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Gestión de Operaciones

Programación de Proyectos
Programación de Proyectos
2
Introducción
 Apple tiene equipos separados para el
desarrollo de cada uno de sus productos
importantes
Programación de Proyectos
Introducción
 Definiciones:
 Proyecto: Serie de trabajos relacionados que, por
lo habitual, se dirigen hacia un producto mayor y
cuyo desempeño requiere de un periodo
considerable
 Administración de proyectos: Planeación,
dirección y control de los recursos para poder
sujetarse a las limitantes técnicas, de costo y de
tiempo del proyecto
Programación de Proyectos
Administración de Proyectos
Proyectos de
innovación
Proyectos de
plataforma
Proyectos
derivados
Cambio en el
producto
Nuevo producto
central
Suma a la familia
del producto
Mejoría del
producto
Cambio en el
proceso
Nuevo proceso
central
Avance del
proceso
Cambio
incremental
Investigación y
desarrollo
Nueva tecnología
central
Avance de la
tecnología
Cambio
incremental
Alianza y
asociación
Subcontratación
de una actividad
central
Elección de un
nuevo socio
Cambio
incremental
Programación de Proyectos
Administración de Proyectos
 Habilidades en aspectos técnicos
 Habilidades interpersonales relacionadas con
la motivación
 Capacidad para resolver conflictos
 Capacidad de liderar un equipo
Programación de Proyectos
Administración de Proyectos
 Estructuración de proyectos:
 Proyecto puro
 Proyecto funcional
 Proyecto matricial
Programación de Proyectos
Estructuración de Proyectos
 Proyecto Puro:
 Un equipo autocontenido trabaja de tiempo
completo en el proyecto
 Ventajas:
• El gerente del proyecto tiene plena autoridad sobre el
mismo
• Los miembros del equipo dependen de un jefe.
• Las líneas de comunicación son más cortas. Las
decisiones se toman con rapidez
• El orgullo, la motivación y el compromiso son enormes
Programación de Proyectos
Estructuración de Proyectos
 Proyecto Puro:
 Desventajas:
• Duplicación de recursos. El equipamiento y las personas
no son compartidas entre proyectos
• Las metas y las políticas de la organización son
ignoradas
• La organización se rezaga en su conocimiento de la
nuevas tecnologías
• Dado que los miembros no pertenecen a un área
funcional, se preocupan por su vida después del
proyecto, demorando su conclusión
Programación de Proyectos
Estructuración de Proyectos
 Proyecto Puro:
 RAZR de Motorola
 Proyecto de madriguera, con un equipo
unido que infringió
una y otra vez las
reglas de la propia
compañía para el
desarrollo de nuevos
productos
Programación de Proyectos
Estructuración de Proyectos
 Proyecto Funcional:
 Es el otro extremo, alojando el proyecto dentro
de una división funcional
Presidente
Investigación y
Desarrollo
Ingeniería Producción
Proyecto
A
Proyecto
B
Proyecto
C
Proyecto
D
Proyecto
E
Proyecto
F
Proyecto
G
Proyecto
H
Proyecto
I
Programación de Proyectos
Estructuración de Proyectos
 Proyecto Funcional:
 Ventajas:
• Un miembro de un equipo puede trabajar en varios
proyectos
• La experiencia técnica se conserva dentro del área
funcional a pesar de que los individuos abandonen el
proyecto o la organización
• El área funcional es un hogar una vez que se ha
terminado el proyecto
• Una masa crítica de expertos especializados en un área
funcional crea soluciones sinérgicas para los problemas
técnicos del proyecto
Programación de Proyectos
Estructuración de Proyectos
 Proyecto Funcional:
 Desventajas:
• Algunos de los aspectos del proyecto que no están
relacionados directamente con el área funcional no
salen bien liberados
• La motivación de los miembros del equipo suele ser
poca
• Las necesidades del cliente ocupan un segundo lugar y
se responde a ellas con lentitud
Programación de Proyectos
Estructuración de Proyectos
 Proyecto Matricial
 Mezcla las dos anteriores
Gerente del
Proyecto A
Gerente del
Proyecto B
Gerente del
Proyecto C
Presidente
Investigación y
Desarrollo
Ingeniería Producción
Programación de Proyectos
Estructuración de Proyectos
 Proyecto Matricial
 Ventajas:
• Se fortalece la comunicación entre las divisiones
funcionales
• El gerente de un proyecto es el encargado de que el
proyecto llegue a buen término
• La duplicación de recursos se reduce al mínimo
• Los miembros del equipo tienen un “hogar”
• Se siguen las políticas de la organización matriz, lo cual
incrementa el apoyo que se brinda al proyecto
Programación de Proyectos
Estructuración de Proyectos
 Proyecto Matricial
 Desventajas:
• Hay dos jefes. Con frecuencia se hace más caso al
gerente funcional que al del proyecto
• Esta condenado al fracaso a no ser que el gerente de
proyecto tenga sólidas habilidades para la negociación
• La subcontratación representa un peligro, dado que los
gerentes de proyecto acaparan recursos para sus
proyectos, afectando con ello otros proyectos

Programación de Proyectos
Actividades de Gestión de un
Proyecto
 Antes de que el proyecto comience:
 Planificación:
• Definir objetivos, definición del proyecto, equipo
de trabajo
• Descomposición en actividades
• Grafo de precedencia y estimación de costos y duraciones
 Programación:
• Relacionar gente, dinero y recursos a actividades
específicas y entre ellas
• Identificar ruta crítica (CPM), frontera eficiente (tiempo-
costos) y gestionar el riesgo (PERT)
• Carta Gantt
Programación de Proyectos
Actividades de Gestión de un
Proyecto
 Después que el proyecto comenzó:
 Control:
• Monitorear recursos, costos, calidad y
presupuestos.
• Revisar planes y mover recursos para alcanzar
metas de tiempo y costos
Programación de Proyectos
Estructura de la división del trabajo
 Enunciado de Trabajo: Descripción de los
objetivos que se alcanzarán, cómo se
alcanzarán y un calendario de actividades
 Tarea: Subdivisión de un proyecto. Pueden haber
subtareas
 Paquete de trabajos: Grupos de actividades que
se asignarán a una sola unidad organizacional.
 Inicio, fin, presupuesto, medidas de desempeño
 Hitos del proyecto: Hechos específicos que deben
terminarse en puntos determinados de tiempo
Programación de Proyectos
Estructura de la división del trabajo
 Define la jerarquía de las tareas, las
subtareas y los paquetes de trabajo del
proyecto
Nivel
1
2
3
4
Programa
Proyecto 1 Proyecto 2
Tarea 1.1 Tarea 1.2
Subtarea 1.1.1 Subtarea 1.1.2
Paquete de trabajos 1.1.1.1 Paquete de trabajos 1.1.1.2
Programación de Proyectos
Estructura de la división del trabajo
 Es importante pues permite dividir el
proyecto en partes manejables
 La cantidad de detalles o de niveles
dependerá de:
 La medida en que se pueda encargar a un individuo o una
organización el paquete de trabajo y adjudicarle la
responsabilidad de que quede terminado
 La medida en que se reúnan datos del presupuesto y los
costos durante el proyecto
 No existe un camino correcto: Es más un arte que
una ciencia
Programación de Proyectos
Estructura de la división del trabajo
 Dentro de los paquetes de trabajo están las
“actividades”: parte del trabajo que
consume tiempo.
 No necesariamente requiere esfuerzo de las
personas. Ej: Esperar que la pintura se seque
Programación de Proyectos
Gráficas de Control del Proyecto
 Gráfica de Gantt: Carta Gantt o Gráfica de Barras:
Muestra la cantidad de tiempo involucrada y la
secuencia de las actividades
 Gráficas de descomposición de costos: Claridad para
identificar las fuentes y los montos de los costos
 División de costos y horas laborales por área
 Programa para rastrear los costos y el desempeño
 Gráfica de hitos: Marcando puntos específicos del
proyecto en los cuales se pueden hacer revisiones
para ver si el proyecto avanza puntualmente
Programación de Proyectos
Modelos de Planeación de Redes
 La ruta crítica de las actividades de un
proyecto se refiere a la secuencia de
actividades que constituyen la cadena más
larga en términos del tiempo necesario para
terminarlas.
 Si alguna actividad de la ruta crítica demora,
entonces todo el proyecto se retrasará
Programación de Proyectos
Método de la Ruta Crítica: CPM
 Supongamos que vamos decidir si
invertiremos en una compañía
 Hemos identificado cuatro pasos:
A. Escoger una compañía
B. Conseguir el informe anual de esa compañía y hacer un
análisis de proporciones
C. Reunir datos técnicos del precio de las acciones y crear
gráficas
D. Revisar individualmente los datos y tomar una decisión en
equipo respecto a comprar las acciones o no
Programación de Proyectos
Método de la Ruta Crítica: CPM
 Cuatro personas en el grupo deciden que:
1. En el paso A trabajarán los cuatro y que debe
estar terminada en una semana
2. Luego el grupo se dividirá en dos. Dos
trabajando en el paso B, con dos semanas de
plazo y dos en el C, con una semana de plazo
3. El equipo se reunirá para el paso D, luego de
una semana de plazo para revisar los datos

Programación de Proyectos
Método de la Ruta Crítica: CPM
 Apliquemos el CPM:
1. Identifique cada una de las actividades que se
desempeñarán en el proyecto y estime el
tiempo que tomará concluir cada actividad:
 A(1), B(2), C(1) y D(1)
2. Determine la secuencia requerida de las
actividades y construya una red que refleje las
relaciones precedentes
 Identificar precedentes inmediatos
Programación de Proyectos
Método de la Ruta Crítica: CPM
ACTIVIDAD DESIGNACIÓN
PRECEDENTES
INMEDIATOS
TIEMPO
(SEMANAS)
Elegir compañía A Ninguno 1
Conseguir informe anual y hacer análisis
de proporciones
B A 2
Recabar datos del precio de las acciones y
hacer análisis técnico
C A 1
Revisar datos y tomar una decisión D B y C 1
B(2)
A(1)
C(1)
D(1)
Programación de Proyectos
Método de la Ruta Crítica: CPM
 Apliquemos el CPM:
3. Determine la Ruta Crítica: Considere cada
secuencia de actividades que se ejecuta de
principio a fin
 A-B-D y A-C-D
La ruta crítica es aquella donde la suma de los
tiempos de las actividades es la más larga
 A-B-D tiene duración de 4 semanas y A-C-D de 3
 A-B-D es la ruta crítica
Programación de Proyectos
Método de la Ruta Crítica: CPM
 Apliquemos el CPM:
4. Determine el inicio/final más próximo o el
inicio/final más lejano del programa
Inicio más
próximo
Final más
próximo
Inicio más
lejano
Final más
lejano
Actividad
(duración)
Programación de Proyectos
Método de la Ruta Crítica: CPM
 Apliquemos el CPM:
4. Permite identificar holguras de tiempo
 La actividad C tiene una holgura de tiempo de 1
semana
B(2)
A(1)
C(1)
D(1)
0 1
2
3
3 4
1
1
0 1
2
3 1
3
3 4
Programación de Proyectos
Método de la Ruta Crítica: CPM
 Programas de inicio más próximo:
 Enumera todas las actividades en razón de sus
tiempos más próximos, concluyendo todas las
actividades lo más pronto posible
• C se hace desde la semana 1 a la 2
 Programas de inicio más lejano:
 Enumera las actividades que pueden iniciar lo
más tarde posible sin retrasar la fecha del
proyecto
• C se hace desde la semana 2 a la 3
Programación de Proyectos
Método de la Ruta Crítica: CPM
 CPM con tres estimados de tiempo para las
actividades => PERT
 El tiempo estimado se calcula utilizando un
promedio ponderado del estimado mínimo de
tiempo, el máximo y el más probable
Programación de Proyectos
Método de la Ruta Crítica: CPM
 Tres estimados de tiempo:
 a = Tiempo optimista: El periodo mínimo
razonable. La probabilidad de terminarlo en
menos tiempo es mínima (1%)
 m = Tiempo más probable
 b = Tiempo pesimista: El periodo máximo
razonable. La probabilidad de terminarlo en
más tiempo es mínima (1%)
Programación de Proyectos
Método de la Ruta Crítica: CPM
 Tres estimados de tiempo:
1. Calcule el tiempo esperado de cada
actividad:


2. Calcule la varianza de los tiempos de la
actividad

6
4 b m a
TE
+ +
=
2
2
6
|
.
|

\
|
÷
=
a b
o
Programación de Proyectos
Método de la Ruta Crítica: CPM
 Tres estimados de tiempo
3. Determine la probabilidad de terminar el
proyecto en una fecha dada
a) Sume los valores de las variaciones asociadas a cada
actividad de la ruta crítica
b) Calcula Z



c) Encuentre la probabilidad de cumplir con la fecha final
del proyecto
¿
÷
=
2
CP
E
T D
Z
o
D = Fecha deseada de conclusión del proyecto
TE = Tiempo esperado para terminar el proyecto
Programación de Proyectos
Método de la Ruta Crítica: CPM
 Si se tienen dos rutas críticas, se puede
utilizar aquella con la variación total más
grande
Programación de Proyectos
Modelos de tiempo-costo
 Existe una relación entre el tiempo para
terminar una actividad y el costo de un
proyecto
 Acelerar una actividad cuesta dinero
 Prolongar el proyecto también cuesta dinero
 Costos directos: Asociados a acelerar actividades ->
Horas extra, más contratación, más recursos, etc
 Costos indirectos: Asociados a prolongar el
proyectos -> gastos fijos, instalaciones, costos de
oportunidad y penalizaciones

Programación de Proyectos
Modelos de tiempo-costo
 Para encontrar el punto óptimo en un
equilibrio de tiempo-costo, existe el
siguiente procedimiento:
1. Prepare un diagrama de red tipo CPM. Enumere:
 Costo Normal: Costo más bajo esperado
 Tiempo Normal: Tiempo asociado al costo normal
 Tiempo Intensivo: Tiempo más breve posible para la
actividad
 Costo Intensivo: Costo asociado al tiempo intensivo
Programación de Proyectos
Modelos de tiempo-costo
1.
B
A
C
D
2, 1
5, 2
3, 1
$6, $10
$9, $18
$5, $9
$6, $8
TI
TN
CI
CN
Programación de Proyectos
Modelos de tiempo-costo
2. Determine el costo por unidad de tiempo para
acelerar cada actividad
Actividad A
CN,TN
CI,TI
$ 4
$ 6
$ 8
$ 10
$ 12
1 2 3 4
Aquí se supone una
relación lineal
Programación de Proyectos
Modelos de tiempo-costo
2. Determine el costo por unidad de tiempo para
acelerar cada actividad

A
(10-6)
(2-1)
$ 4 1
B
(18-9)
(5-2)
$ 3 3
C
(8-6)
(4-3)
$ 2 1
D
(9-5)
(3-1)
$ 2 2
ACTIVIDAD
COSTO DIARIO
POR ACELERAR
NÚMERO DE DÍAS QUE SE PUEDE
ACORTAR LA ACTIVIDAD
CI-CN
TN-TI
Programación de Proyectos
Modelos de tiempo-costo
3. Calcule la ruta crítica
 En el ejemplo es: A-B-D
 Tomará 10 días
Programación de Proyectos
Modelos de tiempo-costo
4. Acorte la ruta crítica al costo mínimo
 Acorte la ruta crítica 1 día, utilizando la actividad que
tenga el costo más bajo
 Recalcule y encuentre la nueva ruta crítica y
disminúyala también un día
 Repita este procedimiento hasta que no se pueda
reducir más el tiempo para concluir el proyecto
Programación de Proyectos
Modelos de tiempo-costo
4. Acorte la ruta crítica al costo mínimo
ABD TODO NORMAL $ 26 10
ABD A-1, B-3, D-2 A-4, B-3, D-2 D $ 28 9
ABD A-1, B-3, D-1 A-4, B-3, D-2 D $ 30 8
ABD A-1, B-3 A-4, B-3 B $ 33 7
ABCD A-1, B-2, C-1 A-4, B-3, C-2 A $ 37 6
ABCD B-2, C-1 B-3, C-2 B&C $ 42 5
ABCD B-1 B-3 - - -
COSTO TOTAL DE
TODAS LAS
ACTIVIDADES DE LA
RED
TIEMPO PARA
CONCLUIR EL
PROYECTO
RUTA CRÍTICA
CORRIENTE
NÚMERO RESTANTE
DE DÍAS QUE SE
PUEDE ACORTAR LA
ACTIVIDAD
COSTO DIARIO
POR ACELERAR
CADA ACTIVIDAD
ACTIVIDAD DE
COSTO MÍNIMO
QUE SE
ACELERARÁ
Programación de Proyectos
Modelos de tiempo-costo
5. Trace el programa de las curvas de los costos
directos del proyecto, los indirectos y el total
de costos y encuentre el costo mínimo
 Para el ejemplo, suponga que los costos indirectos
permanecen constantes durante ocho días y que, a
continuación, incrementan a un ritmo de 5 dólares por día
Costos directos del
proyecto
Costos indirectos del
proyecto
Total de costos del
proyecto
$ 0
$ 10
$ 20
$ 30
$ 40
$ 50
$ 60
5 6 7 8 9 10
Programación de Proyectos
Modelos de tiempo-costo
 De esta forma podemos tomar la mejor
decisión tiempo-costo
 El programa debe hacerse en 8 días
Programación de Proyectos
Usando Programación Lineal
 Variables de Decisión:
 Ti = Tiempo de inicio de la actividad i
 Di = Duración de la actividad i
 Tp = Duración del proyecto
 Restricciones:


( )
querida Duración T
k D T T
k i X D T T
i D D D
p
k k p
ik k k i
Normal
i i
Intensivo
i
Re
,
s
¬ + >
¬ · + >
¬ s s
Xik, parámetro que
indica si k precede a i
Naturaleza de las variables
Podría ser para todo k que no tiene sucesor
Programación de Proyectos
Usando Programación Lineal
 Función Objetivo:


 Lo correcto sería incorporar el VPN del proyecto:
 Ri = Beneficio de completar la actividad i
 Ci = Costo normal de ejecución de la actividad i


( )
¿
|
|
.
|

\
|
÷ + =
i
i
normal
i
normal
i
Tiempo de Unidad por xCosto D D C Z min
( )
¿
|
|
.
|

\
|
+
÷ ÷ ÷
=
i
T
i
normal
i
normal
i i
i
r
Tiempo de Unidad por xCosto D D C R
Z
) 1 (
max
Programación de Proyectos
Administración de Recursos
 Debemos tener claro cuándo las asignaciones
exceden los recursos
 Microsoft Project
 Primavera Project Planner
 Rastreo de Avance:
 Usualmente lo planeado varía de lo real
 Permite comparar avance en tiempo y
desviaciones en costo
Programación de Proyectos
Conclusión
 Una buena administración de proyectos es
crucial para el éxito del mismo
 Se debe dimensionar bien el proyecto en un
inicio para tener tiempo reales de ejecución
 Se deben asignar bien los recursos
 Se debe llevar un buen control de lo que
está ocurriendo
 Habilidades blandas son cruciales para poder
finalizar un proyecto a tiempo y en presupuesto