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Direccin Estratgica

Misin y
Objetivos
de la empresa
Orientacin Diagnstico Estrategias Adecuacin Soporte Revisin del
bsica de la FODA Corporativas y Factibilidad Planificacin proceso de
empresa Competitivas Aceptabilidad y Estrategias Direccin
Funcionales Estratgica

ANLISIS
EXTERNO
ANLISIS
EXTERNO
ANLISIS
INTERNO
DISEO DE
OPCIONES
ESTRATGICAS
EVALUACIN Y
SELECCIN DE
ESTRATEGIAS
PUESTA EN
PRCTICA CONTROL
ANLISIS ESTRATGICO
FORMULACIN DE
ESTRATEGIAS IMPLANTACIN DE ESTRATEGIAS
Introduccin
Existen mltiples herramientas para el anlisis estratgico.
Pero es preciso comprender la finalidad del anlisis.

En contra de lo que puede pensarse, el anlisis estratgico no
trata de proporcionar respuestas, sino que trata de ayudar a
comprender los problemas.

Esta comprensin implica la identificacin y clasificacin de
los elementos principales que afectan a las decisiones
estratgicas.
En primer lugar se deben establecer los elementos que
influyen en las decisiones estratgicas pueden ser
agrupados en torno a tres aspectos principales:

1. El Entorno
2. Los Recursos y Capacidades de la empresa.
3. Los Grupos que tienen inters en el desarrollo y
funcionamiento de la empresa
Como reconocer los elementos claves, al planificar una
estrategia
1. Cmo es el entorno de la organizacin en trminos de
facilitar o dificultar el logro de los objetivos?
2. Qu cambios se estn produciendo en el entorno y cmo
pueden afectar a la empresa?
3. Qu recursos y capacidades posee la empresa?
4. Cules de estos recursos pueden proporcionar una ventaja
respecto a los competidores?
5. Cules son los grupos de inters que se encuentran en la
empresa?
6. Cules son sus intereses y expectativas?
El anlisis del entorno se centra en conocer los factores
externos que influyen, o pueden influir, en el funcionamiento
y resultados de la empresa.

Algunos de estos factores son de carcter general, mientras
que otros son especficos al sector de actividad de la empresa.

El objetivo del anlisis externo es determinar las
oportunidades y amenazas que se ciernen sobre la
organizacin.
El anlisis interno supone el estudio de los recursos y
capacidades de la empresa.

Actualmente se considera que la ventaja de la empresa sobre
sus competidores descansa, fundamentalmente, en sus
propios recursos y capacidades.
El anlisis interno trata de conocer cules son las fortalezas y
debilidades de la empresa respecto a sus competidores:

qu sabe hacer bien la empresa y qu hacen mejor los rivales

En consecuencia, el examen de los recursos y capacidades
debe tener siempre como referente los recursos y
capacidades de las empresas competidoras.
Los grupos de inters, denominados stakeholders en ingls,
son los distintos grupos o colectivos que participan en el
funcionamiento y desarrollo de la empresa, a saber:

Trabajadores, Socios, Accionistas, Directivos, clientes,
Proveedores, Administracin Pblica, etc.

Cada uno de estos grupos tiene sus propios objetivos.

La empresa tratar de recoger esas aspiraciones, teniendo en
cuenta el poder relativo de cada grupo y, por tanto, los
intereses que deben ser satisfechos de forma prioritaria.
La segunda etapa del proceso estratgico es la eleccin o
formulacin de la estrategia.

Se trata de decidir cul es la estrategia que la empresa
desarrollar.

Para ello es necesario seguir los tres pasos necesarios en
cualquier decisin:

1. Generacin de un conjunto de posibles estrategias.
2. Evaluacin de las distintas opciones.
3. Seleccin de la alternativa ms conveniente.

La generacin de alternativas debe asentarse en dos pilares.

Por un lado, el resultado del anlisis externo e interno, que se
ha traducido en la determinacin de las oportunidades y
amenazas del entorno y de las fortalezas y debilidades de la
empresa.
El anlisis suele sintetizar esos elementos en una matriz FODA
o DAFO (Debilidades, Amenazas, Fortalezas y Oportunidades).

A partir de esta matriz es posible identificar algunas de las
acciones estratgicas que la empresa puede emprender.
Por otro lado, las opciones que se consideren deben
enmarcarse dentro de la direccin y orientacin establecidas
por la misin de la empresa.

El propsito o intencin estratgica, recogidos en la
declaracin de misin, establece un camino a seguir en el
futuro.
Las alternativas estratgicas pueden ser muy numerosas y
variadas.

No obstante, es posible agruparlas en dos grandes categoras
que no son independientes.
1. Por una parte, opciones estratgicas que estn relacionadas
con alcanzar una ventaja competitiva respecto a los rivales.

En este caso, la empresa trata de desarrollar aquellas
iniciativas que le permiten lograr y mantener una cualidad o
atributo que no poseen sus competidores.

Caracterstica que es apreciada por los compradores y que
proporciona a la empresa un rendimiento superior a sus
rivales (precio bajo, superior calidad, rapidez en la entrega,
amplia distribucin...).
2. Por otra parte, las alternativas estratgicas vinculadas al
desarrollo o crecimiento de la empresa.

Dentro de este conjunto se consideran opciones
relacionadas con la dimensin y el mbito de actuacin de la
empresa.

Incluyen decisiones sobre los: productos a ofrecer, los
mercados a atender, las fusiones o adquisiciones de
empresas, las inversiones en equipos e instalaciones, etc.
Las opciones estratgicas generadas normalmente responden
a enfoques y prcticas anteriores o sea se refiere a las
actuaciones que han funcionado en el pasado tienden a
repetirse en el futuro.
Un cambio radical en la estrategia no es frecuente y suele
responder a una situacin crtica.

No obstante, en un entorno cada ms dinmico y complejo,
los esquemas del pasado dejan de ser vlidos con relativa
rapidez.
Por esta razn, la innovacin estratgica se ha convertido en
una de las cuestiones de mayor inters para la direccin de
empresas.

Los directivos deben proponer y recoger nuevas actuaciones
en el conjunto de alternativas estratgicas a considerar.
Una vez generado un conjunto de alternativas estratgicas, el
paso siguiente es su evaluacin.

Son tres las cuestiones principales que deben evaluarse:
1. En primer lugar, se ha de considerar en qu medida las
estrategias son coherentes con los resultados del anlisis
externo e interno.

Se trata de determinar las alternativas que mejor aprovechan
las oportunidades y evitan las amenazas del entorno, y que en
mayor medida se apoyan en las fortalezas de la empresa y
minimizan sus debilidades.
2. En segundo lugar, hay que preguntarse sobre la posibilidad
de llevar a la prctica la estrategia con los recursos
disponibles o que se puedan conseguir.

Se puede disponer de la financiacin necesaria?
Es posible contar con el personal cualificado para la
implantacin de la estrategia?
3. En tercer lugar, es preciso analizar si las estrategias son
aceptables para los diferentes grupos de inters de la
empresa.

Esta aceptabilidad depende del grado en que la estrategia
satisface los objetivos e intereses de esos grupos.
Tras la evaluacin de las opciones estratgicas se procede a
la seleccin de la alternativa que se llevar a la prctica.

En todo el proceso previo se han llevado a cabo dos anlisis
de diferente naturaleza.

1. Un anlisis de naturaleza ms econmica y racional, que
comprende el anlisis externo e interno.

2. Un segundo anlisis de naturaleza ms subjetiva, que se
centra en el examen de los valores y expectativas de los
diferentes grupos de inters.
Segn el anlisis predominante, la estrategia seleccionada
ser de naturaleza diferente.

Si domina el anlisis poltico, la estrategia ser ms aceptable
para los grupos de inters, aunque puede no ser la alternativa
econmicamente ms apropiada.

En este caso las actuaciones futuras suelen ser una
continuacin de las estrategias pasadas.

La causa es el deseo de los grupos dominantes por mantener
el status quo.

Por el contrario, si domina el anlisis interno y externo, la
estrategia puede ser la ms adecuada desde la perspectiva de
las amenazas, oportunidades, fortalezas y debilidades, pero
puede que no sea aceptable por alguno de los principales
grupos de inters.

En consecuencia, es conveniente seguir un proceso de
seleccin equilibrado entre ambos tipos de factores.

La tercera etapa en el proceso estratgico es la implantacin
o puesta en prctica de la alternativa estratgica
seleccionada.

La puesta en prctica de la estrategia implica determinar qu
hace falta para que sta funcione y alcance los resultados
previstos.

Es preciso alcanzar un ajuste entre la forma de hacer las cosas
en la empresa y los recursos necesarios para la implantacin
de la estrategia.
La reflexin acerca de la implantacin de la estrategia exige,
pues, el examen de tres cuestiones o aspectos.

1 La posibilidad de que la estructura de la organizacin
permita la puesta en prctica de la estrategia.

2 Los recursos de todo tipo que se precisan. Este anlisis se
traduce, normalmente, en la elaboracin de planes,
programas y presupuestos que determinan temporalmente la
utilizacin de los recursos necesarios.

3 la implantacin debe tener en cuenta el cambio
estratgico. Es preciso considerar la capacidad de los
directivos para gestionar el cambio.

Tambin hay que evaluar la aceptacin del cambio por parte
de los empleados, lo que exige un examen de la cultura de la
empresa.

Control
La ltima fase del proceso se refiere al control estratgico.

El control est inmerso en todo el proceso.

No slo se controlan los resultados de la implantacin de la
estrategia, sino tambin su anlisis y formulacin.

Tambin puede ser conveniente modificar los objetivos o las
estrategias.

Pueden haber surgido problemas en la puesta en prctica,
pues algn aspecto no funciona tan bien como se haba
planeado.

Todos estos cambios conectan con la naturaleza continua de
la direccin estratgica, que anteriormente apuntamos.

De ah la opinin de algunos expertos de no considerar el
control como una etapa del proceso.

Por tanto, la empresa debe disear los sistemas apropiados
para el control de todo el proceso estratgico.

Se trata fundamentalmente de sistemas de informacin que
permitan a la direccin un control permanente.

Se precisa informacin cuantitativa (sobre costes,
rendimientos, ventas,...), pero, tambin informacin
cualitativa (sobre satisfaccin de los clientes, iniciativas de los
competidores, situacin de los mercados), acerca de un
conjunto amplio de variables.
La direccin general de una empresa debe contar con una
serie de indicadores sobre estas variables.

Los sistemas de informacin deben estar diseados para
actualizar los valores de estos indicadores tan rpido como
sea posible.

Ese conjunto de indicadores constituye el denominado
'cuadro de mando' de la direccin.

Es el instrumento que los directivos utilizan para controlar
sobre todo la implantacin de la estrategia.
Diremos entonces tras lo anterior que el proceso estratgico
es un proceso sistemtico, lgico y objetivo para tomar
decisiones importantes en una organizacin.

Igualmente implica que la formacin de la estrategia sigue un
proceso de arriba abajo.
Pero en la realidad la situacin es bien diferente. La
formulacin e implantacin de la estrategia es un proceso
poco estructurado, poco formal.

Adems, no existe una clara separacin entre las fases, sobre
todo entre la formulacin e implantacin de la estrategia.

En muchas ocasiones, la estrategia puede surgir de la propia
organizacin, sin responder a un proceso racional deliberado.

En estos casos las estrategias son respuestas emergentes a
circunstancias no previstas.
Esta dicotoma ha llevado a distinguir entre estrategias
deliberada y emergente.

La primera es la estrategia formulada de forma racional,
siguiendo la secuencia de anlisis, formulacin e
implantacin. La segunda es la estrategia que se observa en la
prctica.

En numerosos casos esas dos estrategias no llegan a coincidir,
bien por problemas de informacin, de control o de
participacin.
Existen, pues, dos enfoques generales para explicar el
proceso de formacin de la estrategia.

Por un lado, la perspectiva racional: los directivos de nivel
superior son los encargados de disear la estrategia.

Tienen capacidad de anlisis y adoptan decisiones racionales.

Los directivos de niveles inferiores y los empleados implantan
la estrategia, ajustndose al plan.

Por otro lado, un enfoque ms intuitivo, que considera la
estrategia como el resultado de un proceso de aprendizaje
por la propia organizacin.

Este proceso de abajo arriba se basa en la experiencia de los
directivos, en su habilidad y creatividad, en su sensibilidad
para captar los cambios del entorno, en la atencin a los
detalles.

La mayora de los libros de texto y los cursos de direccin
estratgica se han centrado en el enfoque racional.

Sin embargo, actualmente se reconoce la importancia de la
intuicin, la creatividad, la experiencia y la participacin en la
elaboracin e implantacin de la estrategia.

Estas cualidades aparecen recogidas en la idea que Harold
Geneen, el antiguo presidente de la compaa ITT, tena de la
direccin de empresas:
Caso
La direccin de empresas segn Harold Geneen.
Harold Geneen fue durante muchos aos presidente de la
compaa americana ITT. Escribi un libro titulado Alta
direccin, en el que describe su experiencia.

En una de sus pginas encontramos la siguiente definicin de
la direccin de empresas:

....no se puede dirigir una compaa, una divisin ni
un departamento, con un recetario de cosas por
hacer, ni manteniendo una devocin servil a una
teora, por mucho que haya sido ideada por el ms
brillante profesor de una escuela de administracin
de empresas.
Porque los negocios, como todas las cosas de la vida,
tienen demasiada fluidez y vitalidad como para
dejarse encerrar completamente en una lista de
recetas, una frmula o una teora.



.... La mejor manera de dirigir una empresa con las mayores
posibilidades de xito futuro es hacerlo como el que cocina en
un fogn de lea.

Sabiendo que es imposible mantener controlados todos los
elementos como el fuego, la madera, el tiro, etc., uno procura
tenerlo vigilado todo al mismo tiempo.

No hay tiempo para pesar todas las especias y todos los
condimentos; uno echa una pulgarada por aqu y una pizca
por all. Y luego uno vigila la coccin sin perder de vista la olla.

De vez en cuando la destapa, mira y olfatea, y mete la
cuchara y prueba. Tal vez hay que aadir algn otro extra al
gusto; luego se deja hervir un poco y se vuelve a probar otra
vez.

En todo caso, lo importante es que no decaiga la atencin.
Cuando quede a punto, uno est all presto a retirarlo del
fuego. Al final uno tiene su estofado, el mejor que uno sea
capaz de hacer, Sabr mejor que cualquier pedazo de carne
guisado automticamente apretando los botones de un horno
microondas.

Sea considerado de una forma u otra, la estrategia puede
utilizarse en cualquier nivel de la empresa.

As pues, la estrategia es un concepto que puede definirse a
diferentes niveles.

Se logran distinguir tres niveles de estrategia:

1. Estrategia a nivel corporativo o estrategia de empresa.
2. Estrategia a nivel de negocios o estrategia competitiva
3. Estrategia a nivel funcional.
1. La estrategia corporativa tiene sentido en empresas
diversificadas, que desarrollan una variedad de actividades.

Por ejemplo, el caso del grupo El Corte Ingls. La estrategia
corporativa supone decidir las actividades que la empresa
pretende llevar a cabo.

Cuando El Corte Ingls decide introducirse en el negocio de
los hipermercados o cuando crea su agencia de viajes o su
compaa de seguros, est adoptando decisiones a nivel
corporativo.

Lo mismo puede decirse cuando la empresa decide
abandonar determinadas actividades. Tambin corresponde a
la estrategia corporativa la asignacin de recursos entre las
diferentes actividades o negocios.
2. La estrategia a nivel de negocios trata de determinar cmo
competir en cada una de las actividades que la empresa
desarrolla.

La estrategia a nivel de negocio recibe tambin el nombre de
estrategia competitiva.

Su propsito es construir y fortalecer la posicin competitiva
de la empresa a largo plazo. Una cuestin fundamental en el
diseo de la estrategia, relacionada con este nivel de anlisis,
es la definicin de unidad de negocios o unidad estratgica
de negocios.

Se puede definir como aquella actividad para la cual la
empresa puede formular una estrategia independiente y
autnoma respecto al resto de actividades de la compaa.
3. Finalmente, la estrategia funcional se refiere a las decisiones
que concretan la estrategia de negocios para cada una de las
funciones de la empresa.

De esta manera se puede hablar de estrategia de marketing,
estrategia financiera, estrategia de produccin o estrategia
de recursos humanos.

Una vez definida la estrategia para el negocio de grandes
almacenes de El Corte Ingls, debe hacerse operativa en
decisiones de publicidad, de gama de productos, de
reclutamiento y formacin de personal, de compras,...

Todas estas decisiones configuran las distintas estrategias
funcionales. Es preciso que exista una fuerte coherencia
entre la estrategia de negocios y las diferentes estrategias
funcionales.
Cuando una empresa compite en una nica
actividad, la estrategia corporativa y de negocios
coinciden.

En las pequeas empresas las estrategias
competitivas tienden a confundirse con las
estrategias funcionales. Sin embargo, siempre es
conveniente hacer una reflexin separada para cada
nivel, incluso en las pequeas empresas.

Algunas de estas compaas disean autnticas
estrategias corporativas y tienen bien definido cmo
competir en cada una de las actividades.

Un caso ilustrativo puede ser una gasolinera que,
junto a la venta de gasolina, realiza otras actividades.

Es posible desarrollar una estrategia independiente
para cada actividad, con estrategias funcionales
relacionadas pero diferentes.

La responsabilidad de la estrategia corporativa
corresponde a la alta direccin de la empresa o
direccin corporativa de la compaa.

La estrategia de negocios es responsabilidad de los
directores de divisin o de las unidades de negocio
de la empresa.


Estas estrategias competitivas deben ser conocidas y,
normalmente, aprobadas por la direccin corporativa.

Las estrategias funcionales deben ser formuladas e
implantadas por los directores de las diversas reas
funcionales.

Estas decisiones deben ser conocidas y aprobadas por los
directores de cada rea.
Caso
Desarrolle un proceso de planificacin estratgica
para un Hotel de Urbano en la ciudad de Valparaso.

1. Determine las caractersticas que debiese tener.
2. Defina su ubicacin y servicios.
3. Defina etapas del proceso y aplique estrategias
especficas para cada una.
Planeacin.- Anlisis Interno y Externo para definir
la Visin, Misin , Metas y la Estrategia para
lograrlo.

Organizacin.- Asignacin de responsabilidades y la
autoridad necesaria para el cumplimiento de las
tareas.

Direccin.- Liderazgo necesario para logar la
motivacin de los miembros de la organizacin.

Control.- Actividades de monitoreo de resultados
reales vs. esperados, correccin de desviaciones en
caso necesario.


PROCESO ADMINISTRATIVO