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Gestin de Riesgos en
Proyectos 2014

Un proyecto es una apuesta

2
Introduccin
La incertidumbre es un hecho en la vida, existe en el
entorno de cualquier proyecto.
No es posible predecir los resultados con una certeza
del 100%, pero se puede influir en el resultado,
evitar riesgos potenciales y estar preparado para
responder ante retos inevitables.
Es necesario analizar los eventos futuros que pueden
afectar a un proyecto para:
Identificar los riesgos potenciales
Evaluar las posibles consecuencias de su ocurrencia
Manejarlos adecuadamente para reducir su impacto.

3
Riesgo, incertidumbre y
certidumbre
Riesgo: describe circunstancias en que
algunos elementos de una decisin son
variables y cuyo grado de variabilidad es
conocido en trminos probabilsticos.
Incertidumbre: circunstancia en que algunos
elementos son variables pero su grado de
variabilidad es desconocido (informacin
incompleta, exceso de datos, inexacta,
sesgada o falsa).
Certidumbre: circunstancia en que no hay
elementos importantes variables o su
variabilidad no tiene consecuencias
relevantes.
Dos situaciones:
Riesgo propiamente dicho: se conoce la
probabilidad de ocurrencia, por ejemplo
probabilidad de heladas en un lugar de
Arequipa, o probabilidad de fenmeno
del nio en un proyecto pesquero.
Incertidumbre: se desconoce la
probabilidad de ocurrencia, por ejemplo
que aparezca una nueva tecnologa.
4
5
Qu es el riesgo?
El riesgo implica incertidumbre. La
incertidumbre no necesariamente implica
riesgo.
La aversin al riesgo es una caracterstica
inherente a cada individuo, configurando un
perfil de riesgo.
La evaluacin de las compensaciones entre
beneficios esperados y riesgos tolerables es
una funcin del perfil de riesgo
6
El rango de Incertidumbre
Sin informacin Parcial Inf.Completa
Desconocidos Desc/Conoc Conocidos

Incert. Total General Especif. Certid.

No cuantificable Cuantif.
Prob. Subjetiva Eval. Estadstica


7
Exposicin al riesgo
Todos estamos expuestos a
determinados riesgos y tomamos
decisiones que tienden a disminuir el
grado de exposicin a ciertos riesgos.
Algunas decisiones, pudieran provocar
una elevacin del grado de exposicin
al riesgo.
Exposicn al riesgo
Para decidir: conocer el origen de la
rentabilidad de la inversin y el
impacto que tendra la no ocurrencia
de alguno de los parmetros
considerados en el clculo de esa
rentabilidad.
Un buen proyecto tambin es
vulnerable a la competencia,
proveedores, colaboradores, etc.

8
Herramientas para el Anlisis
del Riesgo e Incertidumbre
HERRAMIENTAS PARA ANALISIS DE RIESGO E INCERTIDUMBRE
ANLISIS DE ESCENARIOS
Qu pasa con el VAN si se modifica el valor de una o
mas variables.
INCERTIDUMBRE
ANLISIS DE PUNTOS
CRITICOS Hasta dnde se puede modificar el valor de una o mas variables RIESGO
para que el proyecto tenga como mnimo un VAN de 0.
SIMULACIN Cul es la probabilidad de que el proyecto no sea rentable y
cules son las variables crticas.
9
El Riesgo desde el punto de
vista de los Proyectos
Es la variabilidad de la rentabilidad
medida a travs de algunos de sus
indicadores: VAN, TIR, PR, B/C, etc.
A mayor variabilidad > mayor riesgo
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Todo Proyecto es una Apuesta
Se apuesta a ganar pero a veces se
pierde por exceso de optimismo y por
imposibilidad de predecir con precisin
los resultados.
Los resultados pueden ser tan diversos,
y la decisin se basa en una sola
respuesta, es decir en un solo
escenario, que difcilmente se dar.

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Riesgos en un Proyecto
Desastres Naturales, Huelgas
Riesgo Tecnolgico
Riesgo de Mercado
Riesgo de Liquidez
Riesgo Financiero
Riesgo Cambiario
Riesgo Ambiental
Riesgo Poltico
Riesgo Pas

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13
Percepcin del riesgo
Influye en las decisiones econmicas de individuos y
organizaciones. El problema es la no percepcin derivada del
hecho de trabajar con modelos deterministas basados en
realidades que manejan incertidumbre.
Para agudizar el nivel de percepcin es preciso incorporar
incertidumbre en los modelos a travs de una modelacin
probabilstica del problema.
Los modelos no se construyen en piedra, deben evolucionar al
ritmo de cambio de las variables del entorno.
Enfrentar riesgos en forma planificada convierte al dueo del
proyecto en un ente proactivo que sistemticamente aplicar
estrategias para asegurar el xito de los proyectos.
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Consecuencias de los riesgos en
Proyectos
Los costos finales exceden lo
presupuestado
Las fechas no se cumplen
Productos/Servicios no satisfacen las
necesidades o requerimientos
Empresa queda en situacin
desventajosa respecto a la competencia
Combinacin de los anteriores
I. El Riesgo y la Incertidumbre

En resumen: presentaremos el proceso a
seguir para analizar un proyecto con riesgo.
Ante la incertidumbre, se determinan
probabilidades de ocurrencia subjetivas sobre
la base de la experiencia del evaluador.
Una vez definidas estas probabilidades, el
desarrollo del anlisis es simular al caso de
riesgo.
16
Riesgos en Proyectos de
Inversin
La inversin en activos se realiza a cambio de
flujos esperados provenientes del uso de esos
activos.
El riesgo en un proyecto de inversin
depende de la variabilidad de los flujos
esperados, la cual est relacionada con la
incertidumbre en torno a las fuentes de
ingresos y egresos del proyecto.
La Principal actividad de la Gestin de riesgos
es la identificacin de los mismos.

Causas del riesgo e
incertidumbre en proyectos
Nmero insuficiente de inversiones similares que
pueden proporcionar informacin promediable.
Prejuicios contenidos en los datos y su apreciacin
(optimismo/pesimismo)
Cambios en el medio econmico externo que anulan
la experiencia adquirida en el pasado.
Interpretacin errnea de los datos o los errores en
la aplicacin de ellos.
(Jhon Canada. Tcnicas de anlisis econmico para
administradores e ingenieros. Mexico. Diana. 1978.
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Medicin del riesgo
Desviacin estndar:
Sigma = Raiz(Sumatoria (Ax-A)2 Px)

Donde: Ax es el flujo de caja de la posibilidad x, Px es su probabilidad de
ocurrencia, y es el valor esperado de la distribucin de probabilidades de los
flujos de caja, que se obtiene de
A = Sumatoria (AxPx)

Si A corresponde al valor esperado del valor actual neto, ante igualdad de riesgo
se elegir el proyecto que exhiba el mayor valor esperado.

Cuanto mayor sea la dispersin esperada de los resultados de un proyecto, mayores
sern su desviacin estndar y su riesgo.
18
Cuando hay Supuestos hay
Riesgos
Al preparar y evaluar un proyecto se
recurre a supuestos, por ejemplo:
Respecto al crecimiento poblacional, la
demanda, la oferta, relacionados con la
tecnologa, con usos y costumbres,
Sobre la disponibilidad de insumos,
acerca del impacto ambiental
en la estimacin de los costos y
beneficios.
sobre el plazo de construccin,
etc, etc, etc.

19
20
Mtodos de Anlisis de Riesgos
Enfoques clsicos: Utilizar tasa de
descuento ms alta, Anlisis de
Sensibilidad, construccin de
escenarios, estimar un valor esperado
del VAN: rboles de decisin.
Enfoques holsticos: Simulacin de
Monte Carlo, opciones reales.
No todos conducen a resultados
idnticos.
Mayor tasa de descuento
A mayor riesgo
exigimos mayor
rentabilidad.
La relacin tasa
riesgo se desarrolla
en el CAPM


Referencias:
Planeamiento Estratgico Dinmico El
Modelo CAPM, Clark y Field, MIT.
D-CAPM en Mxico: Un modelo
alternativo para estimar el costo de
capital, Oscar Carbonell.

21
R
e
n
t
a
b
i
l
i
d
a
d

Desviacin estandar
Anlisis de sensibilidad
Estudiar el impacto en los indicadores del
proyecto cuando cambia el valor de
distintas variables.
Considerar especialmente aquellas con
mayor incertidumbre.
Analizar las variables individualmente.
Utilizar rangos razonables.
Preferentemente hacia valores pesimistas.

22
Anlisis de sensibilidad por variables

Efectos que producen sobre el VAN las variaciones en los
valores de las variables

Cantidad VAN
8.000 -794,50
8.200 1.114,46
8.400 3.023,42
8.600 4.932,38
8.800 6.841,34
9.000 8.750,30
9.200 10.659,26
9.400 12.568,22
9.600 14.477,19
9.800 16.386,15
10.000 18.295,11


PARA UNA VARIABLE UNIDIMENSIONAL

Sensibilidad del VAN a la cantidad anual vendida
-1000
4000
9000
14000
19000
8000 8400 8800 9200 9600 10000
Cantidad anual vendida
V
A
N
Anlisis de sensibilidad por variables

PARA DOS VARIABLES BIDIMENSIONAL

Precio
Cantidad
5 5,5 6 6,5 7 7,5
8.000 -19.884,11 -10.339,30 -794,50 8.750,30 18.295,11 27.839,91
8.200 -18.452,39 -8.668,96 1.114,46 10.897,88 20.681,31 30.464,73
8.400 -17.020,67 -6.998,62 3.023,42 13.045,47 23.067,51 33.089,55
8.600 -15.588,95 -5.328,28 4.932,38 15.193,05 25.453,71 35.714,37
8.800 -14.157,23 -3.657,94 6.841,34 17.340,63 27.839,91 38.339,19
9.000 -12.725,50 -1.987,60 8.750,30 19.488,21 30.226,11 40.964,02
9.200 -11.293,78 -317,26 10.659,26 21.635,79 32.612,31 43.588,84
9.400 -9.862,06 1.353,08 12.568,22 23.783,37 34.998,51 46.213,66
9.600 -8.430,34 3.023,42 14.477,19 25.930,95 37.384,71 48.838,48
9.800 -6.998,62 4.693,76 16.386,15 28.078,53 39.770,92 51.463,30
10.000 -5.566,90 6.364,10 18.295,11 30.226,11 42.157,12 54.088,12

Sensibilidad del VAN a la cantidad y al precio
Anlisis de escenarios
Considerar un cambio simultneo de varias
variables
Seleccionar las de mayor impacto en el VAN
y/o con mayor incertidumbre.
Construir escenarios definidos por un
conjunto de valores de dichas variables y
recalcular los indicadores del proyecto.
Escenarios deben ser razonablemente
pesimistas u optimistas
25
Anlisis de escenarios

Escenario Optimista
Escenario Pesimista
Escenario Original (Promedio)


Escenario Cantidad Precio VAN
Optimista 9.400 6,20 17.054,28
Promedio 9.000 6,00 8.750,30
Pesimista 8.600 5,80 828,12

Arbol de decisiones
No hacer el proyecto
Hacer el proyecto
Hacer
proyecto
piloto
Exitoso
Fracasa
Exitoso
Fracasa el proyecto piloto
Exitoso
Fracasa
Hacer el
proyecto
No hacer el proyecto
P=0.6
P=0.4
P=0.9
P=0.1
P=0.6
P=0.4
VE = 400
VE = 750
VE = 394
+1.000
+900
-500
-600
+150
+150
-140
VAN
Valor Esperado del VAN
Valor esperado es el promedio de los
valores que toma una variable aleatoria si se la
genera infinitas veces
E[x] = E (x
i
. Px
i
)
Riesgo de la variable aleatoria puede estimarse
por:
Varianza: o
X
2
= E (x
i
E[X])
2
Px
i

Desviacin estndar: o
X
= [o
X
2
]
1/2
VAN depende de mltiples variables =>
E[VAN] = ?
o
VAN
2
= ?


Valor Esperado del VAN
Concepto Valores
Porcentaje del
total de casos
Valor medio del VAN* 9.065,19
Desviacin estndar 5.384,73
Coeficiente de variacin 0,59
VAN* negativos 16 5,33%
VAN* inferiores a $ 3.000 41 13,67%
VAN* inferiores a $ 5.000 71 23,67%

II. La Medicin del Riesgo de un
Proyecto
Entonces, primero se debe determinar el valor esperado o
promedio del flujo de caja de cada perodo, mediante la
siguiente ecuacin:




donde
F C
ti
: FC del perodo (t) si se diera el resultado (i)
s: Nmero de posibles resultados del F C
t
.
P
i
: Probabilidad de ocurrencia del resultado (i)

(1) ) (
1

=
=
s
i
i ti t
P FC FC E
II. La Medicin del Riesgo de un
Proyecto
Luego, a partir de los flujos de caja promedio se
determina el valor esperado del VAN





donde
n: Nmero de perodos
r: Tasa de descuento
| | | |


=
= =
+
+ =
(

+
+ =
(

+
+ =
n
t
t
t
n
t
t
t
n
t
t
t
r
FC E
Inv
r
FC
E Inv E
r
FC
Inv E VAN E
1
1 1
(2)
) 1 (
) (
) 1 ( ) 1 (
II. La Medicin del Riesgo de un
Proyecto: Ejemplo 1
Se tiene que elegir entre dos alternativas de
inversin. La primera consiste en abrir una
Heladera y la segunda consiste en la
elaboracin de Chocolates para su
comercializacin.

Ambos requieren de una inversin de S/. 100
y tienen un COK de 10%. Las distribuciones
de los flujos de caja de cada proyecto son:
II. La Medicin del Riesgo de un
Proyecto: Ejemplo 1

Cuadro 1a




DISTRIBUCIN DEL FLUJ O DEL PROYECTO A
Heladera
Escenario FC1 Prob. FC2 Prob.
A 50 0.2 60 0.4
B 70 0.3 80 0.3
C 90 0.5 100 0.3
II. La Medicin del Riesgo de un
Proyecto: Ejemplo 1

Cuadro 1a




DISTRIBUCIN DEL FLUJ O DEL PROYECTO B
Elaboracin de chocolates
Escenario FC1 Prob. FC2 Prob.
A 50 0.1 65 0.2
B 60 0.2 70 0.3
C 80 0.3 80 0.3
D 90 0.4 85 0.2
II. La Medicin del Riesgo de un
Proyecto: Ejemplo 1
As, para el proyecto A, los flujos de caja
esperados son:



La esperanza del VAN es:
76 5 0 90 3 0 70 2 0 50
1
= + + = ) . x ( ) . x ( ) . x ( ) E (FC
78 3 0 100 3 0 80 4 0 60
2
= + + = ) . x ( ) . x ( ) . x ( ) E (FC
55 . 33
) 1 . 1 (
78
) 1 . 1 (
76
100 ) (
2
= + + =
A
VAN E
II. La Medicin del Riesgo de un
Proyecto: Ejemplo 1
En el caso del proyecto B, los flujos de caja
esperados son:



El valor esperado del VAN es:
77 ) 4 . 0 90 ( 3 0 80 2 0 60 1 0 50
1
= + + + = x ) . x ( ) . x ( ) . x ( ) E (FC
75 ) 2 . 0 85 ( 3 0 80 3 0 70 2 0 65
2
= + + + = x ) . x ( ) . x ( ) . x ( ) E (FC
98 . 31
) 1 . 1 (
75
) 1 . 1 (
77
100 ) (
2
= + + =
B
VAN E
Tomando en cuenta este planteamiento, el
inversionista debera elegir el proyecto que
tenga un mayor VAN esperado.
En este caso, el inversionista escogera abrir la
Heladera (proyecto A).
Aunque este criterio de decisin parezca siempre
correcto, esto no es as. Como se sabe, la
Esperanza matemtica mide el valor al que
tender determinada variable aleatoria cuando
se repite varias veces un mismo experimento.
II. La Medicin del Riesgo de un
Proyecto: Ejemplo 1
Sin embargo, el proyecto en cuestin no
se repetir numerosas veces y el nivel de
riesgo o grado de variabilidad de la
rentabilidad es importante para que el
inversionista tome una decisin.
Por ello, es necesario desarrollar algn
otro indicador que permita involucrar
dicho nivel de riesgo.

II. La Medicin del Riesgo de un
Proyecto: Ejemplo 1
II. La Medicin del Riesgo de un
Proyecto: Ejemplo 1
El riesgo de un proyecto est asociado
con la variabilidad de los beneficios
netos estimados en cada perodo; es
decir, el nivel de dispersin del
beneficio promedio.
A partir de la variabilidad de los flujos
se podr determinar del VAN, y calcular
una medida para el nivel de riesgo
involucrado.

II. La Medicin del Riesgo de un
Proyecto: Ejemplo 1
Recordemos que la dispersin de una variable
aleatoria puede ser calculada mediante la
Varianza.
As, la Varianza de un flujo de caja sera:



donde:
V (F Ct): Varianza del F Ct
(3) )) ( ( ) (
1
2 2

=
= =
s
i
i t ti t t
P FC E FC FC V o
II. La Medicin del Riesgo de un
Proyecto: Ejemplo 1
Y su Desviacin Estndar:




As pues, si volvemos a nuestro ejemplo, las
desviaciones de los flujos de caja seran las
siguientes:


(4) )) ( ( ) (
1
2

=
= =
s
i
i t ti t t
P FC E FC FC DS o
II. La Medicin del Riesgo de un
Proyecto: Ejemplo 1
Para la Heladera:






62 . 15 244 ) (
5 . 0 ) 76 90 ( 3 . 0 ) 76 70 ( 2 . 0 ) 76 50 ( ) (
1
2 2 2
1
= =
+ + =
FC
FC
o
o
61 . 16 276 ) (
3 . 0 ) 78 100 ( 3 . 0 ) 78 80 ( 4 . 0 ) 78 60 ( ) (
2
2 2 2
2
= =
+ + =
FC
FC
o
o
II. La Medicin del Riesgo de un
Proyecto: Ejemplo 1
Para la Elaboracin de Chocolates:






17 . 14 201 ) (
4 . 0 ) 77 90 ( 3 . 0 ) 77 80 ( 2 . 0 ) 77 60 ( 1 . 0 ) 77 50 ( ) (
1
2 2 2 2
1
= =
+ + + =
FC
FC
o
o
41 . 7 55 ) (
2 . 0 ) 75 85 ( 3 . 0 ) 75 80 ( 3 . 0 ) 75 70 ( 2 . 0 ) 75 65 ( ) (
2
2 2 2 2
2
= =
+ + + =
FC
FC
o
o
II. La Medicin del Riesgo de un
Proyecto: Ejemplo 1
No obstante, lo que interesa es la Desviacin
Estndar del VAN.
Para ello, calculamos primero la Varianza del VAN
mediante la siguiente ecuacin
| |
(5)
) 1 (
) , ( 2
...
) 1 (
) , ( 2
) 1 (
) (
...
) 1 (
) (
) 1 (
1 2
1
3
2 1
2
2
2
1
2
1

=
+
+ +
+
+
+
+ +
+
=
(

+
+ =

n
n n
n
n
n
t
t
t
r
FC FC Cov
r
FC FC Cov
r
FC
r
FC
r
FC
Inv V VAN V
o o
Para llegar a una forma ms reducida
de la Varianza del VAN, es necesario
determinar si existe o no dependencia
entre los flujos de caja;
Es decir, si el valor que tome el flujo de
caja en el periodo (i depende o no de
los valores que hayan tomado los flujos
de caja de aos anteriores.

II. La Medicin del Riesgo de un
Proyecto: Ejemplo 1
II. La Medicin del Riesgo de un
Proyecto: Ejemplo 1
Si asumimos que los flujos de cada
perodo son independientes entre s; es
decir, que los factores aleatorios que
explican el flujo de caja de un perodo
no afectan el de otro,
Entonces su Covarianza es igual a cero,
por lo que la ecuacin (5) se reduce a:

II. La Medicin del Riesgo de un
Proyecto: Ejemplo 1
Bajo este supuesto, la Varianza del VAN de
cada una de las alternativas de inversin para
el Ejemplo 1, seran las siguientes:
| |
| | (6)
) 1 (
) (


) 1 (
) (
...
) 1 (
) (
) 1 (
) (
) 1 (
1
2
2
2
2
4
2
2
2
1
2
1

=
=
+
=
+
+ +
+
+
+
=
(

+
+ =
n
t
t
t
n
n
n
t
t
t
r
FC
VAN V
r
FC
r
FC
r
FC
r
FC
Inv V VAN V
o
o o o
II. La Medicin del Riesgo de un
Proyecto: Ejemplo 1
Para la Heladera:



Para la Elaboracin de Chocolates:
16 . 390
) 1 . 1 (
276
) 1 . 1 (
244
) (
4 2
= + =
A
VAN V
68 . 203
) 1 . 1 (
55
) 1 . 1 (
201
) (
4 2
= + =
B
VAN V
II. La Medicin del Riesgo de un
Proyecto: Ejemplo 1
Si por el contrario asumimos que los flujos de caja
estn correlacionados perfectamente; es decir, que la
desviacin de un flujo de caja en un determinado
perodo implica que los flujos futuros se desviarn de
la misma manera,
Entonces el Coeficiente de Correlacin entre dos flujos
de distintos perodos es igual a 1

) ( ) ( ) , ( 1
) ( ) (
) , (
j i j i
j i
j i
FC FC FC FC Cov
FC FC
FC FC Cov
o o
o o
= =

=
II. La Medicin del Riesgo de un
Proyecto: Ejemplo 1
Reemplazando la igualdad anterior en la ecuacin
(5) se obtiene:




Bajo el supuesto de dependencia perfecta, la
varianza del VAN de cada una de las alternativas
de inversin del Ejemplo 1 seran
| |
1 2
1
3
2 1
2
2
2
1
2
1
) 1 (
) ( ) ( 2
...
) 1 (
) ( ) ( 2

) 1 (
) (
...
) 1 (
) (
) 1 (

=
+

+ +
+

+
+
+ +
+
=
(

+
+ =

n
n n
n
n
n
t
t
t
r
FC FC
r
FC FC
r
FC
r
FC
r
FC
Inv V VAN V
o o o o o o
| | (7)
) 1 (
) (

2
1
(

+
=

=
n
t
t
t
r
FC
VAN V
o
II. La Medicin del Riesgo de un
Proyecto: Ejemplo 1
Para la Heladera



Para la Elaboracin de
Chocolates:
| | 780.11
(1.1)
276

) 1 . 1 (
244

2
2
=
(

+ =
A
VAN V
| | 67 . 361
(1.1)
55

) 1 . 1 (
201

2
2
=
(

+ =
B
VAN V
52
Proyecto Inmobiliario
Descripcin: Pablo Arteaga, Presidente y
socio accionista de la compaa el Bosque
S.A. lidera un equipo que ha realizado los
estudios a nivel de Prefactibilidad para la
construccin de un proyecto inmobiliario,
ubicado en una zona residencial.
Bellazeca se emplazar sobre un terreno de
5,000 metros cuadrados, cuyo propietario es
F. Guillen, ajeno a la compaa y con quien
Arteaga est en negociaciones . Se ha
proyectado la construccin de 15 unidades de
vivienda de 200 metros cuadrados cada una.
53
54
55
56
57
Tcnicas de Administracin de
Riesgos
Proceso de Administracin de Riesgos
Estrategias de Administracin de
Riesgos
Formas de Transferencia de Riesgos
58
59
60
61
62
Conclusiones y Observaciones
La Percepcin del riesgo, influye en las decisiones econmicas
de individuos y organizaciones. El problema es la no percepcin
derivada del hecho de trabajar con modelos deterministas
basados en realidades que manejan incertidumbres.
Para agudizar el nivel de percepcin es preciso incorporar
incertidumbre en los modelos a travs de una modelacin
probabilstica del problema.
Los modelos no se construyen en piedra, deben evolucionar al
ritmo de cambio de las variables del entorno.
Enfrentar riesgos en forma planificada convierte al dueo del
proyecto en un ente proactivo que sistemticamente aplicar
estrategias para asegurar el xito de los proyectos.