UNIVERSIDAD NACIONAL FEDERICO

VILLARREAL
ESCUELA UNIVERSITARIA DE POST GRADO




GESTION DE LA CAPACIDAD A
CORTO Y LARGO PLAZO
Tópicos avanzados en Gestión de Operaciones
GESTIÓN DE LA CAPACIDAD
GESTIÓN DE LA CAPACIDAD
Capacidad a largo plazo es aquella
capacidad límite, cuya posibilidad de
modificación es estructural y requiere
fuertes inversiones. Ese “plazo” alude a un
período de más de dos años, y la capacidad
así definida abarca la estructura propia
fija más las posibilidades de
subcontratación, de modo que es un techo,
y también un límite a la competitividad de
mediano plazo de la empresa.

La capacidad productiva a corto plazo, desde un
punto de vista activo, es la capacidad de
producción del bien que es capaz de producir y
vender. Desde un punto de vista pasivo, podría
considerarse aquella capacidad de producción
que la empresa cuenta en la combinación de
factores, la cual no puede menos que soportar,
sin entrar en costos de desocupación u
ociosidad. Para la medición efectiva y práctica
de la capacidad de producción y su grado de
utilización, deben considerarse tres niveles:
GESTIÓN DE LA CAPACIDAD
Capacidad ideal ; (Proyectada) Es aquella que puede
obtenerse considerando que no hay interrupciones por
ningún concepto y que la productividad total, medida
con un factor Patrón tipo, sería alcanzable.
Capacidad práctica ; (Eficiencia) Es aquella capacidad
máxima que se puede obtener de forma real en las
condiciones normales y considerando que durante todo
el tiempo disponible no es posible estar en tiempo de
transformación sino que inevitablemente hay tiempos
de parada mínimos para preparar y reparar las
máquinas e instalaciones.
Capacidad normal; (Demostrada) Es aquella que le
permite cubrir una demanda, teniendo en cuenta las
variaciones estacionales y los problemas cíclicos que
se puedan presentar.


GESTIÓN DE LA CAPACIDAD
• La Gestión de la Capacidad es la encargada de que
todos los productos y servicios se vean respaldados
por una capacidad de proceso y almacenamiento
suficiente y correctamente dimensionada.
• Las áreas principales que abarca este campo son las
siguientes:
. Control de inventarios
. sticos ó Pron
. n ó n de la capacidad y ubicaci ó Planificaci
. Compras
. n y control del taller de trabajo ó Programaci
. Mejora continua
. n del trabajo ó Medici
. n de instalaciones ó Distribuci
. a de colas í Teor
GESTIÓN DE LA CAPACIDAD
FACTOR DE UTILIZACION (U)
FACTOR DE EFICIENCIA (E)
N
¿por qué determinar la Capacidad Disponible?
Programación muestra
de la Producción
(MPS)
Planificación Preliminar de la Capacidad
(RCCP)
Control de Piso de Planta
(SFC)
Planeamientos de los
Requerimientos de Materiales
(MRP)
PLANEACION DE LA
PRODUCCION
Control de Entradas-Salidas(I/O Control)
Secuencia de Operaciones
LARGO PLAZO
Capacidad Requerida<Capacidad Disponible

MEDIO PLAZO
Capacidad Requerida<Capacidad Disponible

NO
SI
NO
SI
CORTO PLAZO
Planificación de Requerimiento de capacidad (CRP)
CAPACIDAD DEMOSTRADA
Valor medio de las capacidades desarrolladas
por el proceso productivo durante un
determinado período de tiempo, a ella se
recurre como un término más práctico y menos
teórico de lo que es la capacidad. Por ejemplo,
si un proceso ha arrojado las siguientes
producciones en una semana: 10 relojes/dia, 8
relojes/dia, 7 relojes/dia, 12 relojes/dia, 11
relojes/dia, 14 relojes/dia y 9 relojes/dia;
entonces la capacidad demostrada es:
Capacidad demostrada: 10+8+7+12+11+14+9 =10,14 relojes/dia
7 días
CAPACIDAD DISPONIBLE
CAPACIDAD DISPONIBLE
CAPACIDAD DISPONIBLE
PLANIFICACION PRELIMINAR DE LA CAPACIDAD
( Rough Cut Capacity Planning – RCCP)
Es un proceso de conversión del Plan de Producción y/o del
MPS en necesidades de capacidad para recursos clave
El RCCP hace esfuerzos para detectar inviabilidades a nivel
de planeamiento antes de pasar a los análisis más detallados
de inventarios y capacidades
RECURSOS CLAVE
Son recursos importantes o críticos necesarios para construir el
producto
Ejemplos:
Cuellos de botella
Los que necesitan herramientas especiales para poder operar
(herramientas compartidas)
Procesos que son difíciles subcontratar porque requieren habilidades
especiales o equipo especial.
Tienen alta sensibilidad de la mezcla y números grandes de opciones
existentes (black and white lav)
Propiedades físicas del producto hacen perder fácilmente el control
del proceso de producción, causando variaciones en los rendimientos,
etc
¿Para qué RCCP?
1. Para probar la validez del Plan de Producción antes de
hacer cualquier plan detallado de materiales y capacidad
2. Para iniciar las acciones en el medio y largo plazo para
equilibrar la capacidad si es necesario
Inputs necesarios para el RCCP
Plan de ventas y
Operaciones
Programa Maestro
de Producción
Planificación
Preliminar de la
Producción
RCCP

Archivo Lista
de Materiales
Archivo
Rutas
Fabricac
Archivo Centros
Trabajo
Archivo
Calendario
0,000
0,200
0,400
0,600
0,800
1,000
1 2 3 4 5 6
Periodo
RCCP Centro de Trabajo - Horno
Outputs del RCCP
¿Cómo es el proceso RCCP?
1. Calcular la capacidad requerida para encontrar el plan
de producción propuesto y/o MPS
2. Comparar la capacidad requerida Vs la capacidad
disponible
3. Resolver las diferencias
1. Cálculo de la Capacidad Requerida
Cantidad de trabajo planificado, programado y trabajo real
lanzado para una instalación, centro de trabajo u operación,
para un intervalo de tiempo específico. Se expresa por lo
general en horas estándar de trabajo.
Existen tres variaciones de la
técnica RCCP:
- Planeación de la capacidad con
Factores Generales (CPOF)
- Método de la estructura de trabajo
(BOL)
- Método de Perfil de Recursos (RP)
Centro de Trabajo 200
0
10
20
30
40
50
60
Periodo
Periodo
C
a
p
a
c
i
d
a
d

R
e
q
u
e
r
i
d
a

(
h
r
s
)
Capacidad requerida usando BOL
Comparar Capacidades
0,000
0,200
0,400
0,600
0,800
1,000
1 2 3 4 5 6
Periodo
RCCP Centro de Trabajo - Horno
2. Comparar Capacidad Requerida vs. Capacidad
Disponible
Evaluación sobre niveles de utilización de capacidad en CT:
Sobreutilizado, infrautilizado.
3. Resolver diferencias
Si es necesario, se ajusta la capacidad requerida y/o capacidad
disponible para que estén en equilibrio, tomando las siguientes
decisiones:
* Tiempo extra, turnos adicionales
* Contratar o despedir personal, o
desplazar personal entre Centros
de Trabajo
* Rutas alternas
* Subcontratar
* Reformular el MPS y/o Plan de
Producción
Planificación de la
Capacidad
• En los cálculos de un sistema MRP no
se tiene en cuenta la capacidad de la
planta para fabricar o montar los
componentes necesarios para completar
el pedido
• En la mayoría de las empresas la
premisa de capacidad infinita no es
válida. Y es necesario saber si se puede
fabricar o no. En otras fábricas, suponer
que la capacidad es infinita, resulta
suficiente.

Enfoque jerárquico de la
programación
.
Plan Agregado
De Producción
Plan Maestro
De Producción
MRP
(Material Resource Planning)
Control de Piso
RCCP
( Rought-Cut Capacity Planning
Control
Input/Output
CRP
(Capacity Resource Planning)

RRP
(Resource Requeriment Planning)

Planta

Centro de
Trabajo Critico

Todos los
Centros de
Trabajo
Maquinas
Individuales
Líneas de
productos o
Familias
Productos
Individuales
Componentes
Operaciones
de
Manufactura
Items
Nivel del Recurso n ó Planeando la Producci
Planeando la Capacidad
El sistema CRP funciona
de la siguiente forma
• capacidad de la empresa puede elevarse
momentáneamente mediante el uso de
horas extras o la subcontratación. En caso
de no poder ampliarse por estos medios,
las posibilidades consisten en revisar el
programa maestro fabricando antes y
almacenando (soportando el coste de
almacenamiento que aparezca) o fabricar
más tarde (corriendo con posibles
penalizaciones por retraso). Para simplificar
los cálculos se supondrá que, las
operaciones secuenciales de un mismo
producto se realizan cada una en un
período, es decir, si un producto tiene tres
operaciones, cada una de ellas se realizará
en un día o una semana diferente.

.
• Si la máquina tiene capacidad
suficiente podrá realizar el mismo
período otros pedidos. El motivo de
esta simplificación es que el CRP
estudia la carga y no la secuencia
de producción. En los sistemas
reales, el CRP está unido, en algunos
casos, a los módulos de planificación
(Schedulers), por lo que se considera
la duración real de las tareas. El
motivo de no considerarlo es debido a
la complejidad que alcanzarían los
cálculos.

¿QUE ES CRP?
• Es el Proceso que determina en
detalle cuanta mano de obra y
recursos de maquina se necesitan
para llevar a cabo las tareas de
producción
• Proceso de conciliar el Programa
Maestro de Producción con las
capacidad de mano de obra y de
máquinas del departamento de
producción.

Datos principales para
tomar Decisiones
• Lógicamente, los datos recogidos en
la lista de materiales, y en el maestro
de artículos no son suficientes para
tomar decisiones con respecto a la
capacidad. El sistema CRP incluye
dos nuevas tablas referentes,
principalmente, a las características
del proceso

• Se conoce como Bill Of Operations y recoge
los datos necesarios para conocer la forma en
que se fabrica un artículo. Por lo tanto, es
suficiente recoger el código del artículo, el
número de la operación (para mantener la
secuencia), la máquina o centro de trabajo
donde se realiza la operación, el tiempo de
procesamiento o la capacidad (tp) y el tiempo
de preparación (s).


Lista de operaciones (BOO)
Tabla de Rutas
Centro de trabajo ó
Maquinas
• Las características de las máquinas que son
independientes del producto que fabrican se
recogen en una tabla, la de centros de trabajo
(o máquinas). Los datos más frecuentes de
esta tabla son el código de la máquina y el
número de máquinas. En ocasiones se incluye
la capacidad, cuando ésta es la misma para
todos los productos. Otras veces el dato de
capacidad se expresa en horas totales

.
Visibilidad con el CRP












• El módulo CRP avisa de la carencia de capacidad pero
no toma decisiones decómo resolver estos problemas
de capacidad descubiertos. En sistemas completos se
muestran diferentes soluciones al usuario, que debe elegir
la más idónea.

.
• En la actualidad son muy pocos los
sistemas de gestión empresarial que
no incluyen el módulo CRP junto con
el módulo de MRP, evitando así el
flujo continuo de información entre
programas diferentes.
• Además, debido a que pueden unirse
con plicaciones o módulos
encargados de obtener la secuencia
de producción óptima es posible
reducir los cubos de tiempo a días en
lugar de semanas, como unidad
estándar

Inputs Necesarios para
el CRP
.
Planeamiento de
Requerimiento de
Materiales (MRP)
Planeamiento de
Requerimientos de
Capacidades (CRP)
Reporte de
Proyección de
Carga por CT
CR>= CD
Puede
Ajustarse

Archivo
Ítem
Master
Archivo
BOM
Archivos
Calendario
Archivo
Centros
Trabajo

Archivo
Ruta de
Fabricación
Ejecución y control
De Planta ( SFC)
SI
SI
NO
NO
.
• MRP II es una extensión natural del
concepto del MRP, incorporando a las
funciones de planeamiento funciones
de control y de planificación de
recursos, así como de planeamiento
de capacidad (CRP).
• Planeamiento de Requerimientos
de Capacidad. CRP Proceso de
conciliar el Programa Maestro de
Producción con las capacidad de
mano de obra y de máquinas del
departamento de producción.

Observaciones Finales
• - CRP debe desarrollarse en paralelo
con el MRP
• - Cuanto mas amortiguación haya a
nivel de MPS y RCCP menos dificil
sera hacer CRP
• - Cuanto mejor sea gestionado el piso
de producción menos CRP se
requerirá

CONTROL DE
PLANTA
(SHOP FLOOR CONTROL
SFC)”
Control de Planta (Shop
Floor Control – SFC)
Es el sistema que utiliza los
Datos de la planta para
mantener y comunicar
información acerca de
Ordenes de Planta y
Centros de Trabajo
Recordando el Nivel del SFC en la
Jerarquía de Planificación de Recursos e
Inventarios Planeación del Negocio
Ejecución y Control de la Planta y
Proveedores (SFC & PUR)
Plan de Venta y Operaciones S&OP
Planeamiento y Programación de los Requerimientos de
materiales y Capacidades (MRP & CRP
Programas Maestros de Producción (MPS)
Administración de la demanda
Planificación Preliminar de
la Capacidad (RCCP)
Planes Financieros
Registro
de
Inventarios
Bases de Datos ( Alimentan Todo el Modelo
Maestro
Artículos
Lista de
materiales
Rutas de
Fabricación
centros de
Trabajo
Maestro
Almacenes
etc., etc.
Diagrama de Actividades SFC
MRP CRP
Emisión de Ordenes
Envió o Despacho
Procesos de
Producción
Informes de
producción
Se Base en:
-Resultados MRP
-Input / Output control
Se Basa en:
-Lista de Despachos
Se Basa en:
-Input/Output Control
-Informes de Estado
Genera:
-Requisitos de Materiales
y/o herramientas.
-Envió de Documentación
a Planta
Genera:
-Notificación del final de
Operaciones ,verificaciones
de conteo (cantidad), cierre
de ordenes y datos
de contabilidad.
-Informe de Excepciones

SFC
SFC en función del Ambiente
Manufacturero
Producción Continua y Repetitiva

- Los programas diarios de producción
sirven para autorizar y controlar la
producción mas que las ordenes de
trabajo.
- El consumo de ingredientes es por lo
general porbackflush, y se hace en los
centros de trabajo críticos o al final del
proceso.
- La lista de despacho es mas simple e
indica la velocidad de flujo (en una línea
de flujo de lotes, la secuencia en que
deben iniciarse las ordenes).
- Es suficiente planear y controlar las
entradas y salidas del proceso.
- El control se realiza con cuentas en
puntos clave del flujo.
- Aportar medidas de la eficiencia,
utilización y productividad del sistema
Talleres de Trabajo

- Emitir ordenes y hacer requisitos de
materiales.
- Informar a producción fechas de inicio
y fin de cada operación, así como
fecha programada para completar la
orden.
- La lista de despacho debe asignar
prioridades a cada orden.
- Aportar y controlar datos de entrada y
salidas planificadas y reales por
centro de trabajo.
- Controlar las cantidades por
localización y por orden para medir el
trabajo del proceso (carga).
- Aportar medidas de la eficiencia,
utilización y productividad a cada
centro de trabajo.


Herramientas
Básicas para
Operar en el
Piso de Planta
1. Distpatch List
Definición de la Lista de
Prioridades
Es una lista de las ordenes de fabricación
ordenadas por orden de prioridad.
Es un documento comunicado a la planta que
contiene información detallada sobre la
prioridad, localización, cantidad, y la capacidad
necesaria de las operaciones de cada orden de
fabricación.
Se genera normalmente en forma diaria para
cada centro de trabajo.
Formato Típico de la Lista
de Prioridades
Centro de trabajo 24
Descripcion Montaje
Fecha 25 - enero - 2008
orden Nº
CODIGO
DE
ARTICUL
O
CANTIDA
D
#
OPER.
PRIORIDAD
RATIO
CRITICO
COMIENZO
PROGRAMADO
FIN
PROGRAMAD
O
FIN DE LA
ORDEN
SETU
P
RUN
TIME
CT
POST
ESTADO
TRABAJOS ACTUALES
W123 14432 200 20 VENCIDO 01/01/2008 05/01/2008 15/01/2008 0 10 5 EN PROCESO
W123 14432 200 10 0,23 15/01/2008 20/01/2008 20/02/2008 1 12 3 EN COLA
W124 14562 300 30 0,31 10/01/2008 15/01/2008 15/03/2008 2 15 7 EN COLA
W110 14326 1000 20 0,5 25/01/2008 30/01/2008 03/02/2008 1 8 5 EN PROCESO
TOTAL 4 45
TRABAJOS PROXIMOS
WW129 15123 10 20 1,1 03/03/2008 08/03/2008 08/05/2008 1 18 2 EN PROCESO
W130 15147 50 20 0,5 25/03/2008 30/03/2008 30/06/2008 0,3 21 2 EN PROCESO
TOTAL 1,3 39
Control de Prioridades
Implica establecer la secuencia en que las
ordenes de trabajo deben ser atendidas en
cada centro productivo.
La lista de despacho NO reemplaza al supervisor,
ni le dicta la secuencia de cómo debe ejecutar
el trabajo. Es una herramienta para el
supervisor.
Un supervisor puede conocer que operario o
equipo es el mas conveniente para cada
trabajo en particular. Ese conocimiento le
permite mejorar la productividad y al mismo
tiempo preservar la integridad de la
programación.
Reglas Comunes de Prioridades

REGLAS

PEPS
(Primero en entrar, primero
en salir)

MTP
(Menor tiempo de
procesamiento)

FEMP
(Fecha de entrega mas
proxima)

Slack Time
(Tiempo de holgura)



Critical Ratio
(Radio critico)

OBJETIVOS


Producir ordenes en la secuencia en la cual llegan al centro de trabajo. Es
apropiada en las organizaciones de servicio, los clientes necesitan el
servicio lo antes posible.

Producir las ordenes que requieren menor tiempo de procesamiento, da
como resultado menor produccion en proceso y menor retraso promedio.

Producir ordenes con la primera fecha de de entrega mas inmediata,
(cuando los tiempos de procesamientos son casi los mismos).


Producie primero las ordenes con menr tiempo de holgura. La holgura es:
fecha de entrega - HOY – Tpo restante de procesamiento, (considera
Setup y Run time de las operaciones por completar), si la holgura es
negativa el trabajo no se terminara a tiempo.

Producir primero las ordenes con menor Ratio Critico, se calcula dividiendo
el tiempo disponible entre el tiempo requerido para terminar el trajajo. Un
ratio menor que uno, indica que el trabajo esta retrazado, un ratio mayor a
uno indica que el trabajo esta adelantado y si el trabajo es igual a uno
indica que el trabajo esta de acuerdo a lo programado
Ejemplo de calculo de prioridades
programacion de larecepcion programa de 30 unidades del articulo A
OPERACIÓN CT
FECHA DE
LLEGA
DA
TIEMPO DE
COL
A
FECHA DE INICIO
TIEMPO DE
PROCESSAMIENT
O
FECHA FIN TIEMPO DE ESPERA
TIEMPO DE
MOVIMI
ENTO
10 1 91 1 92 0,775 93 1 1
20 2 95 1 96 1,1375 97 0,5 0,5
30 3 98 1 99 0,7875 100 0,5 0,5
40 4 102 1 103 0,8 104 0,5 0,5
TERMINADO 105
programacion de larecepcion programa de 30 unidades del articulo B
OPERACIÓN CT
FECHA DE
LLEGA
DA
TIEMPO DE
COL
A
FECHA DE INICIO
TIEMPO DE
PROCESSAMIENT
O
FECHA FIN TIEMPO DE ESPERA
TIEMPO DE
MOVIMI
ENTO
10 1 91 1 92 0,525 93 1 1
20 2 95 1 96 0,7625 97 0,5 0,5
30 3 98 1 99 0,5375 100 0,5 0,5
50 5 102 1 103 0,55 104 0,5 1
TERMINADO 105
Prioridades para Ordenes
Vencidas
Si la fecha de la orden esta vencida NO
trabaje con el ratio critico.
Produzca primero las ordenes que tienen
una holgura mas negativa.
Las ordenes de inventario de seguridad y
artículos fabricados para inventario
tienen menor prioridad que los artículos
producidos para cubrir ordenes
decientes con la misma fecha de
entrega.
Sugerencias Respecto a la
lista de Despacho
No hacer caso a las “Listas Calientes”, “Reporte de
críticos” o “Llamadas telefónicas”.
Si el centro de trabajo esta atrasado trabaje por la fecha
de requerimiento de la operación. No utilice el ratio
critico para priorizar ordenes atrasadas.
Si el centro de trabajo esta al día trabaje en la secuencia
mas productiva.
No libere una orden con fechas vencidas.
Notifique al programador de cualquier orden que pueda
NO cumplirse en la fecha requerida. Use un formato
de Reporte de retraso anticipado.
Restricciones de Precedencia:
Algoritmo de Lawler
Datos:
- Las ordenes 1, 2 y 3 son de una compañía, y se ha convenido
terminarlas en la fecha en que fueron ofrecidas.
- Los ordenes 4, 5 y 6 son de otro cliente que ha pedido terminar primero
la orden 4.
- Podemos graficar las restricciones de precedencia tal como se indica.
Los tiempos requeridos (en días) y las fechas de cada orden también
se proporcionan.

Tiempos (dias) para procesar cada orden y fechas prometidas

TRABAJO 1 2 3
4 5 6
TIEMPO DE PROCESAMIENTO 2 3 4 3
2 1
TIEMPO DE ENTREGA 3 6 9 7 11 7



RESTRICCIONES DE PRECEDENCIA

1 2 3
4
5
6
Algoritmos de Secuenciación
para varias Maquinas
• La cantidad de secuenciamientos posibles es
asombrosa aun para valores moderado de trabajos y
maquinas.
• Si los trabajos se pueden hacer en cualquier orden en
las maquinas, entonces hay un total de (n!)^m
secuencias posibles.
• Por ejemplo, para 5 trabajos y 5 maquinas hay: 25 000
millones.
• Aun disponiendo de software adecuados, es
impractico halla la solución mas optima.
• A continuación presentaremos los algoritmos mas
conocidos para secuenciar en mas de una maquina.

Algoritmo de Johnson

• Se supone que los trabajos deben procesarse primero en
maquina A y luego en maquina B.
• Ai = tiempo de procesamiento del trabajo en la maquina A
• Bi = tiempo de procesamiento del trabajo en la maquina B.

Regla:

- Hacer una lista de los valores de Ai y Bi en dos columnas.
- Calcular el elemento menor que queda en las dos
columnas. Si aparece en la columna A, programar a
continuación ese trabajo. Si aparece en la columna B
programarlo al ultimo.
- Tachar los trabajos en la lista cuando se programen.
Detenerse al haber programado todos.

Informe de Excepciones
Propósito de Informe de Excepciones
-Deben ser diseñados
para cubrir las
necesidades de la
organización

-Exceso de informes
disminuye el valor
de cada uno
De Desperdicios
De Retrasos
De Reprocesos
Sirve para:
Relevar problemas de calidad
Permite generar emision de nuevas
Ordenes, o incrementar la cantidd
De ordenes NO emitidas para corregir
el problema
.
Sirve para:
Relevr problemas de calidad.
Alertar sobre requerimientos
de capacidad NO planteados
Sirve para:
Identifica las ordenes que tienen
Que ser aceleradas.
Se pueden tomar acciones
Extraordinarias por el incremento de una
una prioridad relativa.
Se puede incluir al planeador, también
a marketing para negociar la fecha
de entrega al cliente.


Administración
de Colas
de Esperas

Técnica 1: Solapar
Operaciones
Ocurre cuando la porción completa de una orden en un
centro de trabajo se procesa en uno o mas centros de
trabajo sucesivos, antes de que se hayan terminadas
piezas restantes en el centro de trabajo precedente.

Desventaja: múltiples
movimientos deben ser
realizados antes de completar
totalmente una o varias
operaciones.


DATOS:
Tamaño total del lote = 100 unidades
Run Time A = 10 minutos
Run Time B = 10 minutos
Move Time AB = 30 minutos
Setup Time A = 80 minutos
Setup Time b = 40 minutos
Calculo del lote sin traslape de transferencia
Q1 = (100*10-40)/(10+5) = 960/15 = 64
Q2 = 100 – 64 =36
Lead time sin traslape y sin cola
LT = 80+100*10+30+40+100*5 = 1650 minutos
Lead time con traslape y sin cola
LT = 80+64*10+30*2+100*5 = 1280 minutos
Ahorro = 1650 – 1280 = 370 minutos = aproximadamente
22%


Técnica 1: Solapar Operaciones
Técnica 2: dividir
operaciones
Un lote de producción se divide en dos o mas y luego la
misma operación se realiza simultáneamente en cada
sublote. Reduce el Run time a cambio de una
preparación adicional.

Desventajas:
múltiples setup y
múltiples conjuntos
de herramientas
son necesarios
Técnica 3: Comprimir
Tiempos Muertos
• La experiencia muestra que es una buena practica que no mas
del 5% de las ordenes de producción pueden comprimir en 50%
sus Lead times. Exceder esto es perder control en planta.

Desventajas:
no puede convivirse con listas
calientes todo el tiempo porque estas
aceleraciones constantemente
empujan el resto del trabajo
Tecnica 4: Incrementar la
Capacidad Disponible
Desventajas:

Se incurre en costos
adicionales,
supervisión adicional
y otro recargos
¿Qué técnica para Administrar
las colas es mejor?
• Deberán evaluarse los costos adicionales y/o
inconvenientes incurridos contra no cumplir con
la orden en la fecha inicial planificada.
Se pueden comprimir las colas hasta un
porcentaje definido bajo procedimiento, pero si
esta medida NO alivia el problema solo
deberán liberarse las ordenes previa
coordinación con el supervisor de planta.
4.- Control de Entradas y
salidas
Es un informe que nos permite gestionar la
asignación de trabajo a un centro de trabajo,
monitorear lo producido, así como controlar las
acumulaciones (carga).
Es un informe fundamental para dar seguimiento
al plan de capacidad.

4.- Control de Entradas y
salidas
Diferencias Detectadas
Entradas reales
&
salidas reales
Entrada real menor
a entrada planificada
Pueden deberse a :
-Condiciones del centro de trabajo
Como una productividad menos a
La esperada.
-Ausentismo.
-Averías.
Calidad deficiente del producto


Pueden deberse a:
-Causas que escapan al control del
centro de trabajo.
-Liberaciones inapropiadas de las
Ordenes planificadas.
Sugerencias respecto al
control de Entradas y Salidas
Hacer seguimiento a las Entradas, Salidas y acumulaciones
por centro de trabajo y por periodo de tiempo.
Tener tolerancias Pre-establecidas para iniciar acciones
correctivas.
Hacer de la deducción de los tiempos muertos un esfuerzo
concienzudo.
• Integración con planeación de capacidad.
Identificar responsabilidades del planificador y del
administrador de la producción.


GRACIAS
POR LA ATENCION