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CURSO

LIDERAZGO PARA INGENIEROS
• Tu nombre, tu letra.

• ¡Se busca!

• ¿Cuáles son tus expectativas de este curso?
Presentaciones y
Expectativas
Proporcionar a los participantes los conceptos
fundamentales y las técnicas necesarias para
transitar de un Liderazgo posicional a un Liderazgo
inspirador, que le ayuden a un mejor desempeño
profesional y así lograr alcanzar en forma eficiente
y productiva los objetivos de las empresas para
las cuales laboran.
Objetivo
Contenido Temático
I. Introducción.
II. Cultura del Liderazgo.
III. Liderazgo Inspirador.
IV. Liderazgo en Acción.
Evaluación
• 30% Participación en clase y en los ejercicios.
• 70% Trabajo Final.
• Respeto.

• Participación Activa.

• Celulares en modo vibración.
Reglas de Convivencia
1. …
2. …
3. …
4. …
Estacionamiento de Ideas
“Introducción”
Tema I
Importancia del Liderazgo
Grandes
Desafíos
Ritmo del
Cambio
Crisis de
Liderazgo
El Liderazgo ayuda a desarrollar una nueva visón
de lo que puede ser la organización y la moviliza
para el cambio.
¿Qué es un Líder?
• Cientos de definiciones, miles de investigaciones.
• Distinción entre líderes y no líderes.
• Líderes eficaces y líderes ineficaces.
• Teorías centradas en el Líder vs. teorías centradas
en la situación.
• “Gran hombre” vs. “Big Bang”.
¿Qué es el Liderazgo?
Según Bennis y Nanus, en su libro ”Líderes”, el
concepto de liderazgo se basa en el fenómeno
Iacocca y se define como “la capacidad para traducir
la intención en realidad y sostenerla”.

De acuerdo con el libro “El Liderazgo Inspirador” de
John Zenger un líder "inspira y motiva para
conseguir un alto rendimiento“.
Administrar vs. Liderar
Administrar
• Producir
• Cumplir
• Asumir
responsabilidades
• Dirigir
• Hacer bien lo que
se hace
• Dominio de
rutinas
• Eficiencia
Liderar
• Influir
• Orientar en una
dirección
• Curso
• Acción u opinión
• Hacer lo que hay
que hacer
• Visión y juicio
• Efectividad
Coercitivo
Utilitario
Centrado en
principios
¿Qué tipo de poder ejerces
como Líder?

Los verdaderos líderes poseen 8 características:

1. Aprenden continuamente
2. Se orientan al servicio
3. Irradian energía positiva
4. Creen en las otras personas
5. Viven en forma balanceada
6. Ven la vida como una aventura
7. Tienen sinergia
8. Se ejercitan para la renovación

Se necesita:
• Integridad
• Madurez
• Mentalidad
abundante
¿Eres un Líder centrado en
principios?
Ejercicio:
“Una estrella para ti”
“Cultura del Liderazgo”
Tema II
Paradigmas Generales
Los cambios que menciona Naisbitt en “Megatrends”
son:
De
• Sociedad industrial
• Tecnología forzada
• Economía nacional
• Corto plazo
• Centralización
• Ayuda institucional
• Democracia representativa
• Jerarquías
• Norte
A
• Sociedad de la información
• Alta tecnología/Alto tacto
• Economía mundial
• Largo plazo
• Descentralización
• Autoayuda
• Democracia participativa
• Trabajo en red
• Sur
Contexto del Liderazgo
Compromiso
Credibilidad Complejidad
Paradigmas en Liderazgo
En la teoría del Liderazgo encontramos paradigmas
muy arraigados, como son:
Autoritarismo
Estilos de Liderazgo
•Individuo de alta capacidad
•Gran contribuidor al equipo
•Gerente competente
•Líder efectivo
•Líder ejecutivo
James Collins
•Posición
•Permiso
•Producción
•Desarrollo de personas
•Personalidad
John Maxwell
•Carismático
•De inteligencia superior
•Autocrático
•Pastor
•General del ejército
•De la realeza
•Natural
Cyril Levcki
Video:
“El Circo de la Mariposa”
Liderazgo Posicional
• Nivel básico de liderazgo.
• La seguridad (en sí mismo) e influencia (en los
subordinados) provienen de un título, no del
talento.
• Se apega a derechos territoriales, protocolos,
tradición y organigramas.
• Se obtiene por nombramiento, no por capacidad.
Liderazgo Posicional
• El jefe maneja a sus trabajadores. El líder los capacita.
• El jefe depende de la autoridad. El líder, de la buena
voluntad.
• El jefe inspira temor. El líder inspira entusiasmo.
• El jefe dice “yo”. El líder dice: “nosotros”.
• El jefe arregla la culpa por el fracaso. El líder arregla el
fracaso.
• El jefe sabe cómo se hace. El líder muestra cómo se hace.
• El jefe dice “vayan”. El líder dice “¡vamos!”.
• El jefe tiene subordinados. El líder tiene seguidores.
Liderazgo Posicional
Algunos efectos nocivos del liderazgo posicional son:
• Nadie lo sigue más allá de su autoridad establecida.
• Solamente harán lo que tengan que hacer cuando se
les pida.
• Estado de ánimo decaído siempre presente.
• Líder sin confianza, seguidores sin compromiso.
• Tiene más dificultad para trabajar con voluntarios,
empleados y gente joven.
• Con el tiempo se debilita y pronto pierde el respeto de
la gente.
“Liderazgo Inspirador”
Tema III
Grandes Líderes de la
Historia
Líderes que hayan transformado la realidad,
podemos nombrar varios a lo largo de la historia:
Moisés, Julio César, Jesucristo, Martín Lutero, Nicolás
Maquiavelo, Mahatma Gandhi, Lenin, Winston
Churchill, Mao Zedong, Martin Luther King, Teresa de
Calcuta, Jack Welch, Juan Pablo II, Steve Jobs,
Nelson Mandela, Margaret Tatcher, etc.

¿Tendrán algo en común?
Liderazgo Inspirador
Según John Zenger, la inspiración es la más potente
de todas las competencias de Liderazgo, ya que es:
• El mejor índice de predicción de la efectividad del
liderazgo de acuerdo a la valoración de
subordinados colegas y superiores inmediatos.
• La cualidad más valorada por los empleados, y
• El factor más relacionado con el compromiso y la
satisfacción de los empleados.
Liderazgo Inspirador
Los líderes deben inspirar y motivar a quienes están a su
alrededor y los resultados que quieren son:
• Nuevos comportamientos y resultados  productividad.
• Nuevas actitudes y emociones:
• Confianza en uno mismo,
• Optimismo y esperanza,
• Iniciativa,
• Responsabilidad,
• Entusiasmo,
• Resistencia.
Liderazgo Inspirador
Hay tres características vitales de los líderes inspiradores:
1. Ser un modelo y ejemplo para los demás.
2. Impulsar el cambio constante y la mejora.
3. Tomar constantemente la iniciativa para hacer que
ocurran cosas positivas.
Liderazgo Inspirador
1. Modelo.
Ejemplos del alcance que tiene el ejemplo del líder:
• Su ritmo marca el de toda la organización.
• Sus horas de trabajo se vuelven la norma aceptada.
• Su uso de recursos determina el estándar aceptado.
• Su interacción con los miembros del equipo establece
una norma cultural.
• Su uso de alcohol en eventos determina la práctica
aceptable.
• Las cuestiones en las que se centra se convierten en
objetivos de la organización.
Liderazgo Inspirador
¿Cómo llegar a ser mejores modelos? :
• Liderar con el ejemplo.
• Maximizar la exposición. Reuniones plenarias,
dirigir paseándose, lugares remotos, narración de
historias.
• Modelar selectivamente.
• Solicitar retroalimentación de diferencias entre
valores de la compañía y comportamiento del
líder.
Liderazgo Inspirador
2. Agente de Cambio.
• Persuasión.
• Resultados.
• Reconocimiento.
3. Iniciativa.
• Decisión.
• Responsabilidad.
• Riesgo.
Dinámica:
“Transformando la Estrella”
“Liderazgo en Acción”
Tema IV
Comportamientos del
Líder Inspirador
1. Fijar objetivos ambiciosos.
2. Establecer una visión y una dirección.
3. Comunicar con fuerza.
4. Desarrollar a las personas.
5. Ser colaborador y un buen jugador de equipo.
6. Incentivar la innovación.
Indicadores Clave de
Desempeño (KPI)
Propósito:
• Los KPI, del inglés Key Performance Indicators, o Indicadores Clave de
Desempeño, miden el nivel del desempeño de un proceso, enfocándose
en el "cómo" e indicando el rendimiento de los procesos, de forma que
se pueda alcanzar el objetivo fijado.
• Son métricas financieras o no financieras, utilizadas para cuantificar
objetivos que reflejan el rendimiento de una organización y que
generalmente se recogen en su plan estratégico.


Aplicación:
• Como herramienta de administración del desempeño.
• Para "valorar" actividades complicadas de medir como los beneficios
del desarrollo de líderes, compromiso de empleados, servicio o
satisfacción.
• Como "vehículos de comunicación y motivación», permiten que los
ejecutivos de alto nivel comuniquen la misión y visión de la empresa a
los niveles jerárquicos más bajos, involucrando directamente a todos
los colaboradores en la realización de los objetivos estratégicos de la
empresa.

Puntos importantes para identificar un KPI:
1. Traducir los resultados del proceso de trabajo dentro de
un escenario de éxito en indicadores con una medida
cuantitativa y cualitativa.
2. Identifica los KPI basado en acciones que se llevarán a
cabo.
3. Cuando se definen KPI's se suele aplicar el acrónimo
SMART, ya que los KPI's tienen que ser:
a) eSpecíficos (Specific).
b) Medibles (Measurable).
c) Alcanzables (Achievable).
d) Realista (Realistic).
e) a Tiempo (Timely).
Indicadores Clave de
Desempeño (KPI)
Objetivos Ambiciosos
Algunos puntos a considerar cuando se fijan objetivos
ambiciosos:
• Revisar las tareas para que sean retadoras.
• Asegurar que el objetivo no sea excesivo.
• Darle continuidad y seguimiento.
• Compararse con otras compañías.
• Identificar a los mejores colaboradores.
• Fijar los objetivos en equipo.
• Mejorar los procesos y eliminar la burocracia.
• Celebración y recompensa.
Establecer una Visión
• La creación de la visión debe ser en equipo.
• Debe contener los principios y la imagen futura de
la empresa.
• Conectar la visión para cada equipo y persona.
• Debe ser: clara, convincente, concreta, breve,
atractiva y visceral.
• La visión crea objetivos unificadores.
Algunas características
que el enunciado de
visión debería incluir:
• Captura un sueño,
• Concisa,
• Positiva,
• General,
• Flexible.
Una visión puede ser expresada en una o varias frases escritas:
• De una forma atractiva, clara, objetiva, formal y motivante,
• Con inspiración y energía,
• Como un marco de referencia para los objetivos,
• Con un carácter duradero (ej. 2014 ~ 2018).
Algunas preguntas que pueden ayudar a
establecer la visión:
• ¿Qué tipo de compañía nos gustaría crear?
• ¿Cuál es el sueño de nuestra compañía?
• ¿Qué nos gustaría cambiar?
• ¿Cuál es la mayor fortaleza o ventaja de
nuestra compañía?
Establecer una Visión
Ejercicio:
“¿Hasta dónde quieres llegar?”
Comunicar con Fuerza
• Buscar oportunidades para comunicar.
• Aumentar el volumen, la frecuencia y el ritmo.
• Comunicar lo importante.
• De forma positiva, empática y en doble sentido.
• Cuente historias.
• Preguntar, preguntar, preguntar.
• Comunicación activa.
• Escuchar activamente.
Oportunidades de
Comunicación
Diálogo uno a
uno
Asistir a una
reunión
Presentaciones
Metáforas Modelos Comparaciones
Tableros Imágenes
Interpreto lo que los otros dicen
Comunicación
Pasiva
Comunicación
Activa
Comunicación
Evasiva
Comunicación
Ofensiva
Entiendo exactamente lo que los otros dicen
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Comunicar con Fuerza
Escuchar Activamente
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Reflejar
Confirmar el entendimiento, repitiendo las
palabras exactas del que habla
Parafrasear
Re-frasear, utilizando tus propias palabras para
confirmar el significado del que habla
Verificación de la
Percepción
Verificar lo que crees que el que habla siente o
piensa
Preguntas abiertas
Probar la información haciendo preguntas que
requieran una respuesta de más de 1-2 palabras
Lenguaje corporal
Incrementa el nivel de comodidad del que habla
mediante el uso congruente de tu cuerpo con
tus palabras
Visualización
Simplifica conceptos con imágenes visuales,
especialmente útil para nivelar diferentes estilos
de comunicación y lenguajes
Ejercicio:
“En uno y doble sentido”
Desarrollar a las Personas
Beneficios del desarrollo:
• Hay más probabilidades de que sigan el a misma
empresa.
• La satisfacción con su trabajo aumenta.
• Son más productivos.
• Producen trabajo de mayor calidad.
Desarrollar a las Personas
Para fomentar el desarrollo, los líderes inspiradores:
• Dan retroalimentación (“coaching”).
• Delegan tareas o proyectos.
• Crean un Plan de Desarrollo.
• Facilita el acceso a experiencias de desarrollo
(clases, cursos, viajes, visitas a empresas).
¿Qué es el “Coaching”?
Es un proceso interactivo a través del cual un “coach”
(entrenador) asiste al “coachee” (quien recibe el
“coaching”) a obtener lo mejor de sí mismo. El
“coach” ayuda a la persona a alcanzar ciertos
objetivos fijados, utilizando sus propios recursos y
habilidades de la forma más eficaz.
El proceso comienza con la premisa de que el “coachee”
es el sujeto que cuenta con la mayor y mejor información
para resolver las situaciones a las que se debe enfrentar,
por eso el “coach” no enseña, sino que asiste al
“coachee” a lograr un aprendizaje de sí mismo.
¿Qué tipo de “Coaching”?

Según el Modelo de Liderazgo Situacional de Blanchard depende
del comportamiento de las personas que están a tu cargo, en
términos de compromiso y competencia.
Alta
Alto
Bajo(a)
Competencia
C
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Desilusionado
Aprendiz
• Sobrecargado
• Desmoralizado
• Frustrado
• Destello de
competencia
Entusiasta
Novato
• Esperanzado
• Emocionado
• Inexperto
• Anhelante
Capaz
Cauteloso
• Auto-crítico
• Cauteloso
• Capaz
• Inseguro
Confiado
Efectivo
• Auto-confianza
• Inspirado
• Experto
• Auto-dirigido
1
2 3
4
¿Qué tipo de “Coaching”?
Comportamiento Directivo
Alto

Retro-alimentador

Dirección
y apoyo

Directivo

Estructura,
control y
supervisión

Apoyador

Elogiar, escuchar y
facilitar

Delegador

Ceder la
responsabilidad de
la toma de
decisiones del día a
día
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Bajo
Alto
¿Qué tipo de “Coaching”?
Comportamiento Directivo
Alto
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4
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A
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Bajo
Alto
C
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s
o

Competencia
Bajo
Desilusionado Aprendiz
Retro-alimentador
• Explorando
• Explicando
• Re-direccionando
• Compartiendo la
retroalimentación
• Alentando
• Elogiando
Entusiasta Novato
Directivo
• Definiendo
• Planeando
• Orientando
• Enseñando
• Verificando
• Dando retroalimentación
Capaz Cauteloso
Apoyador
• Preguntando
• Reafirmando
• Colaborando
• Alentando
• Retroalimentando
• Apreciando
Confiado Efectivo
Delegador
• Permitiendo
• Confirmando
• Autorizando
• Afirmando
• Reconociendo
• Retando
Sesión de “Coaching”
- Preparar y
analizar
- Obtener
información
Planear
- Establecer el
ambiente
- Obtener y dar
retroalimentación
- Desarrollar un
plan de acción

Coaching
- Observar el
desempeño
- Elogiar el
progreso, o
- Re-direccionar
Revisar
Sesión de “Coaching”
Planear el “coaching”
• ¿Cuál es el comportamiento que tu crees que necesita cambiar o
fortalecerse? ¿En qué comportamiento observado baso mi opinión?
¿Dónde y cuándo tendrá lugar la sesión? Debes estar preparado con
enunciados específicos para ser objetivo y práctico.

• ¿Cuál es el nivel de desarrollo del “coachee”? ¿Cuál estilo de “coaching”
debo usar, y cuál sería más efectivo?

• ¿Es un problema mío o del “coachee”? ¿Se trata de un problema de
competencia, de compromiso, de información o de todas las anteriores?

• ¿Cuál es el comportamiento deseado (meta) que quieres? ¿Cuál es mi
plan de acción, cómo lo convierto en “nuestro” plan de acción?

• ¿Qué resistencia o reacción es probable?
Sesión de “Coaching”
“Coaching”
• Escoge un ambiente cómo y apropiado para la discusión y el estilo de
“coaching”.
• Establece las expectativas del tema por adelantado (sin sorpresas).
• Comienza con un rompe-hielos.
• Discutan y acuerden el nivel de desempeño y el estilo de “coaching”
apropiado.
• Discutan las fortalezas y oportunidades de mejora, invita a la persona a
resumir las habilidades que no se están desempeñando bien.
• Para ser practico y objetivo, la retroalimentación debe ser específica:
basada en un comportamiento observado directamente, en un momento
y lugar específicos, con un impacto para el “coach” claramente
establecido.
• Solicita y escucha la retroalimentación para ti, el “coaching” necesita ser
una comunicación bilateral para ser creíble y efectivo.
Sesión de “Coaching”
“Me gustaría discutir tus mejoras y algo más de...
“¿Qué piensas?” “¿Cómo te sientes de...?”
“He observado y visto que tu...”
“Basados en la información de…”
“¿Cómo crees que se puede mejorar el acercamiento…?”
“¿Qué crees que funcione mejor para ti? En mi experiencia,
me ha funcionado… yo intentaría...”
“¿Qué periodo crees que sea realmente lo necesario para
implementar...?”
“Mientras tanto, te daré mis comentarios cuando sea
apropiado...”
Establece el objetivo de la discusión.
Primero escucha la perspectiva.
Establece lo que ves o la información que tienes:
- Primero puntos buenos (logros y conductas a
mantener)
- Después áreas de oportunidad/nuevos enfoques/
actividades a intentar.
Discutan cómo las conductas se pueden
mejorar o cómo se deben de aceptar
las áreas de oportunidad.
Hagan un plan de acción: Establezcan
los puntos importantes. Hagan que el
plan sea mutuo.
Sesión de “Coaching”
Revisar el “coaching”
Pregúntate si:

• ¿La sesión alcanzó sus objetivos?

• ¿Qué estuvo bien?

• Si lo tuviera que hacer de nuevo ¿Qué cambios haría en mi enfoque?

• ¿Qué “coaching” se requiere como seguimiento?

• ¿Cuál es mi papel en el plan de acción?

• ¿Cuándo necesito dar seguimiento?
Ejercicio:
“Coaching”
Colaborador y Jugador de
Equipo
• Minimice la competencia entre equipos.
• Equipos como base de la organización.
• Recompense el esfuerzo y los logros del equipo.
• Resuelva los conflictos con rapidez.
• Involucre a las personas correctas en la toma de
decisiones.
Equipo de Trabajo
Un grupo es…
• Personas reunidas para ejecutar y
completar una tarea específica.
• El logro de su actividad es la
suma total de las contribuciones
de cada elemento.
Un equipo es…
• “…un pequeño número de personas con habilidades
complementarias que están comprometidas con un
propósito, metas de desempeño y un enfoque
comunes, que los mantiene mutuamente
responsables…”
(Katzenbach and Smith, The Wisdom of Teams)
• Un equipo produce un efecto sinergético a través
de la colaboración.
• El esfuerzo del equipo produce mayores resultados
que la suma total de los esfuerzos individuales.
Equipo de Trabajo
Un equipo es el mejor vehículo para:

• Solucionar problemas complejos.
• Explorar un rango de oportunidades.
• Generar una variedad de enfoques.
• Tener una mayor base de conocimientos y
experiencia.
• Mejorar la comunicación dentro y entre grupos de
trabajo.
• Construir aceptación de las estrategias de
implementación a través de los departamentos y
funciones.

Factores de un Equipo
Efectivo
Objetivos
comunes
Diversidad y
capacidad de
los miembros
del equipo
Objetivos
claros
Método de
toma de
decisiones
Discusión
exhaustiva
Compartir
dificultades
Confianza
mutua
Principios
compartidos
Liderazgo
Buen
ambiente
Visión y
metas
Procesos

Sólida
Implementación

Comunicación
Equipos de Alto Desempeño
Alta
confianza
Conflicto
productivo
Compromiso
con las metas del
equipo

Insistencia en la
responsabilidad
Enfoque en los
resultados
del equipo

Formación
Conflicto
Normalización
Desempeño
• Intercambio de
expectativas.
• Creación del ambiente.
• Explique-instruya.
• Observe la forma de
comunicación y los tipos
de relaciones
interpersonales.
• Motive las opiniones
diversas.
• Haga preguntas eficaces.
• No tema al conflicto.
• Intercambie la ubicación
de las personas para
motivar la comunicación.
• Promueva el
entendimiento mutuo.
• Tome en cuenta las
opiniones minoritarias.
• Maneje los conflictos y
las diferencias.
• Lidere hacia la obtención
del resultado.
• Confirme los acuerdos.
• Confirme las medidas
que se implementan.
• Confirme el compromiso
para la implementación.
Del Conflicto al Consenso
Entender la
situación
Identificar
los
problemas
Generar
opciones de
solución
Evaluar las
opciones
Tomar la
decisión
Ejercicio:
“Perdidos en el Desierto”
¿Qué puedes hacer si…?
• Muy sutilmente interrumpir a la persona y pedirle a los
demás que comenten.
• No voltear a ver a ese individuo cuando estés haciendo una
pregunta.
• En una forma ganar/ganar, pedirle a la persona que escriba
esas ideas para que se puedan considerar después.
Una persona o un grupo de personas comienza a
apoderarse de la sesión de trabajo?
• Escriban el contrato de tiempo en una hoja de rota-folio, y
recuérdale al grupo las consecuencias de no respetar el contrato.
• Recuérdale frecuentemente al grupo, el contrato de tiempo haciendo
referencia al plan o programa del proyecto.
• Pídele a alguien que te recuerde la hora en ciertos puntos
(cronometrador).
• Establece horas a las que tu esperas que el grupo alcance ciertos
puntos en el proceso.
• Haz un alto cuando el tiempo se acabe: ¿Necesitamos seguir
discutiendo? ¿Tenemos los suficiente para que podamos seguir
adelante?
El contrato de tiempo no se está respetando?
• Toma un receso.
• Finaliza la junta en este punto, establece una fecha
para reunirse de nuevo.
• Toma un receso de 3 minutos, estírate, cambia las
sillas y revisa lo siguiente:
El grupo es incapaz de obtener un plan de acción?
• Dirige una pregunta a alguno de los individuos.
• Pídele a aquellos que participan en la discusión lateral que
compartan sus ideas con el grupo entero.
• Recuérdale al equipo que debe haber solo una discusión a la vez en
la junta, respetando las reglas de convivencia.
Dos o más personas se enfrascan en una
discusión lateral?
¿Qué puedes hacer si…?
• Trata de atraer a esas personas preguntándoles sus ideas.
• Cita con tacto una frase que el individuo te haya expresado fuera
de la junta.
• Cita algo que su departamento haya hecho, como un buen
ejemplo.
• Pídeles a todos que dediquen un par de minutos para escribir sus
ideas. Más adelante en el proceso pregúntales que escribieron e
incluye esas ideas.
• Llama por su nombre a la persona tímida para que de su opinión,
pero pregúntale sobre un tema que le sea familiar.
• Pídele a la persona que te ayude como apuntador o
cronometrador.
Algunas personas no parecen involucradas con el
equipo o el proceso?
¿Qué puedes hacer si…?
• Pídele un título.
• Parafrasea o pídele a alguien más que parafrasee.
• Pídele al grupo que escriban sus ideas en notas auto-adheribles y
que las combinen en un resumen de 1 ó 2 frases. Después utiliza
turnos estructurados para compartir y asígnale la penúltima
posición. Elogia el resumen de la persona.
Una persona es propensa a contar
historias y divagar?
¿Qué puedes hacer si…?
• Guarda la compostura.
• Involucra a otros miembros del equipo mediante la obtención
de sus opiniones.
• Habla con el individuo por separado (oportunidad de
“coaching”).
• Lleva un reloj de arena o utiliza un cronometro electrónico.
Una persona del grupo quiere debatir cada punto?
• Realiza un análisis de ventajas y desventajas.
• Revisa los pasos previos y pídele a las personas que
digan que fue lo que acordaron y si están comprometidos
para implementar la decisión.
• Pídele individualmente a cada participante su acuerdo o
comentario.
• Crea un documento escrito para que todos lo firmen.
El grupo alcanzó un falso consenso con
individuos que “se dejan llevar” pero que no
están comprometidos?
¿Qué puedes hacer si…?
• Identifica a la persona que “tenga los pies sobre la
tierra”.
• Indica que muchas personas tienen algo que decir,
pon al grupo “en espera” y atiende a una persona a
la vez.
• Parafrasea los asuntos clave que surjan.
• Toma un breve receso.
El grupo se sale de control y todos hablan
a la vez?
• Pídele a alguien que parafrasee lo que se ha dicho.
• Pídeles que expresen lo que piensan que
escucharon y pídeles comentarios.
• Dibuja una imagen.
Una persona del equipo no entiende el
punto que se está tratando?
¿Qué puedes hacer si…?
• Verifica la agenda y ve en dónde encaja la idea.
• Enfoca al grupo en el tema anterior antes de reconocer
nuevos temas; vuelve al punto nuevo tan pronto como el
original haya sido cerrado.
• Pregúntale al grupo si el tema original necesita cerrarse
antes de continuar.
• Utiliza un “estacionamiento de ideas”.
Se han iniciado nuevas líneas de
pensamiento sin un cierre adecuado de
temas o ideas previos?
• Enfoque positivo o negativo a las nuevas ideas.
• Eliminar las barreras potenciales.
• Alentar la innovación abiertamente (foros, procesos,
atención positiva, acontecimientos).
• Identificar tendencias.
• Visite a los clientes.
• Valor para los grandes cambios.
Incentivar la Innovación
Podemos definirla como una alteración drástica de la
vida de las personas causada por la introducción de
nuevos productos o servicios.
Ejemplos de Innovación
• Escáner que predice el infarto.
• Impresora que borra la tinta y reutiliza el papel.
• Sistema para estacionarse automáticamente
desde fuera del vehículo.
• Aplicación para ayudar a invidentes a subir al
autobús.
• Paredes que almacenan calor.
Emoción  Inspiración
La Inteligencia Emocional, un término acuñado por
dos psicólogos de la Universidad de Yale (Peter
Salovey y John Mayer) y difundida mundialmente por
el psicólogo, filósofo y periodista Daniel Goleman, es
la capacidad de:
1. Sentir
2. Entender
3. Controlar y
4. Modificar
estados anímicos
propios y ajenos.
Habilidades prácticas:
1. Inteligencia Intrapersonal (internas de auto-
conocimeinto).
• La autoconciencia (capacidad de saber qué está
pasando en nuestro cuerpo y qué estamos sintiendo).
• El control emocional (regular la manifestación de una
emoción y/o modificar un estado anímico y su
exteriorización).
• La capacidad de motivarse y motivar a los demás.
Inteligencia Emocional
Habilidades prácticas:
2. Inteligencia Interpersonal (externas, de relación).
• La empatía (entender qué están sintiendo otras
personas, ver cuestiones y situaciones desde su
perspectiva), y
• Las habilidades sociales (habilidades que rodean la
popularidad, el liderazgo y la eficacia interpersonal, y
que pueden ser usadas para persuadir y dirigir,
negociar y resolver disputas, para la cooperación y el
trabajo en equipo).
Inteligencia Emocional
Inteligencia Emocional
Algunas recomendaciones:
• Ser más extrovertido.
• Mostrar las emociones inclusive físicamente.
• Mejorar las interacciones personales.
• Mejorar la habilidad para hablar en público.
• Transmitir emociones positivas.
Ejercicio:
“El que se enoja, pierde”
Empowerment
Empowerment es la liberación del poder interior de
las personas para desarrollar de manera amplia su
potencial productivo y creador en un ambiente de
libertad y responsabilidad.

Cualquier empresario, líder, empleado, obrero o
estudiante pueden obtener así provecho de sus
conocimientos y habilidades sintiéndose parte
importante en la compañía.
Empowerment
Algunos valores implícitos en el Empowerment son:
• Proactividad.
• Positivismo.
• Flexibilidad en la toma de decisiones.
• Confianza en el ser humano y sus capacidades.
• Respeto.
• Compromiso.
• Justicia.
• Auto-orientación.
Ejemplos de
cultura
organizacional
Mitos del Liderazgo
1. El liderazgo es una habilidad rara.
2. Los líderes no se hacen, nacen.
3. Los líderes son carismáticos.
4. El liderazgo solo existe en el extremo superior de
una organización.
5. El líder controla, dirige, estimula, manipula.
6. La única tarea del líder es incrementar el valor de
los accionistas.
Liderazgo en el Futuro
De A
Pocos líderes en la cumbre Líderes en todos los niveles,
menos administradores
Liderar mediante el
establecimiento de metas a
corto plazo
Liderar mediante la visión,
nuevas orientaciones a largo
plazo
Reducción de personal y de
costos, calidad alta
Creación de dominios de
originalidad, competencias
distintivas
Reactivo, adaptativo al cambio Anticipativo, creador de
futuros
Diseñador de organizaciones
jerárquicas
Diseñador de organizaciones
más planas, distribuidas
Dirección y supervisión de
individuos
Potenciación e inspiración de
individuos y trabajo en equipo
Estabilizador Agente de cambio
Responsable del desarrollo de
buenos administradores
Responsable del desarrollo de
futuros líderes, líder de líderes