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NO PUEDE HABER GRANDES

DIFICULTADES CUANDO ABUNDA LA
BUENA VOLUNTAD
NICOLAS MAQUIAVELO











LIDERAZGO




CRNL. S.P. RENÉ VÁSQUEZ BRIONES Msc.
Capitulo 1:

QUIÉN ES UN
LIDER?
Objetivos de aprendizaje
Describir los 5
elementos claves
del liderazgo
Identificar funciones
administrativas
Interrelacion entre
niveles de analisis
de liderazgo
Semejanzas y
diferencias entre
teorias de liderazgo
de rasgos
Interrelacion entre
teorias de rasgos y
por contingencia
Definir terminos
clave
Temas
El liderazgo
asunto de todos
Funciones
administrativas
del liderazgo
Niveles de
analisis de la
teoria del
liderazgo
Paradigmas de
la teoria del
liderazgo
Objetivos del
libro
Organizacion
del libro
EL LIDERAZGO ASUNTO DE TODOS
Las dificultades no
crean lideres, solo
muestran la clase
de lideres que
tenemos
Muchas compañias
estan enfrentando
crisis de liderazgo
El liderazgo es el
proceso de influencia
de lideres y
seguidores para
alcanzar objetivos de
la organizacion
mediante el cambio
Elementos
de la
definicion
de
liderazgo
Influencia
Objetivos de
la
organizacion
Gente Cambio
Lideres
seguidores
Los buenos
seguidores tambien
desempeñan
funciones de
liderazgo
Un lider siempre
puede influir sobre
los demas
Un seguidor es
alguien que recibe
la influencia de un
lider
Influencia: Proceso de comunicar ideas por parte de un lider,
obtener su aceptacion y motivar a sus seguidores para apoyar y
llevar a la practica las ideas mediante el cambio
Liderazgo compartido:
diferentes integrantes
del grupo desempeñan
funciones de liderazgo
Coliderazgo: cuando el
poder y el credito se
reparten sin partapisas
en la organizacion
Objetivos de la
organizacion: Los lideres
influyen en seguidores para
que piensen en funcion de
los intereses de la
organizacion
Cambio: Las
organizaciones necesitan
modificarse de continuo
para que puedan adaptarse
a un ambiente global que se
transforma con rapidez
Gente: liderar es sinonimo
de dirigir individuos
El lider nace o se hace?
Lideres eficasez no
solo nacen con
cierta capacidad,
sino ademas la
cultivan
Los lideres nacen y
tambien se hacen
FUNCIONES ADMINISTRATIVAS DEL
LIDERAZGO
• Se han identificado 10 funciones administrativas que los
lideres realizan, las cuales estan agrupadas en tres
categorias.
Funciones interpersonales Funciones informativas Funciones decisorias
Representacion Supervision Emprendedor
Lider De difusion De manejo de problemas
Enlace Portavoz De asignacion de recursos
Negociador
NIVELES DE ANALISIS DE LA TEORIA
DEL LIDERAZGO
3
niveles
Analisis
individual
Analisis grupal
Analisis
organizacional
El desempeño del
grupo y la
organizacion se
basan en el
individuo
El enfoque grupal
permite comprender
mejor la eficacia del
liderazgo
El exito tiende a ser
contagioso
PARADIGMAS DE LA TEORIA DEL
LIDERAZGO
Teoria de liderazgo:
explicacion de algun
aspecto relacionado con el
liederazgo
Clasificacion: de rasgos, de
comportamiento, por
contingencia e integral
Paradigma de liderazgo:
planteamiento compartido
que representa una forma
fundamental de pensar,
percibir, estudiar, investigar
y entender el liderazgo
OBJ ETIVOS
• Los principales objetivos son: teoria, aplicacion y
desarrollo de habilidades.
Enseñar al lector la
teoria y los conceptos
de liderazgo
Desarrollar su
habilidad para aplicar
la teoria del liderazgo
mediante
razonamiento critico
Hacer que adquiera
destrezas de liderazgo
y sepa aplicarlas en su
vida personal y
profesional
ORGANIZACION

Parte I: los
individuos
como lideres
Parte II:
liderazgo de
equipos
Parte III: El
liderazgo
organizacional
Capitulo 2:
RASGOS Y
ETICA DEL
LIDERAZGO
Objetivos de aprendizaje
Listar los beneficios
de clasificar los
rasgos de
personalidad
Describir las 5
grandes dimensiones
de la personalidad
Explicar la
importancia que los
administradores
posean dominio
Relacion y
diferencias entre
teoria x y teoria Y
Describir como se
recurre a las
actitudes para
fomentar liderazgo
Comparar los tres
niveles de desarrollo
moral
Explicar metodo de
los terceros
interesados para
determinar conducta
etica
Definir terminos
clave
Temas
Los rasgos de
personalidad y
el liderazgo
Rasgos de los
lideres eficaces
Perfil de
personalidad de
los lideres
eficases
Actitudes en el
liderazgo
Liderazgo etico
LOS RASGOS DE LA PERSONALIDAD Y
EL LIDERAZGO
Busca identificar
que atributos
poseen los buenos
lideres
Rasgos:
caracteristicas que
distinguen a las
personas
Personalidad:
combinacion de
rasgos que definen
el comportamiento
de un individuo
La personalidad se
basa en factores
geneticos y
ambientales
Clasificacion de la
personalidad: cinco
grandes
dimensiones de la
personalidad
Cinco grandes dimensiones de la
personalidad
Rasgos de la
personalidad
Emocionalidad
Empatia
Ajuste Escrupulosidad
Apertura a la
experiencia
Perfiles de la
personalidad:
identifican rasgos
individuales fuertes y
debiles
Rasgos de un
liderazgo mal
orientado: codicia,
resistencia al cambio,
narcicismo destructivo
RASGOS DE LOS LIDERES EFICASES
Dominio

Gran
energia
Locus de
control
interno
Integridad Flexibilidad
Sensibilidad
hacea los
demas
Inteligencia
emocional
Estabilidad
Confianza
en si mismo
PERFIL DE PERSONALIDAD DE LOS
LIDERES EFICACES
Teoria de
la
motivacion
de logro
Necesidad
de logro
Necesidad
de poder
Necesidad
de
afiliacion
Teoria de
perfil de
motivacion
del lider
Poder
Poder
socializado
Logro
Afiliacion
ACTITUDES EN EL LIDERAZGO
Actitudes: son sentimientos
positivos o negativos hacea
la gente, las cosas y los
asuntos
Las actitudes no son juicios
que podamos modificar con
facilidad, asi esta es una
decision personal
Teoria X y teoria Y: tratan
de explicar y predecir el
comportamiento y el
desempeño en el liderazgo
con base en la actitud del
lider hacia los seguidores
Teoria X: jefes sostienen
que a los empleados les
disgusta el trabajo, hay que
vigilarlos en forma estrecha
Teoria Y: jefes sostienen
que a los empleados los
gusta su trabajo y no hay
que vigilarlos de forma
estrecha
El efecto Pigmalion
Las actitudes de los lideres hacia los seguidores y
las expectativas de estos, y el trato que les dan,
explican y predicen su comportamiento y
desempeño
Autoconcepto
Se refiere a
actitudes positivas o
negativas que tiene
la gente sobre si
misma.
La confianza es una
caracteristica de la
efectividad personal
LIDERAZGO ETICO
Etica: conjunto de
normas que rige la
conducta en
terminos de lo que
es o no correcto
La etica va mas alla
de los requisitos
legales
Rasgos y
actitudes de la
personalidad
Desarrollo moral Situacion
Metodo de los terceros interesados
Para determinar si
una conducta es etica
Se crea un asituacion
de ganar-ganar para
los terceros a los que
podria afectar la
decision
Me siento orgulloso
de decirle a todos los
interesados
pertinentes cual es mi
decision?
COMPORTAMIENTO Y
MOTIVACIÓN EN EL
LIDERAZGO
Comportamiento y estilos de liderazgo
Es importante comprender que la
conducta de los líderes se funda en
sus rasgos y destrezas
La teoria de rasgos del liderazgo
influye en la teoría conductual
Estilos de liderazgo
Liderazgo
autocrático
El líder autocrático toma
decisiones, informa a los
empleados lo que deben hacer
y los supervisa muy de era
Liderazgo
democrático
El líder democrático alienta la
participación de los
trabajadores en las decisiones
trabaja con los empleados y
no los supervisa muy de cerca.
Comportamiento centrado en el trabajo y
en los empleados
Estilo de liderazgo centrado en el
trabajo: cuenta con escalas par
medir los dos comportamientos
orientados al trabajo, es decir, la
del énfasis en los objetivos y la
facilitación del trabajo
Estilo de liderazgo centrado en los
empleados: tiene escalas para
medir dos clases de
comportamiento orientados al
personal: el liderazgo de apoyo y
facilidades para la interacción.
• Este estilo de liderazgo es
sinónimo del estilo entrado en el
trabajo, pues se enfoca en hacer
que se cumpla la tarea.
Estructura
de inicio
• Similar al estilo de liderazgo
centrado en el empleado ya que
procura satisfacer las
necesidades de los individuos y
fomentar las relaciones
interpersonales
Comportamiento
de consideración
El modelo universal identifica cuatro
estilos de liderazgo:
De estructura
baja y
consideración
alta
De estructura y
consideración
altas
De estructura y
consideración
bajas
De estructura alta
y consideración
baja
REJ ILLAS DE LIDERAZGO
La rejilla de
liderazgo se
basa en dos
dimensiones
“Interés por
la
producción
e interés por
la gente”
Estilos de liderazgo según la rejilla
1.- Líder
empobrecido
2.- Líder de
autoridad y
obediencia
3.- Líder de
medio
camino
4.- Líder de
equipo
5.- Líder de
club
campestre
1.-
• Se interesa poco por la producción y la gente
2.-
• Muestra gran interés por la producción y poco
por la gente
3.-
• Mantiene un interés equilibrado e intermedio
entre la producción y la gente
4.-
• Muestra gran interés por la producción y por la
gente
5.-
• Tiene alto interés en la gente y muy bajo en la
producción
LIDERAZGO Y LAS PRINCIPALES
TEORÍASDE LA MOTIVACIÓN
Motivación: es
todo aquello que
influye en el
comportamiento
cuando se
busca obtener
cierto resultado
Proceso :
durante el
proceso de
motivación la
gente pasa de la
necesidad de
motivar un
comportamiento
para lograr la
satisfacción o
insatisfacción
Necesidad Motivo
comportamiento Consecuencia
Satisfacción o
insatisfación
Teorías del contenido de la
motivación se entran en explicar
y predecir el comportamiento
basado en las necesidades de
motivación de los empleados
Teorías del proceso de la motivación se
enfocan en entender la forma en que los
empleados eligen comportarse para
satisfacer sus necesidades
La teoría del reforzamiento propone
que las consecuencias del
comportamiento motivan a las
personas a actuar de determinada
manera.
TEORÍAS DE
LA
MOTIVACIÓN

¿ Qué es el poder ?
Poder es la capacidad potencial
que tiene una persona (A) de
influir en la conducta de otra (B)
de forma tal que esta última (B)
actúe en concordancia con los
deseos de la primera (A). Se
establece una relación de
dependencia.
Liderazgo es el arte de movilizar a otros para que
quieran luchar por aspiraciones compartidas.
BASES DEL PODER
Poder formal
Se basa en el puesto
que ocupa un individuo
en la organización
Poder
personal
Se deriva, no del puesto
que ocupa un individuo,
sino de las características
únicas de éste.
Poder formal:
Poder coercitivo: logro de conformidad mediante
amenazas o castigos reales.
Poder de las recompensas: logro de conformidad
mediante retribuciones prometidas o reales.
Poder legítimo: logro de conformidad a través de la autoridad
formal. Aceptación por parte de los miembros de la organización
por la autoridad de la posición.
Poder de la información: poder que procede del acceso a
la información y el control de la misma.
Poder personal :
• Poder de expertos: logro de conformidad a
través de los conocimientos o habilidades que
se poseen.
• Poder referente: influencia basada en la
posesión de recursos deseables o ciertos
rasgos de personalidad.
• Poder carismático: logro del acatamiento a
través del carisma o atracción personal.

Tácticas de Poder (Acciones concretas)

• Razón: uso de cifras y datos para presentar
las ideas de manera lógica o racional
• Amistad: uso de halagos, creación de un
ambiente agradable, etc. antes de pedir algo
• Coalición: obtener el apoyo de otras
personas para respaldar la solicitud
• Negociación: concertar mediante el
intercambio de beneficios o favores
• Asertividad: exigir obediencia, repetir
recordatorios, etc.
• Autoridad mayor: obtener el apoyo de los
niveles superiores
• Sanciones: aplicar castigos y recompensas
Cuando los gerentes influyen
en sus superiores

Razón
Coalición
Amistad
Negociación
Asertividad
Autoridad mayor
Cuando los gerentes influyen
en sus subordinados

Razón
Asertividad
Amistad
Coalición
Negociación
Autoridad mayor
Sanciones
+
-
Variables contingentes: poder relativo del gerente, objetivos para querer
influir, expectativas sobre la disposición a obedecer por parte del
individuo, la cultura de la organización y las diferencias interculturales
Política Organizacional: El poder en
acción
La política organizacional se refiere a actos
intencionados de influencia para mejorar o proteger los
intereses personales de individuos o grupos.

La conducta política se refiere a las actividades que no
se requieren como parte de la función formal en la
organización pero que ejercen una influencia o pretenden
ejercerla, en la distribución de ventajas y desventajas en
la empresa.
Niveles de Acción Política

Nivel de
red
Nivel de
coalición
Nivel
individual
Búsqueda cooperativa de intereses
personales generales
Búsqueda cooperativa de intereses
de grupo sobre asuntos específicos
Búsqueda individual de intereses
personales
Tácticas políticas más frecuentes

1. Atacar o acusar a otros
2. Usar la información como arma política
3. Crear una imagen favorable
4. Desarrollar una base de apoyo
5. Alabar a otros
6. Formar coaliciones de poder con aliados fuertes
7. Asociarse con personas influyentes
8. Crear obligaciones (reciprocidad)
Percepciones de la política organizacional

Percepciones de la
política
organizacional
Menor satisfacción laboral
Mayor ansiedad
Mayor rotación
Menor desempeño



PRODUCTOS

NEGOCIACIÓN
Las negociaciones son procesos a través de los
cuales dos o más partes tratan de reducir o
terminar un conflicto entre ellos. Una
negociación exitosa es entonces cuando las
partes suscriben un compromiso. Una
negociación no implica el uso de la fuerza bruta,
por tanto las partes deben hacer concesiones,
comunicarse y persuadir para alcanzar un
compromiso
¿Qué busca toda negociación?
¿Qué busca toda negociación?
Cumplir uno o más de estos objetivos
Satisfacer una necesidad
Resolver un problema
Añadir valor
¿Cuál de estos
objetivos le
pertenecen a
la otra parte?
¿Cuál de estos
objetivos le
pertenecen a
usted?
Negociación
Reconocer coincidencias
Opciones
Alternativas



PRODUCTOS

¿Qué habilidades
necesitamos
para negociar?



PRODUCTOS

Punto fundamental:
Manejo de las emociones



PRODUCTOS




PRODUCTOS

ETAPAS
DE LA
NEGOCIACION
EFECTIVA



PRODUCTOS

DESARROLLO
APERTURA
PREPARA-
CION
CIERRE
CONTACTO
SEGUI-
MIENTO
ETAPAS DE LA NEGOCIACION
TEORÍA DEL LIDERAZGO
POR CONTINGENCIA
C
A
P
I
T
U
L
O

5

TEORIAS Y MODELOS DEL LIDERAZGO
POR CONTINGENCIA
Tanto la teoría de rasgos como la teoría del
comportamiento del liderazgo constituyeron
esfuerzos por encontrar el estilo adecuado para
todas las situaciones. Los administradores
necesitan adaptar los diferentes estilos de
liderazgo a diversas situaciones. Por lo tanto, la
teoría del liderazgo por contingencia se convirtió
en el tercer paradigma importante y los estilos
utilizados en sus modelos se basan en las teorías
del comportamiento sobre la materia.

Comparación entre teorías y modelos de
liderazgo
Las teorías son planteamientos generales en que
abundan explicaciones sobre las variables y los
estilos de liderazgo que se utilizan en una
determinada situación contingente. Las teorías
tratan de explicar que estilo de liderazgo resulta
conveniente según el líder, los seguidores y las
circunstancias.
Variables de la teoría por contingencia

• Contingencia significa “dependencia”. Algo que está
subordinado a otra cosa, y para que un líder sea eficaz
debe haber una adecuada correspondencia entre el
comportamiento y estilo de líder, los seguidores y la
situación.

• Diferentes grupos prefieren también diferentes tipos de
liderazgo. Los lideres muestran diversos
comportamientos en distintas situaciones porque el
liderazgo esta moldeado principalmente por factores
contextuales
Liderazgo por contingencia global
Es útil darnos cuenta que el liderazgo por contingencia en la
economía mundial de nuestros días es muy importante.
Empresas como McDonald’s son ejemplos de dicha
importancia.
• periodos más largos de empleo
• un proceso de toma de decisiones más colectivo
• mayor responsabilidad colectiva
• procesos más lentos de evaluación y promoción de
empleados
• mecanismos de control más implícitos
• trayectorias profesionales menos especializadas
• interés más integral por los empleados

ESTILOS DE LIDERAZGO
• DIRECTIVO: El líder proporciona una gran estructura. El
liderazgo directivo es adecuado cuando los seguidores desean
un líder con autoridad.

• DE APOYO: el líder ofrece una gran consideración. El
liderazgo de apoyo es conveniente cuando los seguidores no
desean un líder autócrata

• PARTICIPACIÓN: El líder integra las aportaciones del
empleado en la toma de decisiones. El liderazgo participativo
es adecuado cuando los seguidores quieres que se les incluya.

• ORIENTADO AL LOGRO: El líder establece objetivos difíciles,
pero alcanzables, por lo que los seguidores se desempeñan al
máximo.

HABILIDADES PARA LA
COMUNICACIÓN, EL COACHING Y EL
MANEJ O DE CONFLICTOS
C
A
P
I
T
U
L
O

6

Comunicación
• Es el proceso que consiste en
transmitir información y significado.
La comunicación eficaz es una de la
capacidades medulares de los
lideres, ya que forma parte de la
estrategia de liderazgo.

• Una parte importante de la
comunicación en las organizaciones
es comunicar la misión, visión y
valores de la institución de manera
que todos los empleados entiendan
que es lo que se desea lograr.

COMUNICACIÓN
Enviar mensajes, amerita de una planificación
minuciosa, respondiendo las siguientes
preguntas:

• * ¿Cuál es el objetivo del mensaje?
• * ¿Quién recibirá el mensaje?
• * ¿Cómo enviará el mensaje?
• * ¿Cuándo se transmitirá el mensaje?
• * ¿Dónde se transmitirá el mensaje?

PROCESO DE TRANSMISIÓN DE
MENSAJ ES ORALES

1) Generar empatía. Haga que el receptor se sienta cómodo.

2) Definir el objetivo de la comunicación. Si el objetivo es influir
conviene que el receptor sepa el resultado final del mensaje
antes de comunicarle los pormenores.

3) Transmitir el mensaje. Informe lo que desea que se haga y fije
plazos, si el objetivo es informar, comuníquele el mensaje.

4) Verificar que el receptor ha entendido. Cuando se transmiten
emociones no es necesario verificarlo.

5) Lograr el compromiso del receptor y darle seguimiento.

PROCESO DE TRANSMISIÓN DE
MENSAJ ES ORALES
• Escuchar. Es prestar toda la atención al emisor
del mensaje.

• Análisis. Es el proceso de pensar, decodificar y
evaluar el mensaje.

• Prueba de compresión. Es el proceso de
retroalimentar al emisor.

RETROALIMENTACION
Es el proceso de verificar los
mensajes y determinar si se están
cumpliendo los objetivos. Preguntar,
parafrasear y dar pie a que se hagan
comentarios o sugerencias son
formas de retroalimentación que
ayudan a verificar si se ha
comprendido lo que se ha dicho.

La retroalimentación de 360 grados se basa en la recepción de
evaluaciones de desempeño por parte de mucha gente.
Cuando la evaluación final de un empleado viene de diversas
fuentes es mucho más objetiva que la que realiza solo el
superior.
COACHING
Es el proceso de aportar una
retroalimentación motivadora para mantener
y mejorar el desempeño. Este está diseñado
para maximizar las fortalezas del empleado y
reducir al mínimo sus puntos débiles.

LAS PAUTAS PARA UN MODELO
BASADO EN EL COACHING
• Establezca una relación laboral de apoyo.
• Elogie y reconozca los meritos
• Evite culpar y apenar a otros
• Concéntrese en el comportamiento, no en la persona
• Haga que los empleados evalúen su propio desempeño
• Ofrezca retroalimentación específica y descriptiva
• Proporcione una retroalimentación basada en el coaching
• Ofrezca modelos y capacitación
• Retroalimente de manera oportuna, pero flexible
• No critique

Los pasos del modelo coaching
• Describir el desempeño deseado
• Formalizar un compromiso de
cambio
• Dar seguimiento
• Describir el desempeño actual
Manejo de conflictos
• Un conflicto existe siempre que alguien no está de
acuerdo y se opone a otra persona.
• Un contrato psicológico lo constituyen las expectativas
implícitas no escritas de cada participante. Los
conflictos surgen cuando se rompe el contrato
psicológico.
• El conflicto puede estar orientado a los problemas o las
relaciones.
• Hay cinco estilos de manejo de conflictos
organizacionales y se basan en dos dimensiones de
intereses; el enfocado en las necesidades de los demás
y el enfocado en las necesidades propias.

LOS PASOS DEL MODELO DE INICIO DE
SOLUCIÓN DE CONFLICTOS
• Planear una frase CRE (conducta, repercusiones y
emociones) que establezca la raíz del problema
• Presentar la frase CRE y ponerse de acuerdo respecto
al conflicto
• Pedir y ofrecer alternativas de solución al conflicto
• Llegar a un acuerdo de cambio

En ocasiones, las partes en conflicto no pueden resolver
sus diferencias por sí solas. En tales casos, debe
intervenir un mediador para ayudar a resolver el conflicto.
¿Cuál es la importancia de escuchar a
las personas?
• Escuchar de manera paciente a los demás te permite tener
una idea concreta de lo que piensan y los haces sentir
valorado. Te permite establecer una mejor relación y genera
empatía que favorece la comunicación efectiva.

¿Funciona la crítica?

• Según Farvey no existe la crítica constructiva, toda crítica es
destructiva. En tal sentido, considero que hay formas de
utilizarla de manera que la persona no se sienta agredida,
sencillamente invitándola o motivándola a hacer aquello de
manera correcta.

CAPITULO 7
RELACIONES DIÁDICAS, SEGUIDORES Y
DELEGACION
EVOLUCIÓN DEL ENFOQUE DIÁDICO
• Las interacciones individualizadas entre líder y
seguidor crean miembros que son incluidas en
el grupo y otros que son excluidas
TEORIA DE LA
VINCULACION
DIÁDICA VERTICAL
(VDV)
• Se enfoca en la calidad de cada diada y su
efecto en, los resultados organizacionales al
paso del tiempo.
TEORIA DEL
INTERCAMBIO
ENTRE LIDER Y
MIEMBRO (ILM)
• Los lideres pueden aspirar a construir
relaciones positivas con todos, los seguidores,
no solo con uno cuantos individuos especiales.
FORMACIÓN DE
EQUIPOS
SISTEMAS Y REDES
• Creación de relaciones diádicas positivas más
halla de los límites tradicionales para incluir a
una rede mayor de participantes.

Relaciones Diádicas
• Una diádica es una relación entre un líder y cada
seguidor en una unidad de trabajo.
• Una teoría diádica es un enfoque del liderazgo que
intenta explicar porque los líderes varían su
comportamiento con distintos seguidores. Un buen
liderazgo efectivo consiste en buenas relaciones entre
los líderes y los seguidores.
• La delegación es asignar autoridad a una persona para
llevar a cabo actividades específicas, si no existiera la
delegación, una sola persona tendría que hacer todo.
SEGUIDORES Y DELEGACIÓN
La delegación es asignar autoridad a una persona para llevar a cabo
actividades específicas, si no existiera la delegación, una sola persona
tendría que hacer todo.
• DELEGACION
Los lideres son más visibles que los seguidores; el liderazgo efectivo requiere de
haya seguidores efectivos hacen más que sujetarse a la visión dispuesta por el
líder. Los seguidores competentes son esenciales para el grupo de trabajo de
cualquier líder. Los seguidores efectivos hacen más que sujetarse a la visión
dispuesta por el líder, y contribuyen a crear dicha visión. Asumen la
responsabilidad de cumplir con su trabajo tomando la iniciativa para resolver
problemas cuestionando a los líderes cuando se cree que están equivocados.
• SEGUIDORES
Evolución del enfoque Diádico.
• Se han estado desarrollando
enfoques basados en las
relaciones basados en las
relaciones sobre la teoría del
liderazgo, el enfoque diádico se
centra en la heterogeneidad de
las relaciones diádicas, Hay
cuatro etapas de la evolución del
enfoque diádico que son:
Concepto
• la teoría de la vinculación diádica
vertical (VDV), l
• a teoría del intercambio entre líder
y miembro (ILM),
• la construcción de equipo y la
teoría de sistema de redes,
Clasificación
• Esta teoría postula un alto grado
de influencia y responsabilidad
mutuas entre líderes y seguidores
en donde una relación así llevara
a resultados positivos, esta teoría
examina las características de las
relaciones como la rotación del
personal, la satisfacción en el
puesto, el desempeño, el
ambiente de trabajo, el
compromiso y las características
de los seguidores.
Teoría del
intercambio entre
líder y miembro.
LA CONDICIÓN DEL SEGUIDOR.
• En una empresa o una organización no puede haber líderes
sin seguidores, un seguidor es quien sigue las opiniones o
enseñanzas de otra persona. Los buenos seguidores hacen
aportaciones que influyen a los administradores son vitales
para cualquier organización, un buen resultado se puede
esperar en una organización de un liderazgo eficaz, y
siempre los buenos lideres cuentan con buenos seguidores.
• Los seguidores competentes y motivados son esenciales
para el grupo de trabajo y el equipo de cualquier líder se
desempeñe, los seguidores son parejas pasivas en la diada
constituidas por el líder y le seguidor, hasta que reciben
instrucciones del líder y las proceden sin cuestionarlas.
Delegación.
La delegación es una
transferencia de tareas,
funciones, atribuciones y
autoridad, que se realiza entre
una persona que ocupa un
cargo superior, a un
inferior jerárquico para que
opere en un campo limitado y
acotado, normalmente con un
objetivo específico.
Delegar es el poder es la
capacidad y habilidad para
influir en los individuos y
grupos, mediante decisiones. La
delegación de autoridad lleva
asignada la responsabilidad
correspondiente a la autoridad
delegada, los derechos tienen
que ser acompañados de
obligaciones y objetivos.
Concepto
La autoridad sin responsabilidad
es el principio del fin de toda
organización y de abusos
incontrolados. La autoridad y
responsabilidad delegada es un
compromiso para el
subordinado y tiene que
desempeñar su trabajo de la
forma más relajada posible.
Objetivo
CAPITULO 8
LIDERAGO DE EQUIPO
Liderazgo de equipo.
•Un equipo es un conjunto de personas
que realiza una obra común, lo cual
los vinculas, los organiza y orienta
hacia objetivos compartidos. Los
equipos en ambientes de trabajo,
poseen un número más reducido de
personas, pueden intercambiar
funciones y actividades con flexibilidad
de mutuo compromiso entre el equipo
y la organización, y han aprendido a
manejar sus diferencias de opinión o
de enfoque.
Concepto
•Los equipos proponen cambios,
proyectos e innovaciones y las llevan
a cabo, resuelven problemas,
conflictos, toman decisiones y los
éxitos o fracasos de las organización,
dependen mucho de los esfuerzos de
sus participantes. El trabajo de un líder
de un equipo consiste en manejar
límites externos del equipo, y facilitar
el proceso de equipo.
Objetivo
•Los líderes de grupo son enlaces de
grandes grupos externos, estos
abarcan la gerencia, clientes o
proveedores. Aclara las expectativas
de los demás, recaba información del
exterior y comparte es a información
con el equipo. Los líderes de equipo
son encargados de la solución de
problemas, contribuye y ayuda al
equipo para expresar los problemas y
obtener los recursos necesarios para
resolverlo.
COORDINACIÓN
EL USO DE EQUIPO EN LAS
ORGANIZACIONES.
• Una organización está formada de equipos que coordinan su
trabajo directamente con los clientes para lograr las metas en
la organización. El trabajo en equipo siempre funciona bien
mediante la formación de una cultura de apoyo se enfoque en
la colaboración del equipo.
• El trabajo en equipo en las organizaciones implica el
desarrollo y el fomento de un espíritu de cooperación entre
los miembros de los grupos con objetivos comunes, por
medio de ejercicios y actividades que se centran en puntos
tales como la gestión de los conflictos, la solución de
problemas, el establecimiento de metas, maximizar los
recursos y el apoyo de unos a otros, los miembros del equipo
aprenden a trabajar juntos de manera más eficaz y
productiva.
CARACTERÍSTICAS DE LOS EQUIPOS
EFECTIVOS
• Todo equipo efectivo tiene un propósito claro, actos
definidos para llegar a la meta o el objetivo.
• Sus metas son el mejoramiento y la efectividad de los
diversos equipos dentro de la organización, están
dirigidas hacia cuatro áreas de una importancia esencial:
diagnóstico, logro de tareas, relaciones de equipo, y
procesos de equipo y de la organización.
• Hay comunicación abierta entre ellos, en la toma de
decisiones se hacen por medio de un consenso nunca por
votaciones, también el equipo se detiene periódicamente
para examinar lo bien que está funcionando.
• En el equipo debe haber un trabajo equitativo, sin
desacuerdo, los miembros emplean la participación, el
liderazgo compartido y la autoevaluación.
TIPOS DE EQUIPOS
• Los grupos de trabajo interactúan principalmente para
compartir información y tomar decisiones que ayuden a
cada miembro a realizar su trabajo con eficiencia y
eficacia. Por otro lado los equipos de trabajo son grupos
cuyos miembros trabajan intensamente, en un objetivo
común y específico, con la responsabilidad individual y
mutua, Todos los equipos realizan tareas específicas y
una diversidad de cosas, diseñar productos, proporcionar
algún servicio, negociar acuerdos, etc.
• Las cuatro clases más comunes de equipos son: equipo
para la solución de problemas, equipo de trabajo auto
dirigido, equipo inter funcionales, y equipos virtuales.
TIPOS DE EQUIPOS
Equipo para resolver problemas:
• Este es un equipo de 5 a 12 empleados del mismo departamento o
área funcional que realizan esfuerzos para mejorar las actividades de
trabajo o resolver problemas específicos
Equipo de trabajo auto dirigido
• Este equipo opera sin un gerente y es responsable de completar un
proceso o segmento de trabajo
Equipos inter funcionales
• Es un grupo combinado de individuos expertos en diversas
especialidades y que trabajan juntos en diferentes tareas.
Equipos virtuales.
• Este equipo utiliza la tecnología de cómputo para vincular miembros
físicamente dispersos con el fin de lograr un objetivo común.
CREATIVIDAD DEL EQUIPO.
La creatividad de las personas son aspectos positivos
para el mejoramiento del ámbito laboral del equipo de
trabajo, y el ahorro de tiempo. Para el proceso de la
resolución de problemas se pueden enfrentar
obstáculos importantes, es donde se usa la creatividad
que es un factor importante para resolverlos.
El líder debe ayudar a fomentar el desarrollo de esas
ideas, y el resto del equipo deberá de ayudar con
preguntas, y sugerencias para prestar su apoyo y
animarlo para así continuar pensando en forma creativa.
Un buen equipo necesita tener creatividad que es como
una fortaleza insustituible, los resultados esta en
generar un buen equipo de trabajo desde el punto de
vista individual, en cuanto a su originalidad, calidad de
respuestas, flexibilidad.
Toma de decisiones en equipo.
La toma de decisiones en una organización es
importante, mas si realmente se quiere trabajar
en equipo. Se debe empezar por hacer una
selección de decisiones, y esta selección es
una de las tareas de gran trascendencia.
Los administradores consideran a veces la toma
de decisiones como su trabajo principal, porque
constantemente tienen que decidir lo que debe
hacerse, quién hade hacerlo, cuándo y dónde.
La toma de decisiones sólo es un paso de la
planeación, incluso cuando se hace con rapidez
y dedicándole poca atención o cuando influye
sobre la acción sólo durante unos minutos.
Habilidades de liderazgo en reuniones.
• Las habilidades del liderazgo son muy
importantes ya que es un componente que
favorece al líder para que compartan
conocimientos y habilidades grupales que
favorezcan su participación en el grupo y
entre los miembros.
Habilidades
• En las reuniones suponen un reto personal,
ya que se deben poner en práctica las
habilidades y competencias, se afrontan en
base a la experiencia, a la capacidad social
con bastante paciencia, en donde su
aplicación diaria será en el lugar de trabajo
donde se refuerza lo aprendido.
Habilidades
Dirección de equipos auto
administrados.
En las organizaciones existen
muchas clases de equipos, en
donde primero se diseña un equipo
que es el primer paso para
cualquier proyecto de equipo y
generalmente es responsabilidad e
un gerente o líder de equipo.
En los equipos auto administrados
están constituidos por integrantes
de departamento o unidades
diferentes de una organización a
quienes se les confiere autoridad y
responsabilidad para que tomen
decisiones administrativas a fin de
lograr los objetivos del conjunto.
Entendiendo la auto administración.
• En las organizaciones se
requiere de individuos
integrales, que no solo sean
grandes a nivel de
conocimientos sino también
grandes a nivel personal y de
destrezas o habilidades que
posea.
Concepto
• La auto administración requiere
que un individuo maneje de
liberadamente estímulos,
procesos internos y respuestas,
para lograr resultados de
comportamiento personal. Los
procesos básicos involucran la
observación del
comportamiento propio, su
comparación con la norma y el
premiarse a uno mismos i el
comportamiento satisface la
norma.
Concepto
• De esta manera se puede dar
una garantía de estar realizando
lo que mejor podemos hacer,
permitiendo un crecimiento
personal y de todas las esferas
de la dimensión humana, pues
mientras se realice bien lo que
me gusta y en lo que me siento
cómodo los resultados no tiene
otra opción que ser los mejores.
Concepto
EQUIPOS AUTO ADMINISTRADOS
EFECTIVOS.
Un equipo auto administrado se define
como un grupo de personas que
trabajan juntas continuamente y que
planean, efectúan y controlan su trabajo
para lograr un resultado definido
Los equipos auto administrados pueden
ser muy efectivos si se ajustan a la
tecnología, se implantan con cuidado y si
la gente en las organizaciones se
encuentra a gusto con estas ideas. Las
ventajas de estos equipos incluyen
mejoras en productividad, calidad,
satisfacción del cliente al igual que
compromiso del personal
Etapas de crecimiento del equipo y el
liderazgo.
• El líder es capaz de transformar la organización o la
entidad social de la que forma parte. Las etapas
identificadas para representar la tendencia general
del crecimiento y los equipos pueden desarrollarse
pasando por ciclos repetidos, pero en estas son de
forma lineal, en donde cada etapa revela asuntos
primarios que enfrentan los miembros del equipo.

Etapas:
• 1. Formación:
Durante esta etapa un equipo de trabajo se centra en la orientación hacia sus metas
y procedimientos, la cantidad de información y la manera son cruciales para el
desarrollo del equipo de trabajo.

• 2. Problemas:
Esta etapa comienza cuando surgen comportamientos competitivos o de tensión, al
principio implica resistencia e impaciencia al progreso.

• 3. Normalización:
En esta etapa los miembros se vuelven cada vez más positivos respecto al equipo,
a los otros miembros como individuos y a lo que está haciendo el equipo, los
miembros del equipo comienzan a desarrollar un sentido de pertenencia y de
compromiso, donde los problemas se resuelven atreves de la cooperación y la
comunicación abierta.

• 4. Desempeño:
Los miembros han llegado a confiar y aceptarse entre sí, y están enfocados a lograr
sus metas, en donde se apoyan y se alientan dispuestos a arriesgarse a presentar
ideas sin temor a ser reprimidos por el equipo. El liderazgo es flexible y puede
cambiar entre los miembros en función de quien es más capaz de resolver un
problema en particular.

NO PUEDE HABER GRANDES
DIFICULTADES CUANDO ABUNDA LA
BUENA VOLUNTAD
NICOLAS MAQUIAVELO











LIDERAZGO




CRNL. S.P. RENÉ VÁSQUEZ BRIONES Msc.
DIRECCION DE EQUIPOS
AUTOADMINISTRADOS
EQUIPOS AUTOADMINISTRADOS
• En las organizaciones existen muchas clases de
equipos, en donde primero se diseña un equipo que es
el primer paso para cualquier proyecto de equipo y
generalmente es responsabilidad e un gerente o líder de
equipo. En los equipos autoadministrados están
constituidos por integrantes de departamento o unidades
diferentes de una organización a quienes se les confiere
autoridad y responsabilidad para que tomen decisiones
administrativas a fin de lograr los objetivos del conjunto,
el equipo entero participa en el diseño, el diseño de
equipo implica formular metas por lograr, definir tareas
para realizarlas e identificar el personal necesario para
ello.
NATURALEZA DE LOS EQUIPOS AUTOADMINISTRADOS
• Un equipo auto administrado es un grupo muy
capacitado de empleados, generalmente entre 6 a 18.
Características:

• Tienen autoridad para compartir diversas funciones
gerenciales y de liderazgo.
• Planean, controlan y mejoran procesos de trabajo.
• Establecen sus propias metas.
• A menudo crean sus propios programas y revisan su
desempeño.
responsabilidades.
NATURALEZA DE LOS EQUIPOS AUTOADMINISTRADOS
• Claves para un grupo exitoso:
1. Claridad en las metas del equipo
2. Un plan de mejora
3. Papeles claramente definidos
4. Comunicación clara
5. Comportamientos benéficos del equipo
6. Procedimientos de decisión bien definidos
7. Participación equilibrada
8. Reglas básicas establecidas
9. Toma de conciencia del proceso del grupo
10. Uso del procedimiento científico.
DIFRENCIA ENTRE EQUIPOS TRADICIONALES Y
EQUIPOS AUTOADMINISTRADOS
• S
Características Equipos Auto
administrados
Equipos Tradicionales
Liderazgo Dentro del equipo Fuera del equipo
Papel de miembro del
equipo
Intercambiable Fijo
Rendicion de cuentas Equipo Individual

Esfuerzo de trabajo Cohesivo Dividido
Diseño de la tarea Flexible Fijo
Habilidades Habilidades Multiples Especializadas
EQUIPOS AUTOADMINISTRADOS EFECTIVOS
• Un equipo autoadministrado se define como un
grupo de personas que trabajan juntas
continuamente y que planean, efectúan y
controlan su trabajo para lograr un resultado
definido. Los equipos autoadministrados pueden
ser muy efectivos si se ajustan a la tecnología,
se implantan con cuidado y si la gente en las
organizaciones se encuentra a gusto con estas
ideas. Las ventajas de estos equipos incluyen
mejoras en productividad, calidad, satisfacción
del cliente al igual que compromiso del personal


ETAPAS DE CRECIMIENTO DEL EQUIPO
Y EL LIDERAZGO
• El líder es capaz de transformar la organización o la
entidad social de la que forma parte. Las etapas
identificadas para representar la tendencia general del
crecimiento y los equipos pueden desarrollarse pasando
por ciclos repetidos, pero en estas son de forma lineal,
en donde cada etapa revela asuntos primarios que
enfrentan los miembros del equipo
ETAPAS DE CRECIMIENTO DEL EQUIPO
Y EL LIDERAZGO
• Etapas
1. Formación:
Durante esta etapa un equipo de trabajo se centra en la
orientación hacia sus metas y procedimientos, la
cantidad de información y la manera son cruciales para
el desarrollo del equipo de trabajo.
2. Problemas:
Esta etapa comienza cuando surgen comportamientos
competitivos o de tensión, al principio implica resistencia
e impaciencia al progreso

ETAPAS DE CRECIMIENTO DEL EQUIPO
Y EL LIDERAZGO
3. Normalización:
En esta etapa los miembros se vuelven cada vez más positivos
respecto al equipo, a los otros miembros como individuos y a lo que
está haciendo el equipo, los miembros del equipo comienzan a
desarrollar un sentido de pertenencia y de compromiso, donde los
problemas se resuelven atreves de la cooperación y la
comunicación abierta.
4. Desempeño:
Los miembros han llegado a confiar y aceptarse entre sí, y están
enfocados a lograr sus metas, en donde se apoyan y se alientan
dispuestos a arriesgarse a presentar ideas sin temor a ser
reprimidos por el equipo. El liderazgo es flexible y puede cambiar
entre los miembros en función de quien es más capaz de resolver
un problema en particular.

EL PAPEL CAMBIANTE DEL LIDERAZGO EN LOS
EQUIPOS AUTOADMINISTRADOS.
• Los equipos proporcionan la oportunidad a los
individuos de resolver problemas que por sí
mismos no podrían resolver, los equipos pueden
llevar a cabo una diversidad de actividades de
solución de problemas, como el desarrollo de un
diagrama de flujo para estudiar un proceso, una
tormenta de ideas para descubrir oportunidades
de mejora, seleccionar proyectos, recomendar
acciones correctivas y llevar control de la
eficacia de las soluciones.
EL PAPEL CAMBIANTE DEL LIDERAZGO EN LOS
EQUIPOS AUTOADMINISTRADOS.
• El papel cambiante del liderazgo en los
equipos autoadministrados tienen las siguientes
características: El líder o gerente da autoridad para compartir
diversas funciones gerenciales y de liderazgo con los
miembros del equipo, planeando, controlando y mejorando
sus propios procesos de trabajo. Dejan que los miembros
establezcan sus propias metas e inspeccionan su propio
trabajo, a menudo los líderes crean sus propios programas y
revisan su desempeño como grupo. Cuando este papel
de líder lo tiene un miembro del equipo es cuando asumen la
responsabilidad de la calidad de sus productos y servicios,
mejorando para el bien propio y de la organización
El liderazgo carismático y
el liderazgo
transformacional
CARISMA
• La palabra carisma significa “don de inspiración divina”,
tiene una gran relación en las organizaciones con el
liderazgo. El carisma es una forma de influencia que se
basa en la percepción de los seguidores de que el líder
posee un don divino o cualidades sobre naturales. Con
el líder el carisma se define como relación social entre el
líder y el seguidor en la que el líder presenta ideas
revolucionarias, imágenes que llevan más allá de lo
inmediato o lo razonable, mientras que el seguidor
acepta este curso de acción ,porque acepta las
cualidades del líder

LIDERAZGO CARISMATICO DE WEBER
• En el quehacer diario se observan líderes persuasivos, inteligentes,
vendedores de ideas que pueden convencer a las personas que les
rodean. Este tipo de líder se conoce como líder carismático. El
origen del concepto carisma se le atribuye a Max Weber y su uso
fue limitado a las Ciencias Sociales por los desacuerdos surgidos
acerca de su definición y aplicación (Dow, 1969). Según Weber, la
autoridad carismática existe cuando un individuo reclama poderes
excepcionales, sobrenaturales o sobrehumanos y es reconocido por
los demás como una razón válida para su participación en un
programa de acción en el que se busca remediar problemas
extraordinarios o garantizar el éxito de medidas extraordinarias.
LOCUS DEL LIDERAZGO CARISMÁTICO
• Académicos de distintas disciplinas han comentado
sobre el concepto de liderazgo carismático de Weber.
• La controversia mas grande se centra en el locus del
liderazgo carismático. ¿Considera que el carisma es
resultado:
1) De la situación o el clima social que enfrenta el líder,
2) De las cualidades extraordinarias del líder, o
3) De una interacción entre la situación y las cualidades
del líder?
LOCUS DEL LIDERAZGO CARISMÁTICO
• Los partidarios del planteamiento de que el liderazgo carismático
podría no tener lugar a menos que la sociedad viviera una crisis
sostienen que antes que un individuo con cualidades extraordinarias
pudiera percibirse como líder carismático, la situación social debería
ser tal que los seguidores reconocieran la necesidad de las
cualidades del líder.
• Otros han argumentado que el liderazgo carismático es resultado
sobre todo de los atributos del líder y no solamente de la situación.
Entre éstos se encuentran una visión clara del futuro, habilidades
excepcionales de comunicación, honradez, confianza en sí mismo
inteligencia acentuadas, así como una gran energía y orientación a
la acción.
• Por último, hay quienes consideran que el liderazgo carismático no
depende de las cualidades del líder ni de la presencia de una crisis
únicamente, sino que se trata de un fenómeno provocado por
interacciones, planteamiento que tiene cada vez mayor aceptación.
CARACTERISTICA DE LOS LIDERES CARISMASTICOS
• Muchos estudios han identificado las características que diferencian a los
líderes carismáticos de los que no lo son, y han descrito los
comportamientos que coadyuvan a que los líderes carismáticos logren
resultados notables. Se cree que estos comportamientos no se observan
en el mismo grado en cada líder.
Las características de los lideres carismáticos son.
a. Visión de futuro
b. Habilidades de comunicación excepcionales
c. Confianza en si mismo
d. Capacidad para inspirar confianza
e. Orientación al riesgo
f. Gran energía y capacidad de acción
g. Base de poder fundada en las relaciones
h. Conflicto interno mínimo
i. Delegación de autoridad en los demás
j. Personalidad autopromovida

CARACTERISTICA DE LOS LIDERES CARISMASTICOS
VISION DE FUTURO
• Los líderes carismáticos orientan su mirada y sus
acciones hacia el porvenir. Tienen la capacidad de
articular una visión identificada del futuro
significativamente mejor que el presente.
• La visión es la capacidad de imaginar diferentes y
mejores condiciones y la forma de conseguirlas.
• Una visión debe motivar y atraer a los demás; para esto,
la misión debe ser resultado de un esfuerzo de
colaboración. Los líderes carismáticos formulan su visión
sintetizando aspectos, valores y problemas en apariencia
dispares provenientes de muchas fuentes de la
organización.

• HABILIDADES DE COMUNICACIÓN EXCEPCIONALES
Además, los líderes con carisma poseen la capacidad de comunicar ideas y
objetivos complejos de manera clara y convincente, de modo que todos,
desde la alta dirección hasta las bases de la organización, entiendan y se
identifiquen con su mensaje. Sus maneras elocuentes, imaginativas y
expresivas aumentan los niveles emocionales de los seguidores y los
inspiran a sumarse a su visión.

• CONFIANZA EN SÍ MISMO Y CONVICCIÓN MORAL
Los líder carismáticos generan confianza en su liderazgo merced a su
inquebrantable confianza personal, fe, sólida convicción moral y capacidad
de sacrificio.

• CAPACIDAD PARA INSPIRAR CONFIANZA
Los lideres carismáticos se ganan el respaldo y la confianza mostrando su
compromiso con las necesidades de los seguidores por encima del interés
personal. Esta cualidad inspira a los seguidores y genera una confianza
mutua entre el líder y quienes lo siguen.
• CARACTERISTICA DE LOS LIDERES CARISMASTICOS
• ORIENTACIÓN AL RIESGO
Los líderes carismáticos idealizan el riesgo y la gente admira el valor de
quienes "se la juegan". El que estos líderes se pongan en peligro es una
forma de defender personalmente su visión y, como secuencia, obtienen la
admiración y el respeto de sus seguidores.

• GRAN ENERGÍA Y ORIENTACIÓN A LA ACCIÓN
Los líderes con carisma están Ilenos de energía y sirven como modelos para
hacer que las cosas se realicen a tiempo. Logran que sus emociones se
involucren en su vida laboral cotidiana, lo que alimentará de energía, y
entusiasma y atrae a los demás. Los líderes carismáticos suelen ser
expresivos emocionalmente, pero recurren sobre todo a una expresividad no
verbal constituida por ademanes o gestos, movimientos, tono de voz, contacto
visual y expresiones faciales llenos de calidez.

• BASE DE PODER FUNDADA EN LAS RELACIONES
Una dimensión medular del liderazgo carismático es que éste conlleva una
relación o interacción entre líder y los seguidores. No obstante, a diferencia de
otras formas de liderazgo, el carismático se basa profundamente en las
relaciones y casi por completo en el poder experto y de referencia, incluso
cuando el líder ocupa una posición formal en la organización.
• CARACTERISTICA DE LOS LIDERES CARISMASTICOS
• CONFLÍCTO INTERNO MÍNIMO.
Por lo común, los líderes con carisma están convencidos de hallarse en lo
correcto en cuanto a su visión y estrategias, lo que explica por qué persisten y
aguantan hasta el final los reveses. Por su convicción, experimentan una
menor culpa e incomodidad al presionar a los seguidores a que resistan
aunque enfrenten amenazas.

• DELEGACIÓN DE PODER EN LOS DEMÁS.
Los líderes carismáticos entienden que no pueden hacer que la visión se dé
sola necesitan ayuda y respaldo de sus seguidores. Por tanto confieren
autoridad a los demás y con ello fortalecen la efectividad personal de los
seguidores.

• PERSONALIDAD AUTOPROMOVIDA.
Aun cuando nadie haga suya la causa de los líderes carismáticos, con
frecuencia éstos promueven su personalidad y su visión. Los líderes con
carisma no temen reconocer sus propios logros.
• CARACTERISTICA DE LOS LIDERES CARISMASTICOS
COMO CULTIVAR CUALIDADES CARISMÁTICAS





Hay estrategias para adquirir o mejorar las cualidades
carismáticas:

• Con práctica y disciplina.
• Muéstrese franco: La persona carismática por lo regular es
sincera, sin llegar a parecer insensible, al evaluar una
situación, sea en forma positiva o negativa.
• Manifieste una actitud cálida positiva y humanista hacia la
gente, y no negativa, fría e impersonal.
• Usted puede forjarse una personalidad entusiasta,
optimista y llena de energía.


CARISMA: UN ARMA DE DOBLE FILO
• La mayoría concuerda en que el carisma es un arma de dos filos
capaz de producir resultados positivos y negativos.
• Un método para diferenciar entre carisma positivo y negativo
consiste en percibir los valores y la personalidad del líder. La
pregunta clave para determinar de qué tipo de carisma se trata es si
los lideres se orientan principalmente a sus propias necesidades o a
las de los seguidores y la organización.
• Los líderes con carisma negativo ponen énfasis en la devoción por
ellos mismos antes que por los ideales; sus decisiones a menudo
van orientados a obtener provecho personal: y !os logros del grupo
los emplean para glorificarse a sí mismos.
• Los líderes con carisma Positivo buscan infundir devoción por la
ideología más que por su persona. Ponen énfasis en la
interiorización en lugar de en la identificación personal. por lo que
los resultados de su liderazgo suelen ser benéficos para los
seguidores y la sociedad.

CARISMA: UN ARMA DE DOBLE FILO

• Los planteamientos y hallazgos de algunos académicos
que han. investigado el liderazgo, concuerdan con esta
noción de carisma positivo y negativo, y proponen que los
líderes con carisma negativo muestran una orientación al
poder personalizado, mientras que los positivos, al
socializado
• El liderazgo carismático personalizado persigue
objetivos impulsados por el líder y promueve, entre los
seguidores, obediencia, dependencia y sumisión.
• El Iiderazgo carismático socializado persigue objetivos
impulsados por la organización y promueve la delegación,
el crecimiento personal y la participación igualitaria de los
seguidores


EVALUACIÓN Y EFECTOS DEL LIDERAZGO
CARISMÁTICO EN EL ÉXITO DE LAS ORGANIZACIONES

La teoría sobre el carisma destacó la importancia de los
sentimientos y reacciones emocionales de los
seguidores hacia los líderes; los primeros
planteamientos teóricos pusieron el acento en los
aspectos cuantitativos y funcionales de las relaciones
entre líder y seguidor.
Los procesos racionales y predictivos no siempre los
explican el vínculo entre líderes carismáticos y
seguidores, sino los procesos colectivos y sociales,
como lo reconocieron algunas de las teorías sobre el
carisma
En última instancia, son las evaluaciones subjetivas de
éstos en relación con el afecto el cariño, la confianza y
el respeto por su líder las que determinan su condición
de carismático o no carismático.

LIDERAZGO TRANSFORMACIONAL
• El liderazgo transformacional se centra en los logros de
los líderes, más que en sus características personales y
las reacciones de los seguidores.
• Examinaremos las semejanzas y diferencias entre el
liderazgo carismático, transaccional y transformacional;
el proceso de transformación, y los atributos de los
líderes transformacionales.
• COMPARACIÓN ENTRE LIDERAZGO CARISMÁTICO Y
TRANSFORMACIONAL

El carisma es una condición de liderazgo transformacional, pero que no basta
para dar cuenta de! proceso de transformación. En otras palabras, todo líder
transformacional es carismático, pero no todos los líderes carismáticos son
transformacionales. EL liderazgo transformacional sirve para cambiar de
statu quo, pues articula los problemas en el sistema actual y una visión
convincente o que podría ser una nueva organización para los seguidores.

Los líderes transformacionales son similares a los carismáticos; se forman
una visión convincente del porvenir y, para respaldarla, influyen en los
seguidores haciendo que experimenten fuertes emociones.

Los líderes transformacionales provienen de distintos niveles de la
organización; por tanto en una empresa pueden haber muchos líderes de
esta clase. Por el contrario los líderes carismáticos son poco numerosos. Es
más probable que éstos surjan durante una crisis, cuando dentro de una
organización se vive una absoluta confusión debido a la difícil convivencia de
sistemas de valores y creencias encontradas.
ATRIBUTOS DE LOS LÍDERES
TRANSFORMACIONALES

Se dice que los buenos líderes transformacionales
poseen ciertos atributos:
• Se conciben como agentes del cambio.
• Son visionarios y confían en su intuición.
• Corren riesgos, pero no de manera irresponsable.
• Son capaces de articular un conjunto de valores
medulares que miden su comportamiento.
• Poseen capacidades cognoscitivas excepcionales y
analizan las situaciones minuciosamente antes de actuar.
• Creen en la gente y muestran sensibilidad a sus
necesidades.
• Son flexibles y están abiertos a aprender de la
experiencia.
COMPARACIÓN ENTRE LIDERAZGO
TRANSFORMACIONAL Y TRANSACCIONAL

• El liderazgo transformacional se entiende mejor cuando se compara con el
liderazgo transaccional. Un mismo líder puede recurrir a ambas en distintos
momento y en diferentes situaciones.
• El liderazgo transaccional buscar mantener la estabilidad en lugar de promover el
cambio en una organización mediante intercambios económicos y sociales
regulares con los que se consiguen objetivos específicos tanto para los lideres
como para los seguidores.
• El líder transaccional establece convenios contractuales con los seguidores a
cambio de cumplir con determinados objetivos o realizar ciertas tareas, el líder
ofrece beneficios que satisfagan las necesidades y las expectativas de los
seguidores.
• El liderazgo transaccional suele ser transitorio puesto, que, una vez realizada la
negociación, la relación entre las partes termina o se redefine.
• El liderazgo transformacional es más duradero, en especial cuando el proceso de
cambio está bien diseñado e instrumentado.
• Los líderes transaccionales promueven la estabilidad, mientras los
transformacionales generan cambios significativos tanto en los seguidores como
en las organizaciones.
• El liderazgo transformacional inspira a los seguidores a supeditar el interés propio
en aras de los del grupo.
• El transaccional busca satisfacer las necesidades individuales de los seguidores
como recompensa por realizar una determinada operación.
PROCESO DE TRANSFORMACIÓN
Liderazgo
de Apoyo y
de Servicio
LIDERAZGO DE APOYO Y LIDERAZGO DE
SERVICIO
• Estos liderazgos representan un cambio en el paradigma del liderazgo
hacia los seguidores. La tesis de esta modificación es que el liderazgo tiene
menos que ver con dirigir a los otros y más con servirlos.

NATURALEZA DEL LIDERAZGO DE APOYO Y DEL
LIDERAZGO DE SERVICIO

• El liderazgo de apoyo es un estilo de liderazgo enfocado en el empleado
que confiere autoridad a los seguidores para que tomen decisiones y
ejerzan control sobre su trabajo.
• El Liderazgo de servicio es un estilo de liderazgo que trasciende el interés
personal para resolver las necesidades de los demás, ayudándolos a
crecer profesional y emocionalmente.
ESQUEMA DEL LIDERAZGO DE APOYO

En las modalidades de liderazgo fundadas en el liderazgo de apoyo se percibe una
relación entre líderes y seguidores en la que aquéllos dirigen a éstos sin dominarlos o
controlarlos

• Marcada orientación al trabajo en equipo. El liderazgo de apoyo funciona
mejor en situaciones en las que equipos autoadminitrados de empleados clave
y líder trabajan en conjunto para formular objetivos y estrategias en un
ambiente y un mercado cambiantes.
• Toma de decisiones y poder descentralizados. El liderazgo de apoyo se
ejerce cuando la autoridad y la toma de decisiones se descentralizan en forma
descendente hacia donde se realiza el trabajo y los empleados interactúan
con los clientes.
• Premisa de igualdad. El liderazgo de apoyo funciona mejor cuando se
percibe igualdad entre líderes y seguidores. Se trata de una asociación de
iguales más que de una estructura de mando de líder sobre seguidores.
• Premisa de recompensas. El liderazgo de apoyo pone una gran
responsabilidad en manos de los empleados; por tanto, para que sea exitoso,
la organización debe rediseñar el sistema de compensaciones para que
correspondan al desempeño real.
ESQUEMA DEL LIDERAZGO DE SERVICIO

Los líderes de servicio dan al liderazgo un enfoque marcadamente moral. Operan
con la premisa de que todos tenemos un deber moral unos con otros. El liderazgo
se percibe como una oportunidad de servir a los niveles básicos y no como de
dirigir desde la cima.

• Ayudar a los demás a descubrir su espíritu. La función del líder de servicio es
ayudar a los seguidores a descubrir la fuerza de su espíritu y su potencial para marcar
la diferencia, lo cual exige de estos líderes empatía por las circunstancias de los
demás. Los líderes de servicio no temen mostrar su vulnerabilidad.
• Ganarse y mantener la confianza de los demás. Los líderes de servicio se ganan la
confianza de los otros al ser sinceros y fieles a su palabra. No tienen agendas ocultas,
y están dispuestos a dar poder, recompensas, reconocimientos y control.
• Servicio por encima del interés personal. El sello distintivo del liderazgo de servicio
es el deseo de ayudar a los demás y no de conseguir poder y control sobre ellos.
Hacer lo correcto para los demás está antes que proteger la propia posición.
• Buenos escuchas. Los líderes de servicio no imponen su voluntad al grupo, sino que
escuchan con atención los problemas que enfrentan los demás y luego logran que el
grupo se comprometa y participe en la busca de un mejor curso de acción. Los líderes
de servicio afirman su confianza en los otros
Capítulo 11:
El Liderazgo estratégico, el manejo de la
crisis y el cambio.
LIDERAZGO ESTRATÉGICO.
• Es el proceso de ofrecer la dirección e inspiración
necesarias para crear una visión, misión y las estrategias
para lograr los objetivos organizacionales.

 Por lo tanto;

• Los resultados organizacionales dependen de las
decisiones que tomen los líderes, no se dan al azar.

Funciones de los Líderes Estratégicos:
 Establecen la dirección organizacional en medio de una
visión y estrategia.





 Su responsabilidad es analizar el entorno laboral,
considerando varios factores entre ellos el futuro.
 Realizan la visión y misión de la organización con los
valores claves y el propósito de la existencia de dicha
organización.
 Formulan la estrategia y están a cargo de la
administración e implementación de la misma.
 Deben guiar a la elección de la mejor opción para
alcanzar las metas de la organización.
 Evalúan la estrategia tomada para su organización.

El éxito de la administración estratégica está determinado por las
acciones y decisiones que los líderes toman durante su proceso.





 ANALISIS DEL ENTORNO EXTERNO E INTERNO.

• El líder debe fijar un camino para crear un futuro para la
organización.

Por lo cual;

1. Se deben formular estrategias, en las cuales se
aprovechen las oportunidades externas y se evite su
efecto negativo.

Esto se logra observando la conducta de los clientes,
proveedores y vendedores, las acciones de la competencia,
las tendencias de mercado, las condiciones económicas, políticas
gubernamentales y adelantos tecnológicos.





2. En lo que respecta al entorno interno se centra en:

• La evaluación que la organización ocupa en el
mercado.
• Condiciones financieras.
• Capacidades, competencias clave, cultura y estructura.
Estos 3 puntos sacan a la luz las fortalezas y
debilidades de la organización.

 El análisis combinado del entorno externo e
interno se llama el análisis de la situación o
FODA.
 VISIÓN ESTRATEGICA
• Es un punto de vista ambicioso del futuro, en que todo
el mundo en la organización puede creer.

• La visión contesta la pregunta de ¿En qué deseamos
convertirnos?
• La misión contesta ¿Cuál es nuestro negocio?
• La visión y misión pueden facilitar el proceso de
llegar a un acuerdo en cuanto a las estrategias.
• El éxito organizacional depende de un punto de
equilibrio entre estos temas.
 RELACIONES ENTRE LAS ESTRATEGIAS Y LOS
OBJ ETIVOS.

• Los objetivos son los resultados que una organización
busca alcanzar para sus diversas instancias
interesadas.

• Las estrategias son los medios por los cuales se
lograran los objetivos.

• La misión y los objetivos de la organización deben
darse antes de que se establezca el modelo de
administración estratégica.
 IMPORTANCIA DE LA EVALUACIÓN DE
ESTRATEGIAS
• La evaluación estratégica es el ultimo paso de la
administración estratégica y es el medio principal para
determinar la efectividad de las decisiones tomadas.

La evaluación estratégica requiere de 3 pasos:

1. Revisión de los factores internos y externos que son la
base de la estrategia.
2. Medición del desempeño en función de los objetivos
señalados.
3. Puesta en práctica de acciones correctivas.


LIDERAZGO EN CRISIS

• En la actualidad se necesitan líderes que puedan actuar en
todos los ámbitos de la vida.

• De lo mencionado se desprende que existan líderes con
habilidades y destrezas para dirigir en tiempos de crisis.

• Ellos están encargados de la planeación previa a la crisis,
para lo cual deben formar y ser:
 Un equipo de manejo de crisis.
 Un líder que exija, vigile y coordine a sus empleados en
tiempos de crisis.
 Además de ser el encarado de evitar que surjan mas crisis.

 PASOS PARA EVALUAR EL RIESGO DE CRISIS

1. Identificación del riesgo.

2. Evaluación y jerarquización del riesgo.

3. Estrategias para reducir el riesgo.

4. Simulaciones para la prevención de la crisis.

5. Manejo de la crisis





PROCESO DE CAMBIO
Se divide en 3 fases:
1. Descongelamiento
2. Cambio
3. Recongelamiento

• En la primera fase el líder establece la necesidad de cambio
al presentar los problemas relacionados con la situación
actual.

• La conciencia de la necesidad del cambio y la aceptación de
una nueva visión es lo fundamental para el cambio en la fase
2.

• El recongelamiento consiste en entablar la nueva visión en la
cultura organizacional para que no se dé marcha atrás en el
cambio después que se haya implementado.


 RESISTENCIA AL CAMBIO

• El cambio es una propuesta que puede traer consigo
problemas de diferentes tipos.

• Entre dichos problemas tenemos que algunos empleados
son descendidos, reubicados o incluso despedidos.

• Con todas estas posibilidades negativas, la reacción de la
mayoría de empleados es resistirse a las modificaciones.

• Algunas de las principales razones de resistencia son;
sentirse amenazados, no piensan que el cambio es
necesario, desconfían del líder, etc.,


 DIRECTRICES PARA SUPERAR LA RESISTENCIA AL CAMBIO

• Se deben tomar en cuenta acciones que vayan destinadas tanto
hacia a la gente como a la tarea que realizan.

Acciones relacionadas a la gente.
 Mantener informados a los empleados, conservar su apoyo y
motivarlos respecto al cambio.
 Ayudar a la gente a superar el trauma aparejado al cambio, mantener
una buena y eficaz comunicación.

Acciones relacionadas a la tarea
 Reunir una buena coalición de partidarios dentro y fuera de la
organización.
 Recurrir a personas preparadas y calificadas para dar forma y
respaldo a las actividades de implementación.

Capítulo 12: El liderazgo relacionado con la
cultura, la diversidad y la organización que
aprende.
• EL PODER DE LA CULTURA EN EL PROCESO DE
EJ ECUCIÓN DE LA ESTRATEGIA.

 Una cultura fundada en valores, prácticas y normas acordes
a la exigencia estratégica motiva a realizar un trabajo mas
eficaz.

 El cumplimiento de la estrategia es un proceso mas factible
cuando la cultura de la organización esta en sincronía.

La cultura cumple 2 funciones:

1. Crea una unidad interna.
2. Ayuda a que la organización se adapte al ambiente
externo.

 Los valores culturales adecuados aseguran una rápida
respuesta a las tendencias que surgen.
• COMPARACIÓN ENTRE CULTURAS DÉBILES Y FUERTES

 Las culturas son débiles cuando hay poco o nulo consenso entre
sus integrantes respecto a valores y normas de comportamiento.

 No presentar los valores significa que los miembros no muestran
sentido de identificación con:

1. Visión
2. Misión De la empresa.
3. Estrategia

 La cultura es fuerte cuando los valores y normas son compartidos
por todos los niveles de la empresa.

 En las culturas fuertes los valores están fuertemente arraigados y
no cambian mucho incluso si un nuevo líder asume el mando.



• CARACTERÍSTICAS DE LAS CULTURAS DE BAJ O
Y ALTO DESEMPEÑO
Las características de culturas de bajo desempeño:
1. Pensamiento Subjetivo
2. Resistencia al cambio
3. Ambiente interno muy politizado
4. Prácticas de promoción y progreso mal planificadas
Las características de culturas de alto desempeño:
1. Aprecian a sus empleados
2. Están muy orientados a los resultados
3. Destacan la excelencia en el desempeño cotidiano
4. Cuentan con diversos elementos para reforzar la
cultura
5. Forman un gran ambiente de comunicación interna




• ACCIONES DE LIDERAZGO SIMBOLICAS Y
SUSTANTIVAS PARA CONFORMAR LA CULTURA
ORGANIZACIONAL.
 Las acciones de liderazgo simbólicas son valiosas por los
mensajes que el líder transmite en relación al desempeño.

 Los lideres fungen como modelos de función adecuados
para los empleados.

 Las acciones sustantivas del liderazgo son pasos concretos
y visibles para mostrar el compromiso de la administración.

 Esto demuestra que la administración esta comprometida
con crear una cultura que se plantee grandes reformas.

• TIPOS DE VALORES CULTURALES

1. Cultura cooperativa

2. Cultura adaptativa

3. Cultura competitiva

4. Cultura burocrática

• Estos tipos de culturas se dan por la interacción
del grado de inestabilidad ambiental y el enfoque
estratégico organizacional.


• MARCO DE DIMENCIONES DE VALOR PARA
ENTENDER LAS DIFERENCIAS CULTURALES
• Las culturas nacionales se distinguen por los valores
que exponen.
• Según Geert Hotstede se pueden identificar 5
dimensiones de valores para entender las diferencias
culturales:

1. Individualismo – Colectivismo
2. Alta – Baja evasión de incertidumbre
3. Alta – Baja distancia al poder
4. Orientación a corto – largo plazo
5. Masculinidad- Feminidad

• RAZONES PARA ADOPTAR LA DIVERSIDAD
 Los cambios demográficos y la globalización han
modificado la composición de la fuerza laboral.

 Existen más mujeres e integrantes de grupos
minoritarios que constituyen la actual fuerza laboral.

 La fuerza laboral diversificada ofrece una ventaja
competitiva, ya que entiende a los diferentes clientes.

 Los grupos de trabajo heterogéneos son más
creativos e innovadores que los grupos homogéneos.


• INICIATIVAS DE LIDERAZGO PARA CONSEGUIR UNA
DIVERSIDAD COMPLETA

 El concepto de diversidad debe arraigarse en la estrategia
organizacional.

 La diversidad en la estrategia da a todos los empleados iguales
oportunidades de aportar su talento.

 Para lograr una diversidad completa se deber mostrar el compromiso
y estar dispuesto para que se de esto.

Se reconocen tres pasos fundamentales para lograr diversidad:

1. Eliminar todo obstáculo personal y organizacional
2. Implementar una cultura que fortalezca la diversidad
3. Hacer que los empleados participen en programas de capacitación
para cobrar conciencia de diversidad y liderazgo



• FUNCIÓN DEL LÍDER EN LA CONFORMACIÓN DE
UNA CULTURA QUE FAVOREZCA LA DIVERSIDAD
 Los líderes tienen el desafío de conformar una cultura
que asegure a todos sus empleados de tener las mismas
oportunidades de ascender en la escala corporativa.
 El líder desempeña el papel de cerciorarse de que las
siguientes características formen parte de la cultura:
1. Apoyo y compromiso de alta dirección
2. Prácticas de recursos humanos en pro de la diversidad
3. Una filosofía corporativa sobre la diversidad
4. Comunicaciones organizacionales regulares sobre la
diversidad
5. La diversidad como criterio para medir el éxito




LA ORGANIZACIÓN QUE APRENDE Y SU CULTURA

• La organización que aprende es experta en crear, adquirir y
transferir conocimientos, que modifique su forma de hacer las
cosas y que tenga la capacidad de discernimiento adquiridos.

 EL PAPEL QUE DESEMPEÑA EL LIDERAZGO EN LA
CREACIÓN DE UNA ORGANIZACIÓN QUE APRENDE

 La organización que aprende representa un cambio de
paradigma en las relaciones internas y externas de la
empresa.

 Las organizaciones deben transformase en empresas que
aprendan en forma activa o pueden desaparecer.
 Para lograr el aprendizaje deben ser proactivas y
anticiparse a los acontecimientos.

 Los líderes son parte importante en este proceso de
aprendizaje.

 Sin un buen líder desde la cima organizacional,
costará mucho trabajo tener éxito.

 Los líderes deben alentar el pensamiento creativo y
establecer un clima laboral en donde se ofrezcan
incentivos a quienes aprendan e innoven.

 Los líderes deben crear una cultura que conduzca al
aprendizaje individual y en equipo.




Apendice A
LIDERAZGO Y ESPIRITUALIDAD EN EL
LUGAR DE TRABAJO
Espiritualidad en el Lugar de Trabajo
Significado
Principios
Utiles en el
Desarrollo
Bibliografia
La Espiritualidad es un
estado de intima relación de
valores y moralidad
superiores con el yo interno.
Es un reconocimiento de la
naturaleza interna de la
gente
Tiene que ver con aprender
a ser mas bondadosos y
compasivos con los
colegas,empleados,jefes
etc. Es ser integro al nivel
de vivir nuestros valores
donde laboramos.
Principios Útiles – Normas para Dirigir
con Espiritualidad
AUTOCONOCIMIENTO
• Conciencia de las
actitudes propias en
función de las
circunstancias.
• Reflexionar sobre la
medida en que uno es
congruente con sus
valores
Principios Útiles – Normas para Dirigir
con Espiritualidad
AUTENTICIDAD
• Ser uno mismo, congruente
con valores, y no representar
papeles.
• Esto alienta el compromiso
con el trabajo y muestra la
humanidad
• Crear ambiente donde
empleados sean auténticos
(expresar emociones)

Principios Útiles – Normas para Dirigir
con Espiritualidad
RESPETO A LOS DEMAS
• Crear un clima de
confianza y fomentar la
aceptación a ideas
distintas de las propias
• Respeto de las creencias
distintas
• Empleados sepan que no
se imponen creencias
Principios Útiles – Normas para Dirigir
con Espiritualidad
CONFIANZA
• Confianza en uno mismo
• Confianza en Dios
PRACTICA ESPIRITUAL
• Convivir con la
naturaleza, meditación
• Fomenta tranquilidad,
mejora el trato con los
clientes