You are on page 1of 17

Universitatea Tehnică a Moldovei

Facultatea Cadastru Geodezie şi Construcţii
Managementul Eficient
Lucrare individuală
A elaborat: st.gr. IPMMC
Luchianov Ana

A verificat: conf. univ., dr.
Timco Carolina


Chișinău 2014
Despre Focus Sat Moldova
 o companie cu capital integral american, înfiinţată în 2007 cu
scopul de a furniza servicii de televiziune digitală prin satelit în
Republica Moldova

 Partener strategic al companiei este cel mai mare operator de
comunicatii prin cablu din Moldova, compania Sun Communications

 In martie 2008 unicul fondator al FOCUS-SAT, compania
americana “Kronos Business Group” LLC a semnat un accord de
parteneriat cu SUN Communications privind investițiile în proiectul
DTH FOCUS-SAT.

“FOCUS-SAT” SRL primul operator de televiziune digitală
prin satelit în Republica Moldova, serviciile de televiziune digitală sunt
accesibile pe întreg teritoriul Moldovei.
Activitatea de bază a Companiei FOCUS-SAT
Moldova
• Telecomunicații;
• Servicii de televiziune digitală prin satelit.
Segmente ţintă
• zonele rurale sau izolate, fără acces la cablu TV;
• oraşele mai mici, unde dezvoltarea infrastructurii de cablu nu este viabilă
din punct de vedere economic;
• hoteluri mici, moteluri, pensiuni din zone fără acces la cablu TV.

Serviciile de televiziune digitala prin satelit sunt
complementare serviciilor de televiziune prin cablu
Misiunea companiei
• furnizarea semnalului puternic şi unitar pe întreg teritoriul ţării;
• oferirea echipamentului de recepţie satelit la standarde ridicate de
calitate: receptorul permite o calitate foarte bună a imaginii şi
sunetului;
• cea mai mică antenă de satelit disponibilă pe piaţă (0.6 cm);
• cel mai accesibil sistem de plată: cartele de reîncărcare, preplătite, care
permit actualizarea rapidă a serviciilor solicitate de clienţi, achitarea
serviciilor prin intermediul băncilor și terminalelor;
• oferta şi promoţiile în curs de lansare - extrem de avantajoase şi
flexibile:
– întregul echipament de recepţie gratis;
– prima luna de vizionare gratuită a întregii grile;
– bonusurile de pe cartelele de reîncărcare.
Obiectivele principale ale companiei
 prestarea continuă a serviciilor de calitate;

 creșterea continua a performanțelor și eficienții întreprinderii,
respectînd prevederile standardelor internaționale aplicate la
întreprindere;

 extinderea serviciile de televiziune digitală pe întreg teritoriul
țării;

 oferirea mai multor metode de plată a serviciilor și lărgirea
rețelei de distribuție;

 conectarea maximă posibilă a populației la televiziune digitală;

 atragerea de noi abonați prin vînzarea și promovarea serviciilor
Focus-Sat.
Strategiile companiei
• Menținerea stabilităţii financiare a întreprinderii;
• Asigurarea unui ritm de creștere a profitabilităţii;
• Ocuparea peții de televiziune în mediul rural;
• Implementarea unui sistem de marketing performant;
• Colaborarea cu distribuitorii și cu companiile ce prestează
servicii de instalare a echipamentelor;
• Oferirea bonusurilor și efectuarea promoțiilor;
• Crearea unor campanii de publicitate.

Analiza SWOT, matricea SWOT
 Puncte tari:
 Acoperirea cu televiziune digitală pe
întreg teritoriul tării;
 Relaţii bune cu alte companii
concurente;
 Echipament de recepție a semnalului
calitativ;
 Prețuri accesibile la televiziune;
 Oportunităţi:
 Proiecte noi de perspectivă;
 Existenta investitorilor străini
cointeresaţi în dezvoltarea companiei;
 Extinderea domeniului de activitate;
 Deschiderea service-centrului autorizat;
 Instruirea utilizatorilor;
 Reînnoirea personalului necompetent.
 Puncte slabe
 Pierderea personalului calificat;
 Finanțarea limitată;
 Cheltuieli mari la abonare;
 Dependența mare de distribuitori;
 Cheltuieli mari pentru transportarea
datelor;
 Concurența mare pe piață la
serviciile prestate.
 Venituri mici
 Pericole:
 Intrarea într-o perioadă de criză
economică;
 Pierderea clienților;
 Timp pierdut la dezinstalarea și
reinstalarea echipamentului;
 Neachitarea serviciilor prestate;
 Banii colectați la distribuitori greu
ajung;
 Destrămarea companiei.
Analiza SWOT, matricea SWOT
SWOT
Oportunități
Pericole
P
r
o
i
e
c
t
e

n
o
i

d
e

p
e
r
s
p
e
c
t
i
v
ă

E
x
i
s
t
e
n
t
a

i
n
v
e
s
t
i
t
o
r
i
l
o
r

s
t
r
ă
i
n
i

c
o
i
n
t
e
r
e
s
a
ţ
i

î
n

d
e
z
v
o
l
t
a
r
e
a

c
o
m
p
a
n
i
e
i

E
x
t
i
n
d
e
r
e
a

d
o
m
e
n
i
u
l
u
i

d
e

a
c
t
i
v
i
t
a
t
e

D
e
s
c
h
i
d
e
r
e
a

s
e
r
v
i
c
e
-
c
e
n
t
r
u
l
u
i

a
u
t
o
r
i
z
a
t

I
n
s
t
r
u
i
r
e
a

u
t
i
l
i
z
a
t
o
r
i
l
o
r

R
e
î
n
n
o
i
r
e
a

p
e
r
s
o
n
a
l
u
l
u
i








n
e
c
o
m
p
e
t
e
n
t
.

I
n
t
r
a
r
e
a

î
n
t
r
-
o

p
e
r
i
o
a
d
ă

d
e

c
r
i
z
ă

e
c
o
n
o
m
i
c
ă

P
i
e
r
d
e
r
e
a

c
l
i
e
n
ț
i
l
o
r

T
i
m
p

p
i
e
r
d
u
t

l
a

d
e
z
i
n
s
t
a
l
a
r
e
a

ș
i

r
e
i
n
s
t
a
l
a
r
e
a

e
c
h
i
p
a
m
e
n
t
u
l
u
i

N
e
a
c
h
i
t
a
r
e
a

s
e
r
v
i
c
i
i
l
o
r

p
r
e
s
t
a
t
e

B
a
n
i
i

c
o
l
e
c
t
a
ț
i

l
a

d
i
s
t
r
i
b
u
i
t
o
r
i

g
r
e
u

a
j
u
n
g

D
e
s
t
r
ă
m
a
r
e
a

c
o
m
p
a
n
i
e
i

P
u
n
c
t
e

t
a
r
i

Acoperirea cu
televiziune
digitală pe întreg
teritoriul tării

Relații bune cu
alte companii
concurente

Echipament de
recepție a
semnalului
calitativ

Prețuri accesibile
la televiziune

P
u
n
c
t
e

s
l
a
b
e

Pierderea
personalului
calificat

Finanțarea
limitată

Cheltuieli mari la
abonare

Dependența mare
de distribuitori
Cheltuieli mari
pentru
transportarea
datelor
Venituri mici
Concurența mare
pe piață la
serviciile prestate

Analiza mediului concurențial al companiei
prin utilizarea modelului Porter
Intrări potenţiale: Compania FOCUS-SAT Moldova are foarte mulți concurenți, de
aceea consider ca este posibilă intrarea altor întreprinderi pe piață cu același gen sau
asemănător de activitate. Deci intrările potențiale le-aș caracteriza cu un grad destul
de mare, și anume 3.
Furnizorii: Ca furnizor de bază sunt canalele care sunt deja în ofertă. Furnizorii
auxiliari sunt instalatorii și distribuitorii de cartele. Furnizorilor le-aș oferi gradul
mediu 2,5.
Consumatorii: Luînd în considerație că compania FOCUS-SAT nu deține monopolul
și are mulți concurenți, consumatorului îi revine cel mai mare grad de influență, și
anume gradul 5.
Substituenți: La capitolul substituenți ar putea fi apariția unor întreprinderi care se
presteze același gen de activitate, însă piața este saturată cu oferte, și nu cred că ar
apărea substituenți majori. Deci gradul de influență a substituenților ar fi destul de
mic 1.
Intrări potențiale
26%
Furnizori
22%
Consumatori
43%
Substituenți
9%
Puterea de influență
Intrări potențiale
Furnizori
Consumatori
Substituenți
Măsuri de eficientizare a activității companiei cu
argumentarea utilizării tehnicilor şi metodelor prezentate
 Pentru eficientizarea activității companiei pot fi utilizate o serie de metode și tehnici
de management.
 După părerea mea una din cele mai vaste metode sunt analizele diagnostic, fiindcă
ele au o analiză mai amplă asupra activității întreprinderii.
 Ca și la orice proces analiza diagnostic trebuie efectuată după anumite etape:

Pregătirea analizei – diagnostic
 Delimitarea ariei de studiu,
 Constituirea colectivului de diagnostic în dependență de ari de studiu,
 Stabilirea datelor de referință,
 Alegerea metodelor de culegere, prelucrarea și sistematizare a datelor,
 Alegerea întreprinderilor folosite ca bază de comparație,
 Întocmirea planului de acțiune.

Investigația și analiza
 Culegerea, selectarea și sistematizarea datelor din:
• Domeniu financiar,
• Domeniul comercial,
• Domeniul producției,
• Domeniul resurselor umane,
• Domeniul cercetării – dezvoltării,
• Domeniul managerial,
 Evidențierea simptoamelor semnificative,
 Identificarea pe domenii a punctelor forte și slabe interne și a cauzelor care le
generează,
 Stabilirea puterii interne globale a firmei,
 Identificarea punctelor forte și slabe externe și a cauzelor lor,
 Elaborarea recomandărilor.
Post – diagnosticul.
Analiza unei probleme a întreprinderii prin metoda
fish bone
Venituri mici
Distribuitorii
Consumatorii
Furnizorii Personalul
Prețuri înalte la
serviciile prestate
Neefectuarea
lucrărilor calitativ
Neinstruirii
Neachitării
Reținerii banilor
Calculul punctului critic al întreprinderii
Nr.
ord.
Indicatori
Perioada de gestiune
2013, mii lei
1
Vînzări nete 9 000
2
Alte venituri operaţionale 125
3
Total vînzări 9 000
4
Cheltuieli generale şi
administrative
100
5
Cheltuieli comerciale 6 000
6
Alte cheltuieli operaţionale 2 000
7
Costuri fixe 840
8
Costul vînzărilor (variabile) 1 000
9
Total cost 1 840
10
Marja de contribuţie 8 000
TC = CV+CF = 1 840 mii lei
M
C
= TV-CV = 8 000 mii lei
P
c
= CF / Mc

P
c
= 0,105

Punctul critic in valoare de 0.105 ne
arată faptul ca raportul Cheltuieli/ Profit
este subunitar ceea ce înseamnă că la
noi cheltuielile sunt mai mici decît
profitul.
Pentru ca un stil de management sa dea rezultate in timp, contează foarte mult ca
toți angajații companiei sa fie implicați într-un proces continuu de îmbunătățire. Mai
important decît acest lucru este ca managerii de top sa fie primii care se implica,
pentru ca ei sunt persoanele cu influenta cea mai mare din cadrul companiei.
Majoritatea managerilor de top cred ca acțiunea are loc in propriul birou, dar acest
lucru este greșit. Managerii ar trebui sa fie tot timpul acolo unde se întîmpla lucrurile.
Astfel stabilirea unui anumit stil de management include în sine stabilirea anumitor
tehnici, metode manageriale, analize astfel încît deciziile adoptate de managerii
amplasaţi pe niveluri ierarhice diferite vizează stabilirea şi defalcarea obiectivelor,
precizarea modalităţilor de realizare, dimensionarea resurselor necesare, precizarea
termenelor intermediare şi finale, delimitarea şi dimensionarea componentelor
procesuale şi structurale implicate în realizarea obiectivelor, coordonarea şi
antrenarea-motivarea personalului participant la stabilirea şi realizarea obiectivelor,
evaluarea rezultatelor, depistarea cauzală a unor disfuncționalități, corecţia şi/sau
actualizarea obiectivelor.
Concluzii