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S E GUNDO DAVE UL RI CH

O PAPEL DO
PROFISSIONAL DE RH
Disciplina: Gesto de Pessoas I

Professora: Renata

Alunos: Wagner Freire
Taiza Marrocos
Thiago Pinto
Walter Cunha
Wallace
Fernanda Sancho
Vanessa
Marcelo
Fernando
Segundo Dave Ulrich, medida em os vetores de mudana e de
presso por mais competitividade e de criao de valor nas
organizaes tornam-se mais fortes e presentes, novos papis de RH
so exigidos. Assim, segundo o autor, a anlise da transio de...
para passa a ser simplista e primria, pois os papis que devem ser
assumidos e exercidos pelo RH so, na verdade, complexos, mltiplos e
interdependentes.
O Papel do Profissional de RH
O Papel do Profissional de RH
Ulrich prope um Modelo de Mltiplos Papis para a Gesto
de RH, com o objetivo precpuo de criar valor e obter resultados
para organizao como um todo. Este modelo descreve as metas
focadas pelo RH e os quatro papis principais que os profissionais
da rea de RH devem desempenhar para ajudar a gerar e manter
uma organizao competitiva, conforme segue abaixo:


Mltiplos papis de RH na construo de uma organizao
competitiva
* Administrao de Estratgias de Recursos Humanos
* Administrao da Transformao e Mudanas
* Administrao da Infra-estrutura da Empresa
* Administrao da Contribuio dos Funcionrios
O Papel do Profissional de RH
A proposta de Ulrich mostra que RH deve encontrar o ponto
timo de gerenciamento de suas atividades de modo a
balancear adequadamente seus quatro papis principais numa
organizao. RH deve, ao mesmo tempo, ter foco em
estratgica de longo prazo e foco operacional de curto prazo,
ou seja, ter uma viso e execuo estratgica de construo
das bases competitivas da empresa no futuro, sem perder de
vista a rotina e o cotidiano operacional que sustenta a empresa
no momento presente.
Da mesma forma, as atividades de RH devem englobar desde
a administrao de processos (ferramentas e sistemas de RH) at
administrao de pessoal tradicional.
O RH deve considerar o resultado a ser alcanado na
definio de sua atuao. Nesta concepo, o RH teria papis
estabelecidos conforme a meta a ser cumprida, que Ulrich
agregou em quatro metforas, como se segue:
O Papel do Profissional de RH
* Parceiro Estratgico: O RH torna-se parceiro estratgico quando
participa ativamente do processo de definio da estratgia
empresarial e, com isso, desdobra e alinha suas estratgias e
prticas empresariais s estratgias do negcio da empresa. O
processo de identificao das prioridades das aes de RH
chamado de Diagnstico Organizacional, atravs do qual a
organizao levanta suas foras e fraquezas.
O Papel do Profissional de RH
* Especialista Administrativo: a criao e manuteno de uma
infra-estrutura organizacional tem sido o papel tradicional de RH, ou
seja, prover e administrar com eficincia processos de fluxo e
gesto de pessoas na organizao. Neste ponto, o RH deve buscar
a melhoria contnua de seus processos e atividades visando
melhorar sua eficincia administrativa, por meio de tecnologias de
gesto como reengenharia e racionalizao dos processos,
simplificao, reduo de custos e eliminao de desperdcios.
Com isso, o RH pode aumentar sua eficincia e descobrir e
implementar novas e melhores maneiras de realizar as coisas. O
exemplo de Ulrich para esta metfora a criao dos Servios
Comuns de RH, que so compartilhados com divises ou reas de
negcio e que buscam maior efetividade dos servios prestados.
O Papel do Profissional de RH
* Defensor dos Funcionrios: com o advento da sociedade do
conhecimento ou do Capital Intelectual, cada vez mais o foco das
organizaes est voltando-se para as pessoas e sua capacidade
contnua de contribuio para a gerao de valor para as
organizaes. Mais do que nunca, o RH no deve, mesmo sendo
mais estratgico, perder uma de suas atribuies mais nobres, que
a de gerir de forma integrada e participativa a contribuio dos
funcionrios. Isto implica um RH capaz de reconhecer, envolver-se e
atender as demandas, preocupaes, anseios e necessidades dos
funcionrios, bem como prover meios e condies propcias que
levem as pessoas a darem sua mxima contribuio para o sucesso
da organizao. Neste papel, o RH deve buscar constantemente
melhorar a competncia, desempenho e compromisso dos
funcionrios. Para tanto, RH deve criar e gerir atividades e
mecanismos capazes de ouvir, responder e encontrar maneiras de
atender as demandas variveis das pessoas, dotando-as de recursos
e meios para que possam realizar seu trabalho da forma requerida e
com os resultados esperados.
O Papel do Profissional de RH
* Agente de Mudana: O RH deve atuar na gesto da
transformao e da mudana. A transformao implica em
mudana cultural da organizao e das pessoas. Nesta dimenso,
o RH atua como catalisador das mudanas, identificando,
implementando e conduzindo processos cruciais de mudana no
interior das empresas. O RH deve, portanto, buscar como resultado
melhorar e aumentar a capacidade para mudar de uma
organizao. O conhecimento e a competncia para a mudana
so fatores essenciais para o gerenciamento da mudana. Lidar e
valorizar as tradies e histria da empresa e, ao mesmo tempo,
focar e conduzir as pessoas em direo ao futuro planejado uma
atividade paradoxal que o RH deve dominar, para garantir a
implementao e consecuo efetiva da mudana
organizacional.
O Papel do Profissional de RH
RESUMO

Planejar faz parte de qualquer processo, e seu objetivo
estabelecer um caminho que ser seguido durante a execuo de
um projeto. Toda organizao precisa de um modelo estratgico
que direcione e impulsione o desenvolvimento, a competitividade,
e garanta a prosperidade da organizao de forma sustentvel e
continua. Este o grande desafio para o RH, saber agir
estrategicamente, gerindo pessoas, mensurando resultados e
fornecendo subsdios para o alinhamento dos objetivos da
organizao s praticas adotadas.

O RH no mais uma rea isolada e burocrtica, ele parte
integrante do negcio, e traz um diferencial competitivo para as
organizaes que adotam o planejamento estratgico de recursos
humanos. Para que isso seja possvel, o profissional de RH precisa
saber aonde a empresa quer chegar, e traar os objetivos a serem
alcanados, pois cabe a ele escolher o caminho a ser seguido
pelos colaboradores. Todavia, fundamental um profundo
conhecimento do negocio da empresa, do segmento em que
atua, e das competncias necessrias para que todas as aes
estejam sincronizadas estrategicamente.
Indica 5 vezes como a melhor empresa para se trabalhar.
Como o Google Motiva seu Funcionrios
De 2007 para c, o Google apareceu em todas as edies da
pesquisa "100 Melhores Empresas para se Trabalhar", da Revista
Fortune, sempre entre as quatro melhores colocadas. Em cinco das
vezes alcanou o primeiro lugar. Mas por que os mais de 50 mil
funcionrios dessa gigante da internet so to felizes assim? Seriam
os salrios?
De fato, a remunerao l acima da mdia de mercado (um
estagirio ganha cerca de 20 mil dlares por trs meses de
trabalho). Mas esse no o principal motivo. O Google sempre
encarou o desafio de atrair, reter e motivar talentos de uma forma,
digamos, no convencional.
Um pouco da filosofia da empresa foi retratado no filme "Os
Estagirios" (The Internship), de 2013. Ali, o Googleplex (como
chamada a sede da companhia, na Califrnia, Estados Unidos) o
cenrio da histria dos quarentes desempregados que
conseguem uma vaga de estgio. Quem no viu o filme pode
procurar, no prprio Google. Com, por imagens relacionadas ao
termo "Googleplex", e vai ter uma ideia do que so ambientes de
trabalho "no convencionais".
Como o Google Motiva seu Funcionrios
Os benefcios mais "corriqueiros", por assim dizer, so oferecidos
pela companhia, como planos de sade, odontolgico e de
aposentadoria, seguro, pacotes de frias e reembolso com
despesas de educao. Mas h aqueles pouco comuns: almoos
e jantares preparados por chefs em restaurantes gourmets e, entre
as refeies, lanches, salgadinhos e bebidas.

muita caloria? Para no engordar e cuidar da sade h
academias de ginstica, aulas de dana e fitness, jogos (como
paintball e laser tag), quadras de vlei, playground e mdicos que
podem ser consultados. Manter a beleza e relaxar fcil, j que h
cabeleireiros, massagistas, lavanderias, videogames, ingressos para
jogos de beisebol e as confortveis e futuristas cabines de soneca
(procura l por "Google sleeping pod").
Como o Google Motiva seu Funcionrios
Transporte no problema: h oficinas para conserto das
bicicletas, que so fornecidas pela prpria empresa. O dono de
carro pode contar com troca de leo e lava-rpido. E, se ele quiser
comprar um carro hbrido, ganha uma ajuda de at cinco mil
dlares. Para os que vo de nibus, h linhas regulares para
diversos destinos.

E tudo isso grtis!

Mames e papais tambm so bem tratados: as mames tm
18 semanas de licena remunerada (a lei americana garante
apenas 12 semanas, mas sem qualquer remunerao). Nos trs
primeiros meses do beb, os novos pais recebem 500 dlares de
ajuda para alimentao, alm de berrio. Os pais que quiserem
adotar tm reembolso de at cinco mil dlares para o pagamento
das despesas legais.
Como o Google Motiva seu Funcionrios
A cultura to importante para o Google que, l, h o cargo de
CCO (Chief Culture Officer), algo como "Diretor Cultural", um alto
executivo que tem por funo definir e reforar a cultura da
organizao. E, como a cultura de diverso, basicamente o
trabalho do CCO o de fazer os trabalhadores felizes.

Os fundadores veem a empresa como uma startup composta
por vrias startups. O clima de liberdade em que os empregados
trabalham procura estimular o empreendedorismo, sem hierarquia,
para potencializar a criatividade e a inovao.
Como o Google Motiva seu Funcionrios
A organizao de trabalho plana, e no hierarquizada. Os
trabalhadores so divididos em pequenos grupos de trabalho,
pequenas clulas de empreendedorismo nas quais as ideias fluem
e em que h colaborao. O membro pode mudar de grupo de
trabalho sempre que desejar, sem pedir permisso. O feedback
acontece entre colegas de trabalho, e no entre subordinado e
superior, e as ideias dos grupos so reunidas por comits, que as
lanam ao mercado.
Como o Google Motiva seu Funcionrios
fato que o sistema recebe crticas e no perfeito - longe
disso -, mas um importante passo numa direo completamente
diferente daquela adotada por uma infinidade de empresas: a de
obter produtividade a qualquer custo, inclusive com prejuzo da
sade mental e fsica de funcionrios que, desrespeitados, so
cada vez mais sobrecarregados de trabalho e competem (ao invs
de colaborarem) para alcanarem metas, bnus, prmios e
promoes.
Evidentemente, para a esmagadora maioria das empresas,
no d pra fazer uma frao do que o Google faz por seus
funcionrios. O que d pra fazer, independentemente do tamanho
da companhia, garantir aos seus colaboradores um ambiente de
trabalho em que haja respeito, o que j um bom comeo!
ULRICH, Dave. Recursos Humanos Estratgicos: Novas perspectivas
para os profissionais de RH. Futura: So Paulo, 2000
REFERENCIAS
Exame, Revista. Ed. Abril
Voc S/A, Revista. Ed. Abril Reter profissional e talentos e a maior
preocupao dos RHs
Site: RH.com.br