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CURSO

:
EMPRENDIMIENTO DE NEGOCIOS
INNOVADORES

PROFESOR:
ROBERTO ALCAZAR VIACAVA
Resumen del libro –
Innovación -El-Arte-de-
Inventar- EL- FUTURO
ALUMNO:
CARLOS SUAREZ CASTAÑEDA
El Arte de Innovar el Futuro
Pero cada vez que tengo una idea respecto de un modelo de farmacias, me doy cuenta que
alguien más se había adelantado, en Granada veo una idea muy innovadora de establecer
varios servicios dentro de una Farmacia Especializada en Traumatología, como servicio de
medida de presión, de análisis clínicos, para consejería de nutrición, reducción de peso, etc.
Estaba ya inventado pero ese modelo funciona en España por la crisis , la estrategia es variar
hacia estos modelos de negocios ya que la mayoría de farmacias son especializadas y no
existen cadenas de boticas en España, entonces porque no variar hacia productos sin
prescripción médica como los OTC.
La decisión de entrar en este nuevo modelo no sería innovador sino haces realidad la tienda,
farmacia, producto o servicio que tienes pensado.

Y tenía razón. Un ejemplo es el SCOOTER. El llamado patín del diablo, ese juguete, por lo
regular de color rojo (por eso se le llamaba diablo) que pasó de moda hace años fue
reinventado por Win Ouboter, un suizo que vivía en la ciudad de Zurich.
Cuenta el inventor que ese redescubrimiento fue casual: “a unos quinientos metros de mi casa
abía un puesto callejero de las famosas salchichas bratwurst que me fascinaban. Cada vez
que quería comprar ese producto, se me hacía muy cerca para ir en automóvil y muy lejos
para ir a pie, así que tomé un pedazo de plancha de metal, le adapté cuatro pequeñas
ruedas en la parte inferior y un mango ajustado a las ruedas delanteras para poder dirigirlo,
con ello me aseguraba que mis salchichas llegaran calientes a casa... Cada vez que iba a
comprarlas los vecinos adolescentes me pedían mi invento prestado... era la sensación”. Al ver
el éxito que despertaba su nuevo vehículo y con el aliento de su esposa, decidió buscar un
inversionista para producirlo industrialmente (O´Connell, 2002).
¿Por qué la inmensa mayoría de las personas ven hierros viejos, basura y desperdicios y otras, en
cambio, visualizan oportunidades?
¿Por qué muchas de estas personas no son capaces de ver los negocios potenciales que tienen
enfrente?
¿Por qué siempre tratamos de imitar y rara vez somos capaces de innovar?
¿Cómo se puede desarrollar una mentalidad innovadora?
¿Qué necesita hacer usted para convertir la innovación en un estilo de vida?

Un problema de enfoque
Un ejecutivo que sólo se comporta como administrador invierte su tiempo y enfoca sus esfuerzos
en cuidar los recursos y tratar de asegurar el buen funcionamiento de la empresa. Su meta es
eficiencia operativa.
En cambio un ejecutivo emprendedor o un empresario en toda la extensión de la palabra busca
crear mercados, servir a nuevos clientes y buscar fuentes alternativas de ingresos. No se
conforman con lo que hay en el presente, porque saben que para competir en el futuro, la
empresa tiene que ser reinventada continuamente.
En la mayoría de las empresas tradicionales nada ha cambiado y siguen protegiendo las
ventajas competitivas del pasado, tratando de extender sus desgastados modelos de negocio.
Se conforman con las migajas que dejan en el mercado las empresas innovadoras y
vanguardistas.
CAPITULO 1
LA INNOVACIÓN COMO UN PROCESO
El arte de hacer buenas preguntas para despertar el pensamiento innovador
PRINCIPIOS BÁSICOS DE INNOVACIÓN
¿Qué es la innovación?
Básicamente, el proceso innovador tradicional es la capacidad de estructurar una idea y
traducirla en un producto o servicio que tenga impacto en el mercado. Innovación es el
arte de crear algo nuevo, novedoso y original.

Creatividad es la capacidad de generar nuevas ideas y relaciones.
Innovación es la implementación de estas ideas en el mercado.
No es innovación si no se vende, SINO le gusta al consumidor.
ECOLOGICAS
LA INNOVACIÓN COMO UN PROCESO

El arte de hacer buenas preguntas para despertar el pensamiento innovador

PRINCIPIOS BÁSICOS DE INNOVACIÓN

¿Qué es la innovación?
Básicamente, el proceso innovador tradicional es la capacidad de estructurar una idea y
traducirla en un producto o servicio que tenga impacto en el mercado. Innovación es el
arte de crear algo nuevo, novedoso y original.
Creatividad es la capacidad de generar nuevas ideas y relaciones.
Innovación es la implementación de estas ideas en el mercado.

Para que una creación pueda convertirse en un producto con posibilidades de éxito se
requiere cumplir con tres requisitos básicos, que se describirán a manera de preguntas:
1. ¿El producto o servicio le resuelve algún problema al cliente o le hace la vida más
cómoda?, ¿Lo hace mejor que la competencia?
2. ¿El precio es atractivo?, ¿Puede llegar a generar demanda?, ¿El cliente lo compraría a
ese precio?
3. ¿La estructura de costos es sólida?, ¿La empresa puede llegar a ganar dinero a partir de
su comportamiento en el mercado?
Otro ejemplo es:
¿Cuál fue el éxito de Swatch? Crear nuevas conexiones.
La empresa de relojería que rescató la tradición Suiza hizo algo que en ese momento era
difícil de creer: Relojes de plástico producidos en serie orientados al mercado de la moda.
Nadie antes lo había pensado así.
En su momento lo que fue una ventaja competitiva, se convirtió en un elemento esperado y
no cuestionado por el cliente. Ofrecerlo no representa una ventaja competitiva, no hacerlo
puede resultar en una desventaja importante. El ciclo de innovación nunca termina. Por el
contrario cada día se acelera más.
CAPITULO 2

LA MENTALIDAD INNOVADORA
¿Qué es un modelo mental?
Es la forma o estilo de pensamiento de cada persona que justifica su actuación y las decisiones
que toma ante circunstancias cotidianas o problemas complejos.
MODELO MENTAL = PARADIGMA = SISTEMA DE CREENCIAS =
SUPUESTO FUNDAMENTAL

El proceso de innovación es la oportunidad de cuestionarnos los modelos
mentales de cómo ofrecemos valor.
Un ejemplo clásico:
La percepción de los tres grandes acerca de cómo funcionaba el mercado automotriz casi los
lleva a la quiebra. Por ejemplo, los supuestos básicos de la GM difundidos en parte de su
ideología eran:
- La gente compra automóviles por el diseño.
- El negocio de la GM es ganar dinero.
- Los automóviles son símbolo de status.
- El mercado automovilístico estadounidense lleva la pauta del sector.
- Los trabajadores no tienen un impacto en la productividad.
- El sistema se divide en partes y cada una debe saber sólo lo que le corresponde
(fragmentación del trabajo).
Algunas de las razones que limitan el espíritu innovador son las siguientes:
1. La soberbia de pensar que somos los mejores, quienes más que BIC Y GUILLETE como ejemplo de
soberbia.
2. Mentalidad de pensamiento a corto plazo.
3. ¡Cuidado con los que se creen expertos!. Olivetti, walkman, HP-35.
4. El potencial económico siempre será un misterio.
5. La cultura de la empresa. 3M; La ideología central de la empresa se puede resumir en los
siguientes conceptos:
 Innovar .
 Nunca asesinar una idea innovadora.
 Integridad absoluta.
 Respetar la iniciativa individual.
 Tolerar las equivocaciones.
 Promover la innovación sin penalizar el error.
 Calidad y confiabilidad del producto.
6. El innovador, a fin de cuentas, es un ser humano rebelde.
7. El miedo al fracaso.
8. El patético síndrome no inventado aquí (NIA).

Las tres características clave para los innovadores.
Existen tres características que se presentan en los innovadores que buscan defender sus
ideas: intuición, coraje y tiempo.


CAPITULO 3
FUENTES DE INNOVACION
Innovación orientada por las necesidades percibidas de los clientes.
El diseño del negocio.
Las empresas, hoy en día, se preguntan ¿Quién quiero que sea mi cliente?, ¿A qué
cliente nos gustaría servir?
La única forma de crecer es por medio de clientes satisfechos dispuestos a regresar a comprar
los productos y servicios de la empresa.
Hay muchas técnicas diferentes y metodologías que se pueden conseguir en el mercado,
desde los grupos focales o focus group y entrevistas directas hasta métodos más sofisticados,
todas las técnicas obtienen diferente información que nos ayuda a construir el perfil de
necesidades del cliente.
La empresa que ofrezca soluciones innovadoras a los procesos de compra podrán generar
una ventaja competitiva importante.
Otro ejemplo que ilustra como cubrir las necesidades percibidas del cliente lo desarrollaron los
genios de Zara los cuales detectaron un comportamiento muy marcado principalmente en el
consumidor femenino.








Innovación orientada por las necesidades no percibidas de los clientes
CEMEX, Patrimonio Hoy fue inspirado en una especie de lotería informal que existe en los barrios
de recursos limitados. El funcionamiento de la rifa consiste en la organización de una “vaquita”
(también llamada “pirámide” o “pote”) que reúne las aportaciones económicas de una docena
de familias, el cual se sortea al término de cada periodo de tiempo.
Otra idea que nació de esa investigación de campo fue Construmex, un servicio de remesa y
enlace para atender las necesidades de construcción en México de los emigrantes radicados en
los Estados Unidos de Norteamérica
Innovaciones más sencillas, pero efectivas.
Problemas reales, soluciones innovadoras.
Innovación orientada por las necesidades futuras de los clientes
Hay productos y servicio que el cliente va a necesitar en el futuro y ni siquiera se imagina que
puedan llegar a existir.
Aparece el horno de microondas.

CICLO DE VIDA DE UNA TECNOLOGÍA
En general, el ciclo de vida de una tecnología, cuando se aplica a un producto o
servicio, se puede dividir en cuatro etapas, a las cuales Sterling les asignó nombres
muy ilustrativos*:
1. Interrogación
2. Estrella naciente
3. Vaca lechera
4. Perro muerto
Capítulo 4

CLASIFICACION DE LOS DIFERENTES:

NIVELES DE INNOVACION

I. Innovaciones Graduales o Evolutivas
La evolución del automóvil
Ir al cine como persona importante: las salas de cine VIP

II. Innovaciones de Rompimiento Tecnológico o Conceptual
Debido a su naturaleza se pueden dividir en dos grandes grupos:
a. Innovaciones de rompimiento tecnológico: se refiere a una tecnología superior que hace obsoleta
la anterior y representa un salto cualitativo y cuantitativo en el producto o servicio original.
b. Innovaciones conceptuales: representan el desarrollo de un nuevo concepto, más amplio y en
esencia diferente, que mejora drásticamente las funciones del producto anterior. Se conocen a veces
como “aplicaciones asesinas” como el Internet.

La división, aunque es muy tenue, se basa en que las innovaciones de rompimiento tecnológico son
básicamente grandes saltos dentro del mismo concepto, mientras que las conceptuales son cambios
fundamentales en la esencia misma de la idea original.

Una historia de innovaciones tecnológicas y guerras conceptuales:
 Del teléfono convencional al celular.
Otra historia que converge:
 Aparece el formato MP3 : que es un formato digital surgido de internet, que permite guardar una gran
cantidad de música, con calidad superior, en un espacio muy reducido.
 La cámara digital cambia la esencia de la fotografía: Polaroid.
 Defender el pasado o construir el futuro: los sistemas de afeitado: Gillette aprendió la lección que le
propinaron Wilkinson al introducir la navaja de afeitar de larga duración en la década de los sesenta y Bic,
en los setenta, al enseñarle que un segmento de clientes estaba dispuesto a comprar un producto
desechable
La revolución de internet
 Amazon Book entra en escena: Selección, conveniencia y precio
 Dell nos enseña como ofrecer valor en internet: “Nuestro éxito está sustentado en nuestra capacidad
para establecer conexiones directas con los clientes”. La gran enseñanza de Dell con su modelo de
negocios orientado a establecer relaciones directas con sus clientes es: Los intermediarios encarecen el
producto y evitan el contacto directo con los clientes, sin embargo, la única manera de evitarlos es
construyendo un canal sólido y efectivo para estar junto a los usuarios ellos día y noche.

III Arquitectura de nuevos modelos de negocio
 ¿Que es un Modelo de Negocio?
Un modelo de negocio es una representación descriptiva de los diferentes elementos y relaciones que
constituyen una operación comercial. Es el valor agregado que se le da a los clientes, los cuales premian a
la empresa comprando sus productos o servicios.
Para cambiar un modelo de negocio, la empresa necesita tomar una hoja en blanco y preguntarse:
¿Cómo puedo cambiar las “reglas del juego” de mi sector industrial?
Un nuevo modelo de negocios no es una extensión del pasado, ni una pequeña modificación al
funcionamiento de la empresa. Es cambiar radicalmente la esencia misma del negocio buscando
principalmente:
 Crear nuevos mercados.
 Servir a nuevos clientes.
 Desarrollar nuevas fuentes de ventajas competitivas.
 Generar fuentes de ingreso diferentes.
 Ingresar al mercado de una forma única y diferenciada.

 Caso Wal-Mart
Los cambios en el modelo de negocios pueden presentarse en alguna área estratégica de la
empresa con el requisito indispensable de impactar positivamente en su relación con el cliente.
Walmart decidió cambiar la forma de relacionarse con sus proveedores. En lugar de negociar
continuamente los precios, descuentos y ofertas, pactó con los proveedores un solo precio anual. Los
ejecutivos del departamento de compras no discutirían la oferta económica, sino el volumen a desplazar
dependiendo del precio ofrecido por el proveedor.
Con esta estrategia Walmart logró tres resultados:
1. Los precios en sus tiendas durante todo el año son los mismos así que el cliente los puede memorizar.
2. El cliente percibió que el paquete de compras dentro de la tienda, en promedio, es más económico.
Inclusive Walmart lanzó diferentes slogan para reforzar su estrategia como: siempre, precios bajos
siempre.
3. Se eliminó, en gran parte, la sensación de oportunidad de los clientes al buscar las ofertas y se creo un
sentimiento de lealtad hacia la marca.
 Caso el Puerto de Liverpool: tiendas por departamentos
Un cambio en el modelo de negocio puede significar la creación de una nueva fuente de beneficios
que con el tiempo puede llegar a representar un generador de utilidades tan importante como el
mismo negocio central.
Fue en 1980 cuando abrió Perisur un concepto conocido como centro comercial (en ese entonces
novedoso para México). Aunque el centro de negocios era la tienda Liverpool también se construyeron 150
locales comerciales que arrendó a otras tiendas departamentales, boutiques y negocios relacionados con
el fin de ofrecer un lugar que brindara a los visitantes esparcimiento, servicio y escaparates atractivos.

 Caso Southwest Airlines
Southwest, una línea aérea estadounidense, decidió cambiar el modelo de negocios tradicional y las
reglas del juego del sector.
¿Cuál es la fórmula de su éxito? Es simple: reducir al máximo los gastos para poder ofrecerle boletos
económicos a los pasajeros con bajo poder adquisitivo. Con esta mentalidad la empresa visualizó su
negocio tomando las siguientes decisiones:
1. Sólo volar con un tipo de avión en todas sus rutas, con ello optimizó su mantenimiento y el uso de
refacciones. Además al ser aviones con sólo dos motores se redujo considerablemente el consumo de
combustible.
2. Al contar con un sólo tipo de aviones la asignación de equipos y pilotos se optimizó. Redujo costos en la
cadena de suministros.
3. Sólo efectuar vuelos cortos. La distancia promedio es de 514, con ello el servicio de alimentos abordo no
fue tan relevante.
4. Tener los aviones volando el mayor tiempo posible.
5. Utilizar aeropuertos alternos, son menos transitados y más baratos.
6. Ofrecer un buen sistema de ventas electrónicas por internet.
7. Ofrecer la tarifa más baja posible del mercado.
8. Motivar a los empleados a dar un buen servicio. A cambio les ofrece acciones de la compañía.


Sesis empresas que cambiaron la estructura del mercado con sus innovadores modelos de negocio
1. El equipo de fútbol Real Madrid, una empresa de contenidos.
Clave del Nuevo Modelo de Negocio:
Convertir el fútbol en un negocio de contenidos y descubrir nuevas fuentes de ingreso más allá de las
tradicionales.
El Real Madrid se dio cuenta que el verdadero negocio radicaba en encontrar nuevas y creativas fuentes de
ingresos no tradicionales, por supuesto, asociadas a un espectacular negocio de contenidos.
“Ofrecer un equipo con jugadores modestos, no en el nivel de juego sino en carisma, es como ofrecer una
película con actores desconocidos, abres una posibilidad al fracaso. Pero si en cambio, produces la misma
película con Tom Cruise, Tom Hanks o el Pato Donald, aunque son actores mucho más caros, la taquilla está
asegurada” comentaba Florentino Pérez.
“Si queremos asegurar el contenido, entonces debemos fichar a los mejores jugadores del mundo” comentaba
un alto ejecutivo del Real Madrid. Y así, para el año 2003 el Club ya había fichado a cuatro de los cinco
jugadores más populares del mundo: Figo de Portugal, Zidane de Francia, David Beckham de Inglaterra y
Ronaldo, la estrella brasileña (muchos expertos podrán cuestionar si son de los mejores jugadores del mundo,
pero nadie se atrevería a dudar que están entre los cinco más carismáticos). Al respecto Florentino Pérez
concluye: “Puede haber muchos jugadores que metan 25 goles por temporada, pero sólo uno de ellos aportaría
valor y retorno económico a toda la escala de la gestión de ingresos. Ese jugador es Ronaldo”.


. Phonechef y la entrega de comida gourmet a domicilio.
Esta empresa panameña con mucha creatividad desarrolló un modelo de negocio muy
interesante.
Es difícil definir qué es Phonechefs. Un restaurante sobre ruedas, comida gourmet a domicilio
o una copia mejorada de Domino´s Pizza. Lo que sí es fácil definir es como con un poco de
ingenio pudieron evitar toda la inversión requerida para instalar un restaurante.
Al no contar con el capital necesario, pero si con mucho ingenio y creatividad decidieron abrir
un negocio de venta de comida a domicilio.
¿Cuáles son las ventajas de un negocio sobre ruedas?
El sistema funciona de la siguiente manera:
1. El cliente llama por teléfono y hace su pedido. El empleado le confirma el total de su
cuenta.
2. El empleado llama al o a los restaurantes de los platillos elegidos por el cliente y
solicita el servicio.
3. El repartidor pasa a recoger el pedido al o los restaurantes, lo entrega en el lugar
solicitado por el cliente, cobra la cuenta y regresa a la oficina de Phonechef.
4. Al día siguiente le depositan a cada restaurante el 80% de la cuenta total del día.
Este empresa nos enseña que la creatividad bien orientada puede sustituir cualquier factor
tradicional de producción como es tierra, trabajo y capital.




3. Starbucks Café y el arte de tomar una buena taza con café.
Clave del Nuevo Modelo de Negocio:
Ofrecer un producto gourmet para las personas que desean disfrutar una buena taza de café –y
algo más- manteniendo relaciones duraderas con sus clientes, empleados, socios y proveedores
(capital relacional).

Excelente calidad del grano, frescura en el tueste, una correcta preparación, exquisita panadería y
una persona que cuando atiende a un cliente lo mira a los ojos y le habla con gran conocimiento
de los distintos sabores y mezclas de café. Ese es el concepto que ofrece Starbucks.

Su éxito se centra en descubrir un mercado que había sido ignorado por los productores de café y
por las cafeterías tradicionales: los clientes que gustan de beber café gourmet. La empresa logró
convertir un producto sin diferenciación en una marca reconocida y exclusiva.

Una de sus estrategias de crecimiento fue el concepto de clusters (agrupamientos) para lograr la
penetración necesaria por toda la Unión Americana.

El éxito de la empresa se basa en sus relaciones. El modelo de organización se centra en desarrollar
relaciones a largo plazo, basadas en la confianza, con los cuatro sectores clave que conforman la
empresa: clientes, proveedores, aliados y empleados. La calidad de esas relaciones son el principal
activo de la organización y al cual le denominan capital relacional.


4. Nespresso la reinvención del café soluble de Nestlé.
Clave del Nuevo Modelo de Negocio:
Ofrecer la posibilidad de disfrutar un café gourmet en los hogares de los clientes con un sistema
práctico y cómodo.
Nespresso es filial de Nestlé y reinventó el arte de tomar un buen café en casa. Este producto es
básicamente un sistema que le permite al consumidor hacer su propia taza con café expreso de alta
calidad. Después de 10 años de investigación el producto es una realidad en el mercado.
Aunque el objetivo inicial era venderlo en oficinas y restaurantes, los verdaderos consumidores
fueron familias comunes ansiosas de degustar una buena taza de café en casa todos los días.
El objetivo de la empresa es muy claro: Una máquina Nespresso en las cocinas de todos los hogares
del mundo.
La distribución de las cápsulas de café se organizó por medio de un Club. Cuando el cliente compra
una máquina automáticamente ingresa como socio del Club Nespresso.

5. Disney: un concepto global de esparcimiento.
Clave del Nuevo Modelo de Negocio:
Atrapar todo el tiempo libre de las personas dedicado al esparcimiento y convertir a sus activos
intelectuales en la base del crecimiento de todos los negocios de la empresa.
Ése el nuevo concepto de la empresa: Cualquier momento de esparcimiento que desees, Disney tiene
algo para ti.
Si una persona quiere salir de vacaciones, es muy probable que Disney tenga alguna buena opción
que ofrecer. Ya sea el tradicional parque de diversiones, un buen restaurante o quizá prefiera manejar
un auto de carreras en una pista profesional, tal vez se incline por descansar en un lujoso resort o
divertirse al máximo en un crucero de lujo. Todas estas opciones son propiedad de la empresa. Las
posibilidades que se ofrecen son para todas las edades, desde bebes hasta personas de la tercera
edad.

Los cambios estratégicos que realizó Disney bajo el mando de Eisner se pueden resumir de la
siguiente manera:
1. Restaurar las operaciones básicas de la empresa para hacerlas rentables, en otras palabras,
regresar a su idea original como plataforma de crecimiento.
2. Devolver la rentabilidad al producto básico y eje del negocio: las películas.
3. Repartir el nivel de riesgo financiero entre varias personas e instituciones para evitar el colapso
económico de la empresa.
4. Además de producir películas con utilidad, la empresa se concentró en otros dos elementos
estratégicos que estaban descuidados. Una fuerte campaña de mercadotecnia con promoción
muy efectiva y un sistema de distribución muy competente.
Una vez que estaba consolidado el negocio básico, el genio de Eisner buscó la manera de
aprovecharlo para el lanzamiento de una nueva propuesta de valor, con la restricción de que los
nuevos negocios tuvieran interrelación entre sí. Así surgieron dos oportunidades:
a. Desarrollar un nuevo canal de distribución.
b. Crear paquetes que ofrecieran soluciones para la diversión de toda la familia.
Si la imagen de Disney era para niños, la construcción de dos cruceros temáticos, Magic y Wonder,
para personas de las tercera edad, confirma su interés de diversión y esparcimiento para todas las
edades.

6. Swatch y la reinvención del tiempo.
Clave del Nuevo Modelo de Negocio:
Desarrollar un accesorio de moda producido en serie, vinculando los elementos intangibles con el
aspecto emocional del cliente.
¿Qué es un reloj?, ¿Un artículo para medir el tiempo?, ¿Una joya?, ¿Un accesorio de moda? El
replanteamiento de esta pregunta básica sobre el significado de un reloj para el cliente, logró que
la industria relojera Suiza “resurgiera de las cenizas” en una de los regresos empresariales más
espectaculares del siglo XX.
Necesitamos contraatacar no con un producto, sino con una estrategia de negocios ganadora
señalaba Hayek No vamos a abandonar el negocio de los relojes finos, pero si vamos a invadir otros
segmentos de mercado. Vamos a tener presencia en todos los segmentos... Si queremos salir de la
crisis, necesitamos romper con las tradiciones. 300 años de antigüedad y de fabricar relojes artesanales
de elevado precio, le van a ceder su lugar a la fabricación de un reloj resistente, sumergible, preciso,
de material sintético, barato y apegado a la moda... necesitamos vender VOLUMEN propuso Hayek.
El reto para Swatch era poder transmitir la idea de que aunque se trataba de un reloj de producción en
serie. La respuesta la encontraron en vincular los intangibles del reloj con el aspecto emocional del
cliente.
El 1 de Marzo de 1983, se lanzó oficialmente el reloj Swatch. No es un producto, es un concepto nuevo
señalaba Hayek y presentó los siguientes cuatro atributos de diferenciación:
1. Un reloj de cuarzo a un precio nunca visto.
2. Una calidad comparable a los relojes de precio elevado.
3. Una marca capaz de convertirse en sinónimo de tecnología, espíritu de juventud e innovación.
4. Un producto que se adapta a cualquier estilo. Excelente para dar la hora pero ideal para ser usado
como accesorio de moda.
5. El cambio conceptual que sufrió el reloj fue dejar de ser un dispositivo para medir el tiempo a un
accesorio que afirma la moda con estilo.
Capítulo 5.
INNOVACIÓN EN LOS MODELOS DE NEGOCIO: DEL CONCEPTO A LA PRÁCTICA
1. Establecer un ambiente favorable para la creatividad y la innovación.
Es importante establecer un ambiente favorable para el pensamiento libre, formulación
de ideas y experimentación. Por el contrario, un ambiente desfavorable es aquel en
donde la aversión al riesgo es la norma y donde existe una resistencia consciente a
introducir cambios por el miedo a la penalización.
Producir ideas originales requiere de un proceso que permita:
Divergir : abrir involucra posponer juicios de valor utilizando técnicas que faciliten el
desafío de creencias y supuestos, acumulando suficientes opciones y
alternativas.
Enfocarse en retos y obstáculos concretos
Hacer preguntas inocentes y cuestionar las reglas
Buscar metáforas y analogías
Converger: Por otro lado converger o cerrar involucra un proceso de enfoque,
selección y desarrollo.
 Técnicas analíticas: Cuando las ideas que se generan son de naturaleza
analítica existen diferentes técnicas para ayudar a
converger como agregación, votación o ponderación.
 Técnicas Intuitivas: Para aquellos casos donde no exista suficiente
información, o sea difícil de obtener, es recomendable utilizar enfoques
intuitivos que ayuden a la convergencia.
2. Definir la estrategia y el modelo de negocio actual.
La idea central de esta fase consiste en entender en detalle los elementos de competencia
como son:
¿En que negocio está la empresa?,
¿Qué es lo que se vende?,
¿Qué función cumple en el mercado?,
¿Cómo se producen las utilidades y los beneficios?
Los componentes del modelo de negocio se clasifican en tres grandes categorías:
Segmento de mercado atendido.
Configuración y control estratégico.
Estructura de ingresos y márgenes.
3. Reconocer los supuestos fundamentales que sustentan el modelo de negocio.
Un supuesto fundamental es el equivalente a paradigmas, ortodoxias o modelos mentales los
cuales explican las creencias que sigue una empresa acerca de cómo funciona su negocio y
la estructura del sector industrial donde compite.
Identificar los supuestos detrás de las estrategias y modelos de negocio no es una tarea fácil.
Aun cuando la estrategia esté claramente definida, existen diferentes interpretaciones en una
organización acerca de cual es la lógica o los supuestos detrás de cada intención. En la
formulación de una estrategia los supuestos están bien definidos y discutidos, pero con el paso
del tiempo, se van olvidando perdiendo cualquier rastro del origen del pensamiento que los
generó.
El objetivo de esta fase es establecer una visión unificada sobre el presente de la empresa. A
diferencia del enfoque anterior esta radiografía permite ver el pensamiento de la corporación
representado en sus modelos mentales.



4. Establecer nuevas ópticas sobre la estrategia y modelos de negocio.
Una vez que se han determinado los supuestos detrás de la estrategia, el próximo paso es
cuestionar su validez y utilidad, lo que no quiere decir abandonarlos, ni rechazarlos.
Desafiar los supuestos puede determinar su vigencia. Identificarlos y desafiarlos de forma
continua ayudará a establecer una rutina que eventualmente podrá contribuir a crear
oportunidad de negocio no consideradas anteriormente.
Pero ¿Cómo identificar si los supuestos actuales son vigentes o útiles? ¿Cómo escapar a los
modelos mentales actuales? y ¿Cómo establecer nuevas bases de pensamiento?
La introducción de tecnologías disruptivas, cambios discontinuos en los mercados y el
desgaste de las competencias medulares de la empresa son sólo algunas de las causas que
pueden estar afectando la vigencia del negocio actual.
Análisis de fuerzas impulsoras e identificación de discontinuidades.
Identificar cierto número de tendencias -sociales, estilo de vida, ambientales,
regulaciones, económicas, tecnológicas- con potencial para modificar la actividad de la
industria a la cual pertenece la empresa.
Agrupar las tendencias anteriores en función a un tema de tal manera que pueda ser
enunciado en términos de una discontinuidad ( De ……a……)
Liste posibles oportunidades que se originan a partir de las discontinuidades identificadas.
Una visión de la empresa a través de sus competencias medulares.
Es fundamental evaluar y asegurarse que las competencias identificadas efectivamente
poseen características de diferenciación muy poderosas.

Algunos criterios para la validación de las competencias:
Liderazgo competitivo: Prueba de diferenciación significativa
Ningún otro competidor ha logrado igualar la misma capacidad
Es difícil de imitar por parte de la competencia
Representa el resultado de una curva de aprendizaje
La ventaja generada por la diferenciación es sostenible con el tiempo.
Impacto en el mercado: Prueba de valor para el cliente
Contribuyen significativamente a crear un beneficio real para el cliente
Aporta ventaja significativa en precio “premium” o costo de adquisición
Permite el acceso a otras mercados o al desarrollo de nuevos productos.
Crear escenarios alrededor de los clientes.
Consiste en establecer diferentes escenarios sobre el contexto en el que los consumidores
o clientes seleccionan, compran y utilizan los productos y servicios que adquieren.
Específicamente, se trata de analizar como se acoplan a los estilos de vida de cada uno
de ellos.
Crear este tipo de escenarios significa ir mas allá del momento de contacto inicial –y a
veces el único- con el cliente. Para crear un escenario se requiere situarse en la
perspectiva del cliente y vivir en carne propia lo que significa pensar y actuar como él.
5. Definir diferentes opciones estratégicas a partir de las nuevas ópticas.
Para poder definir diferentes opciones estratégicas es importante cuestionar los supuestos que
las soportan utilizando como referencia las oportunidades que subyacen de las discontinuidades,
competencias medulares y diferentes escenarios de clientes desarrollados en el paso anterior.
El proceso es relativamente sencillo una vez que se tienen identificados los supuestos
fundamentales y sus posibles desafíos. Para facilitar esta etapa, algunas empresas recomiendan la
creación de un tablero estratégico que combine los diferentes elementos del modelo de negocio y
sus distintas alternativas desde las más convencionales hasta las radicales.
La idea central es producir un numero suficiente de opciones y combinaciones para su posterior
discusión y selección.

6. Evaluar y seleccionar una estrategia original y superior.
Es difícil para los gerentes y directivos de la empresa aceptar y establecer posiciones innovadoras
diferentes a las tradicionales por dos razones.
Primero la poca referencia que se posee acerca de las posibilidades de las nuevas ideas en el
mercado, producto de su misma novedad; y
segundo, la dificultad implícita que supone escapar a los modelos mentales propios para poder
entender con claridad ideas y posiciones ajenas.
Existen distintas técnicas para evaluar estrategias innovadoras. Algunos especialistas recomiendan
escapar a la tentación de utilizar indicadores económicos tradicionales -retorno sobre capital
empleado, valor económico agregado, tasa interna de retorno- y utilizar criterios cualitativos más
apropiados a las alternativas propuestas.
Por ejemplo:
¿La estrategia se enfoca a la introducción de una tecnología disruptiva o un cambio discontinuo
previsto en el mercado?, ¿La estrategia está soportada por una competencia medular difícil de
imitar o donde no exista un liderazgo establecido?, ¿La estrategia nos ayudará a desarrollar una
competencia nueva y distintiva?,¿La estrategia desafía la forma como se define el negocio y la
industria?, ¿Establece nuevas reglas de juego en el sector industrial?

Evaluar y seleccionar una estrategia novedosa no significa que se abandone la posición actual
de la empresa. Aunque puede existir la posibilidad de abarcar ambas posiciones -la actual y la
nueva- no es aconsejable que una empresa ejecute todas las alternativas que se haya propuesto.
Una forma de evitar un error en la ejecución es evaluar qué tan preparada puede estar la
empresa para ejecutar una estrategia distinta y singular.
Por ejemplo,
¿Posee la empresa las capacidades para ejecutar la nueva estrategia?
¿Son estas capacidades sencillas de adquirir o desarrollar?
¿La empresa cuenta con los recursos y capacidades suficientes para implantar la estrategia?
¿La estrategia cuenta con suficiente apoyo emocional de sus gerentes y empleados?
Una postura legitima es establecer acciones para protegerse de algún competidor conocido o
nuevo que desee penetrar al mercado con la estrategia identificada.

Otra manera de proceder es experimentar en pequeña escala y evaluar los costos y beneficios
de lo que representa incursionar en esta nueva estrategia antes de un despliegue de mayor
escala. Desarrollar un prototipo y probarlo en el mercado puede ser una forma interesante de
averiguar si la estrategia funciona y en que circunstancias.

7. Hacer de la innovación un proceso abierto, continuo y sistemático dentro de la empresa.
La innovación es un factor critico de éxito para las empresas que quieren mantenerse competitivas en
el ambiente actual de incertidumbre y cambio discontinuo.
El objetivo de esta última etapa es describir como se pueden crear las condiciones necesarias para
aprovechar al máximo la creatividad de los colaboradores y convertirlos en aliados del proyecto.
La solución consiste en promover en toda la empresa un sistema abierto, continuo y sistemático que
encamine la energía necesaria y aproveche al máximo el capital intelectual de la empresa en la
generación e implantación de ideas nuevas. Un sistema robusto debe combinar una serie de técnicas
y herramientas que tienen su origen en la práctica de gestión del conocimiento y la planeación
estratégica moderna.
Casos de innovación exitosa

Cemex: Nada está escrito sobre cemento. La Domino’s Pizza del Cemento.
una de las empresas más reconocidas por sus innovaciones es una representante
latinoamericana de la tradicional industria cementera. Nacida en el año 1906 en la
ciudad de Monterrey, México, Cemex, dirigida por su capitán Lorenzo Zambrano –
uno de los mejores empresarios de América Latina- es hoy la tercera compañía del
planeta dedicada a la producción y distribución de cemento, con operaciones en
cuatro continentes y posicionada en los mercados más dinámicos del mundo.
El equipo de dirección comenzó a trabajar hacia el interior. Integró sus plantas de
concreto y cemento, -tanto en México como en Estados Unidos-, con los centros de
distribución y las terminales marítimas.
Para 1991, se colocaron como líderes indiscutibles en el mercado local con el 64% de
participación y concluyeron que el siguiente paso era la internacionalización.
La fórmula consiste en enviar a un grupo de ejecutivos expertos, que se conoce como
el PMI (Post Merger Integration o integración posterior a la adquisición), y colocarlos
en áreas clave de las empresas adquiridas, -compras, operaciones, contraloría,
mantenimiento de plantas, operación de hornos, por mencionar algunas-, con tres
claras misiones: focalizar rápidamente las áreas que hay que cambiar, identificar a las
personas locales con mejor desempeño y bajar costos lo más rápido posible.
¿Cómo lo logró?
Lo que Cemex denomina evolución digital es responsable de algunas reconocidas
innovaciones entre las que destaca el Sistema de Sincronización Dinámica de Operaciones
(SDO) que demuestra la capacidad de la empresa para utilizar la tecnología de información
como la fuerza motriz de sus negocios.
Después de realizar un profundo estudio de benchmarking (proceso de referenciamiento) en
sistemas exitosos en el manejo de demanda no predecible en empresas como FedEx y el
número telefónico 911 para atención de emergencias en la ciudad estadounidense de
Houston, la empresa creó el sistema SDO para mejorar sustancialmente su eficiencia en la
administración y entrega de los pedidos de sus clientes.

En búsqueda del desarrollo sostenible
Otro ejemplo que demuestra hasta donde es capaz de ir Cemex para intercambiar ideas y
obtener retroalimentación valiosa de sus clientes son los programas denominados Patrimonio
Hoy y Construmex.
Construmex, un servicio de remesa y enlace para atender las necesidades de construcción en
México de los emigrantes radicados en los Estados Unidos de Norteamérica.

Ya hemos analizado en líneas anteriores a:
Real Madrid, 3M, Starbucks, Walmart, Amazon, Disney y Nespresso.

ZARA (Grupo Inditex). La empresa que reinventó el negocio de la moda
Todo parece indicar que Amancio Ortega, el genio que creó el modelo de negocios de
Zara(Zara es el nombre comercial y la principal marca de Inditex*) nunca asistió a la
escuela de negocios porque está haciendo exactamente lo contrario al consejo de los
expertos.
La recomendación de los especialistas es que si las empresas en el mercado de la
confección quieren tener éxito se deben concentrar en uno o dos de los eslabones de la
cadena -diseñar, producir, distribuir o comercializar-, pero jamás en todos. Este gigante
español no escuchó esas voces y decidió tratar de ser exitoso en todos los eslabones de la
cadena.
* Otras marcas del Grupo Inditex son Pull & Bear, Masimo Dutti, Bershka, Stradivarius y
Oysho.
El mercado de la moda estaba en equilibrio hasta que llegó Zara con una visión diferente y
lo alteró. Bajo el concepto una tienda elegante, con lo último de la moda, con un buen
servicio a precios bajos esta empresa diseñó su negocio basándose en los siguientes
conceptos:
1. Moda significa diseño y oportunidad pero no forzosamente calidad de tejido.
2. La empresa modificó el concepto de colecciones anuales y lanzó su propia versión
llamada colecciones vivas.
3. ¿Por qué la moda tiene que ser costosa? Eso reduce considerablemente el tamaño del
mercado.
4. Al mantener precios accesibles todo el año, el cliente no tiene la necesidad de esperar
las rebajas para poder adquirir las prendas que desea.
5. La empresa solamente destina dos o tres días al año para rematar las prendas que a lo
largo del año no pudieron desplazar
Diseño y productos...
“Zara fabrica ropa tipo Armani a precios razonables”
Zara vende moda a precios razonables. Su gama de productos rebasa los 20,000 modelos al
año, creados por más de 250 diseñadores, los cuales se actualizan diariamente sobre las
tendencias de la moda. Aunque todos vienen de diferentes culturas y generaciones, todos
comparten una especial sensibilidad para la moda y saben que no existen fronteras que
impiden compartir una misma cultura del vestir. La empresa puede detectar una tendencia y
en menos de tres o cuatro semanas tenerla exhibiéndose en los anaqueles de sus tiendas.

Los cinco principios de creación de valor de Zara
1. Variedad.
2. Velocidad.
3. Ceder, sin perder el control estratégico.
4. Manejo de la información.
5. Superservición y pedidos perfectos.