CONTROL DE LA

PRODUCCIÓN Y CALIDAD
 Jorge Patricio Muñoz Vizhñay
 Ing. Eléctrico, MSc. , MBA
UNIVERSIDAD NACIONAL DE LOJA
ADMINISTRACIÓN DE LA PRODUCCIÓN
La administración de la producción incorpora gran cantidad
de tareas diversas pero interdependientes.

Se aborda la función administración de la producción bajo
cinco rubros separados.

1. El producto
2. La planta
3. Los procesos
4. Los programas
5. El talento humano

ADMINISTRACIÓN DE LA PRODUCCIÓN
1. El producto

El producto es el resultado de la interrelación entre
mercadotecnia y producción.

Todos los departamentos de la compañía deben
concordar en aspectos estratégicos del bien o servicio
como: rendimiento, estética, calidad y confiabilidad,
cantidad, precio de venta o costos de producción .

Para este análisis requiere conocerse los factores
externos, necesidades del mercado, situación cultural y
requerimientos ambientales.


ADMINISTRACIÓN DE LA PRODUCCIÓN
2. La planta

Para fabricar el producto se requiere la planta,
construcciones y equipo (máquinas, herramientas, etc.).

La planta representa la mayor parte de los activos fijos.

Se debe considerar: demandas futuras previsibles;
diseño y distribución de las construcciones; rendimiento
y confiabilidad del equipo; mejora del rendimiento;
seguridad de las instalaciones y operación.

ADMINISTRACIÓN DE LA PRODUCCIÓN
3. Los procesos

La decisión de fabricar un producto se toma conjuntando
las necesidades técnicas y organizativas del producto, de
la organización y del talento humano.

Se tienen varias maneras de efectuar algo, se debe
coordinar las habilidades, conocimientos y capacidades
intelectuales de quienes van a aplicar los procesos.

Es necesario examinar los siguientes factores de un
proceso: capacidad disponible, habilidades disponibles,
tipo de producción, distribución de planta y equipos,
seguridad, mantenimiento, costos previstos.

ADMINISTRACIÓN DE LA PRODUCCIÓN
4. Los programas

Las tablas que fijan las fechas de entrega de los
productos terminados existiendo relación entre
producción y mercadotecnia.

Determinan adicionalmente el flujo de efectivo.

Los calendarios de entregas generan: compras,
fabricación, mantenimiento, pagos, almacenaje,
transporte.

La «calendarización» puede ser fácil pero la
programación puede ser tremendamente compleja, lo que
implica la satisfacción simultánea de múltiples objetivos.

ADMINISTRACIÓN DE LA PRODUCCIÓN
5. Talento humano

La producción en todo el proceso depende del talento
humano, el ser humano mismo es una variable: en
intelecto, en capacidad y en expectativas.

Se debe tomar en cuenta sobre el talento humano:
salarios, seguridad, condiciones laborales, motivación,
sindicatos, educación y capacitación.







CATEGORÍA DE PROCESO
Proyecto. Los procesos basados en un proyecto casi siempre
suponen la generación de un producto de tipo único, como la
construcción de un nuevo edificio o el desarrollo de una nueva
aplicación de software. Por lo general, los proyectos tienen un
amplio alcance, y suelen ser administrados por equipos de
individuos, reunidos exclusivamente para esa actividad con base
en sus habilidades particulares.

Proceso de trabajo. Los procesos de trabajo (o procesos de
taller de trabajo) por lo general tienen como objetivo lograr
flexibilidad. El equipo utilizado en ellos suele ser de propósito
general, lo cual significa que puede ser empleado para múltiples
requerimientos de producción diferentes. La habilidad para
generar el producto, de acuerdo con las especificaciones del
cliente, se centra casi siempre en los trabajadores, quienes
tienden a ser altamente calificados en un proceso de trabajo.
CATEGORÍA DE PROCESO

Procesamiento por lotes o intermitente. Es categoría de
“término medio”. El equipo tiende a ser más especializado que el
de un taller de trabajo, pero lo suficientemente flexible para
producir cierta variedad de diseños.

La mayor “habilidad” para generar el producto descansa en el
equipo más especializado, no es necesario que los trabajadores
sean tan calificados como los de los talleres de trabajo.
CATEGORÍA DE PROCESO
Procesamiento repetitivo o de flujo. Como el nombre lo indica,
este tipo de infraestructura de proceso tiende a ser utilizada para
un gran volumen de un rango muy estrecho de diseños. El equipo
tiende a ser altamente especializado y caro, requiere poca mano
de obra, y ésta tiende a no ser calificada.

Continuo. Al igual que los procesos basados en proyectos, el
proceso continuo se encuentra en el extremo de los tipos de
procesamiento, por lo que se concentra en aplicaciones
altamente especializadas.

El equipo es muy especializado y se requiere muy poca mano de
obra. Los procesos químicos de alto volumen y la refinación de
petróleo se encuentran dentro de esta categoría.

FACTORES GENERADORES DE PEDIDOS
1. Precio. Generalmente está relacionado con el costo del
producto o servicio.

a. Precio estándar, como un precio de lista.
b. Precio a la medida, por lo general negociado.

2. Calidad. Existen dos aspectos importantes a considerar:

a. Calidad tangible, que incluye aquellos aspectos para los
cuales pueden desarrollarse mediciones específicas, entre
ellas mediciones de calidad estándar como conformidad,
confiabilidad y durabilidad.
b. Calidad intangible, que incluye aquellos aspectos que pueden
tener valor para el cliente, aunque sea difícil medirlos de
manera específica; por ejemplo, reputación (marca), estética,
receptividad y servicio al cliente.
FACTORES GENERADORES DE PEDIDOS
3. Entrega. Dos aspectos principales:

a. Velocidad: qué tan rápido puede ser entregado el producto o
servicio.
b. Confiabilidad: una vez que se realiza una promesa de
entrega, ¿se cumple?

4. Flexibilidad. Dos cuestiones principales:

a. Volumen: ¿el productor puede generar fácilmente un amplio
rango de volúmenes de productos?
b. Variedad: ¿el productor puede generar fácilmente un amplio
rango de diseños y/o opciones de productos?


POLÍTICA CORPORATIVA
Los factores que determinan una operación exitosa y
continua de cualquier organización incluyen:

Calidad
Confiabilidad
Entrega
Costo
Flujo de efectivo de la organización

Las políticas y objetivos corporativos deben estar alineados
con las políticas y objetivos de producción.


PLANEACIÓN Y CONTROL
Objetivos y políticas

En todos los niveles de la empresa se requiere que la
administración tome decisiones para que estas puedan
resistir la prueba del tiempo y beneficiar a la organización en
conjunto. Para esto se requiere conocer:

1. Los objetivos de la organización
2. Las políticas de la organización

Sin estos elementos las decisiones que se tomen pueden
resultar desagradables.

Sin objetivos y políticas un gerente no puede, por ejemplo,
emprender un programa de capacitación, un programa de
mantenimiento o de reposiciones en la planta.
PLANEACIÓN Y CONTROL
Planeación

Con los objetivos y políticas se puede formar un plan para la
organización. Un plan debe ser:

a) Explícito
b) Comprensible
c) Aceptable
d) Abierto al cambio
e) Compatible con las restricciones internas y externas
f) Verificable
g) Un acicate para entrar en acción

PLANEACIÓN Y CONTROL
Pronóstico

1. Pronóstico de mercado a largo plazo (3-5 años)
2. El pronóstico de ventas de corto plazo (hasta 1 año)

Presupuesto

Con los pronósticos de ventas se habrán reunido todos los
datos para preparar un presupuesto.





PLANEACIÓN DE LA PRODUCCIÓN
MERCADO
Y DEMANDA
INVESTIGACIÓN
Y DESARROLLO
PREVISIONES DE
LA DEMANDA
PLANIFICACIÓN DEL
PROCESO Y DECISIONES
DE CAPACIDAD
PLANIFICACIÓN
DE
LA PRODUCCIÓN
DECISIONES
DE PRODUCTO
PROGRAMACIÓN DE
LA PRODUCCIÓN
A LARGO PLAZO
PROGRAMACIÓN
DE LA PRODUCCIÓN
A CORTO PLAZO
RECURSOS
DISPONIBLES
CAPACIDAD EXTERNA
(SUBCONTRATACIÓN)
• Este sistema es iterativo a través de la información de control (o feedback)
• En todo este proceso es preciso diseñar adecuados sistemas de información
PLANEACIÓN Y CONTROL
La función de control

Para lograr que una máquina funcione regularmente, debe
existir un proceso casi continuo de ajuste que adapte la
cantidad de trabajo realizada por el vapor en el cilindro a la
cantidad de trabajo externo exigida a la máquina.

Este comentario es aplicado a las organizaciones.









PLANEACIÓN Y CONTROL
Sistemas de control industrial

Pasos para una operación de control presupuestal satisfactoria:

1. Planeación. Preparar un presupuesto que tome en
consideración el propósito, las capacidades, las limitaciones y
niveles de actividad de los departamentos.
2. Divulgación. Distribuir entre todos los interesados.
3. Medición. Obtenerse mediante hojas de tiempo, tarjetas de
asistencia, requisiciones de materiales, notas de desperdicio
4. Comparación. Tienen que compararse con los niveles que
hayan acordado ene l presupuesto.
5. Reportamiento. Los supervisores tienen que retroalimentarse
con informes que registren las desviaciones.
6. Acción correctiva. Al tener reporten que no están de acuerdo
con el plan, el supervisor necesita tomar una acción correctiva,
reduciendo los gastos o iniciando un nuevo plan.

PLANEACIÓN Y CONTROL
Sistemas de control industrial

Pasos para una operación de control de calidad satisfactoria:

1. Planeación. Definir especificaciones «modelos» que tomen en
consideración no solo el propósito del producto sino la
factibilidad de satisfacer esas especificaciones.
2. Divulgación. Acordado las especificaciones incorporarse a la
producción y más departamentos de la organización.
3. Medición. El supervisor debe medir las características que
aparezcan en las especificaciones.
4. Comparación. Las mediciones se comparan con las
especificaciones.
5. Reportamiento. Las desviaciones significativas se
retroalimentan a los supervisores responsables.
6. Acción correctiva. Restaurar la actividad al nivel deseado. En la
industria de transformación es cada vez más común la acción
correctiva en forma automática.
ANÁLISIS DE PROCESOS
El primero de estos aspectos es el análisis de procesos y su
mejoramiento, en el cual se involucran varios factores, entre
ellos:

• Puntos de control y de rendición de informes. Éstos son los
puntos del proceso donde se capturan las actividades de
producción. Por lo general requieren transacciones formales y
estructuradas entre procesos, y muchas veces exigen también
la programación formal de la actividad de producción.

• Análisis y mejoramiento de los procesos. A medida que la
producción y los procesos productivos se modifican en
respuesta a las condiciones de negocio, se hace necesario
optimizar dicho cambio sistemáticamente. Algunos de los
métodos para lograrlo incluyen:
ANÁLISIS DE PROCESOS
1. Mapeo de procesos. El mapeo de procesos implica
desarrollar un flujo detallado de la información y las
actividades utilizadas para producir alguna actividad definida.
Con frecuencia indica tiempos para estas actividades, y
determina la asignación de responsabilidades.

2. Mejoramiento de procesos. Durante los años recientes se
han desarrollado varios métodos para evaluar y mejorar
procesos. Algunos de ellos evolucionaron dentro de un
enfoque conocido como Kaizen, término japonés que tiene el
significado general de “mejora continua”.


ANÁLISIS DE PROCESOS
3. Reingeniería de procesos. Si un proceso sufre problemas
sustanciales quizá sea necesario rediseñarlo por completo.
Utilizando sólo la definición de las entradas y salidas
requeridas es posible desarrollar un nuevo proceso, de
manera que los insumos se empleen más efectivamente para
cumplir las demandas de salida.

4. Mapeo de cadena de valor. Se obtiene tomando la
demanda promedio del cliente para cierto periodo (un día, por
ejemplo), y dividiendo este número entre la cantidad de
tiempo disponible para la producción durante ese periodo. El
resultado representa la cantidad promedio de producto que
debe producirse por unidad de tiempo para cumplir la
demanda del cliente. Además, el mapa de cadena de valor
incluye el nivel de inventario y los tiempos de espera de
material a lo largo del proceso, y los compara con el tiempo
de valor añadido.
ANÁLISIS DE PROCESOS
Mapeo de cadena de valor de una organización
ANÁLISIS DE PROCESOS
Mapeo de cadena de valor de una organización
ANÁLISIS DE PROCESOS
ANÁLISIS DE PROCESOS
ANÁLISIS DE PROCESOS
ANÁLISIS DE PROCESOS
ACTIVIDADES DE PLANIFICACIÓN Y CONTROL
PRONÓSTICOS CUANTITATIVOS
Los pronósticos de series de tiempo se encuentran entre los más
utilizados vinculados con la proyección de demanda de
productos. Todos ellos parten, básicamente, de un supuesto
común: que la demanda pasada sigue cierto patrón, y que si este
patrón puede ser analizado podrá utilizarse para desarrollar
proyecciones para la demanda futura, suponiendo que el patrón
continúa aproximadamente de la misma forma.

Patrón aleatorio





PRONÓSTICOS CUANTITATIVOS
Patrón aleatorio





PRONÓSTICOS CUANTITATIVOS
Patrón estacional de demanda
Para algunas empresas el patrón mas común sigue las
estaciones del año. Estos patrones son cíclicos ya que pueden
estar ligados o no a las estaciones del año.
Los patrones cíclicos son aquellos que siguen cierto ciclo de
demanda, creciente o decreciente.
PLANIFICACIÓN DE VENTAS Y OPERACIONES
Los planes estratégicos y de negocio tienden a ser demasiado
generales para especificar las necesidades de recursos.

La planificación de ventas y operaciones (PV&O) nos proporciona
mayor detalle, también se llama: planificación agregada,
planificación de la producción, y en caso de servicios
planificación del talento humano.

El horizonte temporal de la PV&O es dado por el momento futuro
en que la empresa requerirá contar con un estimado de las
necesidades de recursos, con el objetivo de actuar
apropiadamente para garantizar su disponibilidad.


PLANIFICACIÓN DE VENTAS Y OPERACIONES
En un artículo titulado “Cómo implementar la planificación de
ventas y operaciones”, Richard Ling señala los principales
objetivos de la PV&O:

1. Medir y dar apoyo al plan de negocio
2. Dar soporte al cliente
3. Garantizar que los planes son realistas
4. Administrar efectivamente el cambio
5. Administrar el inventario de bienes terminados y/o de reserva
para dar mejor apoyo al servicio al cliente
6. Controlar costos
7. Medir el desempeño
8. Desarrollar el trabajo en equipo
PLANIFICACIÓN DE VENTAS Y OPERACIONES
Fabricación para inventario

PLANIFICACIÓN DE VENTAS Y OPERACIONES
Fabricación bajo pedido
No existe inventario de bienes terminados.
Se levanta el pedido y se inicia la producción para satisfacerla.
Cartera de pedidos meta 3 semanas

PLANIFICACIÓN DE VENTAS Y OPERACIONES
Estrategias para planificación de ventas y operaciones

Nivelación. Este método de planificación establece un nivel
determinado de recursos, lo cual implica que la demanda
fluctuará alrededor de su disponibilidad o, en su defecto, se
harán intentos por alterar los patrones de demanda para que se
ajusten de manera más efectiva a los recursos establecidos.
Ejemplo:
• Prestadores de servicios profesionales, como médicos y
dentistas. Es frecuente que utilicen un esquema de citas para
alterar y atenuar los patrones de demanda.
• Hoteles y aerolíneas. Alterar la cantidad de los recursos
(habitaciones y asientos, respectivamente) es, una vez más,
costoso y difícil. En este entorno se emplea también el
esquema de citas (aunque bajo un nombre diferente:
reservaciones) para alterar los patrones de demanda.
PLANIFICACIÓN DE VENTAS Y OPERACIONES
Estrategias para planificación de ventas y operaciones

• Las estrategias de precio (tarifas de fin de semana y boletos
con grandes descuentos, por ejemplo) se utilizan, asimismo,
para alterar los patrones de demanda.
• Algunas áreas de manufactura tienen características similares.
Es imposible suspender ciertos procesos ejemplo la
fabricación de ciertos productos de vidrio en grandes
volúmenes: es probable que el horno para el fundido tenga
que estar continuamente encendido, ya que apagarlo
implicaría la necesidad de limpiarlo por completo antes de
ponerlo en funcionamiento otra vez.

PLANIFICACIÓN DE VENTAS Y OPERACIONES
Estrategias para planificación de ventas y operaciones

Seguimiento. Representa el otro extremo, ya que no busca
alterar la demanda, sino los recursos. De hecho, en un entorno
“puro” de seguimiento los recursos se incrementan o reducen de
manera continua, ajustándose a una demanda que fluctúa bajo
las condiciones normales del mercado.

Por ejemplo, un proveedor de focos para automóviles reacciona a
la demanda de los fabricantes de automóviles, los cuales, a su
vez, reaccionan a la demanda de los consumidores de autos. El
fabricante de focos para autos tiene capacidad limitada para
influir en la demanda final de automóviles.

PLANIFICACIÓN DE VENTAS Y OPERACIONES
Estrategias para planificación de ventas y operaciones

Combinación. Este método es el más común. Como indica su
nombre, las compañías que utilizan este método “mezclan y
ajustan”, alterando la demanda y los recursos de manera que se
maximice el desempeño según sus criterios establecidos, que
incluyen utilidades, inversión en inventarios e impacto sobre la
gente.

PLANIFICACIÓN DE VENTAS Y OPERACIONES
PLANIFICACIÓN DE VENTAS Y OPERACIONES
PLANIFICACIÓN DE VENTAS Y OPERACIONES
PLANIFICACIÓN DE VENTAS Y OPERACIONES
ADMINISTRACIÓN Y CONTROL DE INVENTARIOS
 ¿Qué es un inventario?
 ¿Por qué surge la necesidad de ellos?
ADMINISTRACIÓN Y CONTROL DE INVENTARIOS
Planear qué
inventario debe
almacenarse y
cómo obtenerlo
Pronosticar
demanda de
partes y
productos
Controlar niveles
de inventario
Mediciones de retroalimentación para
revisar los planes y pronósticos
ADMINISTRACIÓN Y CONTROL DE INVENTARIOS
• Inventarios: acumulación de materiales que
serán usados para satisfacer una demanda
futura. La necesidad surge de las diferencias
entre el tiempo, la localización, el
abastecimiento, oferta y demanda.

• Inventario: La existencia de un artículo o
recurso que se usa en la organización. En toda
su extensión el inventario incluye equipo,
materia prima, bienes, humano, financiero, etc.

ADMINISTRACIÓN Y CONTROL DE INVENTARIOS
IMPORTANCIA DE LOS INVENTARIOS
FUNCIÓN DE DESACOPLAMIENTO
ADMINISTRACIÓN Y CONTROL DE INVENTARIOS
Importancia de los Inventarios
Almacenamiento de Recursos
ADMINISTRACIÓN Y CONTROL DE INVENTARIOS
Importancia de los Inventarios
Oferta y Demandas Irregulares
ADMINISTRACIÓN Y CONTROL DE INVENTARIOS
Importancia de los Inventarios
Descuentos por Cantidad
ADMINISTRACIÓN Y CONTROL DE INVENTARIOS
Importancia de los Inventarios
Evitar faltantes y escasez
Compras Transporte
hacia la planta
Producción y Control
de Inventarios
Transporte
fuera la planta
Almacena
miento
Administración de
materiales
ADMINISTRACIÓN Y CONTROL DE INVENTARIOS
• ¿Cúanto ordenar?
• ¿Cuándo ordenar?
Las Dos Preguntas Claves
ADMINISTRACIÓN Y CONTROL DE INVENTARIOS
Categorías de Inventarios: fuente de la demanda

• Inventario de demanda independiente. En este caso el origen
de la demanda generalmente se da en fuentes ajenas a la propia
compañía, representadas casi siempre por un cliente externo.

• Inventario de demanda dependiente. La fuente del inventario de
demanda dependiente está directamente subordinada a
decisiones internas de la compañía, sobre todo por lo que
respecta a la decisión de qué producto fabricar, en qué cantidad y
en qué momento.

Un ejemplo, suponga que la compañía fabrica sillas. La demanda de
sillas terminadas proviene de clientes externos, y puede
considerársele demanda independiente. Por otro lado, la demanda de
las partes para fabricarlas (asientos, respaldos y patas) es
dependiente de la decisión interna respecto de cuántas sillas fabricar y
cuándo hacerlo.
ADMINISTRACIÓN Y CONTROL DE INVENTARIOS
Categorías de Inventarios: inventario en proceso

• La materia prima constituye el inventario que debe adquirirse para
utilizarlo en el proceso de producción.

• El trabajo en proceso (TEP) representa el inventario que ya ha
recibido algún valor agregado, pero que todavía debe sufrir un
procesamiento adicional.

• Los bienes terminados representan el inventario de aquellos
productos que han pasado ya por todo el procesamiento de parte de
la empresa.

• El inventario de mantenimiento, reparación y operaciones (MRO)
son los materiales usados para dar apoyo a los procesos productivos
y de negocio de la empresa, en general no están destinados a la
venta directa al público (repuestos, aceite para maquinaria,
suministros de limpieza, suministros de oficina, etcétera).


ADMINISTRACIÓN Y CONTROL DE INVENTARIOS
Costos de contar con Inventario

• Almacenamiento (en algunos casos no se incluye en el costo total,
ya que puede ser considerado un costo fijo de la operación).
• Seguros.
• Impuestos.
• Costo de capital: aun cuando la compañía utilice sus propios
recursos para financiar el inventario.
• Obsolescencia.
• Descomposición: incluso si el inventario cuenta con una larga vida
de anaquel, puede sufrir oxidación, dañarse o ensuciarse al
desplazarlo.
• Costo de control de inventario: sin importar si el inventario tiene
material o no (por lo general existe un personal).
• Reducción: cuando el inventario se retira o “desaparece” por algún
motivo.

ADMINISTRACIÓN Y CONTROL DE INVENTARIOS
Costos (pérdidas) de NO contar con Inventario

• Desabastecimiento (y el consiguiente mal servicio al cliente).
• Producción en exceso (relacionado con la necesidad de generar
cantidades adicionales de producto para atender una demanda
inesperada).
• Pedidos en espera (los costos asociados por el retraso en la
entrega del pedido en un momento posterior, cuando el
producto esté disponible).
• Problemas respecto de la tasa de producción (resulta difícil
tener buenas tasas de producción sin un inventario apropiado
con el cual trabajar).
• Subutilización de las instalaciones.
• Costos adicionales (agilización) para reducir el tiempo normal de
producción.
ADMINISTRACIÓN Y CONTROL DE INVENTARIOS
Costos de los Inventarios
• Se incurre en costos al adquirir los bienes
(insumos) y mantener el inventario,
consumiendo recursos que pueden invertirse en
investigación, títulos valores, publicidad, etc.

• Se mejora el servicio al cliente al tener a su
disponibilidad un artículo en inventario (almacén
o bodega).
ADMINISTRACIÓN Y CONTROL DE INVENTARIOS
Costo de Compra o Costo Unitario de adquisición.
• El precio directo asociado con la compra real de un
artículo o insumo se denomina precio (costo) de
compra.

• Incluye el precio del artículo o insumo más los
impuestos del caso y en algunas ocasiones los
costos de seguro, y transportar dicha mercadería.

• Si la emprea produce un bien o un producto, entoces
el costo total de producción (directos e indirectos)
que debe considerarse se llama costo de producción.
ADMINISTRACIÓN Y CONTROL DE INVENTARIOS
Costo de Ordenar o de Pedido
• Se incurre en ellos en cualquier momento en que
ocurra alguna actividad para reabastecer los
inventarios.

• Este costo incluye aquellos costos administrativos
(oficina) asociados con todos los pasos y actividades
que deben emprenderse desde el momento en que
se emite la requisición de compra hasta el momento
en que se recibe el pedido, se coloca en el
inventario y se paga, por ejemplo: procesamiento y
manejo de las órdenes de compra, recepción,
inspección ,etc.
ADMINISTRACIÓN Y CONTROL DE INVENTARIOS
Costo de Ordenar o de Pedido
ADMINISTRACIÓN Y CONTROL DE INVENTARIOS
Costo de Conservación
• Se incurre en ellos al tener cierto nivel de
inventarios durante un periodo específico de
tiempo.

• Consta de costos explícitos e implícitos
asociados con la conservación (mantenimiento)
de los materiales o bines del inventario por
ejemplo: renta, calefacción, iluminación,
refrigeración, conservación de registros,
seguridad, manipulación, depreciación,
impuestos, seguros, deterioro, obsolescencia y el
costo de oportunidad del dinero.
ADMINISTRACIÓN Y CONTROL DE INVENTARIOS
Costo por Faltantes
• La falta de un material o artículo para el proceso
productivo causa un costo de oportunidad. Este
costo tiende a variar linealmente con el número
de unidades que faltan, aunque casi siempre es
difícil de determinar la cantidad exacta.
El modelo conocido como Cantidad Económica de Pedido (CEP)
intenta equilibrar los dos costos fundamentales asociados con el
inventario: 1) el costo de ordenar o por pedido y 2) el costo de
mantenimiento de inventario.

El costo de ordenar o por pedido casi siempre se presenta en
forma de costo de procesamiento si el material es fabricado en la
empresa, pero también puede referirse al costo de realizar una
orden de compra si el material en cuestión se adquiere de un
proveedor externo.

El costo de mantener inventario es una combinación de todos los
costos antes citados, incluyendo el costo de capital, el cual suele
constituir el elemento más grande del total. El costo de mantener
inventario casi siempre se expresa como un porcentaje anual sobre
el costo real del artículo.

CANTIDAD ECONÓMICA DE PEDIDO
En muchos casos, la fórmula que se emplea para calcular el costo
total es:






Donde
• CT es el costo total anual
• D es la demanda anual
• C es el precio unitario pagado a proveedores, para inventario de
materias primas o el costo unitario de producción, para
inventario de productos en proceso o inventario de productos
terminados.
CANTIDAD ECONÓMICA DE PEDIDO
S
Q
D
H
2
Q
C D CT    
Costo de compra
anual
Costo de ordenar
o por pedido
Costo de
mantenimiento anual
de todo el inventario
En muchos casos, la fórmula que se emplea para calcular el costo
total es:





Donde
• Q es la cantidad solicitada por pedido (inventario máximo).
• H es el costo anual - en USD - en que se incurre por mantener
el inventario (donde H es el precio unitario o costo por artículo
(C) multiplicado por el porcentaje del costo anual de mantener
inventario, i)
• S es el costo unitario de pedido (el costo de realizar una orden
de compra si el material se adquiere, o el costo de
procesamiento por lote si se le fabrica).
CANTIDAD ECONÓMICA DE PEDIDO
S
Q
D
H
2
Q
C D CT    
Costo de compra
anual
Costo de ordenar o por
pedido; (D/Q) cantidad de
pedidos realizados al año
Costo de
mantenimiento anual
de todo el inventario
CANTIDAD ECONÓMICA DE PEDIDO
H
2DS
Q' 
Donde
• Q’ es la cantidad que produce el costo total mínimo
Costo por pedido
(D/Q) * S
(Q/2) * H
CTM
Q’
CANTIDAD ECONÓMICA DE PEDIDO
Ejemplo:

 Cada Tonelada métrica de la materia prima (hierro) tiene un
precio de USD 500 (C).
 Cantidad anual requerida: 1 000 Toneladas métricas (D)
 Costo por mantenimiento: 15% sobre el monto de la factura
 Costo por pedido: USD 800 por Tonelada métrica incluido otros
rubros (impuestos, transporte, etc.) (S)

CANTIDAD ECONÓMICA DE PEDIDO
Premisas:

 La demanda (D) es uniforme
 El abastecimiento (Q) se recibe todo junto cada vez
 El tiempo de entrega es constante
 Todos los costos son constantes
tiempo
D
Demanda
Cantidad
Q
Cantidad
tiempo
CANTIDAD ECONÓMICA DE PEDIDO
Nro.
Pedi-
dos
Tm por
pedido
Inventario
promedio
(Tm)
Q/2
Costo
Inventario
promedio
(USD)
Costo
Manten.

(USD)
Costo por
pedido
Costo
unitario por
pedido
Costo Total
1 1 000 500 250 000 37 500 800 0,80 38 300
2 500 250 125 000 18 750 1 600 1,60 20 350
4 250 125 62 500 9 375 3 200 3,20 12 575
6 167 83 41 500 6 225 4 800 4,80 11 025
7 143 71 35 500 5 325 5 600 5,60 10 925
8 125 63 31 500 4 725 6 400 6,40 11 125


500 * USD 500
37 500 + 800
250 000 * 15%
CANTIDAD ECONÓMICA DE PEDIDO
0,0
2,5
5,0
7,5
10,0
12,5
15,0
17,5
20,0
22,5
0 50 100 150 200 250 300 350 400 450 500
Tamaño de pedido
C
o
s
t
o
s
Costo combinado Costo por pedir Costo manteniento
CANTIDAD ECONÓMICA DE PEDIDO
pedido por métricas Toneladas 146 Q'
15% * 500
800 * 1000 * 2
Q'
H
2DS
Q'



 Número de pedidos:
1000/146 = 6,85  7
 Días entre órdenes:
365/7 = 52,14 días
 O bien:
250/7 = 35,71 días laborables
CANTIDAD ECONÓMICA DE PEDIDO
Una de las principales desventajas de este modelo es que supone
condiciones prácticamente perfectas, lo cual casi nunca se cumple.
Algunos de los supuestos clave son:

• Que la demanda es constante y uniforme
• Que el tiempo de espera es constante
• Que el precio por unidad es constante
• Que el costo de mantener el inventario se basa en el inventario
promedio
• Que los costos del pedido y de inicio del procedimiento son
constantes
• Que no se permiten pedidos en espera

RE ABASTECIMIENTO DE INVENTARIOS
INDEPENDIENTE DE LA DEMANDA
RE ABASTECIMIENTO DE INVENTARIOS
INDEPENDIENTE DE LA DEMANDA
Ejemplo:

Supóngase que los clientes compran un promedio de 5 unidades
de cierto artículo por día. Imagine también que el proveedor de
dicho artículo tarda 10 días en reabastecer el inventario una vez
que se le hace la solicitud. Bajo estas condiciones, se necesita
tener 50 unidades en inventario cuando se haga el pedido al
proveedor, o no habrá suficiente producto para cubrir la demanda
de los clientes en tanto se realiza el reabastecimiento.

La fórmula para calcular el punto de reorden es bastante simple:

R = d * L = 5 * 10 = 50 unidades

Donde, R es el punto de reorden, d es la demanda diaria promedio,
y L es el tiempo de espera, en días.
RE ABASTECIMIENTO DE INVENTARIOS
INDEPENDIENTE DE LA DEMANDA
Considerando un inventario de seguridad estándar supone una
distribución normal de la demanda durante el tiempo de espera, se
calcula mediante la fórmula:

IS = z * σ
L

Donde, IS es el inventario de seguridad, z es la marca estadística z
correspondiente al nivel de servicio al cliente establecido y σ
L
es la
desviación estándar de la demanda durante el tiempo de espera.

Algunos valores típicos para z son:

Nivel de servicio al cliente de 90%, z = 1,29
Nivel de servicio al cliente de 95%, z = 1,65
Nivel de servicio al cliente de 99%, z = 2,33

RE ABASTECIMIENTO DE INVENTARIOS
INDEPENDIENTE DE LA DEMANDA
σ
L
= σ
d
* √TE


Donde, σ
d
es la desviación estándar de la demanda para un día y
TE es el tiempo de espera, en días.

Cuando se combinan el punto de reorden típico y el inventario de
seguridad, se obtiene una nueva fórmula para calcular el punto de
reorden:

R = d * L + IS
= d * L + z σ
d
* √TE


R = 5 * 10 + 1,65 * 2 √ 10 = 60,4 unidades


CLASIFICACIÓN DEL INVENTARIO CON BASE EN
EL VALOR ECONÓMICO
Análisis de Inventario ABC
 La idea básica que respalda el análisis de inventario ABC es
que se debe controlar en dónde se localiza el dinero. Tal
como sucede, muchas empresas tienen el volumen más alto
de negocios en dólares en una pequeña porción de
artículos.
 Los A son aquellos cuyo valor económico total representan
de un 75 a un 80% del capital invertido en los inventarios,
pero en número representan de un 15% a un 20% del total
de la mercadería de la empresa.

CLASIFICACIÓN DEL INVENTARIO CON BASE EN
EL VALOR ECONÓMICO
Análisis de Inventario ABC
 Los B representan un valor económico de alrededor del 15%
del capital total invertido y en número tienen entre un 30% y
un 40% del total de la mercadería.
 Los C son aquellos artículos de muy poco valor económico,
de hecho, representan alrededor del 5% del capital invertido,
pero representan entre un 40% y un 60% del total de la
mercadería en existencia.

CLASIFICACIÓN DEL INVENTARIO CON BASE EN
EL VALOR ECONÓMICO
Análisis de Inventario ABC
CLASIFICACIÓN DEL INVENTARIO CON BASE EN
EL VALOR ECONÓMICO
Análisis de Inventario ABC
Artículo
Costo en
USD
Ventas Anuales en
Unidades
1 0.5 1 000
2 9 1 000
3 5 1 200
4 75 400
5 6 500
6 100 20
7 4 500
8 15 3 000
9 40 250
10 50 30
CLASIFICACIÓN DEL INVENTARIO CON BASE EN
EL VALOR ECONÓMICO
Análisis de Inventario ABC
Artículo
Costo en
USD
Ventas
Anuales en
Unidades
Ventas
Anuales en
USD
Porcentaje
Porcentaje
Acumulado
Tipo
8 15,00 3.000 45.000,00 41,28% 41,28% A
4 75,00 400 30.000,00 27,52% 68,81% A
9 40,00 250 10.000,00 9,17% 77,98% B
2 9,00 1.000 9.000,00 8,26% 86,24% B
3 5,00 1.200 6.000,00 5,50% 91,74% B
5 6,00 500 3.000,00 2,75% 94,50% C
6 100,00 20 2.000,00 1,83% 96,33% C
7 4,00 500 2.000,00 1,83% 98,17% C
10 50,00 30 1.500,00 1,38% 99,54% C
1 0,50 1.000 500,00 0,46% 100,00% C
109.000,00 100,00%
CLASIFICACIÓN DEL INVENTARIO
CON BASE EN LA CRITICIDAD
SE AGRUPAN LOS MATERIALES EN ORDEN DE
IMPORTANCIA PARA EL PROCESO.
a) ¿Se detiene el proceso de producción?
b) ¿Se detiene una operación o grupo de operaciones?
c) ¿Se puede sustituir el material por otro?
d) ¿El material se puede o no conseguir fácilmente?
e) ¿Se puede usar otro equipo?
f) ¿Los materiales son repuestos o materiales de
mantenimiento?
CLASIFICACIÓN DEL INVENTARIO
CON BASE EN LA CRITICIDAD
 En la Clase 1 están clasificados todos los materiales de mucha
importancia para el proceso, si estos faltan se detienen todo el
proceso de producción.
 En la Clase 2 están los de poca importancia para el proceso, si
estos faltan los trabajos se pueden hacer alternativamente en
otro proceso u otros equipos. Tal es el caso de repuestos o
materiales de mantenimiento.
 En la Clase 3 están agrupados todos lo materiales que si
llegarán a faltar el proceso no se detiene. Tal es caso de los
materiales de servicios o aquellos que son fáciles de conseguir.
CLASIFICACIÓN DEL INVENTARIO
CON BASE EN LA CRITICIDAD
Artículo
Costo en
USD
Ventas
Anuales en
Unidades
Ventas
Anuales en
USD
Porcentaje
Porcentaje
Acumulado
Tipo
Clasificación
1-2-3
8 15,00 3.000 45.000,00 41,28% 41,28% A 1
4 75,00 400 30.000,00 27,52% 68,81% A 1
3 5,00 1.200 6.000,00 5,50% 74,31% B 1
1 0,50 1.000 500,00 0,46% 74,77% C 1
9 40,00 250 10.000,00 9,17% 83,94% B 2
2 9,00 1.000 9.000,00 8,26% 92,20% B 2
10 50,00 30 1.500,00 1,38% 93,58% C 2
5 6,00 500 3.000,00 2,75% 96,33% C 3
6 100,00 20 2.000,00 1,83% 98,17% C 3
7 4,00 500 2.000,00 1,83% 100,00% C 3
109.000,00 100,00%
Observando la tabla podemos notar que el Artículo 1 es de poca
importancia económica, pero de mucha importancia para el proceso
(Clasificación 1), tal podría ser el caso de puertos USB en la fabricación
de discos duros externos, mientras que el Artículo 5 podrían ser
tornillos con Clasificación 3.
PLANIFICACIÓN DE REQUERIMIENTOS DE
MATERIALES (MRP)
 MRP = Material Requirements Planning

¿Qué es?

Metodología para gestionar el inventario y planificar pedidos de
componentes y materiales con demanda dependiente, para
producir un producto final.






PLANIFICACIÓN DE REQUERIMIENTOS DE
MATERIALES (MRP)
 MRP = Material Requirements Planning

 El menú en que se incluye la lasaña se denominaría programa
maestro.
 La lista de ingredientes sería equivalente a la lista de materiales.
 Los pasos del proceso para cocinar la lasaña se denominarían
trayectoria del proceso.
 La cantidad total necesaria de ingredientes sería el
requerimiento bruto.
 La cantidad de ingredientes que deben comprarse después de
restar el inventario se llamaría requerimientos netos.
 El tiempo necesario para realizar todos los pasos se denominaría
tiempo de espera.
 El momento en que se inicia el proceso de adquisición -tomando
en cuenta el tiempo de espera- se llamaría liberación planificada
de pedido.



PLANIFICACIÓN DE REQUERIMIENTOS DE
MATERIALES (MRP)
 MRP = Material Requirements Planning

 Los inventarios de demanda independiente son aquellos cuya
demanda es independiente de las decisiones operativas internas;
casi siempre se relacionan únicamente con la demanda externa
de los clientes.

 Los inventarios de demanda dependiente, en contraste, son
aquellos cuya demanda se basa en decisiones internas,
generalmente sobre cuánto producto fabricar y cuándo hacerlo.

 La demanda dependiente puede ser igual o no a la demanda
externa de producto por parte de los clientes.


PLANIFICACIÓN DE REQUERIMIENTOS DE
MATERIALES (MRP)
 MRP = Material Requirements Planning

 En este punto será útil analizar con más detalle la estructura y
utilización de las listas de materiales, conocidas también como
estructura de producto.
 Ejemplo, la lista de materiales de una patineta es simple, sobre
todo si suponemos que las ruedas se adquirirán listas para ser
montadas en los ejes.
 Esta lista de materiales se clasificó utilizando tres niveles de
profundidad.
 El primer nivel, designado por el producto final, suele denominarse
nivel cero.
 El siguiente nivel, en donde se enumeran la tabla y el ensamblaje
de las ruedas se denomina nivel uno, y
 El nivel en donde aparecen el eje y las ruedas es el nivel dos.
 MRP = Material Requirements Planning

PLANIFICACIÓN DE REQUERIMIENTOS DE
MATERIALES (MRP)
Componente Cantidad
requerida
Patineta 1
Tabla 1
Ensamblaje de ruedas 2
Ruedas 2
Eje 1
Nivel 0
Nivel 1
Nivel 2
Observe también que existe una relación
multiplicativa: la patineta terminada consta
de cuatro ruedas; la lista de materiales
enumera dos ruedas para cada
ensamblaje, y dos ensamblajes para cada
patineta terminada, dando un total de
cuatro ruedas.
PLANIFICACIÓN DE REQUERIMIENTOS DE
MATERIALES (MRP)








Inventario
El tamaño del
pedido
equivale a la
cantidad
exacta
PLANIFICACIÓN DE REQUERIMIENTOS DE
MATERIALES (MRP)








Elemento X Disponibilidad: 50 Tamaño lote: lote por lote Tiempo de espera: 2
Semana 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Requerimiento
bruto
20 20 20 10 10 20 40 40
Recepciones
programadas
Inventario
disponible
50
Requerimientos
netos
Liberación
planificada del
pedido
PLANIFICACIÓN DE REQUERIMIENTOS DE
MATERIALES (MRP)








Elemento X Disponibilidad: 50 Tamaño lote: lote por lote Tiempo de espera: 2
Semana 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Requerimiento
bruto
20 20 20 10 10 20 40 40
Recepciones
programadas
Inventario
disponible
50
Requerimientos
netos
Liberación
planificada del
pedido
Requerimientos brutos: representa la cantidad total necesaria del artículo
sobre una base semanal (o la cantidad a utilizar durante el periodo).

PLANIFICACIÓN DE REQUERIMIENTOS DE
MATERIALES (MRP)








Elemento X Disponibilidad: 50 Tamaño lote: lote por lote Tiempo de espera: 2
Semana 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Requerimiento
bruto
20 20 20 10 10 20 40 40
Recepciones
programadas
0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Inventario
disponible
50
Requerimientos
netos
Liberación
planificada del
pedido
Recepciones programadas: representa los pedidos que ya han sido
comprometidos, ya sea como una orden de producción o como una orden
de compra.
PLANIFICACIÓN DE REQUERIMIENTOS DE
MATERIALES (MRP)








Elemento X Disponibilidad: 50 Tamaño lote: lote por lote Tiempo de espera: 2
Semana 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Requerimiento
bruto
20 20 20 10 10 20 40 40
Recepciones
programadas
0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Inventario
disponible
50 30 10 0 0 0 0 0 0 0 0
Requerimientos
netos
Liberación
planificada del
pedido
Recepciones programadas: representa los pedidos que ya han sido
comprometidos, ya sea como una orden de producción o como una orden
de compra.
50-20
30-20
PLANIFICACIÓN DE REQUERIMIENTOS DE
MATERIALES (MRP)








Elemento X Disponibilidad: 50 Tamaño lote: lote por lote Tiempo de espera: 2
Semana 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Requerimiento
bruto
20 20 20 10 10 20 40 40
Recepciones
programadas
0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Inventario
disponible
50 30 10 0 0 0 0 0 0 0 0
Requerimientos
netos
0 0 10 10 10 20 0 40 0 40
Liberación
planificada del
pedido
Requerimientos netos: es la cantidad necesaria para la semana una vez
que los requerimientos brutos se han ajustado respecto del inventario
disponible y/o las recepciones programadas.
PLANIFICACIÓN DE REQUERIMIENTOS DE
MATERIALES (MRP)








Elemento X Disponibilidad: 50 Tamaño lote: lote por lote Tiempo de espera: 2
Semana 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Requerimiento
bruto
20 20 20 10 10 20 40 40
Recepciones
programadas
0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Inventario
disponible
50 30 10 0 0 0 0 0 0 0 0
Requerimientos
netos
0 0 10 10 10 20 0 40 0 40
Liberación
planificada del
pedido
10 10 10 20 0 40 0 40
Liberaciones planificadas de pedidos: es la cantidad de requerimientos
netos que serán ordenados o liberados al inicio del periodo según la
planificación, tomando en cuenta los tamaños de lote y los tiempos de espera.
PLANIFICACIÓN DE REQUERIMIENTOS DE
MATERIALES (MRP)








Elemento X Disponibilidad: 50 Tamaño lote: lote por lote Tiempo de espera: 2
Semana 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Requerimiento
bruto
20 20 20 10 10 20 40 40
Recepciones
programadas
0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Inventario
disponible
50 30 10 0 0 0 0 0 0 0 0
Requerimientos
netos
0 0 10 10 10 20 0 40 0 40
Liberación
planificada del
pedido
10 10 10 20 0 40 0 40
En el renglón de “liberación planificada del pedido” reproduce los valores del renglón
“requerimientos netos”, pero dos semanas antes. Este desplazamiento se debe al tiempo de
espera. En otras palabras, dado un tiempo de espera de 2 semanas, necesitamos liberar un
pedido y comenzar a fabricar el producto en la semana 1 si queremos utilizarlo para atender
un requerimiento neto en la semana 3.
PLANIFICACIÓN DE REQUERIMIENTOS DE
MATERIALES (MRP)








Elemento A Disponibilidad: 75 Tamaño lote: 100 Tiempo de espera: 3
Semana 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Requerimiento
bruto
20 20 20 40 80 80
Recepciones
programadas
0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Inventario
disponible
75 55 35 15 75 75
Requerimientos
netos
0 0 0 25 0 5
Liberación
planificada del
pedido
El inventario existente, que es de 75 unidades, cumplirá las necesidades
hasta la semana 4, cuando las 15 unidades restantes de la semana 3 no
satisfarán la demanda de 40.
PLANIFICACIÓN DE REQUERIMIENTOS DE
MATERIALES (MRP)








Elemento A Disponibilidad: 75 Tamaño lote: 100 Tiempo de espera: 3
Semana 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Requerimiento
bruto
20 20 20 40 80 80
Recepciones
programadas
0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Inventario
disponible
75 55 35 15 75 75
Requerimientos
netos
0 0 0 25 0 5
Liberación
planificada del
pedido
100
El requerimiento neto de 25 unidades generará un pedido planificado 3
semanas antes (el tiempo de espera es de 3 semanas), pero el tamaño del
mismo será de 100 unidades, debido a la regla del tamaño del lote.
PLANIFICACIÓN DE REQUERIMIENTOS DE
MATERIALES (MRP)








Elemento A Disponibilidad: 75 Tamaño lote: 100 Tiempo de espera: 3
Semana 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Requerimiento
bruto
20 20 20 40 80 80
Recepciones
programadas
0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Inventario
disponible
75 55 35 15 75 75
Requerimientos
netos
0 0 0 25 0 5
Liberación
planificada del
pedido
100 0
Bajo el supuesto de que el lote de 100 unidades esté listo al inicio de la semana
4, y sumando las 15 unidades que quedan en inventario, obtendremos 115
unidades disponibles al inicio de la semana 4. Restando el requerimiento de 40,
nos quedarán 75 unidades al final de la semana 4, como se muestra en la fila
“proyección de disponibilidad”.
100+15-40 = 75
PLANIFICACIÓN DE REQUERIMIENTOS DE
MATERIALES (MRP)








Elemento A Disponibilidad: 75 Tamaño lote: 100 Tiempo de espera: 3
Semana 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Requerimiento
bruto
20 20 20 40 80 80
Recepciones
programadas
0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Inventario
disponible
75 55 35 15 75 75 95
Requerimientos
netos
0 0 0 25 0 5
Liberación
planificada del
pedido
100 0 100 0
100+15-40 = 75
La misma situación se presenta de nuevo en la semana 6. Las 75 unidades que quedan después de
la semana 5 no son suficientes para satisfacer la necesidad de 80 unidades para la semana 6, lo que
da lugar a un requerimiento neto de 5 unidades. Esto generará la liberación planificada del pedido de
100 unidades en la semana 3, generando una proyección de disponibilidad de 175 unidades al inicio
de la semana 6. Restando el requerimiento de 80 unidades, obtenemos un balance de proyección de
disponibilidad de 95 unidades al final de dicha semana.
100+75-80 = 95
PLANIFICACIÓN DE REQUERIMIENTOS DE
MATERIALES (MRP)








Elemento A Disponibilidad: 75 Tamaño lote: 100 Tiempo de espera: 3
Semana 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Requerimiento
bruto
20 20 20 40 80 80
Recepciones
programadas
0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Inventario
disponible
75 55 35 15 75 75 95 95 15 15 15
Requerimientos
netos
0 0 0 25 0 5 0 0 0 0
Liberación
planificada del
pedido
100 0 100 0 0 0 0 0 0 0
100+15-40 = 75
La misma situación se presenta de nuevo en la semana 6. Las 75 unidades que quedan después de
la semana 5 no son suficientes para satisfacer la necesidad de 80 unidades para la semana 6, lo que
da lugar a un requerimiento neto de 5 unidades. Esto generará la liberación planificada del pedido de
100 unidades en la semana 3, generando una proyección de disponibilidad de 175 unidades al inicio
de la semana 6. Restando el requerimiento de 80 unidades, obtenemos un balance de proyección de
disponibilidad de 95 unidades al final de dicha semana.
100+75-80 = 95
PLANIFICACIÓN DE REQUERIMIENTOS DE
MATERIALES (MRP)
Cambios en el diseño de ingeniería

 MRP es ideal para manejar cambios de diseño del producto
mediante la realización simulaciones.

 En base a la proyección de disponibilidad de inventarios, es
fácil advertir cuando el inventario se encuentra demasiado
bajo, o incluso cuando está en ceros.

 Permite programar cambios de diseño en productos
terminados con riesgo reducido antes que el inventario
existente se vuelva obsoleto.

 El sistema permite planificar el requerimiento de inventario
para integrar el nuevo número de partes en la lista de
materiales.

PLANIFICACIÓN DE REQUERIMIENTOS DE
MATERIALES (MRP)
Rastreo

El sistema permite realizar rastreos, cuando surgen problemas
imprevistos con los artículos que ocupan un bajo nivel dentro de la
lista de materiales.

Ejemplo, ¿qué sucedería si el proveedor del componente C nos
informa que el pedido de 300 unidades para la semana 1 llegará
una semana más tarde? ¿Cómo afectará esto nuestra producción
y, lo más importante, cómo se verán impactados los pedidos de
nuestros clientes por esta situación?

Esta información se obtiene usando el rastreo, el cual permite que
el sistema trabaje de manera inversa hasta llegar a la lista de
materiales y determinar los ensamblajes padres, o incluso a los
pedidos de nuestros clientes que se verán impactados por el
retraso de dichos materiales.
PLANIFICACIÓN DE REQUERIMIENTOS DE
MATERIALES (MRP)
Asignación

En algunos casos existe la necesidad de “guardar” una parte de
inventario adicional para un uso especial.

Horizonte de planificación

Un factor importante a considerar es el horizonte de planificación,
es decir, qué tan lejos en el futuro se desarrollarán los planes del
sistema MRP. La respuesta casi siempre depende del tiempo de
espera acumulado que requiere el producto en cuestión.



PLANIFICACIÓN DE REQUERIMIENTOS DE
MATERIALES (MRP)
Horizonte de planificación

Existen tres “rutas” de arriba abajo Figura 6.6. Una va de X a A y
a C. La segunda va de X a B y a C, y la tercera va de X a B y a D.
Sumando los tiempos de espera de cada ruta vemos que la ruta
X-A-C consta de 7 semanas (2 + 3 + 2), y que las rutas X-B-C y
X-B-D se componen de 5 semanas. El tiempo de espera
acumulado más largo es de 7 semanas, lo que significa que ése
será el horizonte de tiempo mínimo que necesitamos planificar
para el abastecimiento futuro de componentes.


SISTEMAS DE PRODUCCIÓN ESBELTA
Y JUSTO A TIEMPO (JIT)
La corriente administrativa conocida como Justo a Tiempo (o JIT,
por las siglas en inglés de Just In Time) comenzó a utilizarse en
Japón (en especial en la empresa automotriz Toyota Motor
Company) a mediados de los años setenta, en respuesta a la crisis
mundial del petróleo que se vivió en aquella década.

La crisis energética del petróleo sirvió como catalizador para el
desarrollo ulterior del método JIT original, que se enfocaba en la
reducción de desperdicio en distintos rubros: desperdicio de
desplazamiento, de tiempo, por exceso de inventario y por calidad
deficiente.
SISTEMAS DE PRODUCCIÓN ESBELTA
Y JUSTO A TIEMPO (JIT)
INVENTARIO JUSTO A TIEMPO
 Es el inventario mínimo necesario para que un sistema
funcione perfectamente.
Shigeo Shingo
El inventario
es el mal!
SISTEMAS DE PRODUCCIÓN ESBELTA
Y JUSTO A TIEMPO (JIT)
Conceptos fundamentales
El exceso de inventario se debe a incertidumbres como:

 Condiciones del mercado. La demanda real del mercado
representa algún grado de incertidumbre hasta que se levanta
una orden real de un cliente.

 En el caso de algunas compañías, se permite que el cliente
pueda modificar sus pedidos, ya sea en lo relativo a la cantidad,
al tiempo, a las especificaciones del producto, o los tres
parámetros a la vez.

 Problemas de calidad. Si el administrador no puede garantizar la
calidad de un producto elaborado por cierta operación, muchas
veces ordenará que se fabrique una mayor cantidad sólo “por si
acaso” algunas unidades no pueden utilizarse.
SISTEMAS DE PRODUCCIÓN ESBELTA
Y JUSTO A TIEMPO (JIT)
Conceptos fundamentales
El exceso de inventario se debe a incertidumbres como:

 Por ejemplo, si alguien necesita 100 artículos “buenos” pero sabe
que por lo general el proceso de fabricación sólo genera 90% de
productos buenos, es probable que ordene 110 unidades para
evitar afectación por tendencia de calidad deficiente.

 Cambios en el diseño. La modificación de un componente
no implementado adecuadamente, es muy probable que
subsistan algunos de los problemas del antiguo diseño.

 Errores. Siempre que el ser humano interviene en un
proceso, se abre la posibilidad de que se cometan errores.
Muchas veces se requiere inventario extra sólo para paliar
los efectos de tales errores.
SISTEMAS DE PRODUCCIÓN ESBELTA
Y JUSTO A TIEMPO (JIT)
Conceptos fundamentales
El exceso de inventario se debe a incertidumbres como:

 Bases de datos imprecisas. Por contar con información deficiente del
inventario, la respuesta típica será aumentar la producción “por si
acaso”.

 Problemas de equipo (por ejemplo, tiempos improductivos, tiempos
de preparación, o baja calidad).

 Problemas laborales (por ejemplo, capacitación y falta de
flexibilidad).

 Problemas con los proveedores (por ejemplo, problemas de calidad
o de entrega).

 Muchas veces se mantiene un aprovisionamiento extra de materia
prima por si el proveedor retrasa su entrega.
SISTEMAS DE PRODUCCIÓN ESBELTA
Y JUSTO A TIEMPO (JIT)
Ejemplos de programas de implementación del JIT

 Producción estable y uniforme – con lo que disminuyó en algo la
incertidumbre relativa a las demandas de mercado.

 Tasas de producción sincronizadas con el mercado – minimizan
el inventario, reducen los tiempos de espera y mejoran el
servicio al cliente (disminuyendo la incertidumbre).

 Administración total de la calidad – reduce el desperdicio
ocasionado por calidad deficiente, así como la necesidad de
contar con un inventario adicional de respaldo, “por si acaso” la
calidad de algún producto resulta inapropiada.

SISTEMAS DE PRODUCCIÓN ESBELTA
Y JUSTO A TIEMPO (JIT)
Ejemplos de programas de implementación del JIT

 Redes integradas de proveedores – incrementan la certeza del
suministro, disminuyen el costo por órdenes de compra, reducen
el inventario, incrementan la calidad y el valor mediante mejores
diseños.

 Administración participativa – permite contar con una fuerza
laboral más motivada, estimula la participación de los
empleados y da mayor flexibilidad.

 Comunicación simple e interactiva – comunicación rápida de las
necesidades y problemas a costo muy bajo.

SISTEMAS DE PRODUCCIÓN ESBELTA
Y JUSTO A TIEMPO (JIT)
Ejemplos de programas de implementación del JIT

 Mayor mantenimiento preventivo – aumenta la certidumbre en la
disponibilidad del equipo; mejora la calidad de la producción.

 Programas de reducción de configuración – permiten lograr
tamaños de lote más pequeños, reducen los inventarios y los
tiempos de espera, y ofrecen mayor calidad con configuraciones
menos radicales.

 Distribuciones celulares – permiten una mejor comunicación,
menor inventario en proceso, tiempos de configuración más
cortos, costos de manejo más bajos, tiempos de entrega más
breves.
SISTEMAS DE PRODUCCIÓN ESBELTA
Y JUSTO A TIEMPO (JIT)
Ejemplos de programas de implementación del JIT

 Diseños integrados de producto – permiten reducir los costos de
diseño, mejorar la calidad, lograr tiempos más cortos de salida
al mercado y disminuir los costos de producción.

 Instalaciones especializadas – producen beneficios semejantes
a los de la distribución celular.

 Balance del flujo y de línea – permite reducir los tiempos
globales de espera y los niveles de inventario.

 Incremento de la capacitación laboral – da lugar a más
flexibilidad por parte de los trabajadores, mejora la calidad y
aumenta el espíritu laboral de los trabajadores.


SISTEMAS DE PRODUCCIÓN ESBELTA
Y JUSTO A TIEMPO (JIT)
Las áreas de operaciones mejoraron los siguientes factores

• Condiciones de mercado. Reducción de tiempos de espera
mediante la implementación de configuraciones más simples,
disminución del tamaño de los lotes, cambios en la distribución y
procesamiento rápido de la información (mediante la aplicación
del sistema Kanban que significa "tarjeta o boleto" ).

• Problemas de calidad. Existe una estrecha relación entre JIT y
la administración de la calidad total (TQM por las siglas de Total
Quality Management). El TQM consiste en minimizar los
problemas de calidad que pudieran presentarse en la
producción y en el sistema de diseño, enfocándose en el
análisis y la mejora de los procesos.

SISTEMAS DE PRODUCCIÓN ESBELTA
Y JUSTO A TIEMPO (JIT)
DISMINUCIÓN DEL TAMAÑO DE LOS LOTES
tiempo
Cantidad de inventario
Lote 200
Lote 80
Promedio Inventario
= 100
Promedio
Inventario = 40
SISTEMAS DE PRODUCCIÓN ESBELTA
Y JUSTO A TIEMPO (JIT)
• Lograr una reducción en los niveles de inventario no es el único
objetivo del sistema JIT, sin duda ésta es una meta muy
importante.
SISTEMAS DE PRODUCCIÓN ESBELTA
Y JUSTO A TIEMPO (JIT)
• El inventario ha sido reducido hasta el punto en que toda la
producción se puede presentar sólo en la fábrica del cliente
(suponiendo que la asociación entre éste y el proveedor ha sido
exitosa), esto permite la reducción de materia prima en toda la
cadena. Pregunta básica: ¿qué sucedería en el corto plazo si la
actividad del centro B se daña? La respuesta esta vez será que
todo el proceso se detendrá, incluyendo las entregas al cliente.
SISTEMAS DE PRODUCCIÓN ESBELTA
Y JUSTO A TIEMPO (JIT)
Impactos en la capacidad

• En un sistema de producción esbelta, donde el inventario se
reduce, el fabricante tiende a administrar los requerimientos de
capacidad en “tiempo real”, ya que no se puede dar el lujo de
tener capacidad almacenada en forma de inventario.

• En los entornos de producción la demanda del cliente para
cualquier periodo tiene cierto grado de incertidumbre, a pesar de
todas las mejoras que se han desarrollado para tratar de
paliarla.


SISTEMAS DE PRODUCCIÓN ESBELTA
Y JUSTO A TIEMPO (JIT)
Impactos en la capacidad

• Debido al poco inventario con que cuenta para responder a esa
incertidumbre, es importante que disponga de un inventario de
respaldo que le permita fabricar el producto necesario para
satisfacer esa demanda (en lugar de surtir el pedido a partir del
inventario).


SISTEMAS DE PRODUCCIÓN ESBELTA
Y JUSTO A TIEMPO (JIT)
El sistema Pull o de arrastre

• El sistema pull fue desarrollado como alternativa del método
MRP, considerado push, y no se basa en la planificación
anticipada ni en la generación de programas, sino en reaccionar
ante el pedido final del cliente, ya sea aumentando o
“disminuyendo” los requerimientos de operación para producir
sólo lo que se necesita para satisfacer la demanda, y hacerlo
cuando sea necesario.

SISTEMAS DE PRODUCCIÓN ESBELTA
Y JUSTO A TIEMPO (JIT)
El sistema Pull o de arrastre. Ejemplo 1

Tenemos un inventario de 290 asientos. La dirección de la empresa
acaba de ordenar la fabricación de un nuevo lote de bicicletas, así
que utilizaremos 200 unidades de dicho inventario. En
consecuencia, sólo nos quedan 90 asientos (10 unidades por
arriba del punto de reorden). Sin embargo, no solicitaremos
reabastecimiento de este artículo, toda vez que el punto de reorden
aún no se alcanza. Los 90 asientos permanecerán en inventario
hasta que se genere el siguiente pedido de bicicletas, lo cual
podría ocurrir tras un largo periodo. Cuando llegue el pedido y
finalmente se requiera fabricar otras 200 bicicletas, sólo podremos
producir 90, puesto que nuestro inventario de asientos sólo
consiste de ese número de unidades. En consecuencia, tendremos
que ordenar inmediatamente otro lote de 300 asientos, pero una
vez hecho el pedido transcurrirán dos semanas antes de poder
contar con ellos.
SISTEMAS DE PRODUCCIÓN ESBELTA
Y JUSTO A TIEMPO (JIT)
El sistema Pull o de arrastre. Ejemplo 2

Suponga ahora que tenemos menos inventario, con un número de
asientos suficiente como para alcanzar el punto de reorden justo
después de fabricar el lote de 200 bicicletas. Imagine, por ejemplo,
que tenemos 270 asientos. El pedido de 200 bicicletas ingresa,
utilizamos 200 asientos y alcanzamos el punto de reorden para el
inventario de esta pieza. Esto provocará que solicitemos el
reabastecimiento de inmediato. Dos semanas después recibimos
300 asientos que se suman a los 70 remanentes que tenemos en
el almacén. Ahora contamos con 370 asientos que permanecerán
en inventario (ocasionando un costo significativo) hasta la siguiente
vez que se solicite de nuevo el modelo de bicicleta en el que se
utilizan, lo cual puede tardar mucho tiempo.
SISTEMAS DE PRODUCCIÓN ESBELTA
Y JUSTO A TIEMPO (JIT)
El sistema Pull o de arrastre

• Como ilustra el ejemplo anterior, el problema de ajustar el
tamaño de lote en los entornos de demanda dependiente
ocasiona, muchas veces, que enfrentemos crisis de desabasto o
tengamos que solicitar reabastecimiento de inventario antes de
lo que en realidad se requiere.

• Sin embargo, la responsabilidad de este problema recae en los
grandes tamaños de lote y los largos tiempos de espera,
“blancos” principales de la reducción de desperdicio que se
busca mediante la producción esbelta.

SISTEMAS DE PRODUCCIÓN ESBELTA
Y JUSTO A TIEMPO (JIT)
El sistema Pull o de arrastre

Un supuesto básico de este modelo es que los dos costos
principales involucrados en su implementación son conocidos y
relativamente fijos. Si bien esto es correcto respecto de los costos
de mantenimiento, no es cierto por lo que toca a los costos de
pedido.

CEP = cantidad económica de pedido

SISTEMAS DE PRODUCCIÓN ESBELTA
Y JUSTO A TIEMPO (JIT)
El sistema Pull o de arrastre

Si la responsabilidad del costo de pedido recae en la configuración
del equipo, uno de los objetivos más importantes del sistema JIT
será lograr que los proveedores reduzcan el costo y el tiempo
relacionados con la orden de compra y con la entrega. De lograr
estas metas, la curva de costo de pedido será descendente y hacia
la izquierda, como se muestra en la figura 9.4.



Al realizar estas acciones se
genera una nueva curva de costo
total que se basa en la curva de
costo recién obtenida, lo cual
produce una CEP más pequeña,
como se ilustra en la figura 9.5.