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DISEÑO ORGANIZACIONAL

ÍNDICE
Definición
Elementos del diseño organizacional
Importancia
Enfoque clásico
Enfoque tecnológico de las tareas
Derivación de las configuraciones
Tipos de estructura
 Estructura Simple
 Burocracia Mecánica
 Burocracia Profesional
 Estructura Divisionalizada
 Adhocracia
2 clases de adhocracia



ÍNDICE
Configuraciones como elemento de
diagnostico
Cada organización experimenta 5 tendencias que
subyacen a cada configuración:
Problemas de ajuste
Elementos estructurales
Diferenciación vertical
Elementos situacionales
Las organizaciones como sistemas
Teoría del caos






ÍNDICE
¿Cómo definir el caos?
Dimensiones del diseño
Dimensión estructural
Dimensión contextual
Niveles de diseño
Ambiente externo
Proceso del diseño organizacional
Especialización del trabajo
Departamentalización
Cadena de mando
Control organizacional
Controles
Fuentes de control
El impacto de la tecnología en el diseño
Cómo afecta la tecnología de la información a las organizaciones
Efectividad organizacional
Innovación y cambio
Tecnología de información










DEFINICIÓN


Es conjunto de medios que maneja la organización
con el objeto de dividir el trabajo en diferentes
tareas y lograr la coordinación efectiva de las
mismas.
ELEMENTOS DEL DISEÑO ORGANIZACIONAL

 La división del trabajo.

 La departamentalización.

 La jerarquía.

 La coordinación.
IMPORTANCIA

La estructura formal es un elemento fundamental
para proporcionar un ambiente interno adecuado en
la organización, en el que las actividades que
desarrollan sus miembros contribuyen al logro de los
objetivos organizacionales.
ENFOQUE CLASICO
Los primeros gerentes y autores sobre administración
buscaban "el mejor camino", una serie de principios
para crear una estructura organizacional que
funcionara bien en todas las situaciones. Max Weber,
Frederick Taylor y Henri Fayol, pensaban que las
organizaciones más eficientes y eficaces tenían una
estructura jerárquica en la cual los miembros de la
organización y por una serie de reglas y reglamentos
racionales.

Según Weber, cuando estas organizaciones se
habían desarrollado plenamente, se caracterizaban
por la especialización de tareas, los nombramientos
por méritos, la oferta de oportunidades para que sus
miembros hicieran carrera, la rutinización de
actividades y un clima impersonal y racional en la
organización. Weber lo llamó burocracia.

ENFOQUE TECNOLÓGICO DE LAS
TAREAS.
"Tecnología de las tareas" se refiere a los diferentes
tipos de tecnología de producción que implica la
producción de diferentes tipos de productos.

Joan Woodward realizo un estudio que mostró que la
tecnología de las tareas de una organización
afectaba tanto su estructura como su éxito.

1. cuanto más compleja la tecnología desde la
producción unitaria hasta la de proceso, es mayor la
cantidad de gerentes y de niveles administrativos.
2. El tramo de administración para los gerentes del
primer nivel aumenta conforme se pasa de la
producción unitaria a la de masa, pero disminuye
cuando se pasa de la producción en masa a la de
procesos.
3. Conforme aumenta la complejidad tecnológica de
la empresa, aumenta su personal burocrático y
administrativo, porque los gerentes necesitan ayuda
para el papeleo y el trabajo no relacionado con la
producción, para poder concentrarse en tareas
especializadas.
DERIVACIÓN DE LAS CONFIGURACIONES
La organización efectiva es aquella que logra coherencia entre sus componentes y que
no cambia un elemento sin evaluar las consecuencias en los otros.
El argumento de Mintzberg es que las características de las organizaciones caen dentro
de agrupamientos naturales o configuraciones. Cuando no hay acomodación o
coherencia, la organización funciona mal, no logra armonía natural.
Derivación de las configuraciones.
Componentes básicos.

1. Cúspide estratégica o administración superior. Persona que
tuvo la idea que dio origen a la organización.
2. Centro operativo. Compuesto por las personas que realizan
los trabajos medulares o básicos de la organización.
3. Línea media. Administradores intermedios entre el ejecutivo
superior y los operarios.
4. Estructura técnica. Analistas que diseñan sistemas referidos
al planteamiento formal y al control de trabajo.
5. Personal de apoyo. Proporcionan servicios indirectos al resto
de la organización.
TIPOS DE ESTRUCTURA
Estructura Simple
Burocracia Mecánica
Burocracia Profesional
Estructura Divisionalizada
Adhocracia


ESTRUCTURA SIMPLE
Características
La coordinación la lleva la cúspide estratégica mediante supervisión
directa.
Mínimo de personal y de línea media.
Formada por uno o pocos administradores y un grupo de
operarios que realizan el trabajo básico.
La mas común: organización del pequeño empresario.
Se caracteriza por la ausencia de elementos(Solo una pequeña
parte de los comportamientos están estandarizados o
formalizados y el planeamiento es mínimo).
Hay poca necesidad de analistas asesores.
ESTRUCTURA SIMPLE
Características
Pocos administradores de línea media, pues la coordinación la
realiza la administración superior.
Por lo general es una organización flexible debido a que opera
en un medio dinámico.
El control es altamente centralizado.
Por lo general organizaciones jóvenes y pequeñas.
BUROCRACIA MECÁNICA
Características
Su coordinación es a través de la estandarización del trabajo lo que
hace que sea creada toda la estructura administrativa.
Es la consecuencia de la industrialización, donde se enfatiza la
estandarización del trabajo.
Elabora su administración.
Necesita muchos analistas para diseñar y mantener sus sistemas de
estandarización. La dependencia que se genera de estos les otorga
un cierto grado de autoridad informal ( lo que genera cierta
diferenciación horizontal ).
Surge una amplia jerarquía en la línea media para la supervisión del
trabajo y para solucionar los conflictos que nacen inevitablemente
de la departa mentalización.
Características
En general: Centralizada verticalmente, con la autoridad formal
concentrada en la cúspide.
Amplio staff de apoyo debido a que necesita de estabilidad para
operar.
Integración vertical ( productores y consumidores de servicios
simultáneamente ).
Mas común en empresas grandes, maduras y con sistemas de
producción masivos.
En general, empresas controladas externamente.
Grandes problemas: trabajo repetitivo y embrutecedor,
enajenación, obsesión por el control.
Compañías automotrices, de seguros, ferrocarriles.
McDonald’s.
Características
Coordinación a través del conocimiento de los empleados, por lo
que se necesitan profesionales altamente entrenados en el centro
operativo y considerable personal de apoyo.
La estructura y línea media no soy muy elaborados.
Se apoya en la estandarización de conocimientos y habilidades,
mas que en procesos. Hospitales, universidades.
Se depende de profesionales bien entrenados para realizar las
tareas operativas
Se entrega poder a quienes los seleccionan, adiestran y a los
profesionales.
La estructura es muy descentralizada.
Los profesionales trabajan en forma independiente.
BUROCRACIA PROFESIONAL
Características
Se necesitan pocos administradores de primera línea.
Personal de apoyo es grande, realizando el trabajo simple y rutinario
que los profesionales no quieren hacer.
Es mas efectiva para organizaciones insertas en medios estables,
pero
complejos.
La estandarización es fortaleza y debilidad a la vez.
Permite a los profesionales ser efectivos y eficientes, pero crea
problemas de adaptación.
No es una estructura para innovar, sino para perfeccionar lo ya
sabido.
Si el medio es estable funcionara bien.
Democrática y de gran autonomía ( las dos cosas que hacen que
haya estado de moda a principios de los 80 ).
Características
Coordinación se lleva a cabo mediante la estandarización de productos de
distintas unidades de producción.
La línea media de cada una de estas unidades o divisiones tiene gran
autonomía
Es una serie de entidades mas bien independientes que se encuentran
unidas por una administración suelta.
A diferencia de la burocracia profesional, las divisiones se
encuentran en la línea media y no en el centro operativo ( como los
profesionales ).
A diferencia de las otras cuatro, no es una estructura completa, sino
parcial, superpuesta sobre otras.
ESTRUCTURA DIVISIONALIZADA
Características
Por que se opta por esta estructura: Productos se han diversificado,
lo que hace necesario la creación de unidades orientadas hacia el
mercado, para cada línea de productos, que garantice la autonomía
de operación en cada negocio.
Divisionalización no significa descentralización.
Descentralización implica dispersión de la autoridad para la toma de
decisiones.
La divisionalización se refiere a una estructura de unidades semiautónomas
en que los administradores a cargo de cada una retienen gran parte de la
autoridad.
Muchas veces la divisionalización va acompañada de un alto grado
de centralización.
ESTRUCTURA DIVISIONALIZADA
Características
Control de la administración superior sobre las divisiones : supervisión
directa y medición del desempeño.
Estructura interna de las divisiones tiende a burocratizarse y a
centralizarse, lo que da como resultado la burocracia mecánica en
las divisiones.
Resuelve los problemas de adaptación de la burocracia mecánica.
ESTRUCTURA DIVISIONALIZADA
• El éxito de la estructura divisional depende de
metas cuantificables
• Las metas sociales son por naturaleza no
cuantificables.
Desplazamiento de
metas sociales por
económicas

• Estructura Simple
• Burocracia Profesional
• Estructura Divisionalizada
• Adhocracia
Las divisiones
necesitan
estructuras que no
sean burocracias
mecánicas
PROBLEMAS AL APLICAR A EMPRESAS DEL ÁREA NO
COMERCIAL:
Características
Organizaciones mas complejas, en que se requiere la combinación
de trabajos a través de equipos y coordinados mediante el compromiso
común.
Tienden a desaparecer la línea y el personal de apoyo ( staff ).
Es la mas compleja y estandarizada.
Es tremendamente flexible, donde la autoridad se esta trasladando
constantemente.
El control y la coordinación se realizan por ajuste mutuo, a traves de
las comunicaciones informales e interacción de expertos.
ADHOCRACIA
Características
Se apoya en expertos entrenados y especializados para realizar la
mayor parte del trabajo.
Pero a diferencia de la burocracia profesional, estos deben trabajar
juntos en lugar de hacerlo separados.
Los expertos están dispersos a través de toda la estructura ( y no
solo en el centro operativo como en la burocracia profesional ).
La autoridad esta distribuida en forma dispareja.
No fluye de acuerdo al status o a la jerarquía, sino a donde se
encuentre el experto que en ese momento se necesita para tomar
una decisión determinada.
ADHOCRACIA
Características
Hay muchos administradores en la adhocracia.
Esto crea pequeños ámbitos de control, producto del tamaño
reducido de los equipos de trabajo.
Los administradores no ejercen el control en forma tradicional, sino
mas bien están preocupados de la integración de los diferentes
equipos.
La autoridad esta basada en la competencia y no en la jerarquía,
perdiéndose la separación línea-staff.
Se empaña la diferencia entre la cúspide y el resto de la estructura.
Las estrategias no fluyen desde arriba sino mas bien son
desarrolladas en virtud de la toma de decisiones asociada a cada
Proyecto.
ADHOCRACIA
Características
Es decir, se generan a medida que se aceptan y desarrollan nuevos
proyectos.
Todos los involucrados son estrategas.
ADHOCRACIA
2 CLASES DE ADHOCRACIA
Operativa
• Lleva acabo proyectos por encargo
de clientes.
• Trata cada problema como único,
para resolverlo creativamente.
• El centro operativo y la estructura
administrativa trabajan integrados en
un único esfuerzo.
• No se separa el proyecto mismo de
su ejecución real.
Administrativa
• Estructura compuesta por dos
partes.
• La parte administrativa lleva a cabo
el trabajo de diseño, combinando la
administración de línea con los
expertos asesores en equipos de
proyecto.
• La parte operativa pone en
producción los resultados, esta
separada, de modo que su
necesidad de estandarización no
interfiere con el proyecto.
Características
Se aplica en medios que son complejos y dinámicos, pues son las
condiciones que requieren de innovación sofisticada, que implica
esfuerzos integrados de expertos.
La adhocracia operativa se encuentra en organizaciones jóvenes.
Tiene como desventaja conseguir ser efectiva a costa de la
eficiencia.
ADHOCRACIA

CONFIGURACIONES COMO ELEMENTO DE
DIAGNOSTICO

Simplificaciones del complejo
mundo de las estructuras
Pueden ser utilizadas para
diagnosticar problemas de
diseño organizacional
Problemas de ajuste entre sus
partes ó componentes
CADA ORGANIZACIÓN EXPERIMENTA 5 TENDENCIAS QUE
SUBYACEN A CADA CONFIGURACIÓN:
1.-
Tendencia
a la
centraliza-
ción por
parte del
ejecutivo
superior
2.-
Presión de la
estructura
técnica a la
formalización
3.-
Presión
del
personal
operativo
a
profesion
alizar
4.-Presión
de los
administr
adores de
línea
media a
dividirse
en
pequeños
grupos
5.-
Presión
del
personal
de
apoyo a
la
colabora
ción.
Una tendencia
domina
Junto a las
condiciones
favorables
La organización
se inclinara por
alguna
configuración
• No siempre domina una tendencia.

Los administradores
pueden mejorar sus
diseños
organizacionales al
considerar:
• Las diferentes presiones por las
que atraviesan sus
organizaciones
• Las configuraciones a las que
son arrastradas.
PROBLEMAS DE AJUSTE
Incoherenci
a de los
elementos
internos
Funcionalidad
de los
controles
externos (
que pueden
afectar la
coherencia
interna )
Component
e que no se
ajusta
Estructura
no se
adecua a la
situación
• Es mejor adaptarse antes que seguir la moda.
• La consistencia, la coherencia y el ajuste ( en una palabra,
la armonía ) son críticos en el diseño organizacional.
Consistente
• Consistencia se refiere a: Duración y estabilidad
Coherencia
• Entre las partículas de una masa o los elementos de un
conjunto.
Ajuste
• Hacer y poner algo de modo que se case y venga justo con
otra cosa
Elementos
estructurales
Especialización
del trabajo
Formalización
del
comportamiento
Agrupamiento
de unidades o
Departamentaliz
ación
Entrenamiento y
educación
Tamaño de la
unidad
Sistemas de
planificación y
control
Mecanismos de
integración
Diferenciación
vertical
DIFERENCIACIÓN VERTICAL

a) Centralización vertical y horizontal:
concentración en la cúspide.
b) Descentralización horizontal limitada: cúspide
comparte autoridad con la estructura técnica.
c) Descentralización vertical limitada
administradores de las unidades de producto se les
delega la autoridad.
d) Descentralización vertical y horizontal
concentrada en el centro operativo.
e) Descentralización vertical y horizontal selectiva:
poder esta disperso a través de la organización.
Elementos
Situacionales








LAS ORGANIZACIONES COMO SISTEMAS
Se debe entender como un todo, como un sistema, como un conjunto de
elementos interactuantes que requieren del ambiente para sus necesidades.

Características

•Propósito u objetivo (finalidad a alcanzar)
•Globalismo o totalidad (afección de un subsistema en los demás)

Sistemas abiertos

Presentan relaciones de intercambio con el ambiente por medio de
innumerables entradas y salidas. Los sistemas abiertos cambian materia y
energía regularmente con el medio ambiente.

Los sistemas abiertos se adaptan, para sobrevivir deben reajustarse
constantemente a las condiciones del medio. La adaptabilidad es un continuo
proceso de aprendizaje y auto-organización.
TEORÍA DEL CAOS
Individuo
Empresa es
donde mas
permanece
Realiza
grandes
sacrificios
para ser líder
Acciones
personales
Acciones
del trabajo
Acrecentar
las utilidades
1
Convertir a las
empresas en
verdaderos
centros de
aprendizaje
2
Los
individuos
puedan
desarrollar
su potencial
de desarrollo
profesional y
que puedan
vivir su vida
con plenitud
y dignidad
3
Los dirigentes empresariales se deben
preocupar por:
Gerente
debe :
Comprender con
profundidad la
naturaleza de los
individuos
Comprender sus
percepciones de
la realidad
Aprender y
desaprender
teorías sobre el
comportamiento
de las personas
¿Cómo definir el caos?
Conocida también como la teoría
de las estructuras disipativas
Principal representante al
belga Ilya Pregonine, Premio
Nobel de Química de 1977
Está constituida por una
teoría sobre ciertos modelos
matemáticos
Sus aplicaciones sirven para
explicar el comportamiento
del universo y de la vida
John
Briggs & F.
David Peat
Interconexió
n
subyacente
Se manifiesta
en
acontecimientos
Aleatorios
Modelos
ocultos, en los
matices
Sensibilidad de las
cosas y en las
«reglas» sobre cómo
lo impredecible
conduce a lo nuevo
Existen 3
elementos clave
tansversables
Control
• Se ha luchado,
a veces de
manera
obsesiva-
compulsiva, por
“tener el
control”
• Abuso en las
personas
Creatividad
• Las ideas
fluyen
libremente, sin
ningún control
• Caos: muerte y
nacimiento,
destrucción y
creación al
mismo tiempo
Sutileza
• Poner atención
a las pequeñas
sutilezas
• A los pequeños
detalles que
pueden
provocar
cambios
significativos en
las personas.
DIMENSIONES DEL DISEÑO

 Describen a las organizaciones de la misma forma en
que los rasgos físicos y de la personalidad describen
a la gente.

DIMENSIÓN ESTRUCTURAL

La formalización.

La especialización.

La jerarquía de autoridad.

La centralización.

El profesionalismo.

Las razones de personal.


DIMENSIÓN CONTEXTUAL

El tamaño.

La tecnología organizacional.

El entorno.

Las metas y estrategia.

La cultura organizacional:.

NIVELES DE DISEÑO


El control por niveles tiene una consecuencia directa
con los “niveles de responsabilidad”. Un control de
niveles más amplio aumenta el nivel de
responsabilidades en el gestor y el nivel de influencia
de sus decisiones, afecta a todos los niveles de la
organización.
AMBIENTE EXTERNO
¿Qué es?
Son todas las fuerzas relevantes fuera de los límites de una compañía, tales
como competidores, clientes, gobierno y economía.

Los gerentes deben prestar atención a los factores que pueden ayudar a las
organizaciones a competir con eficacia para sobrevivir, en ocasiones es posible
influir en los componentes del ambiente externo.

El ambiente competitivo es el ambiente inmediato que rodea a una compañía
(proveedores, clientes, competidores, semejantes)

El macroambiente es el ambiente general que afecta a todas las
organizaciones (gobierno, condiciones económicas y otros factores)

Factores ambientales
•Información
•Capital
•Material
•Gente
•Otras organizaciones
AMBIENTE EXTERNO
Un ejemplo
Consideremos un restaurante de hamburguesas cerca de una universidad;
algunos factores ambientales serían:
•El proveedor de carne
•La estadística sobre las inscripciones en la universidad
•Información sobre el patrón de consumo de hamburguesa entre los
estudiantes

Incertidumbre ambiental
La incertidumbre significa que las personas encargadas de tomar las
decisiones no cuentan con la información suficiente de los factores del entorno
y la predicción de los cambios externos es difícil.

La incertidumbre incrementa el riesgo del fracaso de las respuestas
organizacionales y dificulta el cálculo de los costos y de las probabilidades
asociado con las alternativas de decisión.

Dimensión simple-compleja
Está relacionada con la complejidad del entorno la cual se refiere a la
heterogeneidad, el numero y las diferencias de los elementos externos
relevantes para las operaciones de la organización.
AMBIENTE EXTERNO
Dimensión estable-inestable
Se refiere al dinamismo en los elementos del entorno. Un dominio del entorno es
estable si es el mismo durante un período de meses o años. Las condiciones inestables
representan elementos del entorno que cambian con brusquedad.

Adaptación a la incertidumbre ambiental
Una organización en un entorno determinado puede ser administrada y controlada de
manera diferente que una organización en uno incierto en lo referente a sus puestos y
departamentos, diferenciación organizacional, integración, procesos de control y
planeación.

Puestos y departamentos
A medida que se incrementan la complejidad y la incertidumbre en el entorno externo,
también lo hace la cantidad de puestos y departamentos dentro de la organización la
cual a su vez incrementa su complejidad interna.

Amortiguamiento e interconexión de fronteras
El método tradicional para hacer frente a la incertidumbre del entorno ha sido el
establecimiento de departamentos de amortiguamiento. El propósito de las funciones
de éstos es absorber la incertidumbre del entorno.
AMBIENTE EXTERNO


Diferenciación e integración
Otra respuesta a la incertidumbre del entorno es la cantidad de diferenciación e
integración entre departamentos. La diferenciación organizacional implica a “las
diferencias en las orientaciones cognitivas y emocionales entre los directivos en
distintos departamentos funcionales y la diferencia en la estructura formal entre
departamentos”.

Análisis comparativo de los procesos orgánico y mecanicista
A medida que la incertidumbre del entorno aumenta, las organizaciones tienden
a ser más orgánicas lo cual significa que la autoridad y la responsabilidad se
descentralizan hacia los niveles más bajos. Así se fomenta la participación de
los empleados en los problemas y el trabajo directo entre ellos y la promoción
del trabajo en equipo.
PROCESO DEL DISEÑO
ORGANIZACIONAL

PROCESO DEL DISEÑO ORGANIZACIONAL

Los enfoques Tradicionales hacia la organización del trabajo
están siendo cuestionados y reevaluados conforme los gerentes
buscan diseños estructurales.
• Logren eficiencia, pero que también tengan la flexibilidad
necesaria para lograr el éxito en el ambiente dinámico de hoy
• El desafío para los gerentes es diseñar una estructura
organizacional que permita a los empleados realizar su trabajo
con eficiencia y eficacia.
Una estructura organizacional es
• La distribución formal de los empleados dentro de una
organización
• Cuando los gerentes desarrollan o cambian la estructura,
participan en el diseño organizacional, proceso que involucra
decisiones sobre siete elementos clave:
Especialización del trabajo
Departamentalización
Cadena de mando
Amplitud de control
Centralización y descentralización
Formalización.
Especialización
del trabajo
Describe el grado
en el que las
actividades de
una organización
se dividen en
tareas separadas.
Un individuo no
realice todo el
trabajo
Dividido en
etapas y cada
etapa la concluye
una persona
diferente
Los empleados
individuales se
especializan en
llevar a cabo
parte de una
actividad
Los gerentes la
ven como un
mecanismo de
organización
importante
Proporciona la
economía en
ciertos tipos de
trabajo
Problemas que
crea cuando se
lleva a los
extremos
Departamentalización
Los trabajos
se dividen
por medio de
la
especializaci
ón del trabajo
Deben
agruparse de
nuevo para que
las tareas
comunes se
puedan
coordinar
El fundamento
mediante el cual
se agrupan las
tareas
• Se puede usar en todos los tipos de organizaciones
• Las funciones cambian para reflejar el propósito y el
trabajo de la organización
La departamentalización
funcional agrupa los
trabajos según las
funciones
desempeñadas
• Cada área importante de productos se coloca bajo la
autoridad de un gerente que es responsable de todo
lo que tiene que ver con esa línea de productos
La departamentalización
de productos agrupa los
trabajos por línea de
productos.
• Agrupa los trabajos con base en el territorio o la
geografía
• Como las regiones del sur, medio oeste o noroeste, o
quizá las regiones estadounidense, europea,
latinoamericana y de Asia y el Pacífico
La departamentalización
geográfica
• Agrupa los trabajos con base en el flujo de productos o
clientes.

La
departamentalización
de procesos
• Se usa para estar al tanto de las necesidades y problemas
comunes
• Los problemas se pueden atender mejor al tener
especialistas para cada uno de ellos
La
departamentalización
de clientes
• Es la línea continua de autoridad que se extiende de los
niveles organizacionales más altos a los más bajos y define
quién informa a quién
• Responder preguntas como: “¿A quién recurro si tengo un
problema?” O “¿ante quién soy responsable?
• No es posible analizar la cadena de mando sin examinar
otros tres conceptos:
Cadena de mando
Cadena
de
mando
Autoridad
Responsabilidad
Unidad de
mando
Autoridad
• Se refiere a los derechos inherentes de un puesto gerencial para decir al
personal qué hacer y esperar que lo haga
Responsabilidad
• conforme los gerentes coordinan e integran el trabajo de los empleados,
éstos asumen la obligación de llevar a cabo cualquier tarea asignada
Unidad de mando
• Este principio afirma que una persona debe informar sólo a un gerente.
• Sin unidad de mando, las exigencias y las prioridades en conflicto de
múltiples jefes pueden crear problemas.
Amplitud de
control
• Determina el número de niveles y gerentes que tiene una organización.
• Siempre que todo permanezca sin cambios, cuanto mayor sea la
amplitud, más eficiente será la organización.
Centralización
• Los gerentes de alto nivel toman todas las decisiones y los gerentes de
niveles inferiores y los empleados simplemente ejecutan las órdenes.
• Describe el grado en el que la toma de decisiones se concentra en un solo
punto de la organización.
Descentralización

• La toma de decisiones se desplaza a los gerentes que están más cerca de la
acción.
• Cuanto más información proporcionen o las decisiones sean tomadas por los
empleados de niveles inferiores
Formalización
• Se refiere al grado en el que los trabajos de una organización están
estandarizados
• Las normas y procedimientos guían el comportamiento de los empleados.
• Si un trabajo está muy formalizado, entonces la persona que lo realiza tiene
poco poder de decisión en cuanto a lo que se realizará, cuándo se hará y
cómo lo hará
Formalización
Alta: Existen descripciones de
trabajo explícitas, numerosas
normas organizacionales y
procedimientos claramente
definidos que abarcan los
procesos de trabajo
Baja: Los comportamientos de
trabajo son relativamente poco
estructurados y los empleados
tienen mucha libertad para
realizar su trabajo
CONTROL ORGANIZACIONAL.
Características
El control se refiere a los mecanismos utilizados para garantizar que las
conductas y el desempeño se cumplan con las reglas y procedimientos de
una organización.
Tiene una connotación negativa para la mayoría de la gente, pues se le
asocia con restricción, imposición, delimitación, vigilancia o manipulación.
Los controles son medidas que permiten garantizar que las decisiones,
acciones y resultados son congruentes con esos planes.
Control ayuda a mantener o reencauzar conductas y resultados reales.
Los controles proporcionan parte de esta información esencial.
Los administradores y otros empleados necesitan que les indiquen los
propósitos para los cuales habrán de servir los controles.
Controles
Preventivos: Son los mecanismos
destinados a disminuir errores y
por tanto reducir al mínimo las
necesidades de acciones
correctivas
Correctivos: Son mecanismos
destinados a reducir o eliminar
conductas o resultados
indeseables y a conseguir, por lo
tanto, el apego a los reglamentos
y normas de la organización.
Fuentes de
control
El control de los grupos interesados:
Se refiere a las presiones de fuentes
externas sobre las organizaciones para
que modifiquen sus conductas.
Control organizacional: Se refiere a
las reglas y procedimientos formales
para la prevención o corrección de
desviaciones de los planes y el
cumplimiento de las metas deseadas.
El control grupal: Se refiere a las
normas y valores que comparten los
miembros de grupos y mantienen
mediante premios y castigos.
El autocontrol individual: Consiste en
los mecanismos orientadores que
operan consiente e inconscientemente
dentro de cada persona. Las normas de
profesionalismo son un punto de
referencia cada vez más importante
para el autocontrol individual.
EL IMPACTO DE LA TECNOLOGÍA EN EL DISEÑO
Cómo afecta la tecnología a la comunicación
gerencial
La tecnología de la información, ha cambiado radicalmente la forma en que se
comunican los miembros de una organización.
Ha mejorado significativamente la habilidad de un gerente para supervisar el
desempeño individual o de equipos
Ha permitido a los empleados tener información más completa para tomar
decisiones más rápidas
Ha proporcionado a los empleados más oportunidades para colaborar y
compartir
información
La tecnología de la información ha hecho posible que en las organizaciones las
personas estén disponibles, en cualquier momento, sin importar donde estén.
Cómo afecta la tecnología de la información a las
organizaciones
Aunque los beneficios económicos de la tecnología de la información son obvios,
los
gerentes no deben olvidar enfrentar las desventajas psicológicas.
¿Cuál es el costo psicológico de que un empleado siempre esté disponible?
¿Serán presionados los empleados para mantenerse en contacto incluso durante
sus horas libres?
¿Qué tan importante es para los empleados separar su vida laboral de
su vida personal?
Estos son asuntos que los gerentes deberán afrontar.
EFECTIVIDAD ORGANIZACIONAL.

 La efectividad organizacional es el grado en el cual
una organización materializa sus metas.

INNOVACIÓN Y CAMBIO
Innovar para subsistir

Ventaja innovadora: Toyota, Microsoft, Nokia P&G

Cultura de emprendedor y riesgo: 3M (Post-It, Scotch Brite, Thinsulate)

•Aplicación de Tecnologías de la Información (TI)
•Equilibrio para innovar y cambiar para sobrevivir (no para cambiar)
•Avance tecnológico
•Integración económica internacional
•Cambio al capitalismo (anteriores comunistas)
•Cambio radical estratégico y cultural (no paulatino)

Tipos de cambio estratégico:

Productos y servicios
Estrategia y estructura
Cultura
Tecnología
INNOVACIÓN Y CAMBIO
Implementación del cambio
Para que un cambio se implemente con éxito, los directivos deben asegurarse de que
cada elemento esté presente en la organización o de lo contrario éste fracasará.

Ideas. Nueva forma de hacer las cosas (internas o externas)
Necesidad. Ocurre cuando los directores ven una brecha entre el desempeño real y
el deseado en una organización.
Adopción. Cuando los encargados de la toma de decisiones optan por seguir
adelante con la idea propuesta.
Implementación. Cuando los miembros de la organización ponen en práctica una
nueva idea, técnica o comportamiento.

Una organización innovadora está caracterizada por su flexibilidad y empleados con
empowerment y la ausencia de reglas de trabajo rígidas.

Enfoque ambidiestro
Incorpora estructuras y procesos directivos apropiados tanto para la creación como
para la implementación de la innovación. La exploración implica fomentar la
creatividad y desarrollar ideas nuevas mientras la explotación entraña la
implementación de esos propósitos para generar productos rutinarios.
INNOVACIÓN Y CAMBIO
Técnicas para fomentar el cambio tecnológico

Estructuras alternantes. Suponen la creación de una estructura orgánica por parte de
una organización cuando así lo requiere la iniciación de ideas nuevas.
Departamentos creativos independientes. Departamentos Staff: Investigación y
desarrollo, ingeniería, diseño, análisis de sistemas.
Equipos de riesgo. Técnica que se utiliza para dar rienda suelta a la creatividad dentro
de las organizaciones.
Espíritu emprendedor corporativo. Intenta desarrollar un espíritu, una filosofía y una
estructura de emprendedores que produzcan un número de equipos de riesgo pero
también intenta liberar la energía creativa de todos los empleados de la organización.

Nuevo producto

Para ser triunfador, un nuevo producto tiene que atravesar
tres etapas de desarrollo:

•Perfeccionamiento técnico
•Comercialización
•Éxito de mercado
INNOVACIÓN Y CAMBIO
¿Por qué algunos productos son más exitosos que otros?

•Conocimiento de las necesidades de los clientes
•Uso efectivo de las tecnologías y las recomendaciones externas
•Apoyo de la alta dirección proveniente de personas de mayor edad y autoridad

Componentes para alcanzar la innovación en los nuevos productos

Especialización departamental. Investigación y desarrollo, marketing, producción.
Interconexión de fronteras. Cada departamento involucrado en los productos tiene
una relación con sectores relevantes en el entorno.
Coordinación horizontal. Significa que la gente de producción, marketing y la técnica
comparten las ideas y la información.
TECNOLOGÍA DE INFORMACIÓN




EL GERENTE TIENE LA OBLIGACIÓN DE:
Mantener
Sus
organizaciones
funcionando
sin problemas
Mejorar
Continuamente
las
operaciones de
trabajo
Seguir siendo
competitivos
• Aunque tanto la
organización
como el
ambiente
cambien con
rapidez.
Aun cuando la
tecnología cambiante
ha sido una fuente
significativa de la
incertidumbre
ambiental que
enfrentan las
organizaciones
Estos mismos
adelantos
tecnológicos han
permitido a los
gerentes coordinar
los esfuerzos de
trabajo de los
empleados en formas
que conducen a un
aumento de la
eficiencia y la
eficacia.
La tecnología de la
información toca
ahora cada aspecto
de los negocios de
casi toda empresa.
REFERENCIAS ELECTRÓNICAS:
•Anahí Gallardo Velásquez y Otros (1999) / http://www.monografias.com/trabajos12/eldisen/eldisen.shtml
•Ramón E. Azócar A. (2003) / http://www.monografias.com/trabajos21/libro-del-disenio/libro-del-disenio.shtml
•Yazmín (2009) / http://yazmin-diseoorganizacional.blogspot.com/
•http://www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/ger/disenoganizacionaMintzberg.pdf