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QFD

Una práctica para diseñar tus procesos en respuesta a las
necesidades de los clientes.

QFD traduce lo que el cliente quiere en lo que la organización
produce. Le permite a una organización priorizar las necesidades
de los clientes, encontrar respuestas innovativas a esas
necesidades, y mejorar procesos hasta una efectividad máxima.

QFD es una práctica que conduce a mejoras del proceso que le
permiten a una organización sobrepasar las expectativas del
cliente.


Stephen Uselac Zen Leadership

Despliegue de la Función de Calidad es:
Una herramienta que busca focalizar el diseño
de los productos y servicios en dar respuesta
a las necesidades de los clientes. Esto
significa alinear lo que el cliente requiere con
lo que la organización produce.





Fco. Tamayo y Verónica González Bosch (2004, Mexico)
Despliegue de la Función de Calidad es:
Desarrollo histórico del QFD



Originalmente, el QFD se desarrolló en Japón y se usó en los
años 60 en el Astillero Kobe. Su uso de extendió por todo
Japón, y todavía se usa en las industrias de manufactura y
de servicios.

Xerox lo introdujo en los EE. UU. a mediados de los 80. Se
está usando en empresas manufactureras como Hewlett-
Packard y en organizaciones de servicio como St. Clair
Hospital en Pittsburgh.

El uso de QFD ha crecido y continuará haciéndolo en la
medida en la que la calidad total tienda a convertirse en
cultura o norma.
¿Para qué sirve?
 Tiene dos propósitos:
– Desplegar la calidad del producto o servicio. Es decir,
el diseño del servicio o producto sobre la base de las
necesidades y requerimientos de los clientes.
– Desplegar la función de calidad en todas las
actividades y funciones de la organización.

 El QFD se pregunta por la calidad verdadera, es decir,
"QUÉ" necesitan y esperan del servicio los usuarios.
También se interroga por "CÓMO" conseguir satisfacer
necesidades y expectativas.

¿Cómo se incorpora a una empresa?
 Identificar y jerarquizar a los clientes.
 Identificación de las expectativas del cliente.
 Conversión de la información en descripciones
verbales específicas.
 Elaboración y administración de la encuesta a
clientes.
 Despliegue de la calidad demandada.
 Despliegue de las características de calidad.
BENEFICIOS DEL QFD
Rediseño
Sin QFD
Tiempo
Diseño
Definición
Con QFD
3 Meses o más
BENEFICIO DEL QFD
Características de la información del cliente
Herramientas básicas del QFD
Etapas en la implantación del QFD

¿Va el equipo a mejorar un producto existente o a
desarrollar uno nuevo?

Si se va a mejorar uno ya existente, el equipo debe de
consistir de personal de los departamentos de
mercadotecnia, ingeniería, calidad y manufactura.

En caso de tratarse del desarrollo de un nuevo
producto, deben incorporarse representantes de
investigación de mercado y desarrollo.
Formar el equipo del proyecto
Establecer procedimientos de monitoreo

¿ Que será monitoreado?
¿Cómo será monitoreado?
¿Con qué frecuencia será monitoreado?

Seleccionar un proyecto


Es buena idea empezar con un proyecto de mejora y no
con un proyecto de desarrollo de un nuevo producto.
Conducir una Junta de "despegue"

1.- Estar seguro de que todos los participantes comprendan la
misión del equipo del proyecto.
2.- Estar seguro que todos los miembros del equipo entiendan
su papel en el equipo así como los roles de los otros miembros
del equipo.
3.- Establecer parámetros logísticos (duración, hora, y
frecuencia de la reunión).
Entrenar al equipo

Los miembros del equipo deben aprender a usar las
diversas herramientas así como las herramientas
específicas como los diagramas de afinidad, dígrafos de
interrelaciones, diagramas de árbol, y diagramas de matriz.
Además, los miembros del equipo deben aprender
fundamentos y como opera QFD
Desarrollo de las matrices

Una vez que el equipo ha comprendido QFD, las herramientas del
QFD, y el formato de una matriz QFD, puede empezar el proceso de
desarrollar matrices. Un ciclo completo del proceso incluye
4. Interrelaciones

2. Entorno y
Plan de mejora

1.
Requerimientos
del cliente
6. Objetivos de
diseño

3. Características
técnicas
5.
Correlaciones
Cierre
resistente
Sellado Fácil de cerrar
Fácil separar
del rollo
Fácil abrir y
colocar
Biodegradable No se rompa
la bolsa
Perfumada
Ejemplo: Bolsa de Plástico para Basura
Fácil de cerrar
Fácil separar
del rollo
Fácil abrir y
colocar
COMODIDAD
Cierre resistente
Sellado
No se rompa la
bolsa
SEGURIDAD
Biodegradable
Perfumada
OTROS
AGRUPACIONES POR CATEGORÍAS (DIAGRAMA DE AFINIDAD)



Lista de necesidades (básicas, desempeño y emocionales)
4. Interrelaciones

2. Entorno y
Plan de mejora

1.
Requerimientos
del cliente
6. Objetivos de
diseño

3. Características
técnicas
5.
Correlaciones
Casa de la calidad
1
Biodegradable
Perfumada
Otros
Sellado
Cierre resistente
Que no se rompa la bolsa
Seguridad
Fácil de cerrar
Fácil de abrir y colocar
Fácil de separar del rollo
Comodidad
DEMANDAS
Que´s
Entorno y plan de mejora





Para cada una de las demandas se valora una serie de aspectos que
conducen a asignar un peso cuantificado para cada una de ellas. En
concreto se valora:

Tasa de importancia (TI): se atribuye una ponderación de 1 a 5 (de menos a
más) a cada demanda. Los pesos atribuidos deben cubrir por lo menos un
rango entre 3 y 5 (no caer en la tentación de colocar 5 a todas).

Situación actual (SA): se califica entre 1 y 5 la situación de la compañía con
respecto a cada demanda. Al igual que en el caso anterior, las calificaciones
deben tener una cierta variabilidad. En este caso acostumbra a imponerse
que el rango sea el de al menos 2 unidades (Ej.: entre 1 y 3 ó entre 2 y 4,…).
Plan de la organización (PL): valorar de 1 a 5 la situación en que se desearía
estar para cada una de las demandas. Para establecer el plan de la organización
es necesario comparar la situación actual con la tasa de importancia asignada a
las demandas y la situación de la competencia. Hay que tener en cuenta el plan
estratégico de la organización, y considerar los planes de la competencia.

Tasa de mejora (TM): se calcula dividiendo el plan de la organización (PL) por la
situación actual (SA). Es decir: TM=PL/SA.

Importancia de las ventas (IV): se trata de atribuir un peso a cada demanda del
cliente según lo importante que resulta satisfacerla para aumentar las ventas
(1.5 muy importante; 1.2 relativamente importante; 1 irrelevante o casi
irrelevante)

Peso absoluto de cada demanda: se calcula multiplicando la tasa de
importancia (TI) por la tasa de mejora (TM) y por la importancia en las ventas
(IV). Es decir: Peso absoluto=TI x TM x IV.

Peso solicitado (peso relativo): se calcula convirtiendo el peso absoluto en
porcentaje. (Dividir cada peso absoluto por la suma de valores absolutos y
multiplicar por 100).
Biodegradable
Perfumada
Otros
Sellado
Cierre resistente
Que no se rompa la bolsa
Seguridad
Fácil de cerrar
Fácil de abrir y colocar
Fácil de separar del rollo
Comodidad
DEMANDAS
100 51.88
3.86 2.00 1 1.00 3 3 3 3 2
20.82 10.80 1.2 3.00 3 1 3 1 3
12.34 6.40 1.2 1.33 4 4 4 3 4
15.42 8.00 1.2 1.33 4 4 4 3 5
18.07 9.38 1.5 1.25 5 3 5 4 5
14.46 7.50 1.5 1.25 5 3 4 4 4
5.78 3.00 1 1.00 4 4 2 4 3
9.25 4.80 1.2 1.00 3 3 3 3 4
Peso
solicitado
Peso
absoluto
Import
ancia
para
ventas
(IV)
Tasa
de
mejora
(TM )
Plan
(PL)
Comp
etidor
Y
Comp
etidor
X
Situaci
ón
actual
(SA)
Tasa
de
import
ancia
(TI)
Entorno y plan de mejora
Características técnicas (Como´s)


En esta parte se trata de listar las características del producto
que están relacionadas con las demandas de los clientes. Deben
ser características controlables y medibles. Conviene listar,
como mínimo, una característica de calidad para cada demanda
del cliente.

La información es generada por el equipo de QFD. También en
este caso, al igual que se hizo con las demandas de los clientes,
las características técnicas se pueden estructurar agrupándolas
en grupos afines. En algunos casos, se indica con una flecha si
el valor de la característica interesa que sea grande o pequeño.
4
Características técnicas (Como´s)
Matriz de Interrelaciones


Se forma una matriz en la que las filas son las demandas de los clientes y las
columnas las características técnicas del producto. En cada celda
(intersección de fila y columna) se coloca:

(En el extremo superior izquierdo). Un valor que indica el grado de relación
existente entre la característica de calidad y la demanda del cliente que se
cruzan en esa celda. El criterio es: 9 cuando la correlación es alta; 3 cuando
es media y 1 cuando es débil. Cuando no existe relación se deja la casilla en
blanco.

(En el extremo inferior derecho). El producto del valor que se ha dado a la
relación por el peso solicitado de esa demanda.

Por ejemplo, entre la demanda del cliente “Que no se rompa la bolsa” y la
característica técnica “Resistencia a la tracción del plástico” hay una fuerte
correlación, y por tanto la cuantificamos con el valor 9. Como el peso
solicitado para esta demanda es 18.07, el segundo valor es 9 x 18.07=162.63
(163).
Matriz de Interrelaciones
Correlaciones entre características técnicas


El “tejado” triangular es la zona donde se refleja la influencia que
las características técnicas pueden tener entre si.

Por ejemplo, aumentar la “resistencia a la tracción del plástico”
aumenta también la “presión a la estanqueidad” y aumenta el
“contenido máximo”. Como mejorar una característica implica
mejorar también las otras, hemos puesto un signo + en la zonas de
cruce de ambas.

Sin embargo, conseguir una mayor resistencia a la tracción
implica un mayor tiempo de degradación (quizá por que mayor
resistencia implica plástico más grueso y tarda más tiempo en
degradarse). Por tanto, en este caso mejorar una característica
implica empeorar otra, por lo que ponemos un signo – en la zona
de cruce.

6
Objetivos de diseño (Cuantificación)


La definición de los objetivos para las características técnicas. consta de:

•Importancia de cada característica técnica. En primer lugar, se calcula la
importancia total para cada una, cuantificada como la suma de valores
asignados a cada demanda del cliente.

Por ejemplo, la importancia total asignada a la característica “Resistencia a
la tracción del plástico” es 163 (Que no se rompa) + 46 (Cierre resistente) + 37
(Sellado) = 246. Con el total de cada característica, se calcula el porcentaje de
importancia que corresponde a cada una de ellas. Como el total de los valores
asignados a la importancia es 1087, el porcentaje que corresponde a la
resistencia a la tracción es 246 x 100 / 1087 = 22.63

Valores actuales de nuestro producto (en el caso de que se trate de una
mejora) y valores de la competencia para las características consideradas.

Plan de acción, valores objetivo para cada característica. A la vista de la
importancia de cada característica, y de los valores que corresponden a
nuestro producto actual y los valores de los productos de la competencia, se
deciden los valores objetivos para el nuevo diseño.
7
REQUERIMIENTOS DEL CLIENTE
CARACTERISTICAS TECNICAS
CARACTERISTICAS
DEL PRODUCCION
CARACTERISTICAS
DEL PROCESO FINAL
El proceso QFD: Un ciclo completo
Bibliografía
 www.aiteco.com/qfd.htm
 www.aiteco.com/qfdfases.htm
 http://www.cema.edu.ar/publicaciones/downl
oad/documentos/234.pdf
 www.qfdlat.com