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Arboles de Decisin

Profesor
Ing. Juan Francisco Almendras Opazo

Resolucin de Problemas
1. Identificar y definir el problema
2. Determinar el conjunto de alternativas de
solucin
3. Determinar el criterio o criterios que se
usarn para evaluar las alternativas
4. Evaluar las alternativas :
anlisis cualitativo
anlisis cuantitativo
5. Elegir una alternativa
6. Ponerla en prctica
7. Evaluar los resultados

Tipos de Modelos
Certeza Incertidumbre
Problemas
simples
Casos Arboles de
decisin
Problemas
complejos
Programacin
lineal, mixta
Simulacin
MonteCarlo
Problemas
dinmicos
PERT,
inventario
Simulacin,
colas, invent.
Elementos de un modelo
Variables de decisin (controlables)
Variables exgenas (no controlables)
Variables intermedias
Restricciones
Medidas de desempeo

Un modelo relaciona en forma lgica todas
las variables intervinientes en el problema de
decisin, de modo de transformar las
variables de decisin en medidas de
desempeo dado un conjunto especfico de
variables exgenas y restricciones.
Anlisis de Decisin
El anlisis de decisin se puede usar para
seleccionar una estrategia cuando quien
tiene que tomar decisiones enfrenta varias
alternativas y un patrn incierto de eventos
futuros.
Un pago es la consecuencia que resulta de la
combinacin de una alternativa elegida
(variable de decisin) y la ocurrencia de un
particular estado de la naturaleza (evento o
variable no controlable).
Toma de decisiones con probabilidades
Para seleccionar una alternativa bajo
condiciones de riesgo se puede usar el
criterio de Valor Esperado.
El Valor Esperado es la suma ponderada de
los pagos correspondientes a la alternativa
de decisin.
El factor de ponderacin de cada pago es la
probabilidad de ocurrencia del estado de la
naturaleza asociado a ese pago.
Arboles de decisin
El primer paso para resolver problemas
complejos es descomponerlos en
subproblemas ms simples.
Los rboles de decisin ilustran la manera en
que se pueden desglosar los problemas y la
secuencia del proceso de decisin.
Un nodo es un punto de unin.
Una rama es un arco conector.
La secuencia temporal se desarrolla de
izquierda a derecha.
Arboles de decisin (cont.)
Un nodo de decisin representa un punto en
el que se debe tomar una decisin.
Se representa con un cuadrado.
De un nodo de decisin salen ramas de decisin que
representan las decisiones posibles.
Un nodo de estado de la naturaleza
representa el momento en que se produce un
evento incierto. Se representa con un crculo.
De un nodo de estado de la naturaleza salen ramas
de estado de la naturaleza que representan los
posibles resultados provenientes de eventos inciertos
sobre los cuales no se tiene control.
Arboles de Decisin (cont.)
La secuencia temporal se desarrolla de
izquierda a derecha.
Las ramas que llegan a un nodo desde la
izquierda ya ocurrieron. Las ramas que salen
hacia la derecha todava no ocurrieron.
Las probabilidades se indican en las ramas
de estado de la naturaleza. Son
probabilidades condicionales de eventos que
ya fueron observados.
Los valores monetarios en el extremo de
cada rama dependen de decisiones y
estados de la naturaleza previos.
Seleccin de alternativas de decisin
Trabajando de atrs hacia adelante en el
rbol, se calcula el valor esperado para cada
nodo de estado de la naturaleza.
Dado que quien toma las decisiones controla
las ramas que salen de cada nodo de
decisin, se elige la rama que resulte en el
mayor valor esperado.
Se van tachando todas las ramas que no
sean seleccionadas.
Se prosigue el anlisis hacia la derecha del
arbol, hasta seleccionar la primera decisin.
La decisin que resulta de un anlisis del
rbol de decisin no es una decisin fija sino
una estrategia condicional a la ocurrencia de
eventos que sucedan a la decisin inmediata.
Anlisis de Sensibilidad
El anlisis de sensibilidad puede ayudar a
decidir si es conveniente invertir ms tiempo
y dinero a fin de obtener estimaciones de
probabilidad ms precisas.
Resumen Arboles de Decisin
Permiten esquematizar y evaluar una serie de estrategias de
accin a travs del tiempo.
Para construir los flujos se requiere conocer las probabilidades
de cada evento.
nodo de decisin.
Nodo de posibles eventos.
El rbol se resuelve del final hacia el principio
Si se encuentra un , calcular la esperanza del retorno.
Si se encuentra un , seleccionar la alternativa que
maximiza los resultados.


Limitaciones de los arboles de decisin
Un rbol de decisin da una buena descripcin visual
en problemas relativamente simples, pero su
complejidad aumenta exponencialmente a medida que
se agregan etapas adicionales.
En algunas situaciones, la especificacin de la
incertidumbre a travs de probabilidades discretas
resulta en una sobresimplificacin del problema.
Cuando las consecuencias de un resultado
potencialmente desfavorable no pueden ignorarse
(cuando se ponen en juego grandes sumas de dinero
en trminos relativos), el VE puede no ser el mejor
criterio de decisin.
Trampas de procedimiento
Trabajar en el problema que no es.
No identificar los objetivos claves.
No desarrollar una serie de buenas alternativas.
Pasar por alto consecuencias cruciales de las
alternativas.
Prestar atencin inadecuada a las transacciones.
No tomar en cuenta la incertidumbre.
No tener en cuenta la tolerancia al riesgo
No planificar por anticipado cuando las
decisiones estn vinculadas.
Trampas psicolgicas
Anclaje
Acogerse al status quo
Proteger elecciones anteriores
Ver lo que uno quiere ver
Plantear mal la pregunta
Exceso de confianza
Dar demasiado peso a experiencias dramticas
Pasar por alto informacin pertinente
Sesgar probabilidades y clculos
Ver pautas donde no las hay
Tomar las coincidencias por hechos
Trampa de Anclaje
Al considerar una decisin, hay una
tendencia a darle un peso desproporcionado
a la primera informacin recibida.

Alternativas para mitigar el anclaje
Ver el problema de decisin desde distintas
perspectivas.
Pensar el problema uno mismo, antes de
consultar a otros.
Buscar opinin de fuentes variadas, a fin de
ampliar el marco de referencia.
Tener cuidado de no anclar a las personas a
quienes se solicita informacin.

Trampa del Status quo
La mayora de los tomadores de decisiones
muestran una fuerte inclinacin por la
alternativa que perpeta la situacin actual.
El arrastre del status quo es mayor an
cuando hay varias alternativas (cuando la
eleccin implica un mayor esfuerzo
intelectual).
Alternativas para mitigar el Status quo
Tener siempre presentes los objetivos y
preguntarse si el status quo los satisface.
Preguntarse si se elegira el status quo si no
fuera el status quo.
No exagerar el costo de salir del status quo.

Trampa de Costos no recuperables
Hay una tendencia a hacer elecciones que
justifiquen decisiones pasadas, an cuando
stas ya no sean vlidas.
El pasado ya pas, las decisiones influyen
solo en el futuro.
Medidas para mitigar la trampa de
Costos no recuperables
Pedir puntos de vista a personas que no
tomaron parte de las decisiones anteriores.
Examinar porqu cuesta tanto reconocer una
equivocacin anterior (cuando se encuentre
en un pozo, lo mejor es no seguir cavando).
Si la crtica de los dems es una
preocupacin, considere como explicara la
nueva decisin a esas personas.

Trampa de la Confirmacin
Hay una tendencia a resolver subconcientemente
lo que queremos hacer antes de pensar porqu lo
queremos hacer.
Hay una tendencia a interesarnos ms en las
cosas que nos gustan que en la que no nos
gustan.
Esta trampa lleva a buscar informacin que
apoye nuestro punto de vista y a evitar
informacin que lo contradiga.
Esta trampa afecta no solamente adonde se
acude en busca de datos sino tambin como se
interpretan los datos que se obtienen.

Para mitigar la trampa de la
Confirmacin
Pedir a alguien de confianza que haga de
abogado del diablo.
Ser honrado con uno mismo : se busca
informacin para tomar una decisin
acertada o se buscan pruebas que confirmen
lo que ya est decidido?
Experimentar con informacin contraria
No hacer preguntas capciosas que sesguen
la opinin de otros.
Trampa del Planteamiento
La manera como se haga la pregunta influye
profundamente en la respuesta que uno
reciba.
Lo mismo ocurre en la toma de decisiones: si
se plantea mal el problema es improbable
que se llegue a una buena eleccin.
Una misma pregunta plantada en formas
objetivamente equivalentes muchas veces
redunda en elecciones diferentes, pues cada
forma de plantearla resalta distintos
objetivos.
Hay dos tipos de planteamientos que
distorsionan con frecuencia la toma de
decisiones:
Planteamiento como ganancias contra
prdidas
Planteamiento con distintos puntos de
referencia.
Para mitigar la trampa del Planteamiento
Recordar los objetivos fundamentales y
asegurarse que la manera de plantear el
problema los favorezca.
No aceptar automticamente el
planteamiento inicial, independientemente
que haya sido planteado por uno mismo o
por terceros. Buscar distorsiones en el
planteo.
Preguntarse cmo cambiara la forma de
pensar si cambiara el planteamiento del
problema.
Trampa del exceso de confianza
Hay una tendencia a confiar excesivamente
en la exactitud de las estimaciones propias,
lo que lleva a fijar intervalos de posibilidades
demasiado estrechos: esto lleva a exponerse
a riesgos mucho mayores que los tolerables
o a perderse buenas oportunidades.
Una causa importante del exceso de
confianza es el anclaje.
Para mitigar el Exceso de Confianza
Evitar el anclaje de una estimacin inicial.
Considerar primero los extremos.
Cuestionar activamente los nmeros
extremos.

Trampa de No Recordar Bien
La gente deduce las probabilidades a partir
de sucesos de su propia experiencia.
Cualquier cosa que distorsione la capacidad
para recordar los hechos con serenidad
distorsiona la apreciacin de las
probabilidades.
Los eventos dramticos son los que dejan
una impresin ms profunda y suelen tener
un impacto desproporcionado en la
asignacin de probabilidades.

Mitigar la trampa de No Recordar bien
Examinar los supuestos para no dejarse
extraviar por las distorsiones del recuerdo.
Conseguir estadsticas siempre que sea
posible.
Cuando no haya estadsticas, descomponer
el hecho y reconstrur la evaluacin por
partes.
Trampa de la prudencia
Sesgar probabilidades y clculos para
tomarse un margen de seguridad puede
llevar a que una solucin elegida sea mucho
ms costosa o extrema que lo que se
justifica.
En los negocios, la naturaleza acumulativa
de la trampa de la prudencia puede ser
desastrosa.
Mitigar la trampa de la prudencia
Declarar probabilidades y clculos con
honradez.
Documentar la informacin y el razonamiento
empleados para llegar a las estimaciones.
Hacer un anlisis de sensibilidad de las
estimaciones para apreciar su impacto en la
decisin final. Examinar crticamente las
estimaciones ms sensibles.
Ver pautas donde no las hay
A pesar de la tendencia natural de ver pautas
o patrones, los fenmenos fortuitos son
fortuitos.
Mitigar la trampa de Ver pautas donde
no las hay
No tratar de adivinar fenmenos que
dependen del azar.
Si se cree haber descubierto pautas o reglas,
poner a prueba la teora en situaciones en
que las consecuencias no sean muy
significativas.