S. Monfort. www.dsm-technologies.

com
Le métier de consultant
Intervention et diagnostic du
consultant en entreprise.
S. Monfort. www.dsm-technologies.com
Conseil, un métier?
• Les conseillers ont existé de tous temps
• Les consultants ne constituent pas une
profession.
• Toute époque est porteuse de nouvelles
exigences de modernisation.
• Relation consultant client est précaire
S. Monfort. www.dsm-technologies.com
Sommaire
Introduction
• Histoire du conseil
• Définition du conseil
– Comme processus à 7 étapes
– Comme développement des connaissances et des
compétences
– Comme management de projet
Démarche du consultant
• Détail des 7 étapes
Les principaux outils d’aide au diagnostic
Conclusion : le conseil comme métier
S. Monfort. www.dsm-technologies.com
Histoire du conseil
• Origine, conseil vient de consilium (980)
• Grande vitalité du terme pour désigner des
institutions de l’ancien régime Passe de la
signification de « dessein mûri et
réfléchi »(980) à celle de « personne qui en
assiste une autre dans la direction des
affaires » (à la fin du 17
ème)
• Le conseiller




S. Monfort. www.dsm-technologies.com
Histoire du conseil
Trois grande périodes:

• 1900-1930 dominé par la rationalisation du
travail
• 1920-1950 dominé par la prégnance du
modèle américain et de l’émergence du
social
• 1970- à maintenant dominé par la
complexité et les modèles managériaux
S. Monfort. www.dsm-technologies.com
Histoire du conseil
1
ère
période
• Loi de 1810 : les ingénieurs des mines peuvent être appelés
par les préfets pour effectuer des expertises.
+
• Les industriels importants utilisent leurs propres ingénieurs
conseils et exerceront via des postes élevés une influence
importante sur le patronat

= Institutionnalisation de prestations, expertes, vers
– les autorités administratives
– Les entreprises industrielles et l’univers patronal
• Mais réservé à une élite, intervention sur problématiques
expertes, avec un exercice intermittent : ce n’est pas encore un
métier
S. Monfort. www.dsm-technologies.com
Histoire du conseil
1
ère
période
1870 apparition aux USA des premiers consultants
(industrial engineers)

F.W. Taylor (1856-1915) = premier consultant
• Sa carrière professionnelle se découpe en
trois phases:
– Carrière industrielle (1874-1893)
– Activité d’ingénieur conseil(1893-1901)
– Homme public, théoricien du Scientific
management (1901-1915)

S. Monfort. www.dsm-technologies.com
Histoire du conseil
1
ère
période
Diffusion du taylorisme par :
• Le réseau des savants et des universitaires
• Les contacts et les voyages d’étude de Taylor (1910)
• Le conflit chez Renault en 1913
• L’intervention de l’état dans l’industrie de guerre
• Relais pris vers 1920 par les institutions patronales.
Apparition des premiers bureaux de conseil en
organisation ( création en 1912 de la chambre
syndicale des ingénieurs-conseils de France).
S. Monfort. www.dsm-technologies.com
Histoire du conseil
2ème période
• Cabinets de conseils français prennent le
relais des cabinets d’origine américaine.
• Les méthodes américaines continuent à
être largement diffusées.
• Après 1936, le rôle social de l’ingénieur
apparaît.
• Clivage entre les cabinets d’organisation
classique et ceux centrés sur les
problèmes humains
S. Monfort. www.dsm-technologies.com
Histoire du conseil
2ème période
Américanisation de la société française initié par Taylor
s’intensifie avec le Fordisme (avant guerre)

Le temps du management et des relations humaines
(après guerre) :
• émergence du concept de modernisation
• Époque des missionnaires
• Second réseau de diffusion des pratiques managériales:
« le management business »
• 3
ème
réseau : la nouvelle presse économique.
• Enfin apparition d’une communauté d’experts et
chercheurs de la psychologie industrielle.

S. Monfort. www.dsm-technologies.com
Histoire du conseil
2ème période
Industrialisation du « management »
• Cabinet en organisation+psychologie industrielle
• Implantation progressive du marketing et des
études de marché.
• Transformation et internationalisation de la
CEGOS.
• Création d’Algoé 1959, Vidal (1942),
CORT(1943)CGO(1951),OYM(1956)+OPM(194
6) = Bossard (OBM 1962)
Remodelage du conseil 1960
S. Monfort. www.dsm-technologies.com
Histoire du conseil
2ème période
Le remodelage du conseil (année 60)
• Période riche en innovation et en diffusion des
méthodes et pratiques du management
• Arrivée des cabinets anglo saxons
• Émergence des futures sociétés de services et
d’ingénierie informatique
S. Monfort. www.dsm-technologies.com
Histoire du conseil
3ème période
Montée de la complexité et des incertitudes (70s)
• Le marché du conseil en stratégie favorisé
• Les « big Eight » s’orientent vers le conseil en gestion et en
management.
Globalisation et mondialisation(80s)
• Fascination pour le modèle japonais
• Multi spécialisation et complexification des prestations
• Pénétration opérationnelle
• Les marchés de l’excellence
Depuis 90 conseil caractérisé par :
• Course à la taille
• Pression des clients
• Nouveaux concepts: reengineering, benchmarking,

S. Monfort. www.dsm-technologies.com
Définitions du conseil
• Comme processus à 7 étapes

• Comme développement des
connaissances et des compétences

• Comme management de projet
S. Monfort. www.dsm-technologies.com
Définition du conseil comme
un processus en 7 phases

Établissement d’un contrat entre le client
et le consultant
Entrée en contact avec le prospect
Le recueil des informations
L’analyse et le diagnostic
Synthèse et rapport
Mise en œuvre des actions
Fin ou conclusion de la mission
S. Monfort. www.dsm-technologies.com
Définition du conseil comme
résolution de problèmes
• Résolution de problèmes = processus
d’ordre mental et cognitif qui contribuent à
l’amélioration d’une situation.
• Similitudes entre les démarches de
résolution de problèmes et le processus
du conseil
S. Monfort. www.dsm-technologies.com
Définition du conseil comme
résolution de problèmes
Le processus de conseil Le processus de résolution de
problème
Entrée en contact et contrat Formulation du problème
Recueil de l’information Analyse de la situation, recherche
des faits
Analyse diagnostic Analyse de la situation
Recherche des causes
Analyse diagnostic ou évaluation d’ordre
global
Synthèse et plan d’actions Recherche de solutions
Prise de décision
Mise en oeuvre Action
Conclusion Contrôle
S. Monfort. www.dsm-technologies.com
Définition du conseil comme
développement des connaissances et des
compétences
Le cycle d’apprentissage au niveau collectif est
décrit par Nonaka et Takeuchi en 1995 dans la
spirale de la connaissance.
• Distinction de la connaissance explicite et la
connaissance tacite
• Création de nouvelles connaissance se fait par 4
modes de conversion:
– La Socialisation (tacite au tacite)
– L’explicitation (tacite à l’explicite)
– La combinaison (explicite à explicite)
– L’intériorisation (explicite au tacite)
S. Monfort. www.dsm-technologies.com
Définition du conseil comme
développement des connaissances et des
compétences
Le processus de conseil Le processus de développement
de connaissance collectif
Recueil de l’information Socialisation
Analyse diagnostic
Explicitation
Synthèse avec le client Combinaison
Mise en oeuvre Intériorisation
S. Monfort. www.dsm-technologies.com
Définition du conseil comme
management projet
Un projet est une « entreprise temporaire »décidée
en vue de produire un résultat « produit ou
service » unique. (AFNOR 1985)

Trois grandes familles de pratique:
• Approche intuitive ou empirique
• Approche rationaliste ou mécaniste
• Approche managériale ou entrepreneuriale
S. Monfort. www.dsm-technologies.com
Définition du conseil comme
management projet
Consultants sont en principe des spécialistes de l’art
de conduire des projets.

Pour la mise en place une approche de management
projet il faut:
• Définir un dispositif de pilotage du projet
• Découper le projet en phase ou étapes
• Identifier les résultats obtenus
• Préciser les différents acteurs impliqués
• Prévoir les principaux jalons.
S. Monfort. www.dsm-technologies.com
La démarche du consultant

Établissement d’un contrat entre le client
et le consultant
Entrée en contact avec le prospect
Le recueil des informations
L’analyse et le diagnostic
Synthèse et rapport
Mise en œuvre des actions
Fin ou conclusion de la mission
S. Monfort. www.dsm-technologies.com
Entrée en contact
la confiance
• Point de départ peut correspondre à des
situations diverses.
• Le secteur du conseil est un marché
imparfait.
• Le client va chercher à évaluer un
consultant sur sa réputation. Construction
de la relation entre le client et le consultant
su l’équilibre fragile et évolutif de la
confiance et de la méfiance.

S. Monfort. www.dsm-technologies.com
Entrée en contact
la confiance
Confiance en formules :
• Équation de Master Green et Galford
Confiance= (crédibilité+fiabilité+proximité)/orientation du consultant sur lui-
même
• Équation de Seth et Sobel
Confiance= (intégrité x Compétence)/Risque
• Lois de Weinberg sur la confiance
– La confiance se gagne sur des années et se perd en un instant
– Les gens ne vous disent pas quand ils cessent de vous faire confiance
– Ne soyez jamais malhonnête, même si c’est le client qui le demande
– Évitez de faire des promesses
– Si vous en faites, tenez les
– Faites un contrat, mais fondez d’abord la relation sur la confiance.
Se référer aux codes de déontologie ou de professionnalisme qui
existent au niveau national et international
S. Monfort. www.dsm-technologies.com
Entrée en contact
Analyse de la demande
• Entrée en contact= entrée en matière
• Échange fructueux= repérage de ce que
veut le client, ce dont il a besoin+ ce que
peut offrir le consultant.
DEMANDE (Mission confiée)
BESOIN
(exigence de la situation actuelle)
OFFRE de SERVICE
(proposition d’intervention)
S. Monfort. www.dsm-technologies.com
Entrée en contact
Analyse de la demande
Prise en compte de la demande mais le
consultant doit la valider via
• Le recours à l’expérience du consultant
• Les différentes formes de pré diagnostic
• Le diagnostic de l’intervention
• La méthodologie et le dispositif de pilotage
du projet.

S. Monfort. www.dsm-technologies.com
Établissement d’un contrat entre le client
et le consultant
Entrée en contact avec le prospect
Le recueil des informations
L’analyse et le diagnostic
Synthèse et rapport
Mise en œuvre des actions
Fin ou conclusion de la mission
La démarche du consultant

S. Monfort. www.dsm-technologies.com
Le contrat
Élaboration d’une offre, définitions des
engagements réciproques.

Offre dépend du rôle jouer par le consultant:
• Rôle d’expert
• Rôle de facilitateur, apporteur de
démarches, de méthodes
S. Monfort. www.dsm-technologies.com
Le contrat
les rôles du consultant
• Kubr distingue le rôle d’expert technique et celui de
catalyseur.(aidant le client à régler son problème sans le
résoudre à sa place)
• Schein s’inscrit dans cette distinction avec trois modèles de
conseil:
– Modèle de l’achat de solution (fourni par un expert)
– Modèle médecin patient (diagnostic+prescription remède)
– Modèle du conseil sur les processus
• Jobert voit deux conceptions de l’activité consultante
– L’intervention comme technologie(application de savoirs généraux de
façon instrumentée, standardisée).
– L’intervention comme démarche clinique (observation, écoute,
implication)
• Morin l’enrichit avec:
– Le modèle de l’intervenant thérapeute (idem Schein)
– Le modèle de l’intervenant tierce partie
S. Monfort. www.dsm-technologies.com
Le contrat
Adapter son offre à son type d’intervention
• Le rôles décrits sont complémentaires voire opposés.
• Le consultant doit choisir une posture dominante, en
fonction du client, du problème à traiter, et de son
style personnel.
• Les théories de l’intervention valorisent le modèle
facilitateur, …mais le modèle de l’expert reste
dominant.
• D’où un savant dosage entre les deux rôles.
S. Monfort. www.dsm-technologies.com
Le contrat
la répartition des rôles entre consultant et client
DIAGNOSTIC Recherche de
solutions
Mise en Oeuvre Modèle relation
Consultant client
Consultant 1 Audit ou évaluation
consultant 2 Achat de solution
Consultant 3 Sous traitance
Consultant

Consultant

4 Le conseil classique
(modèle médical)
Consultant

Consultant

Consultant

5 externalisation
Client+consultant 6 Autodiagnostic
accompagné
Client+consultant

7 Aide à la créativité ou à la
prospective
Client+consultant

8 Le coaching,
l’entraînement, tutorat
Client+consultant

Client+consultant

9 L’aide à la décision
Client+consultant

Client+consultant

Client+consultant

10 Accompagnement du
changement
S. Monfort. www.dsm-technologies.com
Le contrat
la combinaison des rôles
• Dans l’élaboration du contrat, le consultant
pourra combiner plusieurs modèles.
• Détails des rôles fondamentaux aux rôles
opérationnels, par ordre décroissant de
directivité.
– Conseiller, analyste, formateur, fournisseur de
méthodes et d’outils, pilote de projet,
coordinateur, rassembleur d’informations,
observateur objectif, animateur.
S. Monfort. www.dsm-technologies.com
Le contrat
La rédaction de la proposition
La proposition inclut :
• La posture fondamentale
• Le modèle de relation consultant client
• Les rôles opérationnels.
Proposition de qualité = projet bien construit
• Définitions des objectifs et des livrables
• Formalisation d’une démarche avec phases et jalons
• Constitution d’un dispositif de pilotage
• Suivi régulier et recadrage
Garder en mémoire que pour de nombreux clients, l’appel à un consultant est :
• Un aveu de faiblesse
• Un risque de vulnérabilité,
• Une perte de contrôle
Et que la sélection du consultant se fait à partir :
• Compréhension du problème du client,
• réputation et expérience de la société conseil
• Pertinence de l’approche proposée
• Compétence de l’équipe consultants
• Le prix.
S. Monfort. www.dsm-technologies.com
Le contrat

• La contractualisation de la relation
consultant client est d’abord un acte de
management du projet.

• C’est un contrat de confiance mutuelle et
de coproduction.
S. Monfort. www.dsm-technologies.com
La démarche du consultant

Établissement d’un contrat entre le client
et le consultant
Entrée en contact avec le prospect
Le recueil des informations
L’analyse et le diagnostic
Synthèse et rapport
Mise en œuvre des actions
Fin ou conclusion de la mission
S. Monfort. www.dsm-technologies.com
Le recueil de l’information
• Recueillir de l’information, c’est déjà
intervenir sur et dans le système client.
• La qualité des résultats obtenus dépend
des relations entre les différentes parties
prenantes au projet.
• Problème: le consultant doit travailler avec
des acteurs du système client qui n’ont
pas demandé son intervention. (les
méfiants, les hostiles, les indifférents)
S. Monfort. www.dsm-technologies.com
Les méthodes de recueil de
l’information.
• Entretiens individuels ou en petits groupes
• Enquêtes par questionnaires
• Études de données et documents internes
• Observation directe
• Recours à l’expérience et aux données du
consultants
• La production de groupes de travail
internes.
S. Monfort. www.dsm-technologies.com
Les méthodes de recueil de
l’information.

• Il faut toujours diversifier ses sources
d’informations.

• L’entretien reste la voie royale du recueil
d’informations fait appel aux techniques
d’exploration

S. Monfort. www.dsm-technologies.com
Les méthodes de recueil de
l’information.
Explorer
Caractéristiques des études exploratoires:

• Flexibilité dans les méthodes utilisées,
démarrage par des études documentaires
• Non formalisées
• Taille de l’échantillon faible
• Interaction forte entre observateur observé
• Recueil de données qualitatives
• Objectif : comprendre, mieux comprendre
S. Monfort. www.dsm-technologies.com
Le recueil de l’information.
Critères d’évaluation
• Fiabilité
• Objectivité ou impartialité
• Transparence
S. Monfort. www.dsm-technologies.com
La démarche du consultant

Établissement d’un contrat entre le client
et le consultant
Entrée en contact avec le prospect
Le recueil des informations
L’analyse et le diagnostic
Synthèse et rapport
Mise en œuvre des actions
Fin ou conclusion de la mission
S. Monfort. www.dsm-technologies.com
Analyse, diagnostic ou évaluation
Qualité d’un bon diagnostic :

• Utilité pertinence
• Fiabilité
• Impartialité
• Valeur ajoutée (par rapport à l’analyse,faite en
interne)
• transparence

S. Monfort. www.dsm-technologies.com
Analyse, diagnostic ou évaluation
Un diagnostic comprend 3 types de
données:
• Des constats
• Des interprétations
• Des opinions
Chaque catégorie doit être explicitement
distinguée.
S. Monfort. www.dsm-technologies.com
Analyse, diagnostic ou évaluation
la valeur ajoutée
Éviter les erreurs et faiblesses
Apporter une perception de la situation utile et
différente
• VA repose sur le capital d’expertise,
d’expériences, et de bonnes pratiques, ses
capacités d’animation et de mise en mouvement
du système client.
• Et surtout sur une compréhension de la
situation/problème en proposant des modèles
d’anéalyse et d’actions structurant.
S. Monfort. www.dsm-technologies.com
La démarche du consultant

Établissement d’un contrat entre le client
et le consultant
Entrée en contact avec le prospect
Le recueil des informations
L’analyse et le diagnostic
Synthèse et rapport
Mise en œuvre des actions
Fin ou conclusion de la mission
S. Monfort. www.dsm-technologies.com
Synthèse et rapport
• La synthèse recompose les éléments
séparés e un tout cohérent pour dégager
une vision globale, centrée sur l’essentiel
• La synthèse se fait avec le client
(coproduction ou seulement validation)
• C’est un résumé original et utile des
analyses et des propositions du consultant
S. Monfort. www.dsm-technologies.com
Synthèse et rapport
• Il n’y a pas de recette de la bonne recette, mais
une démarche :
• Élaborer explicitement un modèle de
représentation de la situation, le problème ou les
enjeux.
• Une bonne synthèse est concise, courte et
dense.
– Utilisation des données recueillies de sources
diverses
– Mobilisation de son expérience et savoir faire.

S. Monfort. www.dsm-technologies.com
Synthèse et rapport
art de la présentation au client.
CADRAGE Prévoir, annoncer,
piloter en temps réel et adapter
en fonction des imprévus le
cadre de la présentation

STRUCTURE ex pyramide

VISUALISATION utilisation de
schémas, matrices d’illustration

SIMPLICITE recherche de la
lisibilité et de la concision
SYNTHESE résumé de l’essentiel
en début ou en fin.

SYNCHRONISATION: ajustement
du comportement du consultant
en fonction des réactions et de la
culture ambiante.

GESTION DU FEED BACK:
formulation d’évaluations à la fois
justes et acceptables par le
client.
S. Monfort. www.dsm-technologies.com
La démarche du consultant

Établissement d’un contrat entre le client
et le consultant
Entrée en contact avec le prospect
Le recueil des informations
L’analyse et le diagnostic
Synthèse et rapport
Mise en œuvre des actions
Fin ou conclusion de la mission
S. Monfort. www.dsm-technologies.com
Mise en œuvre des actions
Raisons du non passage à l’acte:
– Une faible qualité des analyses ou des propositions
– Un manque d’argumentation convaincante
– La non prise en compte des relations de pouvoir et
des conséquences du changement
– Une rigidité excessive des modes d’actions
envisagées, du calendrier ou des solutions.
– Rester sur une adhésion intellectuelle du
changement sans traduction en volonté réelle
– Décalage entre le changement envisagé et la
culture de l’organisation.
S. Monfort. www.dsm-technologies.com
Mise en œuvre des actions
Les symptômes de la résistance au changement

• Le client demande au consultant toujours plus de détails
• Le client noie le consultant dans les détails
• Le clients n’est pas disponible pour le consultant ou le projet.
• Le client estime que les solutions préconisées sont irréalistes
ou impraticables, sans faire de propositions
• L’analyse du consultant n’apporterait rien de nouveau
• Attaque du consultant sur ses compétences, sa légitimité
• Le client est confus ou incohérent
• Le client se tait, n’exprime plus aucun avis
• Le client tient un discours moralisateur
• Le client affirme qu’il est d’accord avec tout ce que propose le
consultant
• Le client critique, ou questionne de façon continue et répétitive
la méthodologie utilisée par le consultant.


S. Monfort. www.dsm-technologies.com
Mise en œuvre des actions
Le modèle du changement en trois états
• La situation actuelle
• La cible visée
• La transition
S. Monfort. www.dsm-technologies.com
Mise en œuvre des actions
Typologie du changement (école Palo Alto 1975)
Adaptation
transformation
Niveau de changement
Complexité du
changement
Transformation
simple
Transformation
complexe
Adaptation
simple
Adaptation complexe
Changement simple Changement complexe
S. Monfort. www.dsm-technologies.com
La démarche du consultant

Établissement d’un contrat entre le client
et le consultant
Entrée en contact avec le prospect
Le recueil des informations
L’analyse et le diagnostic
Synthèse et rapport
Mise en œuvre des actions
Fin ou conclusion de la mission
S. Monfort. www.dsm-technologies.com
Fin de la mission
• Savoir quand et comment terminer une
mission

• Savoir apprécier une mission
S. Monfort. www.dsm-technologies.com
Fin de la mission
La fin intervient lorsque :
• Les buts fixés sont atteints
• À l’initiative d’une des deux parties

C’est un test de la qualité de la relation
client consultant et du professionnalisme
du consultant = subtil équilibre entre intérêts du
client à moyen terme et intérêts économiques du
consultant à court terme.

S. Monfort. www.dsm-technologies.com
Fin de la mission
Évaluation
• Savoir apprécier, côté client et consultant
les produits et effets d’une intervention.
• Application des critères d’utilité, fiabilité,
impartialité, valeur ajoutée, transparence.
• Transmission d’un questionnaire de
satisfaction
• Utilisation des méthodes d’évaluation de la
formation
S. Monfort. www.dsm-technologies.com
Les outils du consultants
• Utilisés de manière explicite ou implicite
par le consultant.

• Les outils de recueil de l’information
• Les modèles de stratégie
• Les modèles d’organisation
• Les modèles de changement
• Les modèles de comportement

S. Monfort. www.dsm-technologies.com
Quelques modèles de stratégie
• Analyse stratégique classique
• Matrice SWOT
• PEST
• Courbe cycle de vie produit
• Matrice produits/marchés
• Matrice croissance/part de marché
• Matrice attraits/atouts
• Les 5 forces
• La chaîne de valeur
• Les 7 S
S. Monfort. www.dsm-technologies.com
Quelques modèles d’organisation
• Enjeux et stratégies des acteurs
• Carte socio dynamique des acteurs
• Tableau de bord équilibré
• Chaîne ou modèle de performances
• Matrice importance/urgence
• Principe de Pareto
• Logigramme ou carte d’un processus
S. Monfort. www.dsm-technologies.com
Quelques modèles
« Changement »
• La formule du changement
• Les huit phases d’un processus de changement
majeur
• Le cycle d’apprentissage
• La spirale de la connaissance
• Les stades de la compétences
• La roue de Deming
• Le diagramme causes effet
• Le plan d’action
S. Monfort. www.dsm-technologies.com
Quelques modèles
« comportement »
• Processus d’analyse et de prise de
décision
• Les six chapeaux pour penser
• Les cartes mentales
• Les arbres logiques
• La fenêtre de Johari
S. Monfort. www.dsm-technologies.com
Le conseil comme métier
Le conseil est il une profession?
• Exercice de la profession à plein temps
• Existence de règle de l’art
• Formation dans des écoles spécialisées
• Existence d’organisations professionnelles
• Existence d’une réglementation
• Existence d’un code de déontologie

S. Monfort. www.dsm-technologies.com
Le conseil comme métier

• Les consultants et ingénieurs conseils
moins légitimes en France que dans les
pays anglo saxons.

• Absence de statistiques
S. Monfort. www.dsm-technologies.com
Le conseil comme métier
• Analyse stratégique
– Segmentation
– Positionnement
– Gestion de la croissance
• Marketing Mix
– Politique distribution
– Politique prix
– Politique communication
– Contrôle des politiques
• Dimension économique


S. Monfort. www.dsm-technologies.com
Le conseil comme métier
Analyse stratégique du conseil
Acteurs du conseil
Nouveaux
entrants
Les
fournisseurs
les clients
Concurrence
directe
Produits de
substitution
opinion
Entreprises
partenaires
S. Monfort. www.dsm-technologies.com
Le conseil comme métier
Analyse stratégique du conseil
Les grandes tendances du secteur
• La croissance
• L’internationalisation
• La diversification des activités
• Le développement des critiques vis-à-vis
des consultants
• Les exigences croissantes de résultats de
la part des clients

S. Monfort. www.dsm-technologies.com
Le conseil comme métier
Analyse stratégique du conseil, segmentation
Difficulté de différentiation des
cabinets d’un même segment.
• Critère de taille et
géographiques (poids
économique)
• Critère fonctionnels ou de
spécialité
– Le domaine de compétence et
d’intervention
– Les types de clients (relation)
Analystes
Techniciens
agents de
changement
Praticiens
Relation client
Mode projet
coproduction
Mode expert
Production par le consultant
L’offre
Personnalisée
Problème original
Peu défini
Standard
Prob classique
Bien identifié
S. Monfort. www.dsm-technologies.com
Le conseil comme métier
Analyse stratégique du conseil, positionnement.
Les stratégies pour survivre et se développer
dépendent de :
• L’expérience acquise par la pratique
• Profil
• Des opportunités saisies
Sous forme de micro décisions, des actions
intuitives au quotidien, des objectifs explicites à
moyen terme.

S. Monfort. www.dsm-technologies.com
Le conseil comme métier
Analyse stratégique du conseil, croissance.
Questions de développement :
• Nécessité de croissance?
• Croissance interne ou externe?
• Développer un management stratégique
de l’incertitude
– L’opportunisme = le piège
– La mise en œuvre d’une approche sélective
du business.

S. Monfort. www.dsm-technologies.com
Le conseil comme métier
Le marketing mix du conseil
Le cabinet
Le consultant
Le client
Marketing interne
Marketing externe
Marketing interactif
S. Monfort. www.dsm-technologies.com
Le conseil comme métier
Les politiques marketing, la vente du conseil
• Vendre du conseil = vendre un produit qui n’existe pas
encore, et une prestation à chaque fois unique.
• La complexité d’achat-vente peut être réduite, par la
recherche de la matérialisation du service.
• La notoriété, l’image, le profil des intervenants, les
équipements, l’accueil physique, téléphonique
participe à la vente. (principe de l’iceberg), plus que
les techniques de vente habituelles
• Utilisation des réseaux, publications, références,
bouche à oreille pour promotion indirecte.
S. Monfort. www.dsm-technologies.com
Le conseil comme métier
Les politiques marketing, le prix du conseil
• Le prix n’est qu’un critère de second rang
pour le choix d’un consultant.
• si une intervention est satisfaisante, elle
se justifie, même si le coût de
l’investissement est élevé.
• Si une intervention est inefficace, même
bon marché, elle est toujours trop chère.
• Prix lié à la qualité de service.
S. Monfort. www.dsm-technologies.com
Le conseil comme métier
Les politiques marketing, la communication du
conseil
• Communication média et hors média = ne pas
vendre pour mieux vendre (pull)
• Communication push via force de vente

• Le conseil est concerné par le passage d’un
marketing de masse dit « transactionnel »,
caractéristique de l’époque industrielle à un
marketing individualisé, le marketing relationnel.
S. Monfort. www.dsm-technologies.com
Le conseil comme métier
Contrôle des politiques marketing

Tableau de bord stratégique:
• Pourcentage de CA
• Répartition par type de produit ou de
service
• Répartition par secteurs de clientèle
• Montant moyen d’un contrat
• Rentabilité moyenne


S. Monfort. www.dsm-technologies.com
Le conseil comme métier
Contrôle des politiques marketing
• Indicateurs de résultats
– Récurrence
– Fidélisation
– Gré à gré
– Transformation des
contacts en proposition
– Transformation des
proposition en contrats
• Indicateurs de moyens
– Temps investi dans l’action
commerciale
– Temps investi en MD et MI
– Temps consacré à la
rédaction des propositions
– Nb et origine des contacts
– Origine des contacts
spontanés.


Tableau de bord opérationnel

S. Monfort. www.dsm-technologies.com
Le conseil comme métier
dimension économique
Comment gagner de l’argent dans le conseil ?

1. Croissance du CA = vendre du temps
2. Optimisation de la rentabilité


S. Monfort. www.dsm-technologies.com
Le conseil comme métier
dimension économique
Vendre du temps
• Bien gérer une entreprise de conseil, c’est optimiser
l’utilisation du temps.
• Compétences de gestion du temps traduit par
– Maîtrise de la répartition entre différents types d’activités
– Sens de la valeur du temps
– Capacité à fixer des priorités, à savoir en changer, à se
concentrer sur des tâches à plus haute valeur ajoutée
– Capacité à gagner du temps, à faire vite et travailler
beaucoup à certaines périodes
– Management du temps dans les projets.
S. Monfort. www.dsm-technologies.com
Le conseil comme métier
dimension économique
Dimension économique du conseil= le coût et la
valeur du temps des consultants.
Plusieurs mode de facturation :
• Régie
• Forfait
• Rémunération en fonction des résultats
• Abonnement
• Rémunération au pourcentage
• Participation au capital


S. Monfort. www.dsm-technologies.com
Le conseil comme métier
dimension économique
Optimisation de la rentabilité
• Formule de la rentabilité:
Bénéfice = ventes – charges
= (prix j x nb j vendus) – (salaires cs
incluses + frais généraux)
• Adaptation de la formule de Dupont-Maister
S. Monfort. www.dsm-technologies.com
Le modèle de performance du conseil
les trois dimensions
Dimension
service
Dimension
professionnelle
Dimension économique
Chiffre d’affaires
Satisfaction des
clients
Fidélisation des
clients
Notoriété
Rentabilité
Satisfaction des
consultants
Fidélisation des
consultants
Compétences
S. Monfort. www.dsm-technologies.com
Le modèle de performance du conseil
le cycle de la performance

rentabilité
Satisfaction
consultants
CA
Fidélisation
consultants
Compétences
consultants
Satisfaction
clients
Fidélisation
clients
notoriété
S. Monfort. www.dsm-technologies.com
Le modèle de performance du conseil
les leviers de la performance
Les leviers dépendent de la dimension:

Service: levier du management stratégique et du
marketing
Économique: levier de gestion
Professionnelle: levier du mangement des
ressources humaines
S. Monfort. www.dsm-technologies.com
Le modèle de performance du conseil
les leviers de la performance
Rappel levier dimension service=levier du management
stratégique et du marketing
– Conception de l’offre
– Développement des affaires
– Qualité de réalisation des missions
Le critère est le CA



CA
Qualité de
Réalisation des
missions
Développement
des
affaires

Conception de
l’offre de service
S. Monfort. www.dsm-technologies.com
Le modèle de performance du conseil
les leviers de la performance
Rappel levier dimension économique=levier de gestion
Les facteurs de rentabilité de la formule de Dupont Maister.
Le critère est la rentabilité
Rentabilité
Marge
Tarif
Taux de
charge
Effet levier
Système de
gestion
S. Monfort. www.dsm-technologies.com
Le modèle de performance du conseil
les leviers de la performance
levier dimension professionnelle=leviers de management des
ressources humaines
• Organisation et management
• Fonctions élémentaires de la gestion RH.
Le critère est la compétence
Compétence
Organisation
Management
Gestion des RH
S. Monfort. www.dsm-technologies.com
Le modèle de performance du conseil
récapitulatif : cycle de la performance leviers + critères
Qualité du
Management,
De l’organisation
De la GRH
Compétence
consultants
Satisfaction
clients
Fidélisation
clients
Réputation
CA
satisfaction
consultants
Fidélisation
consultants
Rentabilité
Qualité de
La gestion
Qualité
De réalisation
Des missions
Conception de l
l’offre et des
services
Développement d’affaires
S. Monfort. www.dsm-technologies.com
Le conseil = du management 3D
• Exigence de performance dans les trois
dimensions.
• Pilotage de ces trois dimensions comme
un système.

= DIFFICULTE
S. Monfort. www.dsm-technologies.com
Le profil du consultant

• Caractéristiques sociodémographiques

• Profil intellectuel et aptitudes humaines

• Traits de personnalité
S. Monfort. www.dsm-technologies.com
Le profil du consultant
Caractéristiques sociodémographiques
Formation initiale
Généralement technique + spécialisation
professionnelle
Expérience professionnelle?
Rassurer ou Consultant junior
Âge idéal?
Min 26-30; Max 36-40
S. Monfort. www.dsm-technologies.com
Le profil du consultant
Profil intellectuel et aptitudes humaines

• Facultés intellectuelles
• Capacités d’analyse
• Jugement sûr
• Aptitudes humaines:
– Capacités d’écoute du client
– Capacité d’adaptation
– Diplomatie
– Intuition et sensibilité
S. Monfort. www.dsm-technologies.com
Le profil du consultant
Traits de personnalité

• Intégrité
• Persévérance doublée de patience
• Discipline personnelle
• Confiance en soi
• Autonomie et dynamisme
S. Monfort. www.dsm-technologies.com
Styles de consultants
• Les aventuriers intellectuels
• Les navigateurs stratégiques
• Les docteurs en management
• Les architectes de systèmes
• Les copilotes amicaux
S. Monfort. www.dsm-technologies.com
Conclusion sur
le modèle de relations

• Modèle expert

• Modèle Médecin patient

• Modèle de consultation dynamique