REAL I Z ADO POR L I C.

MBA ROBERT O CUEL L AR,
ESPECI AL I ST A EN MARKET I NG, VENT AS Y
MOT I VACI ÓN CEL . 7 0 6 1 9 9 0 6
RCUEL L AR@MERCADEO. COM
Realizado por Lic. MBA Roberto Cuellar, Especialista en Marketing, Ventas y Motivación
Cel. 706 19906 rcuellar@mercadeo.com
ORIENTACIÓN AL MERCADO Y VENTAJA COMPETITIVA
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MOT I VACI ÓN CEL . 7 0 6 1 9 9 0 6
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Orientación al mercado

Impulsados por el cliente
Enfocados al competidor
Coordinados en forma interfuncional
Capacidades centrales

Servicio al cliente
Calidad
Innovación
Ventaja competitiva

Lealtad del cliente
Exito en nuevos productos
Participación de mercado
Desempeño del negocio

Utilidades
Crecimiento en ventas
Otras medidas de desempeño
SELECCIONANDO LOS SEGMENTOS (ENFOQUE)
Es difícil para una compañía abarcar todos
los segmentos del mercado, por lo tanto
de acuerdo a las características del
segmento, a los recursos e intereses de
la compañía y a otro conjunto de
variables debe elegir uno o más
segmentos como su meta.

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MOT I VACI ÓN CEL . 7 0 6 1 9 9 0 6
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SEGMENTACIÓN, ENFOQUE Y POSICIONAMIENTO
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MOT I VACI ÓN CEL . 7 0 6 1 9 9 0 6
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1. Identificar
variables de
segmentación
y segmentar el
mercado

2. Desarrollar
perfiles del
resultado
3. Evaluar la
atractividad de
cada segmento

4. Selección del
mercado meta
5. Identificar
posibles
conceptos de
posicionamiento
para cada
segmento
neta del
mercado

6. Seleccionar
desarrollar y
comunicar el
concepto de
posicionamiento
seleccionado.


Segmentación
de mercado
Mercado Meta Posicionamiento
de mercado
PATRONES DE SEGMENTACIÓN POR
PREFERENCIAS DEL MERCADO
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MOT I VACI ÓN CEL . 7 0 6 1 9 9 0 6
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Preferencias
homogéneas
Preferencias
difusas
Preferencias
agrupadas
c
r
e
m
o
s
i
d
a
d
dulzura
c
r
e
m
o
s
i
d
a
d
dulzura
c
r
e
m
o
s
i
d
a
d
dulzura
LOS SEGMENTOS DEBEN SER...
Medibles
 tamaño, poder de compra y perfil del segmento.

Sustanciales
 deben ser los suficientemente grandes y redituables como para ser
servidos.

Accesibles
 deben ser fácilmente alcanzables.
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MOT I VACI ÓN CEL . 7 0 6 1 9 9 0 6
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LOS SEGMENTOS DEBEN SER...
Diferenciables
 los segmentos deben ser conceptualmente distinguibles y deben
responder en forma diferente a diferentes mezclas de mercadotecnia.

Accionables
 se deben formular programas efectivos para atraer y servir los
segmentos identificados y seleccionados.
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MOT I VACI ÓN CEL . 7 0 6 1 9 9 0 6
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SELECCIÓN DE LOS SEGMENTOS
Evaluación de los segmentos del mercado

 Tamaño y crecimiento

 Atractividad estructural del segmento (modelo de 5 fuerzas)

 Objetivos de la compañía y recursos

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SELECCIÓN DE LOS SEGMENTOS
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MOT I VACI ÓN CEL . 7 0 6 1 9 9 0 6
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Concentración
de un solo segmento
Especialización
selectiva
Especialización
de producto
M1 M2 M3
P1

P2

P3


Cobertura completa
de mercado
Especialización
de mercado
M1 M2 M3
M1 M2 M3
P1

P2

P3


P1

P2

P3


M1 M2 M3
M1 M2 M3
P1

P2

P3
P1

P2

P3
P = producto
M = mercado
SELECCIONANDO LOS SEGMENTOS (ENFOQUE)
Es difícil para una compañía abarcar
todos los segmentos del mercado,
por lo tanto de acuerdo a las
características del segmento, a los
recursos e intereses de la
compañía y a otro conjunto de
variables debe elegir uno o más
segmentos como su meta.

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POSICIONAMIENTO
Una vez que seleccionó el o los segmentos de
mercado a entrar, debe desarrollar,
comunicar y seleccionar un concepto de
producto y servicio.

Posicionar es el acto de diseñar lo que ofrece
la compañía de tal manera que ocupe un
lugar específico en la mente del
consumidor.

Es una medida comparativa usada para
determinar donde está o estará situado el
producto en el mercado con respecto a
ofertas de la competencia

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POSICIONAMIENTO
Diseñar la oferta de la empresa de tal manera
que ocupe un lugar claro y apreciado en la
mente del consumidor.

Para desarrollar una estrategia de
posicionamiento, debe ser:
 Importante
 Distintiva
 Superior
 Comunicable
 Apropiable
 Financiable
 Redituable.
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ENUNCIADO DE POSICIONAMIENTO
El enunciado deberá identificar uno o más atributos
únicos (diferenciados)

La razón por la cual el comprador potencial debería
comprar tu producto y no el de la competencia

Formato del enunciado:
 Para (mercado meta) el XXX (marca) es XXX (calificador
distintivo, el único, el mejor), categoría de producto,
modelo, que XXXX (beneficios y razones para creer en
esos beneficios)

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ENUNCIADO DE POSICIONAMIENTO
Ejemplo de enunciado:
Para jugadores de tenis exigentes y
competitivos (mercado meta) el nuevo Nike
Tenis Air (marca, modelo) es el único
(calificador distintivo), zapato con aire en los
talones (categoría de producto) que
proporciona mejor soporte y torsión para
movimientos agresivos (beneficios y razones
para creer en esos beneficios)
Ejemplo de enunciado que comunica de
manera limitada:
Para tenistas el nuevo modelo Nike Tenis Air
otorga buen soporte al talón
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DIFERENCIACIÓN Y POSICIONAMIENTO
Diferenciación es el acto de diseñar un
conjunto de características significativas
para distinguir lo que ofrece una
compañía de lo que ofrece la
competencia.

Posicionamiento es diseñar la oferta de la
empresa de tal manera que ocupe un
lugar claro y apreciado en la mente del
consumidor.

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DIFERENCIACIÓN POR PRODUCTO
Atributos
 Características que complementan la función básica del producto.

Desempeño
 Nivel en el cual las características básicas del producto operan.

Conformancia
 Grado en el cual las unidades del producto son idénticas y cumplen
con las especificaciones prometidas.
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DIFERENCIACIÓN POR PRODUCTO

 Durabilidad
Una medida de la vida esperada del
producto.

 Confiabilidad
La probabilidad de que el producto no
falle dentro de un periodo especifico.
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DIFERENCIACIÓN POR PRODUCTO
Reparabilidad
 Facilidad de reparación del producto

Estilo
 Es la manera en que el comprador percibe el producto y como se siente con
él.

Diseño
 Es la totalidad del producto, cómo se ve y cómo funciona en términos de los
requerimientos del consumidor.


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DIFERENCIACIÓN POR SERVICIOS
Facilidad de orden
 Qué tan fácil es para el cliente poner una orden con el proveedor
Entrega
 Velocidad, exactitud y cuidado
Instalación
 El trabajo que se hace para hacer que el producto opere en el lugar
planeado
Entrenamiento del consumidor
 El entrenamiento a los empleados para que el equipo opere en forma
apropiada y eficiente.

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DIFERENCIACIÓN POR SERVICIOS
Servicio de consulta
 Datos, sistemas de información y otros servicios que el vendedor ofreve ya
sea gratis o cobrados.

Reparaciones
 El programa de servicios que ofrece el vendedor para mantener el
funcionamiento adecuado de los productos que vende

Servicios misceláneos.

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DIFERENCIACIÓN POR PERSONAL
Competencia
 Habilidades y conocimientos de los empleados

Cortesía
 Empleados amigables y respetuosos

Credibilidad
 Empleados confiables

Confiablildad
 Los empleados proveen el servicio en forma exacta y consistente
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DIFERENCIACIÓN POR PERSONAL

Habilidad para responder
 Velocidad y exactitud para responder a los requerimientos de los clientes


Comunicación
 El esfuerzo que los empleados hacen para entender al cliente y para
comunicarse con él.

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DIFERENCIACIÓN POR IMAGEN
Identidad vs imagen

 Identidad son los esfuerzos que la compañía hace para identificarse a
sí misma o a sus productos, imagen en la forma en la que el público
percibe a la compañía o a sus productos.

 Símbolos

 Uno o más símbolos que logran el reconocimiento de la compañía o su
imagen.

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DIFERENCIACIÓN POR IMAGEN
Medios: escrito y audiovisuales
 La publicidad que desarrolla la personalidad de la compañía o de sus
productos.

Atmósfera
 El espacio físico en el que la compañía produce o entrega sus
productos o servicios.

Eventos
 El tipo de eventos a través de los que la compañía trata de identificarse.
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MAPAS PERCEPTUALES, GENERALIDADES
Un conjunto de coordenadas
(calificaciones) que pueden ser usados
para posicionar cada marca o producto
en el espacio perceptual,

En esencia las calificaciones nos dan el
posicionamiento y la distancia entre
puntos nos dan el grado de similitud o
diferencia entre marcas o productos.

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MAPAS PERCEPTUALES, SU USO
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Tylenol
Bufferin
Advil
Nuprin
Excedrin
Bayer
Anacin
Aspirina
Marca propia
Efectividad
S
u
a
v
i
d
a
d
Efectividad
Fuerte
Rápido
De larga duración
etc.
Suave
Percepción de:
No causa gastritis
No produce problemas
estomacales
No causa nerviosismo
etc.
Hay una zona “descubierta” en la dimensión de altamente efectivo y muy suave.
De esa proposición de beneficio central (CBP) surgió Tylenol extrafuerte
ANÁLISIS DE LA DEMANDA
Un análisis del atractivo tiene por objetivo la medida del
nivel de la demanda y de preveer el ciclo de vida de
cada segmento identificado.
Concepto básico de la Demanda
 Es simplemente la cantidad vendida en un lugar y en un
período dado
Demanda Global expansible
 Cuando el nivel de ventas está influido por el nivel de
esfuerzo de mkt total. Etapas de Introducción y
crecimiento
Demanda Global no expansible
 Cuando la distancia entre el nivel alcanzado y el mercado
potencial es débil. Fase de Madurez
ANÁLISIS DELA DEMANDA
Mercado Potencial Actual
El mercado potencial puede evolucionar a lo
largo del tiempo, bajo influencia de factores
culturales y sociales que contribuyen a
desarrollar un hábito de consumo.
Mercado Potencial Absoluto
Es el nivel máximo de la demanda de un
producto, considerando en la hipótesis de que
todos los usuarios potenciales son efectivos.

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ESTRUCTURA DE LA DEMANDA GLOBAL
El objetivo es desembocar en estimaciones
cuantitativas del mercado potencial y del
nivel actual de la demanda global sin las
cuales todo análisis económico es
imposible
La Estructura de la demanda de consumo
Q= n*q*p
Q = Potencial TOTAL del mercado (Demanda
Global)
n = número de compradores en el mercado
q = cantidad adquirida por un comprador promedio
p = precio promedio por unidad
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EL MODELO DEL CICLO DE VIDA DEL
PRODUCTO

Innovadores

Adoptores
tempranos
Mayoría
temprana

Mayoría
tardía

Retrasados
Crear
conciencia
del producto
y motivar su
prueba
Maximizar la
participación
de mercado
Maximizar
utilidades y
defender
participación
de mercado
Reducir los
gastos y
“ordeñar”
mientras se
pueda
INFORMAR PERSUADIR RECORDAR
INTRO CRECIM TURBU MADUREZ DECLIVE
EL MODELO DEL CICLO DE VIDA DEL
PRODUCTO
Fase de Introducción
El modelo prevee una evolución
relativamente lenta de ventas del
producto, debido a:
 Problemas proceso de fabricación
 Distribución
 Compradores potenciales pueden ser
lentos en modificar sus hábitos de
consumo
 Competencia.
EL MODELO DEL CICLO DE VIDA DEL PRODUCTO
Fase de Crecimiento
Si el producto pasa con éxito el test de
introducción en el mercado, el producto se
caracterizará por un desarrollo rápido de
las ventas. Las causas de este crecimiento
son:
 Primeros usuarios satisfechos repiten sus
compras e influencian a los potenciales
por una comunicación boca- oreja
 Disponibilidad del producto
 La entrada de competidores nuevos tiene
el efecto de aumentar la presión del mkt
total sobre la demanda
EL MODELO DEL CICLO DE VIDA DEL PRODUCTO
Fase de Turbulencia
Es un período de transición en el cual la
tasa de crecimiento de la demanda total
está en desaceleración.
El entorno económico y de competencia se modifica:
 La demanda crece a una tasa decreciente
 El objetivo es la mayoría del mercado
 Los competidores más débiles dejan el mercado
debido a la baja de precios.
 La industria se hace más concentrada
Puede ser muy corta y también muy violenta, lo
que supone reestructuraciones a veces muy
importantes
EL MODELO DEL CICLO DE VIDA DEL PRODUCTO
Fase de Madurez
El crecimiento de la demanda total
continúa descendiendo, es la fase más
larga
Las causas de esta estabilización son:
 Las tasas de ocupación y de penetración del
producto son muy elevadas y poco suceptibles
 La cobertura del mercado por la distribución
intensiva
 La tecnología se estabiliza y sólo se esperan
modificaciones menores en el producto
El objetivo estratégico prioritario es el de mantener la
cuota del mercado y de conservar una ventaja
competitiva defendible sobre los competidores directos.

EL MODELO DEL CICLO DE VIDA DEL PRODUCTO
Fase de Declive
Es un decrecimiento estructural de la
demanda por una de las siguientes
razones:
 Nuevos productos con mayores
prestaciones
 Las preferencias, los gustos, los hábitos de
consumo
 Cambios del entorno social, económico
político


EL MODELO DEL CICLO DE VIDA DEL PRODUCTO
En cada fase, la empresa intentará
perseguir los objetivos siguientes:

 Acortar la fase de introducción
 Acelerar el proceso de crecimiento
 Prolongar lo más posible la fase de
madurez
 Retardar la fase de declive


ANÁLISIS DE LA COMPETIVIDAD
Ventaja Competitiva
Son atributos que posee un
producto que le da cierta
superioridad sobre sus competidores
inmediatos

Ventaja Competitiva externa (valor para el
comprador)
Ventaja competitiva interna (valor al
productor)


ANÁLISIS DE LAS SITUACIONES COMPETITIVAS
La Competencia Pura o Perfecta
 Se caracteriza por un gran No de
vendedores frente a un gran No de
compradores

Oligopolio
 La dependencia entre empresas rivales es
muy fuerte debido al reducido número de
competidores
ANÁLISIS DE LAS SITUACIONES COMPETITIVAS
La competencia Monopolística
 Los competidores son numerosos y de
fuerza equilibrada y los productos
presentan características distintivas
importantes

El Monopolio
 El mercado está dominado por un único
productor frente a un gran número de
compradores, el producto está sin
competencia directa.

LA VENTAJA COMPETITIVA
Valor
Costo
1
1
Valor
Costo
2
2
>
Firma Firma
Clientes
costo
valor valor
1 2
EL ANÁLISIS ESTRUCTURAL DE LOS SECTORES
Rivalidad
entre los
competidores
existentes
Amenaza de
nuevos entrantes
Amenaza de
sustitutos
Poder de los
compradores
Poder de los
proveedores
EL MODELO DE 5 FUERZAS
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Poder de los
compradores
Rivalidad
entre los
competidores
existentes
Amenaza de
nuevos entrantes
Amenaza de
sustitutos
Poder de los
proveedores
BARRERAS DE ENTRADA
Economías de escala
Propiedad de diferencias de productos
Identidad de marca
Costos de “switcheo”
Requerimientos de capital
Acceso a canales de distribución
Ventajas absolutas en costos
Curva de aprendizaje
Acceso a insumos
Propiedad de diseño de bajo costo
Política de gobierno
Revancha esperada
DETERMINANTES DEL PODER DEL PROVEEDOR
Diferenciación de insumos
Costo de “switcheo” por parte de las empresas
Presencia de insumos sustitutos
Concentración de proveedores
Importancia en volumen para el proveedor
Costo relativo al total de compras
Impacto del insumo en los costos o en diferenciación
Amenaza de integración hacia adelante en relación a
la posibilidad de integración de las firmas hacia atras

DETERMINANTES DE LA AMENAZA DE
SUSTITUCIÓN
Relación precio/desempeño por parte de los sustitutos
Costo de “Switcheo”
Propensión del comprador a sustituir
DETERMINANTES DE LA RIVALIDAD
Crecimiento de la industria
Costos fijos/valor agregado
Sobrecapacidad intermitente
Diferencias de productos
Identidad de marca
Costos de “Switcheo”
Concentración
Complejidad informacional
Diversidad de competidores
Barreras de salida
DETERMINANTES DEL PODER DEL
COMPRADOR
Poder de negociación
Volumen del comprador
Costos de “switcheo”
Información que posee el comprador
Habilidad para integrarse hacia atras
Produtos sustitutos

Sensibilidad a precio
Precio/compras totales
Diferencias del producto
Identidad de marca
Impacto en la calidad/desempeño
Márgenes
Incentidos a los tomadores de decisión
LAS 5 FUERZAS A CONSIDERAR PARA
DETERMINAR LA ESTRATEGIA COMPETITIVA
1. La que ejercen mis competidores

2. Amenaza de posibles sustitutos de
mi producto

3. Fuerza negociadora de clientes o
compradores

4. El poder de los proveedores o
vendedores

5. Las posibles NUEVOS competidores

LAS 5 FUERZAS DE PORTER
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Aún tienes chance de ganar...pero creo que
perdiste tu ventaja competitiva sostenible
cuando te aplicaron la llave Nelson.
MATRIZ DE OPORTUNIDADES
1
4
2
3
A
l
t
a

B
a
j
a

Alta
Baja
A
t
r
a
c
t
i
v
i
d
a
d

Probabilidad de éxito
1. La compañía desarrolla
un sistema de iluminación más
potente.
2. La compañía desarrolla
un dispositivo para medir
la eficiencia de cualquier
sistema de iluminación.
3. La compañía desarrolla
un dispositivo que mide el
nivel de iluminación.
4. La compañía desarrolla un
programa para enseñar
fundamentos de iluminación al
personal de un estudio de
televisión.
Oportunidades
MATRIZ DE AMENAZAS
1
4
2
3
A
l
t
a

B
a
j
o

Alta
Baja
G
r
a
d
o

d
e

s
e
r
i
e
d
a
d

Probabilidad de ocurrencia
1. El competidor desarrolla
un sistema de
iluminación superior
2. Una mayor depresión
económica prolongada
3. Mayores costos
4. Leyes para reducir el
números de licencias que
se expiden para estudios
de televisión.
Amenazas
ESTABLECIMIENTO DE OBJETIVOS
Se refiere a:
Lo que se vende (productos /servicios) y
A quienes se los venden (mercados)

Existen 4 posibles combinaciones de
objetivos según la combinación
productos y mercados (Matriz de
Ansoff).

Un objetivo contienen tres elementos:
1. ATRIBUTO elegido para su medición
(Ej. Ventas, Participación de mercado)
2.Medida de valor específica (Ej. 25% de
market share).
3.Indicar periodo o tiempo específico (Ej.
Final del 2do semestre)

4 OBJETIVOS GENERALES DE MARKETING:
EXPANSIÓN DE PRODUCTO-MERCADO DE
ANSOF
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P r o d u c t o s
Penetración de
mercado
A
c
t
u
a
l
e
s

N
u
e
v
o
s

Actuales Nuevos
Desarrollo de
mercado
Desarrollo de
producto
(Diversificar)
M


e


r


c


a


d


o


s

ESTRATEGIAS DE MARKETING
4 Estrategias generales-
globales

1. INVERTIR PARA
CRECER

2. OBTENER
BENEFICIOS
SELECTIVAMENTE

3. “COSECHAR”

4. SALIR DEL
MERCADO
CLASIFICACIÓN DE POSICIÓN COMPETITIVA
Y ATRACTIVIDAD DE MERCADO
Fuerte Termino Medio Débil
POSICIÓN COMPETITIVA
5.00
3.67
2.33
1.00
F
u
e
r
t
e

M
e
d
i
o

A
l
t
a

Bombas
Hidráulicas
Juntas
Embragues
Diafragmas
flexibles
Accesorios para
la industria
aeroespacial
Bombas para
gasolina
Válvulas de
alivio
1.00 2.33 3.67
5.00
invertir/crecer Selectividad/ingresos Cosechar/finiquitar
A
T
R
A
C
T
I
V
I
D
A
D

D
E

M
E
R
C
A
D
O

LA MATRIZ PARTICIPACIÓN-CRECIMIENTO DEL
BCG
3
?
10x 4x 2x 1.5x 1x
20%-
18%-
16%-
14%-
12%-
10%-
8%-
6%-
4%-
2%-
0
C
r
e
c
i
m
i
e
n
t
o

r
e
l
a
t
i
v
o


d
e

m
e
r
c
a
d
o

Participación relativa de mercado
Vacas
Interrogaciones
Perros
?
5
4
2
1
6
8
7
.5x .4x .3x .2x .1x
Estrellas
Matriz de portafolio de productos

Muestra como los diferentes productos de
una empresa se relacionan entre sí

Muestran la contribución de cada producto
como generador de ingresos

Está construida en base a dos indicadores:
1. Tasa de crecimiento del mercado de
referencia (indicador de atractivo)
2. Cuota de mercado relativa al competidor
principal (indicador de la competitividad)

La Matriz Boston Consulting Group (BCG)
Estrellas
Productos que se ubican en los mercados más
atractivos para la empresa
Son mercados con alto índice de crecimiento
El Objetivo de Mkt: igualar o superar el índice de
crecimiento para incrementar la participación de
mercado
 El incremento en ventas se logra con:
 Expansión geográfica
 Ampliación de línea de productos
 Diferenciación de la línea de productos

La matriz BCG
Vacas lecheras
Mercados menos atractivos
No vale la pena realizar esfuerzos para
incrementar la Participación de Mdo.
Por que puede ser muy costos
Objetivo de Mkt.: Mantener una posición
rentable con énfasis a beneficios a corto plazo
(cosechar)
Mantener los productos de mayor éxito y
eliminar los de menor éxito
Esfuerzo de Mkt.: Mantener con la menor
inversión posible
Deberían ser la principal fuente de recursos de
la empresa
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La matriz BCG
Signos Interrogación (dilemas)
Aquí se encuentran productos con débil cuota
de mercado relativa en un mercado de
expansión rápida
Este mercado exige inversión para financiar el
crecimiento
Objetivo de Mkt.:
 1) Invertir en el producto para generar beneficios futuros
(cuidarlos hasta que lleguen a estrellas) o
 2) Gestionar para obtener beneficios a corto plazo
En la práctica, solo es posible “cuidar” a un
número limitado de estos productos de acuerdo
a su potencial
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La matriz BCG
Perros
Son productos cuyas cuotas de mercado
relativa son débiles en un sector que envejece
Objetivos de Mkt.:
 Salida del mercado
 Gestionarlos para generar beneficios a corto plazo
(liquidación)
 Reducir gastos de Mkt al mínimo
 Reducir líneas de productos
 Estabilizar los precios

La matriz BCG
ESTRATEGIAS GENERALES DE MARKETING
Estrategias básicas de Desarrollo
 Estrategia del liderazgo en costes
 Estrategias de diferenciación
 Estrategias del especialista

Estrategias de Crecimiento
 Crecimiento intensivo
 Estrategia de integración
 Estrategia de crecimiento por diversificación

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ESTRATEGIAS BÁSICAS DE DESARROLLO
Análisis de la situación competitiva

¿ Cuáles son los factores claves de éxito en el
producto mercado o segmento
considerado?

¿ Cuáles son los puntos fuertes y débiles de
la empresa en relación a esos factores
claves de éxito?

¿ Cuáles son los puntos fuertes y débiles del
o de los competidores peligrosos en
relación a estos mismos factores claves?


ESTRATEGIAS BÁSICAS DE DESARROLLO
La estrategia del liderazgo en costes
Se apoya en la dimensión productividad implica una vigilancia
estrecha de los gastos de funcionamiento de las inversiones,
constituye una protección eficaz contra las 5 fuerzas competitivas
 Competencia en precios
 Los clientes fuertes no pueden hacer bajar los precios más que hasta el nivel
correspondiente
 Un precio de coste bajo protege a la empresa de los aumentos de impuestos
 Constituye una barrera de entrada para los nuevos competidores y productos
sustitutivos

caracteriza por un gran No de vendedores frente a un gran No de
compradores
Oligopolio
La dependencia entre empresas rivales es muy fuerte debido al
reducido número de competidores
La competencia Monopolística
Los competidores son numerosos y de fuerza equilibrada y los
productos presentan características distintivas importantes
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ESTRATEGIAS BÁSICAS DE DESARROLLO
La estrategia de diferenciación
Estas estrategias tienen por objetivo dar al
producto cualidades distintivas
importantes Protegen contra las 5 fuerzas
competitivas
 Frente competidores directos
 La entrada de competidores nuevos se hace más
difícil
 La rentabilidad más elevada aumenta
 Las cualidades distintivas y la fidelidad de los
clientes constituyen una protección frente a los
productos sustitutos
ESTRATEGIAS BÁSICAS DE DESARROLLO
La estrategia del especialista
Se concentra en las necesidades de
un segmento o de un grupo
particular de compradores sin
pretender dirigirse a un mercado
entero .
El objetivo es satisfacer las
necesidades propias mejor que los
competidores.

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ESTRATEGIAS DE CRECIMIENTO
La estrategia de crecimiento intensivo
 Estrategias de Penetración de mercados
Consiste en intentar de aumentar las ventas de
productos actuales en los mercados actuales
 Desarrollar la demanda primaria
 Aumentar la cuota de mercado
 Adquisición de mercados
 Defensa de una posición de mercado
 Racionalización del mercado
 Organización del mercado
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ESTRATEGIAS DE CRECIMIENTO
La estrategia de crecimiento intensivo
 Estrategias de desarrollo para los
mercados
Tiene por objetivo desarrollar las ventas
introduciendo los productos actuales en
nuevos mercados.

 Nuevos segmentos
 Nuevos circuitos de distribución
 Expansión geográfica




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ESTRATEGIAS DE CRECIMIENTO
La estrategia de crecimiento intensivo
 Estrategias de desarrollo por los
productos
Consiste en aumentar las ventas desarrollando
productos mejorados o nuevos destinados a los
mercados ya atendidos por la empresa
 Adición de características
 Ampliar la gama de productos
 Rejuvenecimiento de una línea de productos
 Mejora de la calidad
 Adquisición de una gama de productos
 Racionalización de una gama de productos





ESTRATEGIAS DE INTEGRACIÓN
Estrategias de integración hacia arriba
Está guiada por la preocupación de
estabilizar o proteger un fuente de
aprovisionamiento
Estrategias de integración hacia abajo
Tiene como motivación básica asegurar el
control de las salidas de los productos sin
las cuales la empresa está asfixiada
Estrategias de integración horizontal
El objetivo es reforzar la posición
competitiva controlando a algunos
competidores
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ESTRATEGIA DE CRECIMIENTO POR
DIVERSIFICACIÓN
Estrategias de diversificación concéntrica
La empresa sale de su sector industrial y
comercial y busca añadir actividades
nuevas, complementarias de las
actividades existentes y debe tener como
resultado atraer nuevos grupos de
compradores
Estrategias de diversificación pura
La empresa entra en actividades nuevas
sin relación con sus actividades
tradicionales
ESTRATEGIAS DE MARKETING
Estrategias Competitivas
 Estrategias del líder
 Estrategias del retador
 Estrategias del seguidor
 Estrategias del especialista



ESTRATEGIAS DE MARKETING
Estrategias Competitivas
 Estrategias del líder
Es aquella que ocupa la posición dominante y es reconocida por sus
competidores
 Desarrollo de la demanda primaria
 Estrategia defensiva
 Estrategia ofensiva
 Estrategia de desmarketing (es reducir su participación en el mercado)



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ESTRATEGIAS DE MARKETING
Estrategias Competitivas
Estrategias del retador
La empresa que no domina un producto o
mercado puede elegir, bien atacar al líder y
ser su retador

Dos posibilidades se ofrecen:

 Ataque frontal (consiste en opnerse directamente al competidor
utilizando las mismas aramas)
 Ataque lateral (Dirigen sus esfuerzos a oponerse cuando el
competidor es débil)


ESTRATEGIAS DE MARKETING
Estrategias Competitivas
 Estrategias del seguidor
Adopta un corportanmiento adaptativo alineando sus decisiones sobre las
decisiones tomadas por la competencia.





ESTRATEGIAS DE MARKETING
Estrategias Competitivas
 Estrategias del especialista
La empresa se especializa, se interesa por uno o varios segmentos y no por la
totalidad de mercado (por un nicho de mercado)
El objetivo perseguido es ser cabeza de ratón en vez de cola de león.