You are on page 1of 8

RENAULT – NISSAN

:
LA ALIANZA
INIMAGINABLE
Integrantes GRUPO 9:
Christian Aurich
Gilda Di Liberto
Carlos Suárez
Carlos Romaní
PROFESOR:
PhD in Management, M.A. in Decision
Sciences, y MBA
Piero Morosini Wong
CURSO:
DISEÑO ESTRATEGICO DE
ORGANIZACIONES
ANTECEDENTES
RENAULT
• Acababa de salir de la liga de perdedores de esta industria, después de una
reorganización que transformó perdidas de US$ 680 MM en 1996 en utilidades de
US$ 1.65Mil millones en 1998 y 1999.
• Fracaso su intento de fusión con Volvo n 1995
• Nunca había participado en una operación de escala mundial
• No vendía vehículos en EEUU y únicamente vendió 2500 unidades en Japón en
1998.

NISSAN
• Desde 1991 había perdido participación de mercado y dinero ininterrumpidamente.
• En 1999 se encontraba técnicamente en banca rota y sus fabricas operaban al 53%
de su capacidad.
• Tenia 10 veces el numero de proveedores y 4 veces el numero de fabricas de FORD
y VOLKSWAGEN.
• Su deuda era de US$ 20,000 MM.


Oportunidades de la Fusión:
• Nissan y Renault eran empresas complementarias, tanto desde el punto de vista
geográfico como funcional.
• Renault tenia excelencia en el mercadeo y diseño de sus autos y fuerte presencia en
Europa y América Latina. Nissan era muy fuerte en Ingeniería con solida presencia
en Japón, Asia y América del Norte.
• Por su cuenta ninguno tenia posibilidades de ser lideres en el mercado, por sus
fortalezas,, solo uniéndose podían aspirar a ser una de las empresas automotrices
lideres en el mundo.

1. GENERA CION DE CONFIANZA:

• Conocerse mejor: Schweitzer le escribe a Hanawa proponiéndole un amplio
acuerdo de cooperación estratégica, a diferencia de las negociaciones tradicionales
para una fusión, Schweitzer y Hanawa , se reúnen mas de una docena de veces con
el fin de conocerse mejor e imaginar una alianza futura entre ambas empresas.
• Iniciación social de la alianza: Se reúnen 100 ingenieros y gerentes de ambas
empresas para que trabajen en equipos de estudio sin ningún objetivo formal, solo el
de imaginar oportunidades tangibles de cooperación. (Tinkunacuy).

2. POSTERIOR A LA FUSIÓN, CREACIÓN DE UN COMMON GLUE:

• Liderazgo de Carlos Ghost: Se necesito un liderazgo libre de modelos mentales
preexistentes, prejuicios culturales ni preconcepciones.
• Equipo de lideres: Se seleccionó a 17 ejecutivos franceses de alrededor de 40 años
expertos en su campo, con gran apertura mental y con vocación de tutores. Y de
Japón se seleccionaron 200 personas jóvenes rebeldes para formar los 9 equipos
internacionales.


Estrategia para superar las dificultades culturales:
3. COMUNICACIÓN:
• Creación de un lenguaje común: Publicación de un diccionario en ingles de
aproximadamente 100 términos esenciales, que incluían definiciones de
compromiso, autoridad, metas, transparencia y objetivos entre otros.
• Cultura de la comunicación de Carlos Ghost: Desde el inicio se inculco una
cultura de comunicación transparente, abierta y basada en los hechos. La cual se
aplico tanto al interior de Nissan como al exterior con los medios informativos.
• Reglas del Juego: Sencillas y claras para los gerentes jóvenes de Nissan, Carlos
Ghost era muy accesible y reaccionaba de manera abierta y directa.
• Cultura de comunicación inculcada por los lideres de Nissan: Basada en
enseñar con el propio ejemplo, cobro vida dentro de la empresa por el proceder
diario, las interacciones y las practicas de los máximos lideres.

Estrategia para superar las dificultades culturales:
4. PLAN DE RESURGIMIENTO

• Claro y concreto y ambicioso. El RNP contenía objetivos cuantitativos y cualitativos
muy claros que requerían involucrar a todas las áreas de la empresa y tenia un gran
impacto en todas las funciones de NISSAN.
• Impacto emocional: Ejercía un profundo efecto emocional en los ejecutivos
encargados de implementarlo lo cual fortalecían el common glue de la empresa en
torno a la misión del resurgimiento de Nissan.
• Objetivos claros, concretos y ambiciosos, fue lo que impacto

5. POLITICA DE PERSONAL, ASCENSOS E INCENTIVOS:

• Incentivo y ascensos: Se implemento un nuevo sistema de ascensos y compensación
sobre la base de la meritocracia contribución a las utilidades de la empresa.
Rompiendo con la tradición japonesa de establecer incentivos según la antigüedad de
los empleados. Se Creó un comité de asesoría de nombramientos para revisar
promociones.

Estrategia para superar las dificultades culturales:
1. La inversión original de 5,400 MM de hizo Renault en Nissan en el año 2004
valía 18,400 MM en Marzo del 2004 valor que superaba inclusive el valor total
del mercado de la propia Renoult.
2. En el 2004 Nissan obtuvo utilidades que ascendian a US$7,600 MM
3. En ese mismo año logro un margen operativo de 11% el mas alto de la industria
automotriz.
4. La alianza Renault Nissan fue universalmente considerado el modelo mas exitoso
de fusión.
Resultados de la Fusión
Conclusiones
1. La generación de confianza en base al trato directo, honesto y transparente fue una
pieza clave de inicio.
2. La forma de comunicación fue parte básica el commun glue y generación de
compromiso de todos los lideres, gerentes jóvenes y cada colaborador de
compañía.
3. Un plan de resurgimiento claro, concreto y ambicioso impactó emocionalmente en
los que tenían que implementarlo esto genero un plus muy potente.
4. EL plan de ascensos e incentivos era coherente con el plan de resurgimiento
orientado al aporte y generación de utilidades.