“ DESARROLLO DE COMPETENCIAS EN RECURSOS HUMANOS”   Prof.

: Renato Guzmán Jara

*Todo el mundo tiene actividades de RR.HH. en una empresa.*Un empleado corriente tiene que cumplir una tarea y recibir  instrucciones. *Un Jefe debe seleccionar personal, orientarlos en el trabajo,  asignarles tareas, supervisarlos y controlarlos. *Hay otras tareas, de acuerdo al tamaño de la empresa, que  justifica la creación de una unidad especializada para atender a  este recurso, como son relaciones industriales, las  remuneraciones y sus registros, la administración de RR.HH., la  salud, el bienestar, la capacitación o formación etc.  *Lo importante y lo que hace diferente a cada empresa es que  1 calidad de rol le da la empresa para que este recurso cumpla un 

*los valores y principios que tienen las políticas  de RR.HH.deben  respetarse,  para establecer un clima de confianza en la empresa Los Objetivos del área de Recursos Humanos en la empresa,  nunca deben ser distintos a los de la empresa, debiendo existir  una total coherencia con ellos. Para que ello se cumpla debe ser absolutamente  profesionalizada, que apoye a los procesos para tener personal  con alta productividad altamente competitivos y comprometidos  con los resultados de la empresa. Para que esto suceda el personal debe estar: -continuamente capacitado en herramientas productivas. -continuamente capacitado en desarrollo personal  (habilidades) -continuamente informado sobre las expectativas de la  2 empresa

Competencias que debe tener un trabajador: -conocimientos para desarrollar la tarea que desempeña. -habilidades para ejecutar su tarea -cualidades humanas para incorporarse a una sociedad -motivación para ejecutar una tarea como respuesta a un  estímulo -concepto personal que lo hace sentirse capaz de ejecutar  tareas

3

Cuando un área de la empresa trabaja en el desarrollo del   RR.HH.debe partir conociendo con cierta profundidad a la  persona humana que es el centro de esta disciplina, cuya  efectividad tiene relación con el comportamiento humano. Este comportamiento se deriva de los valores que la persona  tiene y que tiene relación con el crecimiento personal y espiritual.  La mayoría de los valores en las personas son los mismos, por lo  que puede existir una herramienta de gestión común, para  mejorarlos. El crecimiento personal comienza en la persona misma y a  medida va creciendo se produce un mejoramiento en el  discernimiento y el criterio. Con el crecimiento espiritual se obtiene sabiduría y valores  morales. 
4

El Trabajador y en especial los ejecutivos reaccionan al trabajo de  acuerdo a sus propias fuerzas, limitaciones y a la confianza que  tienen de si mismo y de sus propias capacidades. La empresa  debe desarrollar estas cualidades para mejorar sus habilidades *debe potenciar la(s):  *autorregulación que es el manejo de sus propios impulsos y  emociones, honestidad e integridad para asumir las  responsabilidades del cargo. *motivación que es el esfuerzo para cumplir con excelencia el  compromiso de trabajo y cumplimiento de metas. *empatía que es comprender y ayudar a los demás y compartir  las tareas, hacer de la diversidad una fortaleza.(rapport) *habilidades sociales para comunicarse y transmitir mensajes en  un grupo humano
5

Responsabilidades propias de RR.HH. •Contratación del personal adecuado para cada posición. •Administración de las situaciones legales y contractuales de cada trabajador. •Capacitar y entrenar al personal para las tareas que debe cumplir en su cargo. •Velar por la permanencia y estabilidad del personal en la empresa. •Desarrollar todas las acciones tendientes a que el personal se mantenga satisfecho y comprometido con la empresa. •Velar porque en la empresa se mantenga una escala de salarios que sean percibidos como justos y •Desarrollar una estrategia para fortalecer el vínculo del trabajador con los objetivos de la empresa.
6

-Evaluación de desempeño; clara , conocida de acuerdo a  políticas , que permita al trabajador crecer y mejorar.De acuerdo  al grado de desarrollo de la empresa este sistema será más  complejo, como veremos más adelante Este sistema se aplica con mayor efectividad en los trabajos de  profesionales o de grupo de profesionales  que tienen una tarea  más definida que el resto de la organización, con una acentuación  en el trabajo personal. 

7

ETAPAS DEL DESARROLLO DE UNA ORGANIZACIÓN * Selección de personas adecuadas para cada posición.  La  administración debe definir claramente las características que  debe tener la persona en cada cargo.-Ej. Diversión, informát.  Auditoría.* Asegurarse de que la administración central de la organización posea las competencias,  habilidades, talentos,  fortalezas que se necesitan para crear y mantener una ventaja  competitiva. Superar a la competencia a través de múltiples  acciones(capacitación, ser los que más saben sobre el tema,  desarrollo de tecnologías avanzadas, automatización de  sistemas, administración eficiente, establecer sociedades o  alianzas estratégicas,  disminución de costos, aprovechamiento  mejor de los insumos, producir a mayor escala, etc.etc. Llegar a  tener una competencia distintiva. * Organizar los procesos de los negocios, las actividades de la  8 cadena del valor que lleve a una implementación eficiente de la 

Las palabras claves y las expresiones que se repiten  constantemente  en los diarios y revistas especializadas, en  general coinciden en un punto: la tendencia a valorizar y potenciar  a las personas, al ser humano. En la lista de las más nombradas  están:  El capital intelectual  El capital humano  Talentos humanos ¡CAMBIOS A LA VISTA! •¿Qué más innovaciones vendrán aún? ---¿Qué se está haciendo  hoy en las empresas ;---¿es suficiente para enfrentar un mercado  competitivo y globalizado?---¿Cuál es la clave de la sobrevivencia  y del éxito? ---¿Qué pueden agregar las empresas a su negocio  para hacerlas más competitivas?  • 
9

Un modelo que se viene delineando como uno de los más  adecuados para los nuevos tiempos es el de la Gestión por Competencias.  Se trata de una manera de lidiar con lo cotidiano, de tal manera  de posibilitar la formación del capital intelectual de una empresa o  institución.  Desde el siglo XV el verbo "competir" significó "pelear con",  generando sustantivos como competencia, competidor, y el  adjetivo, competitivo.  En el contexto actual, COMPETENCIAS, son:  "comportamientos que algunas personas dominan mejor que otras, y que las hace más eficaces en una determinada situación" (Levy Leboyer).  Podemos también designarlas con las siglas CHAI  (conocimientos, habilidades, actitudes e intereses) que, puestas  en acción, diferencian a unas personas de otras.  10

Las competencias pueden observarse en una situación cotidiana  de trabajo o con dinámicas de test, cuando se presentan como  aptitudes positivas, características personales y conocimientos adquiridos Una persona presenta un perfil de competencias alto cuando  demuestra las cualidades requeridas para llevar a cabo  determinadas misiones o tareas.  Está comprobado que el ser humano tiene capacidad de adquirir  nuevas competencias durante toda su vida, siempre que se den  los estímulos apropiados y exista acceso a los recursos  necesarios.  Usted,¿cuántas competencias adquirió en los últimos cinco años?  Probablemente ya maneja perfectamente su PC, puede lidiar con  Internet, aprendió otro idioma, maneja mejor los conflictos de su  equipo de trabajo, en fin, son pequeños aprendizajes que se  11 agregan cada día en nuestro rol de competencias personales.

Los gerentes que tomen conciencia de este hecho, e internalicen  la gestión por competencias, pasarán al frente, constituirán la  vanguardia abriendo caminos antes que otros Premisas básicas del modelo que se deben adoptar:  1. Concientizarse de que cada tipo de negocio necesita personas  con perfiles específicos y que cada puesto de trabajo existente en  la empresa tiene características propias y debe ser ocupado por  profesionales que posean un determinado perfil de competencias. 2. Reconocer que aquéllos que ocupan puestos gerenciales, son  responsables de ofrecer oportunidades que permitan el desarrollo  y adquisición de nuevas competencias. 3. Estar convencidos de que siempre habrá espacio para el  desarrollo de nuevas competencias, y que a lo que hoy se exige  como buen desempeño de una tarea, mañana podrán  agregársele nuevos desafíos.
12

LAS ETAPAS EN LA IMPLEMENTACION DEL MODELO  La gestión por competencias es un modelo que se instala a  través de un programa que contempla los siguientes pasos que  se suceden de esta manera:  1. Sensibilización Para lograr el éxito es fundamental la adhesión de las personas  clave que gerencian los puestos de trabajo. La sensibilización de  este público, es en busca de un compromiso, es la primera etapa  del proceso.  Esta sensibilización podrá ser realizada a través de metodologías  variadas como:  •Reuniones de presentación y discusión del modelo, para el  desarrollo y adquisición de nuevas competencias.  •Focus de discusión que tendrán como finalidad detectar las  13 falencias del modelo vigente. 

•Participación en charlas o seminarios específicos que traten el  tema.  •2. Análisis de los puestos de trabajo •Una vez lograda la adhesión y compromiso de la alta gerencia y  las personas clave, se inicia la segunda etapa. Dos acciones son  fundamentales en este momento:  •Verificar si las misiones o planes estratégicos de las áreas en  particular son compatibles con la Misión de la empresa.  •Realizar una descripción completa de cada puesto de trabajo,  listando las actividades correspondientes a cada uno.  •  

14

3. Definición del perfil de competencias requeridas La tercera etapa consiste en listar las competencias requeridas  para cada área y delinear los perfiles en base a ello.    4. Evaluación sistemática y redefinición de los perfiles El proceso de evaluación y redefinición de perfiles es fundamental  para el éxito del modelo.  La plana gerencial será responsable del acompañamiento y  desarrollo de sus equipos, identificando los puntos de excelencia  y los de insuficiencia.  Los colaboradores que demuestren un desempeño acorde o  encima del perfil exigido, recibirán nuevos desafíos y serán  estimulados a desarrollar nuevas competencias.  Los colaboradores que presenten un desempeño por debajo del  perfil exigido, serán entrenados y participarán de programas de  15 capacitación y desarrollo.

LAS VENTAJAS DEL MODELO La mayoría de las empresas invierte de forma muy tímida en el  desarrollo de sus equipos, por motivos que varían desde la  inexistencia de estrategias sistematizadas de evaluación de  desempeño, hasta el desconocimiento de la importancia de la  formación de un capital intelectual como factor diferencial.  La gestión por competencias, además de suplir estas lagunas, aporta innumerables ventajas como: •La posibilidad de definir perfiles profesionales que favorecerán a  la productividad.  •El desarrollo de equipos que posean las competencias  necesarias para su área específica de trabajo. •La identificación de los puntos débiles, permitiendo  intervenciones de mejora que garantizan los resultados.
16

•El gerenciamiento del desempeño en base a objetivos medibles,  cuantificables y con posibilidad de observación directa.  •El aumento de la productividad y la optimización de los  resultados.  •La concientización de los equipos para que asuman la coresponsabilidad de su autodesarrollo. Tornándose un proceso de  ganar-ganar, desde el momento en que las expectativas de todos  están atendidas.  •Cuando se instala la gerencia por competencias, se evita que los  gerentes y sus colaboradores pierdan el tiempo en programas de  entrenamiento y desarrollo que no tienen que ver con las  necesidades de la empresa o las necesidades particulares de  cada puesto de trabajo.   

17

LAS COMPETENCIAS UNIVERSALES El siguiente es un esquema referencial de las dieciséis  competencias universales en las áreas de liderazgo y  gerenciamiento; válido para realizar una autoevaluación de qué  competencias Usted domina y en cuáles debe hacer énfasis.  LAS DIECISEIS COMPETENCIAS REFERENCIALES    ( Mc CAULEY - 1989) 1. Ser una persona de muchos recursos: saber adaptarse a los  cambios y situaciones ambiguas, ser capaz de pensar  estratégicamente y poder tomar decisiones correctas en  situaciones de mucha presión; liderar sistemas de trabajo  complejos y adoptar conductas flexibles en la solución de  problemas; capacidad de trabajo con los superiores en problemas  complejos  de gestión
18

2. Hacer lo que conoce: ser perseverante, concentrarse a pesar  de los obstáculos, asumir responsabilidades, ser  capaz de  trabajar solo y también con los demás cuando es necesario.  3. Aprender rápido: dominar rápidamente nuevas tecnologías.  4. Tener espíritu de decisión: actuar con rapidez, de forma  apropiada y con precisión.  5. Administrar equipos con eficacia: saber delegar, ampliar  oportunidades y ser justos en sus actuaciones.  6. Crear un clima propicio para el desarrollo: ampliar los  desafíos y oportunidades para crear un clima que favorezca el  desarrollo de su equipo. 7. Saber lidiar con sus colaboradores cuando tienen problemas: actuar con decisión y equidad cuando se presentan  problemas con sus colaboradores.  8. Estar orientado hacia el trabajo en equipo. 
19

9. Formar un equipo de talentos: invertir en el desarrollo del  potencial de sus colaboradores, identificando y ofreciendo nuevos  desafíos y responsabilidad compartida.  10. Establecer buenas relaciones en la empresa: saber  establecer buenas relaciones de trabajo, negociar cuando existan  problemas, conseguir cooperación.  11. Tener sensibilidad: demostrar interés por los demás y  sensibilidad ante las necesidades de sus colaboradores.  12. Enfrentar los desafíos con tranquilidad: poseer actitud  firme, evitar censurar a los otros por los errores cometidos, ser  capaz de salir de situaciones difíciles.  13. Mantener el equilibrio entre el trabajo y la vida personal:  ser capaz de establecer prioridades en la vida personal y  profesional de manera armoniosa. 
20

14. Autoconocerse: tener una idea exacta de sus puntos débiles  y sus puntos fuertes y estar dispuesto a invertir en uno  mismo.  15. Tener buen relacionamiento: ser agradable y dar muestras  de buen humor.  16. Actuar con flexibilidad: capacidad para adoptar actitudes  opuestas, –ejercer liderazgo y dejarse liderar– opinar y  aceptar  opiniones de los demás. 

21

Organización de la Dirección por Competencias  Aún cuando su implementación va más allá de las habilidades  internas de una empresa, por lo que es necesario para  desarrollarla la contratación de expertos , pero en líneas gruesas  el proceso consiste en: 1.- La alta dirección de la empresa debe definir primeramente  cuales son la competencias que quiere tener en la empresa. 2.- Una vez estas definidas se le aplica sus grados de  cumplimiento. 3.- Con lo anterior se define un mapa de puestos de trabajo con  las competencias correspondientes a cada uno de ellos.4.- Con los grupos de referencia ya formulados se hacen pruebas  con una muestra para determinar su efectividad. 5.- Con las pruebas de efectividad se valida el modelo. 6.- Se procede a continuación a analizar las competencias del  personal existente.   
22

7.- Se readecúa al personal en función de las competencias  determinadas. 8.-Se intercambia información con el personal para obtener un  feed-back . 9.- Se adapta el sistema de personal en función de las  competencias establecidas. 10.- El sistema de evaluaciones se condiciona  al Valor agregado  de la empresa que se espera obtener (VAE).y a un método de  evaluación de desempeño que se formula para este efecto. Esta evaluación del desempeño  permite determinar la calidad de  la actuación de las personas dentro de una organización en  determinadas tareas que se han establecido de antemano.   Permite medir cual es el aporte del trabajador en relación a los  objetivos de la empresa.
23

Tal como se señaló anteriormente este sistema permite ordenar  el trabajo de las personas en base a un CONVENIO de  desempeño en que se fijan los alcances y las medidas de la tarea  a la cual se compromete, la que se medirá posteriormente en  base a los parámetros que se fijaron previamente . Este sistema se aplica especialmente en los estratos  profesionales de la empresa ya que posibilita que su trabajo se  acentúe profesionalmente. Este sistema es fácil de medir y  permite una mayor objetividad en su medición. Esta evaluación  permite medir más clara y transparentemente el desempeño  indicando casi con precisión donde y cuando se cometieron los  errores. También permite este método ajustar a la persona a ciertas  tareas aprovechando así mejor sus capacidades y mejorando su  motivación.
24

Esta es una de las mejores herramientas que tiene el control de  gestión ya que en la medida que este sistema se instaure en  forma objetiva posibilitará hasta la automedición del equipo o de  las personas en forma individual   11.- Los ascensos y el desarrollo de la carrera funcionaria se  adecuarán a la efectividad de las competencias establecidas y de  los resultados de las evaluaciones periódicas del personal. 12.- Las compensaciones se efectuarán de acuerdo al nuevo  sistemas de retribuciones en función del VAE del personal –estas  retribuciones evidentemente se plantean como primera premisa  rentas de mercado a menos que se justifique niveles inferiores. Es importante que la empresa busque un sistema de  remuneraciones que acomode a la mayoría de los empleados, o  tener una argumentación muy sólida par convencerlos, caso  contrario tendrá la oposición general al sistema. 
25

El empleado debe sentirse motivado e interesado por entregar  más a la empresa y que esta a su vez se siga desarrollando. Es  frecuente en estos casos que se establezca parte de sus  remuneraciones en base a rendimientos, lo que habitualmente se  llama renta variable, ya sea en a un grupo, (gerencia) o un área  de trabajo, ya sea a un equipo de trabajo(sección) o a un  desempeño individual. (plan de pago a destajo). También pueden  ser  rentas flexibles y comparables que en la gestión por  competencias no han tenido mucha aceptación

26

REQUERIMIENTOS IMPORTANTES DEL ADMINISTRADOR PARA IMPLEMENTAR ESTE MODELO *Conocer el Negocio ó los Negocios de la Organización.(&)y  saber como está organizada la empresa. *Tener experiencia como ejecutivo y saber como debe  desempeñarse el área de RR.HH. *Tener buena relación con todo el personal y buena imagen en  todos los estratos de la organización, lo que significa un respeto  de la organización hacia él. *Capacidad para diagnosticar problemas de operación y de  resolverlos. *Aceptar que debe delegar la autoridad y saber como hacerlo.  Debe a su vez saber delegar en equipos especializados para  establecer modelos o sistemas innovadores para una mejor  operación. 27

*A quienes delegue debe darles instrucciones claras y precisas a  fin de no producir confusiones. *Aplicar su propio liderazgo, el que más le parece y que está más  acorde con su carácter y sin titubeos. *Saber elegir a los asesores tanto internos como externos para  instaurar en la empresa sistemas de mejoramientos de gestión. *Definir claramente el rol que juega cada integrante de la  organización.       (organización=empresa; servicio; sociedad; etc.)

28

EL RAPPORT Es  el  encuentro  de  dos  personas  del  mismo  modelo  de  mundo.  Conseguir  el  rapport  (acuerdo  sintonía),  en  otra  persona es muy deseable. Facilita la relación sin esfuerzo. Si  las  personas  se  gustan,  se  parecen;  cuando  se  parecen,    se  gustan. Por lo tanto, aparece el rapport y la armonía.   Esta situación es deseable al: 1. Trabajar en equipo 2. Negociar 3. Eludir o resolver conflictos 4. Comunicarse.                                   (lámina 5 )
29

CLASIFICACION DE COMPETENCIAS (Spencer & Spencer)   1. MOTIVACIÓN: impulso hacia los intereses o necesidades  que una persona considera o desea satisfacer consistentemente 2. CARACTERISTICAS: físicas y también personales  consistentes a situaciones o información 3. CONCEPTO PROPIO DE UNO MISMO: actitudes, valores o  imagen propia 4. CONOCIMIENTO: información sobre áreas específicas

5. HABILIDAD: capacidad de desempeñar cierta actividad física  o mental  
30

LAS COMPETENCIAS •        CONOCIMIENTOS: derivan de la aplicación de una técnica específica •  HABILIDADES: se adquieren vía entrenamiento y experiencia CUALIDADES: rasgos o características personales

31