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ROMA JULIO 2009

LA GERENCIA ESTRATGICA
EN EL SIGLO XXI

CAPTULO GENERAL
COMPAA DE MARA
CONTENIDO
1. SITUACIN ECONMICA ACTUAL
2. HISTORIA DE LAS TEORAS ADMINISTRATIVAS
3. RESUMEN DE LA HISTORIA
4. LA GERENCIA ESTRATGICA
5. LA ORGANIZACIN DEL SIGLO XXI:
- Pautas Generales
- Organizacin por Procesos
- El Lder y la Gerencia Estratgica
6. PROPUESTAS Y SUGERENCIAS.
7. EJEMPLO
1. SITUACIN
ECONMICA ACTUAL
SITUACIN ACTUAL
1. PRDIDA DE CONFIABILIDAD EN EL SISTEMA
FINANCIERO: Qu ha pasado desde el 13 de septiembre de
2008 con la quiebra de Leaman Brothers?

- Prdida de confiabilidad en el sistema financiero
- Prdida de valor de mercado de las vivienda y de garanta de
pago para los crditos
- Cada en la demanda.
- Se crea un crculo vicioso de disminucin de demanda
disminucin de ventas prdida de empleos disminucin de
demanda y as sucesivamente, dando como resultado una baja
en la actividad econmica.
2. INCREMENTO DEL DESEMPLEO: Se estima que este
ao pierdan sus empleos mas de 30millones de personas

3. DISMINUCIN PATRIMONIAL: Los valores
comerciales de vivienda han cado en casi todos los pases,
como consecuencia de las crisis hipotecaria y la
disminucin del empleo, lo cual significa una disminucin
patrimonial en la mayora de los hogares de los USA, del
orden del 25%.
SITUACIN ACTUAL (2)
4. SECTOR FINANCIERO: Las instituciones financieras
han castigado sus activos por cerca de 3billones de
dlares. Los bancos han disminuido en un 30% la
financiacin de las empresas comerciales en los USA y
Europa, y han perdido algunos hasta el 95% de su valor.

5. BOLSAS DE VALORES: Las bolsas de valores reflejan
lo que pasa en la economa, en cuanto expresan la
percepcin del riesgo e incertidumbre de los mercados. En
el ltimo ao, las bolsas cayeron entre un 40 y 50%. A
partir de Mayo 2009 se ha iniciado una recuperacin en los
ndices de las bolsas mundiales; cabe entonces la
pregunta, se inicia la recuperacin de la economa?
SITUACIN ACTUAL (3)
6. TASA DE CRECIMIENTO: Todas las economas del mundo han
disminuido sus tasas de crecimiento econmico, medido ste por el
PIB. En el ltimo ao los USA, tuvieron una disminucin del -6%,
Europa en general han disminuido a tasas cercanas al 0% y
algunas (-1.5) y/o (-1%).

Se espera que en el ao 2009, los crecimientos econmicos estarn
todos muy cercanos al 0%, o incluso negativos; por ejemplo:
Estados Unidos -2.6%, Comunidad Europea -4.8%, Japn -6%;
Amrica Latina -2.6%, y en general el mundo en -1.4%.

Y se pronostica para el ao 2010 que empiece la recuperacin
econmica en el mundo, con un crecimiento del 2.5%. Se prev una
reduccin del PIB del 0,3% para la Comunidad Europea y para Amrica
Latina del 2,3%.


SITUACIN ACTUAL (4)
UN MOMENTO
HISTRICO. UN MUNDO
UNIDO ANTE LA CRISIS
JUNTOS EN TODO ESTO:
EL DECLIVE DE LA
GLOBALIZACIN
SEGUIMIENTO
CRONOLGICO DE LA
CRISIS
XITO A LARGO PLAZO
UNA MENTE NUEVA ANTE
CONDICIONES EXTREMAS
EQUILIBRIO ENTRE LA
RETENCIN DEL TALENTO Y
LA REDUCCIN DE COSTOS
2. HISTORIA DE LAS
TEORAS
ADMINISTRATIVAS
HISTORIA DE LA
ADMINISTRACIN
LA ADMINISTRACIN

1.DIVISIN DEL TRABAJO Y ESTRUCTURAS JERRQUICAS:
Frederick Taylor y Henry Fayol (padres de la teora de la administracin
moderna).

Plantearon los principios de la Administracin:
Planeacin
Organizacin
Direccin
Ejecucin
Control

2. En los aos 50s:
Teora de los procesos estratgicos. Se inicia la definicin
de las variables estratgicas, Misin, Visin, Valores.
Principal orientacin: Resultados Financieros
globales.

3. Aos 60s:
La estrategia tena una acepcin de planes estratgicos
donde lo ms importante era saber el qu hacer y conocer
hacia dnde se quera llegar, como un objetivo de la gerencia.
Principal orientacin: Administracin por objetivos:
Resultados Financieros.


HISTORIA DE LA
ADMINISTRACIN (2)
4. Aos 70s:
Teora de la Calidad (William Demin y Kaoru Ishikawa). Se
establecieron los grupos de calidad. La Estrategia fue La
Calidad.
Principal orientacin: Calidad del Producto.
5. Aos 80s:
Managment by Quality: Busca una gestin integral, que empieza
a enfocarse en el proceso, por medio del cual se obtiene la
calidad y la capacidad de competencia. Surge la ventaja
competitiva o el diamante competitivo (Michael Porter, Peter
Drucker, Bill Crosby, Juran, y otros).
Principal orientacin: Calidad del Proceso

HISTORIA DE LA
ADMINISTRACIN (3)
6. Aos 90s: Teoras con el tringulo de la
gerencia (Michael Porter) que hace ms
explicita la ventaja competitiva, donde la
estrategia estaba orientada a la gerencia desde
un punto de vista interno y a la ventaja
competitiva vista por el cliente desde un punto
de vista externo.
Principal orientacin: La estrategia
genrica y la ventaja competitiva.

HISTORIA DE LA
ADMINISTRACIN (4)
Modelo de la Ventaja Competitiva:

Enfoque
Liderazgo en
costos
Tringulo de la Gerencia:
Cultura
Estructura Estrategia
Diferenciacin
de Producto
7. LA EVALUACION DE LA GESTIN:
Carol J. McNair, Richard L. Lynch y Kelvin F. Cross
proponen la evaluacin de la gestin desde tres puntos
de vista:

Unidad de negocios: departamentos, procesos,
actividades.
rea operativa para alcanzar el logro de la visin
Indicadores financieros y no financieros
Principal orientacin: Unidad de Negocios.
HISTORIA DE LA
ADMINISTRACIN (5)
Mercado Financieros
rea Operativa
Satisfaccin
Cliente
Flexibilidad Productividad
Calidad Entrega
Tiempo
Ciclos
Sobrecoste
Prdidas
Unidad de Negocio
Visin
Medicin Exterior
Eficacia Externa
Medicin Interior
Eficacia Interna
Departamentos, procesos y actividades
8. Continuacin aos 90s (2): La estrategia es
orientada a la certificacin de la calidad.
- EFQM (certificacin de la calidad EUROPEA)
- El mtodo de Malcolm Balldrige: mtodo de
certificacin y premio de calidad ingls.
- Premio Deming a la calidad en los Estados Unidos.
Principal orientacin: Certificacin de la Calidad.

9. Adams y P. Roberts proponen un modelo denominado
EP
2
M.
Principal orientacin: Perspectiva interna y
externa.
HISTORIA DE LA
ADMINISTRACIN (6)
Mejorar
Eficacia y
Eficiencia
Arriba Abajo
Top -Down
Generar Valor
Accionistas
Abajo - Arriba
Bottom - Up
External Internal
EP
2
M
Ofrecer
buen
Servicio
Mercadeo
y
Clientela
Dirigir
Estrategia y Cambio
10. Continuacin Aos 90s (3): Entre los aos 93-
97 algunos autores (Adams y Roberts, y Lpez
Viegla) hicieron grandes aportes a la medicin del
avance de la estrategia desarrollando el Mtodo
SIGER (Seguimiento Integrado a la Gestin de la
Estrategia y los Resultados).
Principal orientacin: Seguimiento a la
estrategia.
HISTORIA DE LA
ADMINISTRACIN (7)
Visin y Cultura
Organizativa
Misin y Estrategia
Organizacin/
Puestos/Procesos
Anlisis
Del Entorno
Anlisis
De la Empresa
Desarrollo Individual:
Sistema Revisin Resultados
Establecimiento de Objetivos:
C.M. por Unidad de Negocio
Objetivos de
Negocio
Objetivos de
Desarrollo
DEFINICIN DE INDICADORES DE SEGUIMIENTO DE LOS OBJETIVOS
11. Continuacin Aos 90s (4): Hacia el ao
1997 aparece el BALANCE SCORE CARD (Rober
Kaplan y David Norton).

Dicho mtodo es un cuadro que establece indicadores
que califican el avance de la estrategia, entendiendo la
estrategia como una visin integral de satisfaccin de
objetivos internos y externos al cliente, a los
empleados, a los productos y a los accionistas.
HISTORIA DE LA
ADMINISTRACIN (8)
FINANCIERA
Cmo nos ven
nuestros
accionistas?
CRECIMIENTO
Y
APRENDIZAJE
Qu debemos
aprender para
mejorar e
innovar?
CLIENTES
Qu debemos
ofrecer a
nuestros
usuarios?
PROCESOS
INTERNOS En
qu debemos
ser
excelentes?
VISIN Y
ESTRATGIA
EL BALANCE SCORE
CARD
FINANCIERA
Ingresos
Costos fijos y
variables
Flujo de caja
Inversiones
CRECIMIENTO Y
APRENDIZAJE
Seleccin del
Talento Humano
Capacitacin
Innovacin
CLIENTES
Conocimiento
Satisfaccin
Fidelizacin
PROCESOS
INTERNOS
Conocimiento
Medicin
Mejoramiento
Estandarizacin
VISIN Y
ESTRATGIA
INDICADORES BALANCE
SCORE CARD
3. RESUMEN DE LA
HISTORIA
RESUMEN DE LA
HISTORIA
1. Divisin del trabajo.
2. Especializacin de las personas.
3. Orientacin hacia la cantidad del producto y eficiencia.
4. Calidad del producto.
5. Gestin de la calidad.
6. Calidad de los procesos.
7. Orientacin a la produccin.
8. Satisfaccin del cliente externo.
9. Satisfaccin del cliente interno.
10. Liderazgo.
11. Valoracin del conocimiento.
12. Gestin del talento humano.
13. Estrategia como filosofa gerencial.
4. LA GERENCIA
ESTRATGICA


CONCEPTO DE ESTRATEGIA Y ETIMOLOGA: La palabra
estrategia (en griego, stratageim) prepararse para la guerra.
Alejandro Magno Napolen VISION DE ESCENARIOS.

-ESTRATEGIA: PREPARARSE PARA LO QUE VA A SUCEDER.
-El Propsito de La Estrategia Corporativa es La Creacin De
Valor
- Se asocia "estrategia" a las COSAS IMPORTANTES y
"TCTICAS. Pero algunas veces los detalles pueden ser
"estratgicos". Lo que hoy parece ser tctico, puede ser
estratgico maana.
- La estrategia se aplica en torno a todo: productos, procesos,
clientes, ciudadanos, control, etc.
LA GERENCIA
ESTRATEGICA
- Una estrategia es una FILOSOFA GERENCIAL que se
plasma en un patrn o plan que integra las principales
metas y polticas de una organizacin, y a la vez establece
la secuencia coherente de las acciones por realizar; as:

OBJETIVOS: Lo que se va a lograr
METAS ESTRATGICAS: Logros intermedios hacia los
grandes objetivos.
POLTICAS: Lmites dentro de los que debe ocurrir la
accin.
PROGRAMAS: Especifican paso a paso las secuencia de
actividades para alcanzar los objetivos.
LA GERENCIA
ESTRATEGICA (2)
HENRY MINTZBERG Plantea dos escuelas:

La Prescriptiva: que considera que la Estructura
sigue a la Estrategia, es decir, primero se planifica y
luego se disea la estructura organizacional de
acuerdo con la Estrategia.

La Descriptiva considera que la Estrategia debe ser
posterior a la Estructura y que debe amoldarse a esta
ltima, adems habla que dentro de las Organizaciones
existen tendencias Culturales, Ambientales y Polticas
que determinan la Estrategia.

LA GERENCIA
ESTRATEGICA (3)
LAS CUATRO BARRERAS QUE
IMPIDEN LA EJECUCIN DE
LA ESTRATEGIA
9 de 10 Empresas fallan
al ejecutar la estrategia.
BARRERA DE LA GENTE
Slo 5% de los empleados comprenden la
estrategia
BARRERA DE
LA GESTIN
85% de los
ejecutivos pasan
menos de 1 hora al
mes discutiendo la
Estrategia
BARRERA DE LOS RECURSOS
60% de las empresas no vincula sus presupuestos a
la Estrategia
BARRERAS
MENTALES
BARRERAS
MENTALES
LAS 5PS DE LA ESTRATEGIA
(HENRY MINTZBERG)


PLAN PAUTA DE ACCIN PATRN POSICIN PERSPECTIVA
Se desarrolla
antes de las
acciones

Respuesta inmediata de
corto plazo a una seal
del mercado.
Conductas que se
convierten en
modelos dentro de la
organizacin.
Es una mirada
hacia el exterior
de la organizacin.
Es una mirada hacia
el interior de la
organizacin.
Tiene un
propsito
determinado.

Cmo utilizar las
oportunidades y
amenazas a favor de la
organizacin.
Comportamientos que
se establecen como
estrategia.
Busca adaptar la
organizacin al
entorno.
Busca adaptar la
organizacin para
ser ms eficiente y
tener una accin
ms efectiva.
Pueden ser:
Generales y/o
Especficas

Cmo utilizar mejor sus
recursos.
Se alinea en la
escuela descriptiva (la
cultura como
estrategia)
Como las
organizaciones
enfrentan la
competencia.

Cmo aprovechar
sus valores para
impactar la
sociedad.
DIFERENCIAS ENTRE LA
ADMINISTRACIN Y LA
GERENCIA
ADMINISTRACIN GERENCIA
Enfoque Corto plazo Largo plazo
Cultura Organizacional Disciplina y reglamento Crear clima de convivencia e
innovacin
Estrategia Del da a da De permanencia
Estructura Jerrquica y rgida
Por funciones
Plana y flexible
Por procesos
Estilo Autocrtico participativo Liderazgo - transformacional
Toma de Decisiones Operativas Estratgicas
Recurso Fsicos Disponibilidad inmediata,
mantenimiento
Disponibilidades futuras,
inversiones
Recursos Financieros Ingresos disponibles
actualmente
Flujos de caja
proyectados
Gestin Humana Manejo del personal Desarrollo del talento
humano
MODELO DE ESTRATEGIA
GERENCIAL
HOY
Ser
Hacer
VISION
DE
FUTURO
Ser
Hacer
P L A N E S
ANALISIS
DEL
ENTORNO
EXTERNO
INTERNO
ANALISIS
DEL
ENTORNO
EXTERNO
INTERNO
MISION
ACIONES
ESTRATEGICAS
M
E
T
A
S
O
B
J
E
T
I
V
O
S
Gary Hammel y Prahalad (London School, 1990),
proponen ste trmino para definir las caractersticas y
cualidades propias de cada empresa.
Desde entonces muchas organizaciones han puesto en
marcha programas de competitividad que identifican,
mejoran y fomentan las denominadas core
competencies, para incrementar el valor percibido por los
clientes y/o usuarios.
Las competencias nucleares permiten diferenciar una
entidad de sus competidores y su perfeccionamiento
puede reportar una ventaja competitiva sostenible.

LAS COMPETENCIAS
NUCLEARES DE LA GERENCIA
5. LA ORGANIZACIN DEL
SIGLO XXI
LA ORGANIZACIN DEL
SIGLO XXI
1. Los clientes se han multiplicado exponencialmente y
sus exigencias son mucho mayores:
- Exigencia de calidad y precio,
- Exigencia de un servicio pormenorizado y especial,
adaptado a sus necesidades reales.

2. Se est construyendo una gran sociedad virtual donde
todos debemos redefinir nuestro papel:
- Virtualizar los procesos
- Construir centros de apoyo al cliente integrado en
Internet


3. Futuros Inciertos: En una sociedad en la que el cambio es la
nica constante, no se pueden desarrollar modelos que se
basen en predicciones seguras sobre el mercado

4. Se precisan buenas dosis de imaginacin y esfuerzo para
replantearse la misin, estrategia y estructura de los
negocios.

5. La nueva Realidad: denominada como eEconomy, est
configurando un nuevo orden de mercado y una nueva forma
de trabajar y hacer negocios.
- La progresiva virtualizacin del dinero cambia conceptos
ancestrales en la historia del hombre

LA ORGANIZACIN DEL
SIGLO XXI (2)
6. Las organizaciones en este nuevo
escenario se enfrentan a varios retos:
Obsolescencia de los diseos de los negocios.
Aparicin de los nuevos competidores.
Disminucin del umbral de comercializacin: Cualquier
organizacin, por pequea que sea, puede acceder con
muy poco dinero a millones de potenciales clientes.
Reduccin del ciclo de vida de los productos y servicios.
Aumento de la especializacin.
Trnsito de una economa de oferta a otra demanda.
Relacin estrecha entre cliente/proveedor
LA ORGANIZACIN DEL
SIGLO XXI (3)
Globalizacin de los mercados
Reduccin de la actividad del Estado
Desregulacin econmica
Mayores diferencias entre pases desarrollados y el
resto
Conciencia social de ahorro
El valor del producto depende de la creatividad.
La instantaneidad de respuesta, la globalidad de los
mercados y la intercomunicacin brindan una gran
oportunidad comercial.
El factor humano ser decisivo. (La cultura, la
preparacin superior).

LA ORGANIZACIN DEL
SIGLO XXI (4)
Se precisan nuevos esquemas mentales: Informacin
y conocimiento son las armas para competir y
sobrevivir.
Los modelos de liderazgo del pasado estaban
arraigados en el carisma personal, y la tecnologa tena
una importancia tangencial. Se demanda que el nuevo
lder est familiarizado con la tecnologa en una era en
la que sin duda dominarn las eComunications.
El Conocimiento. Las cualidades fundamentales del
trabajador del milenio sern su flexibilidad profesional,
su capacidad de aprendizaje y la disposicin que
muestre a mejorar continuamente.
LA ORGANIZACIN DEL
SIGLO XXI (5)
Cualidades Fundamentales de la Empresa:
- Flexibilidad, para adaptarse al cambio permanente.
- Especializacin, para aprovechar y rentabilizar al
mximo sus recursos y fortalezas.
- Mayor eficiencia, que genere sinergias y reduzca
costos y riesgos.

Las empresas tienen que responder al nuevo entorno
con un mejoramiento (Reingeniera) de procesos que
aporte un enfoque ms prctico y mejore su
capacidad competitiva.
LA ORGANIZACIN DEL
SIGLO XXI (6)
Ante la reduccin de diferencias entre los
productos, las empresas cada vez tendrn mayores
similitudes entre s.
Idnticos medios tcnicos, mercados, materias y
recursos, sus diferencias radicarn nicamente en su
talento humano.
Las personas, son la nica fuente de diferenciacin
y ventaja competitiva sostenible a largo plazo: De su
preparacin, condiciones y motivacin depender su
xito.



LA ORGANIZACIN DEL
SIGLO XXI (7)
Importancia de la Interaccin:
Las reuniones fsicas y los encuentros peridicos
siguen siendo imprescindibles. La gente necesita
que su jefe sea quien le diga las cosas que
necesita saber y que lo haga cara a cara. Que el
jefe hable ms con sus colaboradores.

Comunicar tambin es escuchar. Tener empata
y ser capaces de ocupar el lugar del que nos
habla.
LA ORGANIZACIN DEL
SIGLO XXI (8)
Las responsabilidades funcionales individuales y los
triunfos parciales, o personales, estn subordinados
a la eficacia colectiva.
La tradicional estructura piramidal est cambiando
en muchas organizaciones hacia una estructura ms
lineal y flexible. Su rigidez no permite afrontar los
problemas actuales, ni los tiempos de respuesta.

- El 60% de las grandes empresas mundiales han
iniciado proyectos de cambio de su estructura para
el tercer milenio con ste nuevo modelo.
LA ORGANIZACIN POR PROCESOS
LA ORGANIZACIN DEL
SIGLO XXI (9)
LA ORGANIZACIN POR PROCESOS
Se estructura en equipos de trabajo:

- Los equipos de trabajo se orientan tanto a los procesos como
a los resultados, intercambian informacin y opiniones.

- Asumen mayor autonoma y margen operativo

- Propician la creatividad.
-Los equipo de trabajo comparten solidariamente los objetivos
de la organizacin.

Enfoque Sistmico: La organizacin es gestionada como una
sola unidad que se integra en todas partes.
LA ORGANIZACIN DEL
SIGLO XXI (10)
Los nuevos tiempos motivan a entender la empresa
como un sistema integral y abierto, dentro de otro
mayor que es la sociedad.

La empresa est en continua interaccin con su entorno
en las relaciones sociales, econmicas, legales y
polticas.

Se debe enfocar la organizacin como un sistema
social; de aqu nace el concepto de RESPONSABILIDAD
SOCIAL EMPRESARIAL.

LA ORGANIZACIN POR PROCESOS
LA ORGANIZACIN DEL
SIGLO XXI (11)
Abierta al exterior, que site el poder en el lugar donde
se realiza el negocio y se lidera el proceso, que aporte
ms valor al cliente.
Bien gestionada y que aproveche todo su potencial
para reducir costos y precios, donde el gran
protagonista sea el cliente.
Esta concepcin de la empresa implica contemplar y
conocer lo que hace (enfoque mecanicista); cmo lo
hace (Enfoque psicosociolgico); para qu se hace
(sustentando en unos valores ideales).
LA ORGANIZACIN POR PROCESOS
LA ORGANIZACIN DEL
SIGLO XXI (12)
RESUMEN LA ORGANIZACIN
DEL SIGLO XXI

Estructura :
No burocrtica.
Con menor nmero de niveles.
Con liderazgo de la Alta Direccin.

- Sistemas de informacin:
Informacin de rendimiento en toda la organizacin de
servicios, mercados y resultados financieros.
Sistemas de entrenamiento y capacitacin.

- Cultura
Orientada al exterior.
Empowerment.
Efectiva en la toma de decisiones.
Abierta y honesta.
Ms preparada para afrontar el riesgo.
VARIABLES NUEVO PARADIGMA SIGLO XXI
Planificacin Tecnologa y estrategia
Paradigma Gestin de Procesos
Tipo de trabajador Conocimiento
Estructura organizativa Plana
Management Persona
Lder Emocional y generalista
Contrato psicolgico Autoconfianza
Compromiso Basado en el desempeo
Seleccin Por habilidades
Recompensas Por contribucin
RESUMEN LA ORGANIZACIN
DEL SIGLO XXI (2)
EL LDER EN LA GERENCIA ESTRATGICA
Resulta fundamental la labor del lder dentro de una
organizacin, la orientacin estratgica de un individuo que la
inspire moralmente.

El hombre necesario en el siglo XXI no tiene nada que ver
con el profesional de dcadas anteriores. Este nuevo perfil se
caracteriza por ser jugador de equipo, generalista y a la vez
especializado en un rea, autnomo y polivalente.

Se precisan personas con actuar tico, con pensamiento
optimista, con visin general, con profundo sentido espiritual.


EL LDER Y LA ORGANIZACIN
DEL SIGLO XXI
EL LDER EN LA GERENCIA ESTRATGICA
Cualquier situacin corporativa requiere la presencia y
direccin de un lder.

Ninguna organizacin que pretenda experimentar una
renovacin esencial, conseguir sus propsitos sin una accin
comn de todos sus miembros y para lograrlo es fundamental
la labor de alguien que abra el camino y oriente el esfuerzo
de todos.

Un lder debe buscar resultados prcticos, adelantarse a los
acontecimientos.
EL LDER Y LA ORGANIZACIN
DEL SIGLO XXI (2)
EL LDER EN LA GERENCIA ESTRATGICA
El papel del directivo - lder pasa de estructurar tareas
a modelar comportamientos.
- Por qu dos empresas tan parecidas y situadas en el
mismo entorno obtienen resultados tan diferentes?. Por
el comportamiento de sus trabajadores y especialmente
por la influencia de sus lderes.
- El verdadero catalizador del recurso humano en una
organizacin es el directivo- lder.
EL LDER Y LA ORGANIZACIN
DEL SIGLO XXI (3)
EL LDER EN LA GERENCIA ESTRATGICA
Condiciones del Directivo- Lder actual:

- Aptitudes para la comunicacin ................... 94%
- Toma de decisiones...................................... 89%
- Habilidad para forjar relaciones..................... 77%
- Conocimientos tcnicos................................. 53%

Exigencias del Directivo- Lder:

-Superacin de la Ambigedad.
-Conocimiento en Tecnologa
-Efectividad Personal
EL LDER Y LA ORGANIZACIN
DEL SIGLO XXI (4)
EL LDER EN LA GERENCIA ESTRATGICA
Caractersticas de la actuacin de un Lder:

Roles Cualidades reas de
conocimiento

Liderazgo Capacidad de decisin Marketing
Comunicacin Flexibilidad Gestin estratgica
Visin estratgica Facilidad de coordinacin Organizacin y cultura
Tenacidad empresarial.
Creatividad Finanzas.
Gestin Social
EL LDER Y LA ORGANIZACIN
DEL SIGLO XXI (5)
EL LDER EN LA GERENCIA ESTRATGICA
Competencias Personales del Lder:

- Los conocimientos que ha adquirido a lo largo de su
vida.
- Su experiencia, tanto vital como profesional.
- Sus habilidades adquiridas o innatas.

EL LDER Y LA ORGANIZACIN
DEL SIGLO XXI (6)
EL LDER EN LA GERENCIA ESTRATGICA
Competencias Profesionales del Lder:

- Con conocimiento tcnico, comercial y financiero.
- Con experiencia en diferentes sectores.
- Con capacidad para orientar a los dems. Dispuesto a
liderar y coordinar grupos de personas.
- Que sea flexible pero tenaz.
- Dispuesto a mejorar sus dotes de gestin estratgica.
- Que conozca su negocio, que sepa de los procesos, de
los costos , del mercado, del entorno, entre otras.

EL LDER Y LA ORGANIZACIN
DEL SIGLO XXI (7)
EL LDER EN LA GERENCIA ESTRATGICA
Competencias Directivas del Lder:

- Estratgicas: Aquellas que tienen que ver con la permanencia
de la organizacin. Generacin de valor.

- Intratgicas: Aquellas relacionadas con los procesos y
actuaciones internas. Necesita conocer su organizacin, qu
hace, cmo lo hace, para quin lo hace; conocer sus costos,
cmo los gestiona, cmo los controla. Saber sus precios,
cmo los determina.

- De Eficacia Personal: Aquellas que tienen que ver con el self-
management y/o la autoadministracin.
EL LDER Y LA ORGANIZACIN
DEL SIGLO XXI (8)
EL LDER EN LA GERENCIA ESTRATGICA
Liderazgo transformacional (El LT): Es un estilo de vida por
el cual los lderes inducen y animan a los seguidores a
conseguir los objetivos enmarcados en valores,
motivaciones, necesidades y expectativas de las personas y
de la organizacin.
Es el que transforma a la empresa, al tiempo que modifica
esencialmente las expectativas, ideales, valores y
necesidades de sus seguidores.
Es la persona capaz de llevar a la organizacin al futuro.
Que consigue resultados por medio de la influencia, anima
el entusiasmo de su equipo, impulsa su proyecto.
Es el modelo a seguir.
EL LDER Y LA ORGANIZACIN
DEL SIGLO XXI (9)
EL LDER EN LA GERENCIA ESTRATGICA
Preocupacin por los
resultados
1.1. Laissez Faire
1.9. Afiliativo
5.5. Democrtico
9.1. Autocrtico
9.9. Liderazgo
Transformacional
Preocupacin
por las
personas
EL LDER Y LA ORGANIZACIN
DEL SIGLO XXI (10)
EL LDER EN LA GERENCIA ESTRATGICA
El verdadero valor de un lder reside en su actitud,
comportamiento, forma de ser e inteligencia emocional.

Un tipo de inteligencia que facilite la interaccin con los
dems, que inspire a los dems, que motive la
colaboracin, el aprecio de los compaeros; sta habilidad
favorece el xito, ms incluso que la propia inteligencia.

Que tiene dotes creativas y espritu de victoria.

El Lder y La Organizacin
del Siglo XXI (11)
EL LDER EN LA GERENCIA ESTRATGICA
Un lder se conoce y domina a s mismo, aprecia la diversidad,
comparte el liderazgo y toma decisiones.

Quien puede ver lo que otros pasan por alto y tiene capacidad de
asombro ante lo corriente u ordinario.

La labor del lder y su capacidad de influencia seguir dependiendo
del poder que gane en la organizacin:

-El Poder, lo otorga la funcin, el puesto.

- La Autoridad, Slo cuando este poder es respaldado por los
gobernados se convierte en autoridad.
EL LDER Y LA ORGANIZACIN
DEL SIGLO XXI (12)
EL LDER EN LA GERENCIA ESTRATGICA
La Actitud Positiva de un lder: Una actitud mental positiva es
fundamental para potenciar nuestros puntos fuertes y blindar
nuestras debilidades o limitaciones personales.

El gran enemigo del hombre es l mismo. La energa del
individuo debe partir de su interior. Seguir la pista del
pensamiento.

Lo que Stephen Covey denomina Victoria privada que
siempre precede a la victoria pblica.

EL LDER Y LA ORGANIZACIN
DEL SIGLO XXI (13)
EL LDER EN LA GERENCIA ESTRATGICA
EL GRUPO DIRECTIVO

- Las organizaciones con vocacin de permanencia y con
espritu de futuro, debern disponer de un compacto grupo
de lderes que no slo tengan competencias estratgicas,
sino que adems posean comportamientos eficaces, que
generen un alto nivel de confianza y compromiso de todos
los integrantes de la organizacin.

- Directivos que sepan llevar sus organizaciones al futuro.


EL LDER Y LA ORGANIZACIN
DEL SIGLO XXI (14)
EL LDER EN LA GERENCIA ESTRATGICA
Diferentes Roles Directivos:
Emprendedores Gestores Lderes

Crean Mantienen Transforman
Desarrollan nuevas Planifican Buscan cambio
Oportunidades Organizan Inspiran nuevas ideas
Ponen nuevos productos Son emocionales
Movilizan a las personas
Redisean las estructuras
Se convierte en modelo


EL LDER Y LA ORGANIZACIN
DEL SIGLO XXI (15)
EL LDER EN LA GERENCIA ESTRATGICA
LDER GESTOR
Visionario Racional y fro
Innovador y emocional Persistente y analtico
Flexible e imaginativo Inflexible y estructurado
Interdependiente Independiente
Busca el riesgo controlado Prudente
Desarrolla una visin de futuro Plantea los pasos con
Identifica estrategias detalle y controla su
Actitudes personales seguimiento.
Actitudes impersonales
EL LDER Y LA ORGANIZACIN
DEL SIGLO XXI (16)
EL LDER EN LA GERENCIA ESTRATGICA
Resulta difcil definir concretamente las condiciones de
un lder, sin embargo reconocemos a uno en cuanto
lo vemos.

El lder es ms corazn y el gestor ms cabeza.

Se necesitan gestores que asuman su liderazgo.


EL LDER Y LA ORGANIZACIN
DEL SIGLO XXI (17)
6. PROPUESTAS Y
SUGERENCIAS
Primera:

Implantar la red mundial de Comunicacin y
experiencias.
Comunidad de bienes.
Tener conciencia del carcter internacional.
Segunda:

Implantar estructuras organizacionales que
combinen la Jerarqua con una estructura
orientada por procesos.

Tercera:

Implantar la cultura de informes de gestin,
con el fin de garantizar la permanencia de la
Compaa.
Un modelo puede ser: adaptar el Balance
Score Card.
7. EJEMPLOS

CLIENTE
Socios de Valor
MERCADO
Sistema Inter
institucional
Clnica
UPB
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Proyecto
Institucional
Seccionales
Portafolio
de P/S
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INVESTIGACION Y PRODUCCION DEL CONOCIMIENTO
CIDI
Publicaciones
Conocimiento aplicado
Formacin Integral
DOCENCIA Y APRENDIZAJE
Admisiones
Currculo
Integrado
Sistema de
docencia
Infraestructura
pedaggica
Gestin Acadmica
MOP: Mapa Orgnico de Procesos
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EXTENSION Y PROYECCION SOCIAL
CLIENTE
Socios de Valor
MERCADO
Sistema Inter
institucional
Clnica
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Proyecto
Institucional
Seccionales
Portafolio
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INVESTIGACION Y PRODUCCION DEL CONOCIMIENTO
CIDI
Publicaciones
Conocimiento aplicado
Formacin Integral
DOCENCIA Y APRENDIZAJE
Admisiones
Currculo
Integrado
Sistema de
docencia
Infraestructura
pedaggica
Gestin Acadmica
MOP: Mapa Orgnico de Procesos
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EXTENSION Y PROYECCION SOCIAL
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Inscripcin
de Cursos y Facturacin a estudiantes
Desarrollo Act.
Acadmica
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Evaluacin de
Desempeo
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G
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Becas y
Auxilios
Act.. Culturales Act. Deportivas
G
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Apoyo
Investigacin
Gestin
Proyectos
Espacios
Fsicos
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Admisiones
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Tramo Estratgico
/ Comercial
Tramo Administrativo
Financiero
Tramo Extensionista y
Proyeccin Social
Tramo Investigacin Tramo Docencia
Progr. Acadmica
SIGAA
Gest.
Colecciones
Biblioteca
Gestin
Semilleros
ESTUDIANTE
PREGRADO
EXTENSION Y PROYECCION SOCIAL
DOCENCIA Y APRENDIZAJE
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INVESTIGACIN Y PRODUCCIN DEL CONOCIMIENTO
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FEVA1- ESTUDIANTE PREGRADO
ESTUDIANTE
POSGRADO
ESTUDIANTE
EXTENSION
Becas y Auxilio
Gestin
Proyectos
Admisiones:
Malo: 4%- 0%
Regular: 14%- 9%
Aceptable: 28%- 31%
Bueno: 42% - 51%
Excelente: 10% - 8%
Inscripcin cursos y
Facturacin Estud.
Malo: 12% - 6%
Regular: 16% - 16%
Aceptable: 30% - 37%
Bueno: 32% - 33%
Excelente: 9% - 6%
Caja y Bancos:
Malo: 3% - 5%
Regular: 8% - 5%
Aceptable: 20%- 28%
Bueno: 50% - 42%
Excelente: 18%- 19%
Planes de pago:
Malo: 0%- 2%
Regular: 5% - 2%
Aceptable: 14% - 27%
Bueno: 56%- 44%
Excelente: 23% - 24%
Dllo. Y evaluacin
Act. acadmica:
Malo: 1% - 1%
Regular: 10%- 4%
Aceptable: 27% - 28%
Bueno: 48% - 52%
Excelente: 15% - 13%
Practica
Profesional:
Malo: 7%-7%
Regular: 10%-6%
Aceptable: 20%-26%
Bueno: 37%- 43%
Excelente: 22% - 9%
Deportes:
Malo: 10%-1%
Regular: 15%- 13%
Aceptable: 27% -32%
Bueno: 39%-39%
Excelente: 7%- 11%
Actv. Culturales:
Malo: 9% - 1%
Regular: 15%- 11%
Aceptable: 27%- 33%
Bueno: 40%- 42%
Excelente: 8%-10%
Titulacin
Malo: 6%- 4%
Regular: 10%- 6%
Aceptable: 22% - 19%
Bueno: 45% - 55%
Excelente: 15%- 12%
Com. y Mercadeo:
Malo: 9%-- 3%
Regular: 17%-16%
Aceptable: 34%- 39%
Bueno: 31%-36%
Excelente: 8%- 4%
Gestin
Tecnolgica
(SIGAA):
Malo: 11%- 0%
Regular: 9% - 17%
Aceptable:30% - 28%
Bueno: 40%- 47%
Excelente: 9%- 7%
MARZO/2005
AGOSTO/2005
Investigacin:
Malo: 5%
Regular: 13%
Aceptable: 44%
Bueno: 30%
Excelente: 7%
Haga clic para modificar el
estilo de ttulo del patrn

Fase 1. Preparacin: Equipos de trabajo,
documentacin y responsabilidades.

Fase 2. Socializacin: Presentacin multimedia,
material didctico y definicin de espacios.

Fase 3. Pedagoga: Talleres.

Fase 4. Monitoreo y Evaluacin: work-flow y
mtrica(indicadores).

Fase 5. Mejoramiento: Optimizacin de los
procesos.



EL BALANCE SCORE CARD
El BSC ha sido aplicado con singular xito
alrededor del mundo, tanto en organizaciones
del sector privado como en el mbito pblico y
en organismos gubernamentales y de control.

Recientes encuestas indican que ms del 50%
de las empresas listadas en el ranking Fortune
1000 utilizan este modelo en los EEUU,
mientras que en Europa este porcentaje ya
super el 45%.
Es por este motivo que el BSC fue escogido por
la prestigiosa revista Harvard Busines Review
como una de las prcticas de gestin ms
importantes y revolucionarias de los ltimos 75
aos, y sin duda reconocemos que es la
metodologa que guiar a las empresas lderes
durante los prximos 15 aos.
EL BALANCE SCORE CARD (2)
FINANCIERA
Ingresos
Costos fijos y
variables
Flujo de caja
Inversiones
CRECIMIENTO Y
APRENDIZAJE
Seleccin del
Talento Humano
Capacitacin
Innovacin
CLIENTES
Conocimiento
Satisfaccin
Fidelizacin
PROCESOS
INTERNOS
Conocimiento
Medicin
Mejoramiento
Estandarizacin
VISIN Y
ESTRATGIA
INDICADORES BALANCE
SCORE CARD
ANLISIS DE INDICADORES
FINANCIEROS DE MERCADO DE PROCESOS DE TALENTO
HUMANO
Ingresos Clientes actuales Efectividad Seleccin de
personal.
Egresos Clientes
potenciales
Optimizacin de los
recursos.
Capacitacin y
entrenamiento.
% de
salarios/Ingresos
Padres de familia Tiempo de
respuesta.

Cultura
organizacional.
Capacidad del
Flujo de Caja para
pagar costos
Impacto en la
sociedad.
Contribucin de cada
equipo al objetivo.
Innovacin y
creatividad.
% de excedentes. Tendencias
educativas
Mejores prcticas. Mejoramiento
continuo.
Necesidades de
inversin.
Seguimiento a
egresadas
Tecnologa

Clima
organizacional.
MODELO DE GARY HAMMEL
INTERFAZ CON EL
CLIENTE
ESTRATEGIA
BSICA
RECURSOS
ESTRATGICOS
RED DE VALOR
Ejecucin y apoyo
Informacin y
percepcin
Dinmica de
relaciones
Estructura de precios
Misin del negocio
Alcance del producto
y del mercado
Bases de la
diferenciacin
Capacidades bsicas
Activos estratgicos
Procesos bsicos
Proveedores
Socios
Coaliciones
Beneficios para el
cliente

Configuracin

Fronteras de la
compaa
EFICIENCIA EXCLUSIVIDAD AJUSTE IMPULSORES DE
UTILIDADES
GRACIAS
Oscar Velsquez Uribe
Economista, MBA
Vicerrector Financiero
Universidad Pontificia Bolivariana
Medelln- Colombia
oscar.velasquez@upb.edu.co