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Capítulo 10
Principios de Six Sigma
Define
MEDICION DEL DESEMPEÑO
Si no podemos medir los resultados,
no podemos distinguir entre el éxito
y el fracaso.
Si no vemos el éxito no podemos
recompensarlo.
Si no vemos el fracaso no podemos
corregirlo.
Principales Practicas
Desarrollar numerosos indicadores del
desempeño.
Utilizar información y datos comparativos.
Actualizar en forma continua las fuentes
de información.
Utilizar métodos analíticos para hacer
analisis.
Hacer que todo el personal participe en la
medición.
Datos precisos y confiables.
Sistemas de software y hardware.
Conocimiento organizacional por todo el
personal.
Balanced Scorecard
¿Qué es Balanced Scorecard?
Principales indicadores de
desempeño:
–Clientes
–Productos y servicios
–Financieros y de mercadeo
–Recursos Humanos
–Eficiencia Organizacional
–Autoridad y responsabilidad social
Ver gráfico
Propósitos de un sistema de
medición del desempeño
Proporcionar direccion y apoyo para la
mejora continua.
Identificar las tendencias y el progreso
Facilitar el entendimiento de las relaciones
de causa y efecto
Permitir la comparacion del desempeño
con la industria
Ofrecer una prespectiva del pasado,
presente y futuro
Indicadores del proceso
Identificar todos los clientes del sistema y
determinar sus requisitos y expectativas
Definir el proceso de trabajo.
Definir las actividades que agregan valor.
Desarrollar indicadores específicos del
desempeño
Evaluar los indicadores del desempeño
para asegurar su utilidad.
Ver ejemplo
Pág.392
Costo de la Calidad
Costos de planeacion
Costos del control de procesos
Costos de capacitacion y entrenamiento
Costos de pruebas e inspecciones
Costos de mantenimientos de instrumentos
Costos de desperdicios y reprocesos
Costos de las acciones correctivas
Costos de la degradacion
Fallas del proceso
Costos por quejas del cliente
Costos de devoluciones
Costos por responsabilidad civil
Prob. Pág.. 417
CONTENIDO
Introducción
Definición
Equipo de Proyecto
Metodología DMAIC
Gerencia de Proyectos
Project Charter
SIPOC
La Voz del Cliente (VOC)


OBJETIVOS
Definir las metas de las actividades
de mejora
Definir requerimientos del cliente
Priorizar los requerimientos del
cliente
Crear mapa de estado actual y mapa
de estado futuro de procesos.
Preparación para proyecto Six Sigma
Conducir Proyectos.
Six Sigma Introducción
Es una metodología enfocada en los
productos críticos para los clientes y de
una recuperación financiera para la
organización.
Es una metodología que ayuda a las
organizaciones a cumplir
consistentemente con los requerimientos
de los clientes y mantener un
mejoramiento continuo a través del
enfoque en los procesos del negocio.
¿Qué es Six Sigma?
Es definido como una filosofía de mejora
que se enfoca en reducir los defectos y
mejorar la satisfacción del cliente, que
desde el punto de vista estratégico
algunas corporaciones lo ven como
metodología para elevar el “Baseline” del
negocio donde se entrelazan tres
elementos importantes a considerar: los
clientes, los accionistas y los empleados.
Es una metodología cuyo objetivo es
mejorar procesos, productos o
servicios. Un proceso Six Sigma es
equivalente a 3.4 defectos o clientes
insatisfechos por cada millón de
oportunidades.
¿Qué es Six Sigma?
Origen de Six Sigma
Inicio en la década de los 80´s en
Motorola.
La inversión en calidad se basó de un 5%
a un 10% de la ganancia anual. Desde
1987 al 1994 obtuvieron los siguientes
resultados:
– Redujeron los costos de manufactura por $1.4
billones de dolares.
– Incrementaron la productividad de los
empleados en dinero en un 126%.
El concepto de MAIC fue desarrollado por
Motorola y General Electric añadiendo la
parte de Difine en los 90´s.
BASE ESTADISTICA
Aun cuando veamos las herramientas y técnicas
para mejorar la calidad desde la perspectiva de
Six Sigma, es importante entender que son
simplemente un conjunto de métodos que se
han utilizado con éxito en todo tipo de iniciativas
para la administración y la mejora de calidad,
desde esfuerzos de ACT genéricos, hasta
ISO9000, así como los procesos Baldrige.
Métricas en Six Sigma
Defecto – Error o equivocación que
llega al cliente
Defectos por unidad (DPU) =
numero de defectos descubiertos 
numero de unidades producidas
Defectos por millón de
oportunidades (dpmo) = DPU 
1,000,000  Oportunidades por
error.
EJEMPLO
Suponga que una línea área quiere medir la
eficacia de su sistema de manejo del equipaje.
Una medida DPU podría ser la maletas
perdidas. Sin embargo, es posible que los
clientes tengan diferentes números de
maletas. Si el numero promedio de maletas
por clientes es de 1.6 y la línea aérea registro
3 maletas perdidas por 8,000 pasajeros en un
mes, entonces:

dpmo = 3/(8000)(1.6) x 1,000,000 = 234,375
BASE ESTADISTICA
 Un nivel de calidad Six Sigma corresponde a una
variación de procesos igual a la mitad de la
tolerancia del diseño (Cp = 2.0), mientras que se
permite a la media variar hasta 1.5 desviaciones
estándar de la meta, resultando algunos 3.4 dpmo.
Six Sigma Producto
Aunque en un principio se desarrolló para
la manufactura dentro del contexto de las
especificaciones basadas en la tolerancia,
el concepto Six-Sigma se maneja para
cualquier proceso y ha llegado a significar
un nivel de calidad genérico de casi 3.4
defectos por un millón de oportunidades.
Numero de defectos para el
desplazamiento del centro del
proceso y nivel de calidad
Niveles de Sigma en 1.5 Sigma
de movimiento
EQUIPOS DE PROYECTOS
CAMPEONES – Directivos que promueven y
dirigen el uso de Six Sigma en un área
importante
MAESTROS CINTA NEGRA – Expertos en Six
Sigma de tiempo completo responsables de la
estrategia, capacitación, guía, manejo y
resultados del proyecto
CINTA NEGRA – Expertos en Six Sigma con
160 horas de capacitación y entrenamiento,
que llevan a cabo gran parte del análisis
técnico que se requiere para el proyecto
CINTA VERDE – Empleados funcionales que
están capacitados en las herramientas y la
metodología básicas de Six Sigma.
CINTA AMARILLA – Resto del Equipo.

22
Solución de Problemas
Problema: cualquier
desviación entre lo que “debe
ser” y lo que “es”, que
necesita ser corregido.
Solución de Problemas: Es la
actividad asociada con el
cambio de estado de “es” a
“debe ser”.
Tipos de Problemas en Calidad
1. Los problemas de Conformidad
2. Los problemas de Desempeño no
estructurados
3. Los problemas de eficiencia
4. Los problemas de diseño de
productos
5. Los problemas de diseño de
procesos
Factores a considerar para la
selección de proyectos Six Sigma
Retorno financiero, como medida en
función de los costos relacionados con la
calidad y el desempeño de los proceso y
el impacto en los ingresos y la
participación de mercado
El impacto sobre los clientes y la eficacia
de la organización
La Probabilidad de éxito
El impacto en los Empleados
La adaptación a la estrategia y la
ventaja competitiva
MATRIZ PARA SELECCIÓN
DE PROYECTOS SIX SIGMA
Problemas de los clientes
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Importancia para los Clientes 8 5 7 10 3 3
PROYECTOS
Optimización del Flujo del Proceso de
elaboración de pedidos
5 8 3 3 5 0 146
Proyecto para reducir el tiempo del ciclo
de reorden
5 8 5 0 0 0 115
Informes con la retroalimentación de los
clientes sobre el servicio
5 3 3 8 0 5 171
Certificación de entrega del Proveedor 0 10 8 0 0 0 106
Integración de procesos de actualización
de tecnología de la información
7 5 0 8 8 3 194
Importancia
del cliente
Relacion con la
importancia del cliente
0 No es importante
3 Poco importante
5 Importante
8 Muy Importante
10 Crítico
Clasificación
del Proyecto
Relación con el problema
del cleinte
0 No es importante
3 Poco importante
5 Importante
8 Muy Importante
10 Crítico
Identificación de Proyectos
Potenciales
Priorización de proyectos con el
Índice de Prioridad de Pareto (PPI).

PPI =

La ecuación del PPI muestra lo
relativo al retorno de la inversión
ajustado por la probabilidad de
ocurrencia
Ahorros X probabilidad de Suceso
Costo X tiempo a completarse (Años)
Identificación de Proyectos
Potenciales
Proyectos
Ahorros $ en
miles US$
Probabilidad (Porcentaje de
Eficicacia)
Costo
Tiempo
(Años)
PPI
Reducir defecto de de
Soldadura en 90% $70 0.7 25.00 $ 0.75 2.61 $
Mejora capacidad de línea
$50 0.9 30.00 $ 1 1.50 $
Eliminar retrasos de tiempo
de entrega $180 0.85 80.00 $ 2 0.96 $
Reducir defectos de
empaque 99% $220 0.75 75.00 $ 1.6 1.38 $
Eliminar quejas de clientes
$95 0.5 45.00 $ 1.5 0.70 $
1. Código Da Vencí
2. Ángeles y Demonios
3. El Quijote
4. Padre Rico, Padre Pobre
5. Moby Dick
6. Cien Años de Soledad
7. La Odisea
Herramienta de Selección
1-2
1-3 2-3
1-4 2-4 3-4
1-5 2-5 3-5 4-5
1-6 2-6 3-6 4-6 5-6
1-7 2-7 3-7 4-7 5-7 6-7
1 2 3 4 5 6 7
COMPARACION FORZADA
Herramienta de Selección
Herramienta de Selección
1-2
1-3 2-3
1-4 2-4 3-4
1-5 2-5 3-5 4-5
1-6 2-6 3-6 4-6 5-6
1-7 2-7 3-7 4-7 5-7 6-7
1 2 3 4 5 6 7
3 3 4 3 0 3 5
COMPARACION FORZADA
1-2
1-3 2-3
1-4 2-4 3-4
1-5 2-5 3-5 4-5
1-6 2-6 3-6 4-6 5-6
1-7 2-7 3-7 4-7 5-7 6-7
1 2 3 4 5 6 7
COMPARACION FORZADA
Solución de Problemas
Un proceso estructurado de solución de
problemas proporciona a todos los
empleados un lenguaje común y una
serie de herramientas para comunicarse
mutuamente, particular en los equipos
ínter funcionales
Solución de Problemas
1. Redefinir y analizar el problema
2. Generación de ideas
3. Evaluación y selección de ideas
4. Implementación de ideas
Project Charter
Diagrama SIPOC
Diagrama SIPOC
Metodología DMAIC
1. Define
2. Measure
3. Analyze
4. Improve
5. Control
Metodología DMAIC
La Metodología DMAIC, identifica
las variables del procesos del
negocios, volviéndolas estables y
predecibles con capacidad para
cumplir con los requerimiento del
proceso.
1) Seiri (identificar): es reconocer la cantidad de hechos y cosas que ocurren en
nuestro trabajo y que no le han agregado valor.
2) Seiton (organizar): buscar y encontrar el lugar o proceso adecuado para facilitar el
trabajo futuro.
3) Seiso (limpiar): mantener el área de trabajo ordenada y limpia.
4) Seiketsu (estandarizar): crear y aplicar patrones de criterio estandarizados y
controlar y mantener su cumplimiento.
5) Shitsuke (progresar): respetar el estándar e ir renovando y mejorando los
procesos.
6) Shikari (calidad personal): tiene que ver con el cuidado propio de la persona. Como
son:
Alimentación sana y balanceada.
Ejercitación física permanente y moderada.
Descansar lo necesario.
Evitar hábitos o adicciones nocivas.
Desarrollar actividades sociales, culturales y creativas.
Chequeo médico periódico.
Desarrollar control personal, responsabilidad, flexibilidad. Cooperar y tener espíritu
conciliador.
6´s
Define
Describir el proceso en términos
operacionales
Ir hasta el ultimo nivel del problema
para especificar el alcance del
proyecto
Identificar a los clientes críticos del
negocio que mayor impacto en el
desempeño del producto o del
servicio
Define el problema a
resolver, incluye el
impacto al cliente y sus
beneficios.
Comprende las metas de
mejora
Organiza el equipo de
proyecto
Prepara un escenario que
verifica las necesidades y
requisitos de los clientes
Diagramas de alto nivel
del producto actual
Define
Herramientas:
•Manejo de Proyectos
•Diagrama de Flujo
•Voz del cliente
•Análisis de variables de entrada y
salida
•Diagrama SIPOC (Supplier, Input,
Process, Output y Customer
•Diagrama de Afinidad
•Proyect Charter
Define
En la fase de definición se identifican los posibles
proyectos Seis Sigma, que deben ser evaluados por la
dirección para evitar la inadecuada utilización de
recursos. Una vez seleccionado el proyecto, se prepara y
se selecciona el equipo más adecuado para ejecutarlo,
asignándole la prioridad necesaria.
¿Qué procesos existen en su área? ¿De cuáles actividades
(procesos) es usted el responsable? ¿Quién o quiénes son
los dueños de estos procesos? ¿Qué personas interactúan
en el proceso, directa e indirectamente? ¿Quiénes podrían
ser parte de un equipo para cambiar el proceso? ¿Tiene
actualmente información del proceso? ¿Qué tipo de
información tiene? ¿Qué procesos tienen mayor prioridad
de mejorarse?
Measure – Medir
La fase de medición consiste en la caracterización del
proceso identificando los requisitos clave de los clientes, las
características clave del producto (o variables del resultado)
y los parámetros (variables de entrada) que afectan al
funcionamiento del proceso y a las características o variables
clave. A partir de esta caracterización se define el sistema de
medida y se mide la capacidad del proceso.
¿Sabe quiénes son sus clientes? ¿Conoce las necesidades de
sus clientes? ¿Sabe qué es critico para su cliente, derivado
de su proceso? ¿Cómo se desarrolla el proceso? ¿Cuáles son
los pasos? ¿Qué tipo de pasos compone el proceso? ¿Cuáles
son los parámetros de medición del proceso y cómo se
relacionan con las necesidades del cliente? ¿Por qué son esos
los parámetros? ¿Cómo obtiene la información? ¿Qué tan
exacto o preciso es su sistema de medición?
Measure – Medir
Preguntas para la recopilación de
datos:
– ¿Qué preguntas tratamos de responder?
– ¿Qué clase de datos necesitamos para
responderlas?
– ¿Dónde encontraremos los datos?
– ¿Quién puede proporcionar los datos?
– ¿Cómo podemos recopilar los datos con un
mínimo de esfuerzo y de probabilidad de
error?
Measure – Medir
Se determina la tasa
actual de defectos, o sea
cual es el sigma actual
del proceso
Se debe logar un enfoque
mayor de cual realmente
es el problema
Medición del sistema para
establecer una métrica
confiable que abarca las
formas de medición
principales
Herramientas:
•Diagrama de Flujos
•Mapas de Procesos
•Técnicas de muestreo
•Estudios de GR&R
•Determinar patrones de los datos
(Histogramas, gráficos de corrida,
gráficos de control)
•Estudio de Capacidad del Proceso
En la fase, análisis, el equipo evalúa los datos de resultados actuales e
históricos. Se desarrollan y comprueban hipótesis sobre posibles
relaciones causa-efecto utilizando las herramientas estadísticas
pertinentes. De esta forma el equipo confirma los determinantes del
proceso, es decir las variables clave de entrada o "pocos vitales" que
afectan a las variables de respuesta del proceso.

¿Cuáles son las especificaciones del cliente para sus parámetros de
medición? ¿Cómo se desempeña el proceso actual con respecto a esos
parámetros? Muestre los datos. ¿Cuáles son los objetivos de mejora del
proceso? ¿Cómo los definió? ¿Cuáles son las posibles fuentes de variación
del proceso? Muestre cuáles y qué son. ¿Cuáles de esas fuentes de
variación controla y cuáles no? De las fuentes de variación que controla
¿Cómo las controla y cuál es el método para documentarlas? ¿Monitorea
las fuentes de variación que no controla?
Analyze – Analizar
Analyze – Analizar
Enfocarse en porque ocurren los
errores, los defectos y las
variaciones excesivas
Análisis de la causa raiz
Técnica de los 5 Por qué
Experimentación y Verificación

Analyze – Analizar
Persigue identificar las
causas raíces para
saber por qué el
defecto ocurre
Se establece una línea
de procesos base para
determinar las metas
de mejoras
Análisis de datos
existentes
Herramientas:
•Análisis de Procesos
•Ishikawa o Diagrama de Causa y
Efecto
•Prueba de Hipótesis
•Modelo de Regresión
•Análisis Exploratorio y Descriptivo
En la fase de mejora el equipo trata de determinar la relación
causa-efecto (relación matemática entre las variables de
entrada y la variable de respuesta que interese) para
predecir, mejorar y optimizar el funcionamiento del proceso.
Por último se determina el rango operacional de los
parámetros o variables de entrada del proceso.
¿Las fuentes de variación dependen de un proveedor?. Si es
así, cuáles son?. ¿Quién es el proveedor? y ¿Qué está
haciendo para monitorearlas y/o controlarlas? ¿Qué relación
hay entre los parámetros de medición y las variables críticas?
¿Interactúan las variables críticas? ¿Cómo lo definió? Muestre
los datos. ¿Qué ajustes a las variables son necesarios para
optimizar el proceso? ¿Cómo los definió? Muestre los datos
Improve – Mejorar
Improve – Mejorar
Generación de Ideas (Lluvia de Ideas)
Evaluación y selección
Plan de Implementación (5W + 1H)
Cuantificar la influencia de las variables
claves del proceso en las características
criticas del producto o servicio
Diseño de Experimentos (DOE)
Simulación de Procesos
GR&R
Test de Normalidad
Fase de control, consiste en diseñar y documentar los controles
necesarios para asegurar que lo conseguido mediante el
proyecto Seis Sigma se mantenga una vez que se hayan
implementado los cambios. Cuando se han logrado los objetivos
y la misión se dé por finalizada, el equipo informa a la dirección
y se disuelve.
Para las variables ajustadas ¿Qué tan exacto o preciso es su
sistema de medición? ¿Cómo lo definió? Muestre los datos.
¿Qué tanto se ha mejorado el proceso después de los cambios?
¿Cómo lo define? Muestre los datos. ¿Cómo hace que los
cambios se mantengan? ¿Cómo monitorea los procesos?
¿Cuánto tiempo o dinero ha ahorrado con los cambios? ¿Cómo
lo está documentando? Muestre los datos
Control
Control
Conservar las mejoras
Procedimientos Operativos
Estandarizados
Entrenamientos
Checklist
Gráficos de Control Estadístico de
Procesos
Control
Herramientas:
•Uso de Gráfico de Control
•Estandarización
•Documentación
•Evaluación del Proyecto
•Clausura
Herramientas en Six Sigma
Herramienta Aplicación Efecto
Diagrama de Flujo Definir Búsqueda de
confusiones
Hojas de Verificación Medir Búsqueda de Hechos
Histogramas Medir Detección de Problemas
Diagrama de Causa-
Efecto
Analizar Búsqueda de ideas
Diagrama de Pareto Analizar Detección de Problemas
Diagrama de Dispersión Mejorar Encuentro de Soluciones
Graficas de Control Control Implementación
Herramientas y Técnicas.
Herramientas estadísticas elementales
Estadística básica, correlación, regresión simple, etc.
Herramientas Estadísticas Avanzadas
Diseño de Experimentos, análisis de varianza, etc.
Diseño y Confiabilidad de Productos
QFD y PFMA
Medición – Capacidad de los Procesos
Control de Procesos
Planes de Control, SPC
Mejora de Procesos
Prueba de errores, Diagrama de Flujo de procesos mejorados
Implementación y Trabajo en Equipo
Eficacia, Evaluación de los equipos, desarrollo de equipos,
etc.
Flujo Metodología Six Sigma
Definir Problema
Describir
Proceso
Análisis de GR&R
Medición
Capaz
Mejora
Determinar
Variables
Si
Evaluar Estabilidad
Y Capacidad
Proceso
Estable
Proceso
Capaz
Eliminar Causas
Especiales
No
Optimizar
No
Validar
Mejoras
Controlar
Proceso
Mejora
Continua
No
Si
Si
Six Sigma en Servicio
Todos los proyectos Six Sigma
tienen tres características clave: un
problema para resolver, un proceso
en el que existe el problema y uno
o más indicadores que cuantifican
la diferencia a eliminar y se pueden
utilizar para hacer el seguimiento
Metricas Six Sigma Servicio
Precisión – Medida de cifras
financieras correctas
Tiempo de Ciclo
Costo
Satisfacción del Cliente
Six Sigma y Lean
Manufacturing
Las 5S’s: seiri (Clasificar), seiton (Ordenar),
seiso (Limpiar), seiketsu (Estandarizar), and
shitsuke (sostener).
Controles Visuales
Layout eficientes y Trabajos Estandarizados
Sistema de Producción de Halar.
Intercambio de datos en un solo minuto
Mantenimiento Productivo Total
Inspección en la Fuente
Mejoramiento Continuo
Video 5’S.
http://video.google.com/videoplay?docid=8735639881415262113&q=calidad+total
Modelo tradicional
Costo de la Calidad
Costo Total
Costo de No
conformidad
Costo de
Aseguramie
nto de la
Calidad
“Nivel optimo” de Calidad
100%
Modelo Moderno
Costo de la Calidad
Costo Total
Costo de No
Conformidad
Costo
Aseguramie
nto de la
Calidad
100%
GERENCIA DE PROJECTOS
Es la planificación, organización, dirección
y control de los recursos de una empresa
para el logro de un objetivo a corto plazo
que se ha establecido para cumplir metas
y objetivos específicos.
Es la aplicación de los principios de
administración para dirigir los recursos de
una organización en la búsqueda de una
meta especifica temporal única.
La Gerencia de Proyectos en Six Sigma, al igual
que en otros proyectos, se basa en:
– Determinar los tiempos y el alcance del proyecto.
– Enfocar los recursos para alcanzar los requerimientos del
cliente del proyecto.
– Reducir duplicacion de esfuerzos.
– Identificar problemas y riesgos.
– Herramienta de comunicación.
– Formación de equipos.
– Definición de roles.
– Evaluación Progreso del Proyecto.
– Evaluación participación de equipos.
– Desarrollo del Proyect Charter.
GERENCIA DE PROJECTOS
Evaluación de los Roles del equipo.
– Es importante definir los roles de cada
miembro del equipo y que acciones son
necesarias para mantener todos los miembros
del equipo integrados al desarrollo del
proyecto de manera eficiente.
Desarrollo de Project Charter.
– Este es el documento que resume los aspectos
claves del proyecto. De hecho es lo que el
Black Belt y lo que el Champion han acordado
lograr, junto con todas las partes involucradas
en el proyecto.
GERENCIA DE PROJECTOS
EVALUACION DE PROJECTOS
Preguntas para filtrar proyectos
El proyecto envuelve la solución de problemas o la mejora
de n sistemas a través de la colección y el análisis de
datos?
 SI – Potencial Proyecto DMAIC.
 NO – No es un Proyecto DMAIC.

Es la causa raíz o solución del problema ya conocida?
 NO – Potencial Proyecto DMAIC.
 SI – No es un Proyecto DMAIC.

Esta el problema siendo manejado en algún otro lugar?
 NO – Potencial Proyecto DMAIC.
 SI – No es un Proyecto DMAIC.
El Proyecto soporta enfoque estratégico de la
organización?
 SI – Potencial Proyecto DMAIC.
 NO – No es un Proyecto DMAIC.

El Proyecto se enfoca en al menos uno de los
siguientes aspectos estratégicos?

– Voz del Negocio (Reducción de costos)
– Voz del Cliente (Critico para la Calidad)
– Voz del Proceso (Fuente de la Organización)

 SI – Potencial Proyecto DMAIC.
 NO – No es un Proyecto DMAIC.
Preguntas para filtrar proyectos
Existe algún impacto financiero tangible en el
proyecto?
 SI – Potencial Proyecto DMAIC.
 NO – No es un Proyecto DMAIC.

Puede el Proyecto ser completado en un periodo
aproximado de 4 a 6 meses?
 SI – Potencial Proyecto DMAIC.
 NO – No es un Proyecto DMAIC.

Tiene actualmente el area de enfoque del
proyecto un definido “dueño” del proyecto?
 SI – Potencial Proyecto DMAIC.
 NO – No es un Proyecto DMAIC.
Preguntas para filtrar proyectos
El Sponsor del proyecto reconoce y soporta las
necesidades particulares del proyecto?
 SI – Potencial Proyecto DMAIC.
 NO – No es un Proyecto DMAIC.

Tiene el proyecto los recursos adecuados, con los
conocimientos y la experiencia necesarias?
 SI – Potencial Proyecto DMAIC.
 NO – No es un Proyecto DMAIC.

Como puede el proyecto compararse con otros
proyectos potenciales desde el punto de vista de
la relación “Esfuerzo vs. Beneficios”?
 SI – Potencial Proyecto DMAIC.
 NO – No es un Proyecto DMAIC.

Preguntas para filtrar proyectos
I. Revisión Gerencial del Proyecto.
II. Reporte del proyecto y sistema de seguimiento
Resumen Semanal del BB y CH
Reporte del Líder del proyecto hacia el Champion
Reporte trimestral para el líder Corporativo
El seguimiento financiero lo hace Finanzas
Ahorros fuertes o suaves sustentables en $
Numero de proyectos completados
Ahorros por proyecto
Proyectos por BB y GB
Tiempo restante para que el proyecto este
completado
III. Plan de Comunicación.
IV. Plan de Reconocimiento y Recompensa
V. Identificación y prioridad de los proyectos
PLAN DE DESPLIEGUE
VI. Cierre de proyecto
Logros completados en cada DMAIC.
Ahorros confirmados por finanzas
Plan de control en sitio usado por el dueño del
proceso
Algunos entrenamientos necesarios e
implementados
Revisión del Champion y la gerencia
VII. Inclusión del Six Sigma en el proceso de
presupuesto
VIII. Selección para lideres de despliegue Six Sigma
Sistema de entrenamiento continuo Six Sigma
Roles Champion, BB y GB
Criterios selección de candidatos

PLAN DE DESPLIEGUE
REPORTE STATUS
PROYECTOS SIX SIGMA
Id del Proyecto Titulo de Proyecto Paso Metodologia Estatus BB Fecha Final Tipo de Ahorro Ahorros Totales Costos
Total
Tamaño de la Muestra
• La determinación del tamaño de muestra
es muy importante porque las muestras
que son muy grande pueden provocar
perdidas de tiempo, recursos y dinero,
mientras que las muestras que son muy
pequeñas pueden conducir a resultados
inexactos. En muchos casos, podemos
determinar fácilmente el tamaño de
muestra mínimo necesitado para estimar
un parámetro del proceso, tal como la
media de la población.
Determinación del tamaño mínimo
de la muestra.
n tamaño de muestra
1.96 constante de representación 95% del intervalo de
confianza.
s Estimador de la desviación estándar
ε diferencia para el valor de precisión deseado.



Tamaño de la Muestra
Cuando se conoce
la desviación
poblacional
Cuando no se
conoce la desviación
poblacional
=

∝/2
σ

2

=

∝/2
S

2

Calculo del tamaño
de muestra
Ejemplo.
A usted le gustaría iniciar un servicio de
Proveedor de Servicios de Internet (ISP) y
necesita estimar el uso promedio del Internet en
las casas en una semana para realizar el plan y
modelo de negocio. Cuantas casas deben ser
aleatoriamente seleccionadas para estar 95%
seguros de que la media de la muestra no se
aleja más de un plazo de 1 minuto de la media
de la población. Asuma que una encuesta
anterior de uso de internet en las casas ha
mostrado que σ = 6.95 minutos.
Determinación del tamaño mínimo
de la mustra.


Calculo del tamaño
de muestra

∝/2 =
1.96
∝/2

∝/2

El margen de error E = 1 y la
desviación estandar σ = 6.95.
Usando la formula para el
tamaño de muestra podemos
calcular:
=
1.96 6.95
1

2
=

13.63

2
= 186
El Plan de Muestreo es el plan que
determina el tamaño de muestra a
utilizarse y los criterios relacionados
de aceptación o rechazo.
El muestreo de aceptación es la
inspección por muestras en la que se
consideran de acuerdo a una base de
resultados de esta inspección el
aceptar o rechazar un producto o
servicio.
Plan de Muestreo
Plan de Muestreo
El uso de muestras en un estudio permite ahorrar
mucho esfuerzo y dinero, y generalmente
proporciona información muy precisa sobre las
principales propiedades de la población.

Se utilizan técnicas que permiten garantizar la
homogeneidad, independencia y
representatividad de las muestras.

La técnica de muestreo que se utilice depende de
los objetivos de estudio, características de la
población y disponibilidad de recursos y equipos.
ISO-9000:2000
Son un sistema de calidad estandarizados
adoptado por la Organización Internacional de
Estandarización en 1987, revisado en 1994 y
2000.

Las especificaciones técnicas y los criterios a
ser utilizados como normas, directrices o
definiciones de características a fin de
garantizar que los materiales, productos,
procesos y servicios son aptos para su
propósito
ISO 9000
ISO 9000 define las normas de los
sistemas de calidad, con base en la
premisa de que ciertas caracteristicas
genericas de las practicas administrativas
se pueden estandarizar, y que un sistema
de calidad bien disenado, bien implantado
y administrado con cuidado ofrece la
confianza de que los resultados van a
cubrir las necesidades y expectativas de
los clientes.
OBJETIVOS DE ISO
Lograr, mantener y buscar en forma
continua mejoras en la calidad de los
productos en realcion con los
requisitos.
Mejorar la calidad de las operaciones
para cubrir en forma continua las
necesidades expresadas e implicadas
de los de los clientes y grupos de
referncia.
Dar confianza a la administracion
interna y otros empleados de que se
cumplen los requisitos de calidad y
de que la mejora continua tiene
lugar.
Inspirar confianza a los clientes y
grupos de referencia de que se
logran los requesitos de calidad en el
producto entregado.
OBJETIVOS DE ISO
Darles la confianza de que se
cumplen los requisitos del sistema de
calidad.
OBJETIVOS DE ISO
Estructura de las Normas ISO
9000:2000
21 elementos organizados en 4
grandes secciones:
–Responsabilidad de la Administracion
–Gestion de Recursos
–Realizacion del Producto
–Medidas, analisis y Mejoras.
La Norma esta dividida en tres
documentos:

–ISO 9000 – Fundamentos y vocabularios
–ISO 9001 – Requisitos (4 anteriores).
–ISO 9004 – Lineamientos para las
Mejoras en el Desempeño.
Estructura de las Normas ISO
9000:2000
PRINCIPIOS DE ADMINISTRACION
DE ISO 9000:2000
1. Enfoque hacia el cliente.
2. Liderazgo.
3. Participación de la Gente.
4. Enfoque hacia los procesos.
5. Enfoque de sistemas para al administración
6. Mejora continua
7. Enfoque hacia la toma de decisiones con base
en hechos.
8. Relaciones con los proveedores que beneficien a
ambas partes
BENEFICIOS DE ISO
Mayor satisfacción y retención de
clientes.
Productos de mejor calidad.
Mayor productividad.