Por: Ing.

Edgar Marco Fernández Mego
PRESENTACIÓN.
 Las organizaciones de productores de café ya sea como
cooperativas, pequeñas o medianas empresas , Se ha
reconocido al Café Peruano como “Producto
Bandera” por su importancia social, económica y
ambiental. Qué cosas explican este salto de las
cooperativas cuando hace 20 años no llegaban ni al 2%
de las exportaciones?. Una de los factores que
conllevan a que la caficultura sea de interés nacional
he internacional es el fortalecimiento de las
organizaciones, manejo técnico, diversidad en la finca,
el acceso al mercado con precio justo.

INTRODUCCIÓN
 El PIP fortalecimiento de capacidades en zonas rurales
con enfoque ambiental del PEJSIB.
NUESTRA PRIMERA DECISIÓN
En la comercialización existen dos caminos:
1. EL CAMINO DE SIEMPRE. La venta individual: decisión
propia y no requiere esta organizado. Menos posibilidad para
nuevos mercados y mejores precios.
2. EL CAMINO HACIA NUEVOS HORIZONTES. La venta en
grupo: Trabajo en con mayores exigencias:
 Organización
 Acopio
 Calidad
 Volumen

Mayores posibilidades y capacidades de negociar para nuevos
mercados y mejores precios.

EL TRABAJO GRUPAL SIGNIFICA
ORGANIZACION
 A mostros los cafetaleros y cafetaleras responsables de
nuestra familia, la unión nos trae estos beneficios:
 El trabajo en grupo significa tomar nuestras propias
decisiones en conjunto
 Todos podemos participar y asi aportar las ideas de cada
uno.
 Trabajar unidos para compartir y solucionar los problemas
que se presenten.
 Entre todos aprendemos a negociar con clientes propios.
UNIDOS MEJORAREMOS LA IMAGEN DE NUETRO
CAFE
PARA QUE NOS OGANIZAMOS
Uno de los problemas más críticos del sector rural, es el
escaso nivel de competitividad de las unidades
productivas al momento de su articulación al mercado,
debido a:
 La escasa innovación e incorporación de tecnología en
las unidades productivas
 El limitado acceso a la información de tecnología
agroindustrial
 Limitaciones en el acceso al financiamiento











Reflexión previa: SURGIMIENTO
A PARTIR DE LA NECESIDAD
Quizás no todas las organizaciones de
pequeños productores, pero sí las más
exitosas, surgen a partir de una
necesidad profunda sentida por la
gente, es decir de abajo hacia arriba.
1. UNA FUERTE BASE
ORGANIZACIONAL
 Las organizaciones deben establecer representaciones
locales y trabajar activamente en los temas relacionados
con los principios, valores, propuestas a implementar
relacionadas con la org. y la información de lo
implementado.
 Ahora el fortalecimiento organizacional abarca también
otro aspecto con sentido muy práctico, la competitividad
de la organización hacia sus productores.
 Ofrecer precios competitivos (en el momento adecuado y
de la forma adecuada) y dar acceso a servicios importantes
a los productores (créditos, transporte, asistencia técnica)
son elementos claves.













2. LA CAPACIDAD EMPRESARIAL
 Los principios del Comercio Justo (1) se basan en apoyar a
los pequeños productores con precios justos, en eliminar
las cadenas injustas de intermediación y en generar
oportunidades de desarrollo en las comunidades
productoras.
 Las organizaciones de pequeños productores que
comercializan sus productos se enfrentan a los retos
normales de cualquier empresa: manejo administrativo,
financiero, comercial, asistencia técnica productiva,
competitividad, etc.
 Los equipos gerenciales necesitan tener acceso a una
constante formación y asesoría en estos temas pues nunca
se agotan. El intercambio entre organizaciones sobre estos
temas, es también muy enriquecedor.





3.- COMERCIO JUSTO
 En la actualidad el Sistema se encuentra en riesgo por la
entrada de nuevos actores, como las transnacionales y las
plantaciones, con el objetivo de ampliar el mercado.
 La lucha de los pequeños productores sigue siendo por la
defensa de los principios originales del Comercio Justo, por
el fortalecimiento de sus organizaciones e instancias de
representación, como la Coordinadora Latinoamericana y
del Caribe de organizaciones de pequeños productores
(CLAC), y por ampliar su participación en los espacios de
toma de decisiones dentro del Sistema.
Rendimientos (kg/ha)
Precios en chacra (S/. por kilo)
 Los precios en chacra han tenido variaciones desde el año
1999 hasta el 2010, el principal productor de café Junín en el
año 1999 vendió en promedio a S/. 3.89 por kg, para
obtener en el año 2010 un precio de S/. 6.47 por kg, un
incremento del 66.32% en este periodo, destacando a
Cajamarca que en el mismo periodo 1999 vendió a S/. 3.16
por kg, para el año 2010 vender a S/. 7.01 por kg, un
incremento del 121.84%, Amazonas en el año 1999 vendió a
un precio de S/. 3.50 por kg, para ofrecer en el año 2010 a S/.
6.43 por kg, un incremento del 88.71% y Cusco que el año
1999 vendió a un precio de S/. 3.50 por kg, para obtener en
el 2010 un precio de S/. 6.14 por kg, un incremento del
75.43%.
PRECIO INTERNACIONAL
DESAFIOS DE LA CAFICULTURA
PERUANA
 Disponer de semillas y/o plantones de calidad.
 Mejorar la producción y productividad.
 Programa de rehabilitación de cafetales antiguos.
 Diversificar la producción de la finca cafetalera.
 Implementar sistemas agroforestales en base al café














1.- OPTIMIZAR LA COMERCIALIZACIÓN DE
CAFÉ CON VALOR AGREGADO.

 Mejorar la tecnología del beneficio y secado del café.
 Reducir la intermediación y mejorar la capacidad de
negociación.
 Desarrollar la industria de productos derivados del
café (tostado y molido).
2.- MEJORAR LAS CAPACIDADES
EMPRESARIALES Y LIDERAZGO.
 Mejorar los niveles de organización, planificación y gestión
(dirigencia).
 Fortalecer la institucionalidad del sector cafetalero con
responsabilidad social y empresarial.
 Facilitar la implementación de curriculas adecuadas a la
realidad regional y al mercado (universidades).
3.- POSICIONAR Y DEFENDER AL
CAFÉ PERUANO EN LOS MERCADOS
 Incrementar el consumo interno.
 Establecer un mecanismo de información estratégica
del mercado.
 Promover y preservar sostenidamente la imagen del
café peruano (no hay promoción).
 Incrementar las exportaciones del café peruano de alta
calidad en tasa.

REFLEXIONES FINALES

 Fortalecer la estructura organizacional invirtiendo en la comunicación,
información y formación de las representaciones locales.
 Facilitar una formación constante que incluya todos los elementos de
gestión empresarial para el equipo gerencial.
 Diseñar e implementar una estrategia agresiva de mejoramiento de la
producción.
 Crear figuras y esfuerzos independientes para promover la
participación de las mujeres y de proyección social a las comunidades.
GRACIAS TOTALES