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Tipos de planejamento

ADMINISTRAÇÃO
 Administração como um processo de aplicação de
princípios e de funções para o alcance de objetivos. As
várias funções do administrador, consideradas como
um todo, formam o processo administrativo.
Planejamento, organização, direção e controle, por
exemplo, consideradas separadamente, constituem as
funções administrativas, quando visualizadas na sua
abordagem total para o alcance de objetivos, elas
formam o processo administrativo.

PROCESSO ADMINISTRATIVO
 Processo é qualquer fenômeno que apresente
mudança contínua no tempo ou qualquer
operação ou tratamento contínuo. O conceito
de processo implica que os acontecimentos e
as relações sejam dinâmicos, em evolução,
sempre em mudança, contínuos. O processo
não é uma coisa parada, estático, é dinâmico
PLANEJAMENTO
PRIMEIRA FUNÇÃO ADMINISTRATIVA.

 DEFINE OS OBJETIVOS PARA O FUTURO DESEMPENHO
ORGANIZACIONAL.

 DECIDE SOBRE OS RECURSOS E AS TAREFAS
NECESSÁRIAS PARA ALCANÇÁ-LOS ADEQUADAMENTE.

 ENVOLVE SOLUÇÃO DE PROBLEMAS E TOMADAS DE
DECISÕES QUANTO ÀS ALTERNATIVAS PARA O FUTURO.

NÍVEIS ORGANIZACIONAIS
OS NIVEIS ORGANIZACIONAIS

NIVEL INSTITUCIONAL
PRESIDENTE, CONSELHO, DIRETORES.
MAIOR CONTATO COM O MUNDO EXTERNO – PERIFÉRICO.
TAMBÉM CHAMADO NIVEL ESTRATÉGICO.
É ONDE SE DEFINEM A MISSÃO E OS OBJETIVOS FUNDAMENTAIS DO
NEGÓCIO.

NIVEL INTERMEDIÁRIO
ARTICULA O NIVEL INSTITUCIONAL COM O OPERACIONAL
É COMPOSTO POR GERENTES.
INTERPRETA A MISSÃO E OS OBJETIVOS FUNDAMENTAIS DO
NEGÓCIO, TRADUZINDO-OS PARA QUE O OPERACIONAL OS
TRANSFORME EM AÇÕES QUOTIDIANAS.
TAMBÉM CHAMADO NIVEL TÁTICO.

NÍVEIS ORGANIZACIONAIS
OS NIVEIS ORGANIZACIONAIS


NIVEL OPERACIONAL

NIVEL MAIS ÍNTIMO DA ORGANIZAÇÃO.
ADMINISTRA A EXECUÇÃO E REALIZAÇÃO DAS TAREFAS .
ADMINISTRADOR DEVE TER VISÃO OPERACIONAL.
TAMBÉM CHAMADO SUPERVISÃO DE PRIMEIRA LINHA.
CONTATO DIRETO COM EXECUÇÃO OU OPERAÇÃO QUE É
EXECUTADA PELOS FUNCIONARIOS.

NÍVEIS ORGANIZACIONAIS
NIVEL TÁTICO
Alcance dos
Objetivos
Departamentais
Planos Táticos Planos Operacionais
Planejamento
Estratégico
Planejamento
Financeiro
Planejamento
da Produção
Planejamento
de Marketing
Planejamento
de Recursos
Humanos
Fluxo de
Caixa
Plano de
Investimentos
Plano de
Aplicações
Plano de
Produção
Plano de
Manutenção
Plano de
Abastecimento
Plano de
Vendas
Plano de
Propaganda
Plano de
Treinamento
Esquema típico de planos táticos e operacionais
TIPOS DE PLANEJAMENTO
 Planejamento Estratégico. No campo do
planejamento estratégico, a pergunta básica
é: em que atividade está a entidade ou a
organização? (Mais comumente: o que nós
gostaríamos de fazer quando crescermos?).

 Período de tempo: Normalmente longo, acima
de cinco anos.

TIPOS DE PLANEJAMENTO
 Planejamento Tático É o planejamento feito em nível
departamental. Suas principais características são:

 É projetado para o médio prazo, geralmente para o exercício
anual;

 Envolve cada departamento, abrangendo seus recursos
específicos, e preocupa-se em atingir os objetivos
departamentais;

 É definido por cada departamento da empresa.


TIPOS DE PLANEJAMENTO
 Planejamento operacional: É o planejamento feito para cada
tarefa ou atividade. Suas principais características são:

 É projetado para curto prazo, para o imediato;

 Envolve cada tarefa ou atividade isoladamente e preocupa-se
com o alcance de metas específicas;

 É definido para cada tarefa ou atividade.

 O planejamento operacional é constituído geralmente por metas,
programas, procedimentos, métodos e normas.

ESTRATÉGICO
o planejamento estratégico pode ser conceituado como um
processo gerencial que possibilita ao(s) dirigente(s)
estabelecer o rumo a ser seguido pela organização, visando
otimizar sua relação com o ambiente.
TÁTICO
OPERACIONAL
o planejamento tático corresponde ao desenvolvimento dos
programas e projetos, por exemplo: macrofuncionais
(tecnologia, informática, RH, etc.) .
o planejamento operacional é o detalhamento, no nível de
operação, das ações e atividades necessárias para atingir os
objetivos e metas fixados pelos níveis hierarquicamente
superiores.
Tipos de Planejamento
Estratégia
Administração estratégica



Origem da estratégia
 Em 1934, o prof. G.F. Gause, da Univ. de Moscou, publicou resultados de experiências
nas quais colocava colônias de animais muito pequenos ( protozoários) do mesmo gênero
em um frasco com uma quantidade adequada de nutrientes.

 Se os animais fossem de espécies diferentes, conseguiam sobreviver e continuar vivos em
conjunto. Se fossem da mesma espécie, não conseguiam.

 Essa observação conduziu ao Princípio de Gause da Exclusão Competitiva: duas espécies
que conseguem seu sustento de maneira idêntica não podem coexistir. Em 1934, o prof.
G.F. Gause, da Univ. de um frasco com uma quantidade adequada de nutrientes.

 Se os animais fossem de espécies diferentes, conseguiam sobreviver e continuar vivos em
conjunto. Se fossem da mesma espécie, não conseguiam.

 Essa observação conduziu ao Princípio de Gause da Exclusão Competitiva: duas espécies
que conseguem seu sustento de maneira idêntica


A competição existiu muito antes da estratégia.

Começou com o aparecimento da própria vida.

Quando duas espécies quaisquer competiam por um
recurso essencial, mais cedo ou mais tarde, uma delas
deslocava a outra.

Na ausência de influências compensadoras que
mantivessem um equilíbrio estável proporcionando a cada
uma das espécies uma vantagem em seu próprio território,
somente uma das duas sobreviveria.


Ao longo de milhões de anos, desenvolveu-se uma
complexa rede de interação competitiva.

Hoje, mais de um milhão de espécies diferentes
foram catalogadas, cada qual com uma vantagem
única na competição pelos recursos de que
necessita.

A cada momento, milhares de espécies estão se
extinguindo e outras milhares emergindo. Ao longo de
milhões de anos, desenvolveu-se

O que explica tamanha abundância?

A variedade.

Quanto mais rico o ambiente, maior o número de
variáveis potencialmente
significativas que podem proporcionar a cada espécie
uma vantagem única.

Mas também, quanto mais rico o ambiente, maior o
número de competidores
E mais acirrada a competição.
Tanto na competição dentro da ecosfera quanto na
competição comercial, o
acaso aleatório é um dos fatores mais importantes e
mais
abrangentes.

O acaso determina as mutações e variações que
sobrevivem de geração em geração. As que deixam
poucos descendentes são deslocadas.

As que melhor se adaptam deslocam as demais.

As características físicas e estruturais evoluem e se
adaptam ao ambiente competitivo.

Padrões de comportamento também evoluem e acabam
se incorporando como reações instintivas.


A diferença entre as competições biológica e podem usar
imaginação e capacidade de raciocínio lógico para acelerar
os efeitos da competição e a velocidade das mudanças.


Imaginação e lógica tornam possível a estratégia.


Entretanto, imaginação e lógica são apenas dois dos fatores
que determinam deslocamentos no equilíbrio competitivo.


A estratégia também requer a compreensão da complexa
trama da competição natural.



Cada competidor precisa ser diferente o bastante para
possuir uma vantagem única.


A existência de uma variedade de competidores é uma
demonstração de que as vantagens de cada um sobre os
demais são mutuamente exclusivas.


Podem até se parecer, mas no fundo são de espécies
diferentes.


O que diferencia competidores em negócios pode ser o
preço de venda, as funções, a utilização do tempo ou a
vantagem da localização.


Pode ser a percepção que o cliente tem de um produto e
de seu fornecedor.


A percepção é freqüentemente a única base de
comparação entre alternativas semelhantes. É por isso que
a propaganda pode ser valiosa.



Uma vez que as empresas podem combinar esses fatores
de muitas maneiras diferentes, sempre existirão muitas
possibilidades de coexistência competitiva, mas também
muitas possibilidades de que cada competidor amplie sua
vantagem, mudando aquilo que o diferencia de seus rivais.



Pode-se então planejar a evolução de uma
empresa?



É exatamente para isso que existe a estratégia.
Estratégia é a busca de um plano de ação para
desenvolver e ajustar a vantagem competitiva de uma
empresa.

A busca é um processo que começa com o
reconhecimento de quem somos e do que temos nesse
momento.

Seus competidores mais perigosos são os que mais se
parecem com você.

As diferenças entre você e seus competidores são a base
da sua vantagem.

O objetivo deve ser aumentar o escopo de sua vantagem,
o que só pode acontecer se alguém perder com isso.

Administração estratégica
 Conceito e evolução da estratégia empresarial
 Estratégia = estrategos (gregos)
 No início do século XX o conceito chega às
empresas
 Os pioneiros Pierre Du Pont e Alfred Sloan
 Chandler (1962) primeiro pesquisador da estratégia
empresarial
 “a determinação das metas e objetivos básicos e de longo
prazo de uma empresa; e adoção de ações e alocação de
recursos necessários para atingir esses objetivos”



Administração estratégica
 1970 – consolida-se o conceito de
administração estratégica:
 Planejamento estratégico
 Implementação da estratégia


Administração Estratégica
Sistema escolhido de administração que enfatiza sua própria
flexibilidade, isto é, que provoca o aparecimento de programas
inovadores que buscam a mudança da própria política, que
valoriza mais o desenvolvimento do potencial para mudanças
futuras do que o desenvolvimento a curto prazo e que entende
os fundamentos do poder e das características culturais dentro
da organização porque aí estão os principais geradores de sua
própria flexibilidade. (Ansoff)

Administração estratégica
 Conscientização da mudança como sendo o estado natural;
 Adequação na busca de uma atuação em condições de risco e
incerteza;
 Adaptação para iniciar experiências cujos resultados são difíceis
de controle no curto prazo;
 Pré disposição para aceitar novos modelos administrativos com
suas conseqüências sócio-políticas;
 Capacidade para administrar conflitos, visando minimizar os
custos da mudança;
 Priorizar a acumulação de potencialidades em detrimento do lucro
imediato e adesão ao “potencial de mudanças”;


Administração Estratégica


Sistema administrativo
Mudanças
ambientais
Transformação da
organização


Sistema estratégico
Estratégia segundo Porter
Estratégias
Segundo Michael Porter:



Diferenciação
Liderança do custo
Foco
Estratégia segundo Samuel
Estratégias
Segundo Samuel Certo:



Estratégia
da estabilidade
Marco conceitual
formulação
estratégica
análise de stakeholders
análise ambiental
missão
fatores críticos
pontos fracos
pontos fortes
oportunidades
ameaças
macroprocessos
valores
objetivos/ações
visão
ação
avaliação prospecção
processo de
planejamento estratégico
processo de
gestão estratégica
Planejamento Estratégico
Planejamento estratégico
 Planejamento estratégico:
 - processo de elaborar a estratégia – a relação
pretendida da organização com seu ambiente
 Compreende a tomada de decisões sobre o padrão
de comportamento que a organização pretende
seguir:
 - produtos e serviços que pretende oferecer e
mercados e clientes que pretende atingir.



Planejamento estratégico
 Análise da situação estratégia
 A estratégia de uma organização pode ser
analisada segundo duas perspectivas
principais:
 As decisões tomadas no passado que afetam a
situação presente, chamada posição estratégica
ou situação estratégica.
 As decisões tomadas no presente e que afetam o
futuro da organização.



Planejamento estratégico
 Análise da situação estratégia
 Para analisar o passado ou o definir o futuro,
os componentes da estratégia são:
 Escopo da organização: produtos e mercados
 Vantagens competitivas
 Desempenho
 Uso dos recursos

As premissas do planejamento
Presente
Futuro
Onde
estamos
agora





Situação
atual
Planejamento







Planos
Onde
pretendemos
chegar






Objetivos
pretendidos
PLANEJAR PARA QUÊ?:
• Aspectos preventivo: para manter funcionando eficazmente
aquilo que já funciona bem.

• Aspecto do desenvolvimento: para mudar as coisas para
melhor – ampliar a satisfação, segurança em um processo. A
perfeição ainda está muito distante.


Através do planejamento definimos onde poderão
ocorrer as mudanças para melhor e como estamos, e chegar a
outra mais desejável.


As bases do planejamento estratégico
Formulação
dos Objetivos
Organizacionais
Análise
Interna da
Empresa
Análise
Externa do
Ambiente
Formulação de
Alternativas
Estratégicas
Pontos fortes e pontos fracos,
Recursos disponíveis,
Habilidades e competências
Condições externas,
Oportunidades, ameaças,
Desafios e restrições
O que temos
na empresa?
O que há no
Ambiente?
O que fazer?
VISÃO
MISSÃO
OBJETIVOS
ESTRATÉGIAS
AMBIENTE
AÇÕES
VALORES
DIRETRIZES
METAS
Planejamento estratégico
ADMINISTRAÇÃO
É o processo ativo de determinação e orientação do caminho
seguido por uma organização para realização dos seus objetivos.

PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO (ORGANIZACIONAL)
ADMINISTRAÇÃO E PLANEJAMENTO
Amplo conjunto de atividades compreendendo:
Análises, Decisão, Comunicação, Liderança, Motivação,
Avaliação e Controle.
Decisão
O Processo Decisório é o principal vetor
de inter-relação e interdependência entre os processos
de administração e planejamento.
Planejamento é o processo que da suporte a
estrutura decisória da instituição, composta de decisões
relacionadas aos diferentes níveis da organização:
estratégico, gerencial, operacional
Administração Decisão Planejamento

Decisões são consideradas
a essência do processo
de planejar

processo
Processo participativo, desenvolvido para o alcance de uma
situação desejada de um modo mais eficiente e efetivo, com a
melhor concentração de esforços e recursos de uma organização

PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO (ORGANIZACIONAL)
ADMINISTRAÇÃO E PLANEJAMENTO

PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO (ORGANIZACIONAL)
ADMINISTRAÇÃO E PLANEJAMENTO
PLANEJAMENTO É UM PROCESSO
- maior eficiência do processo decisório;
- estimula o envolvimento do nível gerencial;
- facilita a integração de informações;
- proporciona a formação de um espírito de equipe;
- permite coordenação de esforços;
- estimula a produção de idéias.
QUE OPORTUNIZA:
Planejamento demanda continuidade, devendo ser
incorporado como prática permanente da organização
O planejamento diz respeito as implicações futuras de
decisões presentes
É um processo de decisões
interrelacionadas e interdependentes que visam
alcançar objetivos previamente estabelecidos
O processo de planejamento é mais importante
que seu produto final, os planos
Os objetivos planejados precisam ser
viáveis operacionalmente
Diz respeito à mudança

PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO (ORGANIZACIONAL)
ADMINISTRAÇÃO E PLANEJAMENTO
CARACTERÍSTICAS ASSOCIADAS AO PLANEJAMENTO
Solução
Utilização de uma técnica de planejamento que incorporasse uma
análise racional das oportunidades e ameaças geradas pelo
ambiente, em consonância com os pontos fortes e fracos da
organização
Ajuste, Sintonia entre os recursos e objetivos da organização e
as demandas de um ambiente externo em constante mutação

PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO (ORGANIZACIONAL)
HISTÓRICO E DEFINIÇÃO
Problema Estratégico
Preocupação com as relações entre a organização e seu ambiente

Diferentemente de sua utilização mais
comum, em que estratégico denota o
que é importante, aqui o termo assume
o significado de “tudo o que se refere
às relações entre a organização e o seu
ambiente”

Estratégico
A necessidade de adaptar-se ao ambiente, exigiu a adoção de
um modelo administrativo preocupado com as
mudanças no âmbito interno da organização
modelo administrativo
Administração Estratégica Adaptação Estratégica
Planejamento Estratégico Administração Estratégica
Planejamento Estratégico Organizacional
Preocupado com o
ambiente externo à organização
Preocupado com as
mudanças organizacionais

PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO (ORGANIZACIONAL)
HISTÓRICO E DEFINIÇÃO
Visa preparar a organização para adaptá-la aos novos contextos
ambientais
Repensar o que está sendo feito
Definir novas Diretrizes / Políticas para o futuro
Traçar novos programas ou eliminar linhas de ação superadas

PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO (ORGANIZACIONAL)
PORQUE PLANEJAR?
Não planejar é expor-se por demais
às incertezas futuras
Inovação tecnológica, novos modelos de gestão,
novos desafios do setor público,
decisão mais participativa,
transparência administrativa,...)
PREPARAÇÃO PARA O PLANEJAMENTO
Decisão de Planejar
COMPROMISSO
Grupo de Planejamento
PARTICIPAÇÃO
Comunicação
INFORMAR E ENVOLVER
Modelo de Planejamento
ADEQUAÇÃO
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO (ORGANIZACIONAL)
ANTECEDENTES DO PLANEJAMENTO

PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO (ORGANIZACIONAL)
MODELO DE PLANEJAMENTO
Análise
Externa
Análise
Interna
Objetivos
Planos
de Ação
Feedback
Visão
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Implantação
e Controle
Acompanhamento e Verificação
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Ambiente Externo
- Fatores Econômicos
Tecnológicos, Políticos,
Sociais, Ecológicos,
Demográficos, Culturais,
Legais.
- Comunidade
- Usuários
- Clientes
- Fornecedores
- Instituições
Congêneres
- Relações
Internacionais
- Disponibilidade
de mão-de-obra
- Outras Entidades
Análise
Externa
Análise
Interna
Objetivos
Planos
de Ação
Feedback
Visão
Missão
Metas
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Implantação
e Controle
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Ambiente
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Ambiente
Interno
- Aspectos Organizacionais
- Imagem da Organização
- Produtos e Serviços
- Recursos Tecnológicos
- Recursos Humanos
- Recursos Financeiros
- Recursos Materiais
Oportunidades
- Fatores externos
que influenciam
positivamente
Ameaças
- Fatores externos
que influenciam
negativamente
Reforma do Estado
(extinção, demissões...)
Contingenciamento
Orçamentário
FATORES EXTERNOS
Fatores Ambientais que afetam
a vida da instituição.
Análise
Externa
Análise
Interna
Objetivos
Planos
de Ação
Feedback
Visão
Missão
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Implantação
e Controle
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Análise do Ambiente
Externo
Análise
Externa
Novas demandas de
produtos e/ou serviços
Financiamentos
alternativos (estaduais, federais)
CONCORRENTES
NO SETOR
NOVOS
PARTICIPANTES
FORNECEDORES
COMPRADORES
PRODUTOS
SUBSTITUTOS
RISCO DE
NOVOS
PARTICIPANTES
PODER DE
BARGANHA DOS
FORNECEDORES
PODER DE
BARGANHA DOS
COMPRADORES
RISCO DE
SUBSTITUTOS
BARREIRAS DE ENTRADAS
•ECONOMIA DE ESCALA
•DIFERENÇA ENTRE PRODUTOS
PATENTIADOS
•IDENTIDADE DE MARÇA
•POLITICA GOVERNAMENTAL
•ACESSO A DISTRIBUIÇÃO
•VANTAGENS DE CUSTOS ABSOLUTOS
•CUSTOS DE MUDANÇA
•RETALIAÇÃO ESPERADA
DETERMINANTES DO PODER
DO FORNECEDOR
•DIFERENCIAÇÃO DE ENTRADAS
•CUSTO DE MUDANÇA DE
FORNECEDORES E EMPRESA
•CONCENTRAÇÃO DE FORNECEDORES
•A IMPORTÂNCIA DO VOLUME DE
FORNECEDORES
•IMPACTO DE ENTRADAS SOBRE
CUSTOS OU DIFERENCIAÇÃO
•PRESENÇA DE ENTRADAS
SUBSTITUTAS
DETERMINANTES DE RISCOS DE
SUBSTITUIÇÃO
•DESEMPENHO RELATIVO DE PREÇOS
SUBSTITUTOS
•CUSTO DE MUDANÇA
•TENDÊNCIA DO COMPRADOR EM
SUBSTITUIR
DETERMINANTES DO PODER DOS
COMPRADORES
•CONCENTRAÇÃO DE COMPRADORES X
CONCENTRAÇÃO DE EMPRESAS
•VOLUME DO COMPRADOR
•CUSTO DE MUDANÇA DO COMPRADOR EM
RELÇÃO AOS CUSTOS DE MUDANÇAS DE
EMPRESAS
•PRODUTOS SUBSTITUTOS
•SER BEM SUCEDIDO
•INFORMAÇÕES DOS COMPRADORES
•SENSIBLIDADE DOS PREÇOS(PREÇO TOTAL DE
COMPRAS;DIFERENÇAS DE PRODUTOS;LUCROS
DO COMPRADOR;INCENTIVOS AOS TOMADORES
DE DECISÃO

DETERMINANTES DE RIVALIDADE
•CRESCIMENTO DA INDÚSTRIA
•CUSTOS FIXOS DOS VALORES
AGREGADOS
•EXCESSO DE CAPACIDADE
INTERMITENTE;DIFERENÇAS DE
PRODUTOS; IDENTIDADE DE
MARCA;CUSTOS DE
MODIFICAÇÃO;DIVERSIDADE DO
CONCORRENTE; RISCOS DE
CORPORAÇÃO
CONCORRENTES
NO SETOR
NOVOS
PARTICIPANTES
FORNECEDORES
COMPRADORES
PRODUTOS
SUBSTITUTOS
RISCO DE
NOVOS
PARTICIPANTES
PODER DE
BARGANHA DOS
FORNECEDORES
PODER DE
BARGANHA DOS
COMPRADORES
RISCO DE
SUBSTITUTOS
BARREIRAS DE ENTRADAS
•ECONOMIA DE ESCALA
•DIFERENÇA ENTRE PRODUTOS
PATENTIADOS
•IDENTIDADE DE MARCA
•POLITICA GOVERNAMENTAL
•ACESSO A DISTRIBUIÇÃO
•VANTAGENS DE CUSTOS ABSOLUTOS
•CUSTOS DE MUDANÇA
•RETALIAÇÃO ESPERADA
DETERMINANTES DO PODER
DO FORNECEDOR
•DIFERENCIAÇÃO DE ENTRADAS
•CUSTO DE MUDANÇA DE
FORNECEDORES E EMPRESA
•CONCENTRAÇÃO DE
FORNECEDORES
•A IMPORTÂNCIA DO VOLUME DE
FORNECEDORES
•IMPACTO DE ENTRADAS SOBRE
CUSTOS OU DIFERENCIAÇÃO
•PRESENÇA DE ENTRADAS
SUBSTITUTAS
DETERMINANTES DE RISCOS DE
SUBSTITUIÇÃO
•DESEMPENHO RELATIVO DE PREÇOS
SUBSTITUTOS
•CUSTO DE MUDANÇA
•TENDÊNCIA DO COMPRADOR EM
SUBSTITUIR
DETERMINANTES DO PODER DOS
COMPRADORES
•VOLUME DO COMPRADOR
•CUSTO DE MUDANÇA DO COMPRADOR EM
RELÇÃO AOS CUSTOS DE MUDANÇAS DE
EMPRESAS
•PRODUTOS SUBSTITUTOS
•SER BEM SUCEDIDO
•INFORMAÇÕES DOS COMPRADORES
•CONCENTRAÇÃO DE COMPRADORES X
CONCENTRAÇÃO DE EMPRESAS
•SENSIBLIDADE DOS PREÇOS(PREÇO TOTAL
DE COMPRAS; DIFERENÇAS DE PRODUTOS;
LUCROS DO COMPRADOR; INCENTIVOS AOS
TOMADORES DE DECISÃO

DETERMINANTES DE
RIVALIDADE
•CRESCIMENTO DA INDÚSTRIA
•CUSTOS FIXOS DOS VALORES
AGREGADOS
•EXCESSO DE CAPACIDADE
INTERMITENTE; DIFERENÇAS DE
PRODUTOS; IDENTIDADE DE
MARCA; CUSTOS DE MODIFICAÇÃO;
DIVERSIDADE DO CONCORRENTE;
RISCOS DE CORPORAÇÃO
Condições internas que afetam os resultados institucionais
- capacidades, recursos, habilidades... -
Pontos Fortes
- Fatores que diferenciam a
instituição e proporcionam
vantagem operacional
Pontos Fracos
- Fatores característicos de
situação inadequada -
oportunidades de melhoria
Análise
Externa
Análise
Interna
Objetivos
Planos
de Ação
Feedback
Visão
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Implantação
e Controle
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Análise do Ambiente
Interno
Análise
Interna
Sistema de Comunicação
deficiente
Elevado grau de centralização
nas decisões
Qualificação
Recursos Humanos
Moderna
Infra-Estrutura
Passado
Presente
Futuro Possível 1
Futuro Possível 2
Futuro Possível 3
É um exercício de prospecção que analisa a influência no
presente, de futuros alternativos, e os impactos no futuro,
de decisões atuais de atuação
Análise
Externa
Análise
Interna
Objetivos
Planos
de Ação
Feedback
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Implantação
e Controle
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Cenários
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s

Hipóteses, Suposições, Conjeturas...
Conjunto de Crenças e Princípios que orientam as atividades
e operações de organização
“Liberdade, Democracia, Responsabilidade, Justiça,
Consciência Ética, Educação e Respeito, Identidade,
Comprometimento Social, Cidadania, Pluralidade,
Integração e Criatividade.”
Valores de uma instituição de ensino
Análise
Externa
Análise
Interna
Objetivos
Planos
de Ação
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Implantação
e Controle
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Valores
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Preferências, pontos de vista, deveres,
inclinações internas, preconceitos...
VISÃO De uma instituição de ensino
“Ser reconhecida como referencial de excelência no ensino,
pesquisa e extensão, pela comunidade científica e pela
sociedade em geral.”
A visão tem a intenção de propiciar o direcionamento dos
rumos da Instituição - estado que a organização deseja
atingir no futuro.
Análise
Externa
Análise
Interna
Objetivos
Planos
de Ação
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Implantação
e Controle
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Visão de Futuro
Visão
A Missão define a razão de ser da Instituição.
MISSÃO De uma instituição de ensino
“Promover ensino, pesquisa e extensão, formando
lideranças capazes de desenvolver a sociedade.”
Análise
Externa
Análise
Interna
Objetivos
Planos
de Ação
Feedback
Visão
Missão
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Implantação
e Controle
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Missão
Missão
A Missão responde a pergunta:
Por que existimos?
Condições Fundamentais que precisam ser satisfeitas para
que a organização tenha sucesso no ambiente
Exemplo de FC para uma instituição de ensino
“Otimização dos Recursos Humanos”
Análise
Externa
Análise
Interna
Objetivos
Planos
de Ação
Feedback
Visão
Missão
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Implantação
e Controle
F
C
S

Fatores Críticos do Sucesso
F
C
S

Os FCS estão diretamente relacionados
às capacidades e recursos existentes
ou necessários à organização.
EXEMPLO DE DIRETRIZ
“Manutenção do Ensino Público e Gratuito.”
São princípios orientadores e canalizadores das decisões
e do desencadeamento das ações.
Análise
Externa
Análise
Interna
Objetivos
Planos
de Ação
Feedback
Visão
Missão
Metas
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Estratégias
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Implantação
e Controle
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Diretrizes Gerais
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G
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EXEMPLO DE OBJETIVO

“Ampliar oferta de vagas na Instituição.”

O que se quer
Os objetivos expressam uma situação que a Instituição
deseja atingir no futuro.
O que
a instituição quer
O que
a instituição pode
atingir
Objetivos
Análise
Externa
Análise
Interna
Objetivos
Planos
de Ação
Feedback
Visão
Missão
Metas
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Estratégias
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Implantação
e Controle
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Objetivos
Objetivos
Intenções claras e
bem definidas
Representam o que será
realizado para
construir a visão
e cumprir a missão
Estratégias são as escolhas. Decisões que caracterizam um
conjunto integrado de ações, destinadas a viabilizar os
objetivos organizacionais
EXEMPLO DE ESTRATÉGIA
“Estimular o desenvolvimento de projetos alternativos
de ensino.”
Como atingir
o objetivo -
indicam os meios
Análise
Externa
Análise
Interna
Objetivos
Planos
de Ação
Feedback
Visão
Missão
Metas
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Estratégias
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Implantação
e Controle
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Estratégias
Estratégias
Metas são os alvos quantificados, derivados dos objetivos
EXEMPLO DE META
“Ampliar oferta de vagas em 10% até 2007.”
Quando
e Quanto
fazer
As metas serão referencias
para avaliação do desempenho
do processo de planejamento
Base para construção de
INDICADORES
Análise
Externa
Análise
Interna
Objetivos
Planos
de Ação
Feedback
Visão
Missão
Metas
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Estratégias
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Implantação
e Controle
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Metas
Metas
É o conjunto de atividades planejadas claramente
o que deve ser feito, quando,
e quem é que indicam o responsável.
EXEMPLOS DE AÇÕES
Projeto de novos cursos noturnos, Programas de
ensino a distância, etc.
Análise
Externa
Análise
Interna
Objetivos
Planos
de Ação
Feedback
Visão
Missão
Metas
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Estratégias
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Implantação
e Controle
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Planos de
Ação
Planos
de Ação

5W - 2H

Quem Onde O que Porque Quando Como
Análise
Externa
Análise
Interna
Objetivos
Planos
de Ação
Feedback
Visão
Missão
Metas
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Estratégias
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Implantação
e Controle
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Planos de
Ação
Planos
de Ação

5W - 2H
What – O que será feito (etapas)
Why – Por que será feito (justificativa)
Where – Onde será feito (local)
When – Quando será feito (tempo)
Who – Por quem será feito
(responsabilidade)
How – Como será feito (método)
How much – Quanto custará fazer
(custo)



Quem Onde O que Porque Quando Como
Aprovação do Plano
Conselho Universitário
Programação de Implantação
Cronograma, Distribuição
Controle e Verificação
Avaliação
Divulgação
Comunicação
Análise
Externa
Análise
Interna
Objetivos
Planos
de Ação
Feedback
Visão
Missão
Metas
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Estratégias
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Implantação
e Controle
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Implantação
e Controle
Implantação
e Controle
Analisar causas e efeitos dos
desvios entre o programado e o
realizado em função de indicadores
pré-estabelecidos
Seleção de estratégias
Há diversas formas para auxiliar as organizações no processo de
definir suas estratégias.
Duas dessas ferramentas são a idéia de ciclo de vida do produto e a
matriz de crescimento e participação no mercado (BCG).




Seleção de estratégias
Ciclo de vida do produto
É uma ferramenta usada para selecionar estratégias, tendo por base a
idéia de que os produtos nascem, amadurecem e eventualmente
morrem.

Receita
Introdução
Crescimento Maturidade Declínio
Volume de
vendas
Custos
Unitários
Quantidade
$
Fonte:MAXIMIANO, 2007.
Seleção de estratégias
Matriz de crescimento e participação no mercado (BCG)
Baseada no estudo desenvolvido pela Boston Consulting Group (BCG)
esta técnica permite classificar as unidades de negócios ou produtos
de acordo com a sua participação no mercado e a taxa de crescimento
do mercado em que atuam.


Participação no mercado
Grande Pequena
Grande
Pequena
Crescimento do
mercado
Estrelas Pontos-de-interrogação
Vacas leiteiras Vira-latas
Fonte:MAXIMIANO, 2007.
Implementação de estratégias
Acompanhamento e controle da estratégia
A formulação e a implementação da estratégia são complementadas
pelas atividades de monitoramento.
O monitoramento, que consiste em acompanhar e avaliar a execução
da estratégia, deve ser feito com base nos mesmos indicadores
utilizados para elaborar o plano estratégico.

Implementação de estratégias
Reinício do ciclo
A administração estratégica é um processo contínuo, não um
procedimento mecânico com datas certas para começar e terminar.
A cada momento, o ciclo de planejamento pode ser reiniciado, com
base nas informações de controle.


Preparação do
Plano estratégico
Implementação do
Plano estratégico
Acompanhamento
e controle da
execução
Reinício do ciclo de planejamento
Referencias Bibliográficas
 WRIGHT, Peter L. KROLL, Mark. PARNELL, John.
Administração estratégica: conceitos. Atlas. São Paulo, 2000.
 OLIVEIRA, Djalma. Planejamento Estratégico: conceitos
metodologias e práticas. Atlas. São Paulo, 1999.
 PORTER. Vantagem competitiva: criando e sustentando um
desempenho superior. 15. ed. Rio de Janeiro: Campus, 1989.
 MINTZBERG, Henry; AHSTRAND, Bruce; LAMPEL, Joseph.
Safári de estratégia: um roteiro pela selva do planejamento
estratégico. Porto Alegre: Bookman, 2000
Metodologias de Apoio ao
Planejamento Estratégico
Análise Ambiental : Matriz SWOT
 A sigla SWOT
 Strenghts (forças),
 Weaknesses (fraquezas),
 Opportunities (oportunidades) e
 Threats (ameaças)
Matriz SWOT
 Interno (pode ser controlado)
 Externo (pode apenas ser monitorado)
Ameaças e Oportunidades
Ambiente Externo
 Variáveis Ambientais
 Variáveis Culturais/Sociais
 Variáveis Demográficas
 Variáveis Econômicas
 Variáveis Jurídicas/Políticas
 Variáveis Psicológicas
 Variáveis Tecnológicas
Ambiente Externo
 Ambiente Demográfico
 Ambiente Econômico
 Ambiente Tecnológico
 Ambiente Político
 Ambiente Legal
 Ambiente Sócio-cultural
Análise Ambiental
 O planejamento é afetado por essas
variáveis.
Ameaças e oportunidades
 Esta análise deve levar em conta não
somente
 As tendências que afetam a organização,
 Mas também a probabilidade desta tendências
tornarem-se eventos reais.
Ameaças e oportunidades
 Deve-se dar maior atenção às tendências
com maior probabilidade de acontecer, para
 Evitar as ameaças reais e
 Explorar as oportunidades da melhor maneira
possível.
Ameaças e oportunidades
 As ameaças e oportunidades sempre afetam
de forma homogênea todas as organizações
que concorrem num mesmo mercado-alvo.
Ameaças e oportunidades
 Contudo as organizações que
 Perceberem as mudanças e
 Tiverem agilidade para se adaptarem,
 serão aquelas que
 Tirarão melhor proveito das oportunidades
 Terão menores danos das ameaças.
Ambiente demográfico
 Idade média dos consumidores
 Distribuição geográfica
 Hábitos e perfis familiares
 Egotismo (individualidade das pessoas)
 Muitos papéis
 Consumo consciente
 Pequenas indulências
 Responsabilidade social
Ambiente econômico
 Disponibilidade de crédito
 Taxas de juros
 Cotação do dólar
 Distribuição de renda
 Classes sócio-econômicas
Ambiente natural
 Matéria-prima
 Custo da energia
 Níveis de poluição
 Proteção ambiental
 Clima
Ambiente tecnológico
 Aceleração das mudanças tecnológicas
 Inovações
 Orçamentos de P&D
 Legislação sobre tecnologia
Ambiente político e legal
 Legislação tributária
 Legislação trabalhista
 Direitos do consumidor
Ambiente sócio-cultural
 Relações das pessoas
 Resistência em relação aos valores culturais
centrais
 Subculturas
Outras variáveis do ambiente externo
 Concorrência
 Perfil dos consumidores
 Perfil dos fornecedores
 Parcerias
 Tamanho do mercado
Oportunidades Potenciais
 Rápido crescimento de
mercado
 Mudanças nas necessidades
dos usuários
 Abertura aos mercados
estrangeiros
 Empresa rival enfrenta
dificuldades
 Encontrados novos usos do
produto
 Desregulamentação
 Novas tecnologias
 Mudanças demográficas
 Outras empresas procuram
alianças
 Declínio de vendas em
decorrência de um produto
substituto
 Novos métodos de
distribuição
Ameaças Potenciais
 Aumento da
regulamentação
 Recessão
 Nova tecnologia
 Mudanças demográficas
 Barreiras ao comércio
exterior
 Mal desempenho das
empresas associadas

 Entrada de concorrentes
estrangeiros
 Introdução de novos
substitutos
 Ciclo de vida do produto em
declínio
 Mudanças das
necessidades
 As empresas rivais adotam
novas estratégias
Forças e Fraquezas
Forças e Fraquezas
 A outra parte da análise SWOT
 Quando percebe-se um ponto forte, deve-se
 Ressaltá-lo ainda mais e
 Quando percebemos um ponto fraco, deve-
se
 Agir para corrigi-lo ou pelo menos para minimizar
seus efeitos.
Forças e Fraquezas
 O primeiro passo é criar uma relação de
variáveis que devem ser monitoradas, por
exemplo:
Forças e Fraquezas
 Reputação da empresa
 Participação de
mercado
 Qualidade do produto
 Qualidade do serviço
 Eficácia do preço
 Boa comunicação
 Poder de venda
 Inovação tecnológica
 Cobertura geográfica
 Fluxo de caixa
 Instalações
 Força de trabalho
 etc

Forças e Fraquezas
 Como a organização raramente pode investir
em todas as áreas ao mesmo tempo,
 Os itens fraquezas importantes e forças
importantes devem ser priorizados ao se traçar
estratégias

Forças
 Vantagens internas da empresa em relação
às empresas concorrentes.
Forças Potenciais
 Competência distintiva
 Líder de mercado
 Economia de escala
 Tecnologia própria
 Processos patenteados
 Custos mais baixos
 Boa imagem
 Talento gerencial
 Habilidades de marketing
 Qualidade de produto
 Parcerias
 Distribuição
 Comprometida com os
funcionários

Fraquezas Potenciais
 Falta de direção
estratégica
 Poucos gastos em P&D
 Linha de produtos muito
reduziida
 Distribuição limitada
 Custos altos

 Produtos desatualizados
 Problemas operacionais
internos
 Imagem de mercado fraca
 Experiência da
administração limitada
 Funcionários mal
treinados

Resultados da Matriz Swot
Resultados
 Deve-se priorizar os esforços na busca de
solução para aqueles pontos que mais
afetam negativamente o negócio.


Resultados
 A empresa poderá identificar seus Fatores
Críticos de Sucesso, isto significa:
 Precisar quais são as características dos
produtos ou dos serviços aos quais os usuários
dão maior importância
Resultados
 Associar cada Ponto Forte ou Fraco a um
departamento ou área da empresa.
 Desta forma a empresa pode aproveitar as
suas oportunidades e evitar as ameaças às
estratégias.
Resultados
Benefícios
 Simplicidade: Pode ser conduzida sem treinamento
ou habilidades técnicas extensivas
 Custos Menores: Sua simplicidade elimina a
necessidade e as despesas envolvidas no
treinamento formal
 Flexibilidade: Pode ser desempenhada com ou sem
sistema de informações
 Integração: Habilidade de integrar e sintetizar tipos
diversos de informações, quantitativas e qualitativas,
de várias áreas da empresa
 Colaboração: Tem a habilidade de estimular a
colaboração entre as áreas funcionais da empresa
que são interdependentes, mas com pouco contato
entre si
Análise da Ferramenta
Análise
 Faz parte do planejamento estratégico da
organização
 Usa-se o SWOT apenas após a
determinação da missão, das metas e
objetivos da organização
 Pode ser feita por indivíduos ou por equipes
 Inicia-se a partir dos dados da análise
ambiental
Análise
 É um método para conhecer melhor e
planejar o futuro
 É uma ferramenta para analisar uma
organização e seu entorno
 É uma ferramenta para contextualizar em
nível local, regional, nacional e internacional
a posição da organização
 É um método para conhecer a posição de
partida antes de definir uma estratégia de
atuação

Análise
 É usada:
 Na análise da empresa
 Na análise da cadeia produtiva
 Na análise do contexto
Técnicas SWOT
Técnica SWOT
 As informações devem ser recentes e isentas
 As fontes devem ser idôneas e desprovidas de viés
 Todos os participantes devem conhecer os
conceitos envolvidos
 Pode ser desejável incluir as visões de pessoas de
fora da organização
 Pode-se utilizar brainstorming, focus groups,
entrevistas, pesquisas, etc
 Deve sempre estar baseado nas percepções dos
consumidores, não nas percepções dos gerentes
 Deve servir como catalisador para estruturar a
geração das estratégias de marketing que
produzirão os resultados desejados
Técnicas SWOT
 Os conceitos SWOT não devem ser
considerados em termos absolutos
 Uma oportunidade também pode ser uma ameaça
 Um ponto forte pode ser um ponto fraco em outro
contexto
 Quatro Tarefas Principais
 Tarefa 1: Avaliação de Forças e Fraquezas
 Tarefa 2: Equiparação de Forças e Oportunidades
 Tarefa 3: Conversão de Fraquezas em Forças e de
Ameaças em Oportunidades
 Tarefa 4: Desqualificação das Fraquezas e ameaças
que não podem ser transformadas

Técnicas SWOT

FORÇAS
AMEAÇAS
OPORTUNIDADES
FRAQUEZAS
Conversão
Combinação
Minimizar / Evitar
Combinação
Minimizar / Evitar

Força + Oportunidade =
Vantagem Competitiva
 A chave para o sucesso no cumprimento das
metas e objetivos da empresa depende de sua
habilidade em transformar forças importantes em
capacidades, que são equiparadas às
oportunidades do ambiente de marketing.
 As capacidades podem tornar-se vantagens
competitivas, se proporcionarem maior valor
para os consumidores do que as ofertas
concorrentes
 O desafio é administrar
 Capacidades Reais X Capacidades Percebidas
Fraquezas → Forças
Ameaças → Oportunidades
 As empresas podem converter fraquezas em forças, e
mesmo em capacidades, ao investir estrategicamente em
áreas-chaves e ao vincular áreas-chaves mais
efetivamente.
 Desenvolvimento de novos produtos/mercados, investimento em
P&D, em localização, etc
 Da mesma forma, ameaças podem, freqüentemente, ser
transformadas em oportunidades, se os recursos corretos
estiverem disponíveis.
 Um dos principais benefícios do planejamento estratégico de
mercado é uma melhor base para as decisões de alocação de
recursos
 Devemos identificar passivos importantes
 Um passivo ocorre quando uma fraqueza reforça uma ameaça
 Transformação de passivos é prioritária

Desqualificar Fraquezas e Ameaças não
transformadas
 As principais fraquezas que não são
transformadas em forças tornam-se
limitações.
 Essas limitações se tornarão óbvias e
significativas para o consumidores e outros
grupos que interagem com a empresa.
 As limitações ocorrem mais freqüentemente
quando a fraqueza ou ameaça coincide com uma
das oportunidades
 As limitações devem ser minimizadas ou
evitadas
Diretrizes
Diretrizes
 Manter-se Focado:
 Uma análise única e ampla leva à generalizações
significativas. Análises separadas para cada
combinação produto/mercado são recomendadas.
 Para facilitar a análise, uma organização pode
realizar diversos SWOT´s menores, para
unidades operacionais (Marketing, finanças,
operações, etc), por exemplo, de forma a reduzir
a complexidade do problema.
Diretrizes
 Colabore com outras áreas funcionais:
 A análise SWOT promove o compartilhamento de
informações e as perspectivas
interdepartamentais. Esse cruzamento de idéias
permite soluções mais criativas e inovadoras.
Diretrizes
 Examine os assuntos com base na
perspectiva dos consumidores:
 As crenças dos consumidores sobre a empresa e
seus produtos são criticamente importantes na
análise SWOT. O termo consumidores deve ser
amplamente definido para incluir clientes,
funcionários, acionistas e outros públicos
relevantes.
 Impressões e expectativas da alta administração
podem afetar o SWOT, alterando as percepções
dos analistas frente ao ambiente real, resultando
em análise mais conservadoras ou mais ousadas
Diretrizes
 A recomendação é mais importante do que a
análise:
 A análise SWOT pode propor soluções, mas por
si só não resolve qualquer problema. Para tal,
uma estratégia deve ser sugerida e
implementada.