroz y Rafael Arana G.]-
Revistas Expansin (articulos sobre Reingeniera de Procesos
( junio 2001).
Revistas Manufactura ( Febrero y Abril 99;Enero 03 ); en busca
de la eficiencia, a travs de la Reingeniera/ booron y cuenta nueva.


Nuevas Tendencias Administrativas
Reingenieria de Procesos
Gracias,
por su atencin y confianza.