Planeacion Estrategica Unidad I

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Oslo
Tactica
Estrategia Mision
Vision
PLANEACION
London
Madrid
Istanbul
New York
Miami
Buenos Aires
+
+
+
+
PONDERACIN DE LA ASIGNATURA.
Opiniones en clase 10%
Tareas 10%
Proyecto/ Exposicin 30%
Practica. 50%

Toma de asistencia. 10%
Examen de unidad. 40%
Teora 50%

Calificacin 100%

I. Planeacin
Estratgica
II. Organizacin
del trabajo
III. Anlisis
y evaluacin
CONTENIDO
Conceptos bsicos de planeacin estratgica
Planeacin estratgica
Estrategia
Tctica
Misin, visin y valores
Objetivos, metas y estrategias
Estilos de planeacin de Ackoff:
a) Reactivista (pasado)
b) Inactivista (presente)
c) Preactivista (futuro)
d) Interactivista (integracin)

I. Planeacin Estratgica
CONTENIDO
Modelos Organizacionales
Describir las caractersticas de los modelos organizacionales:
Mercadotecnia
Produccin
Finanzas
Recursos humanos
Cuatro ejes:
a) sociales, b) estratgicos, c) administrativos y d) tecnolgicos
Tres ejes:
a) misin, b) diseo de transformacin y c) estructura organizacional
CONTENIDO
Anlisis del entorno
Explicar la incidencia del entorno en la organizacin:
educativo
cultural
econmico
poltico
social
ambiental
tecnolgico
Identificar la prospectiva para construir los siguientes escenarios
real
posible (factibles)
probable (futurables)
deseable (futurible)
OBJETIVO.
Administrar eficientemente el tiempo para mejorar el
desempeo y cumplimiento de objetivos personales y
organizacionales.
QUE ES ESTRATEGIA?
Una estrategia es un conjunto de acciones que se llevan a cabo
para lograr un determinado fin.

Proviene del griego:

La palabra estrategia significa literalmente gua de los ejrcitos

QUE ES PLANEACION ESTRATEGICA?
Es la planeacin de tipo general proyectada al logro de los objetivos
institucionales de la empresa y tienen como finalidad bsica el
establecimiento de guas generales de accin de la misma.
Este tipo de planeacin se concibe como el proceso que consiste en
decidir sobre los objetivos de una organizacin, sobre los recursos
que sern utilizados, y las polticas generales que orientarn la
adquisicin y administracin de tales recursos, considerando a la
empresa como una entidad total.
La planeacin estratgica se puede definir como el arte y ciencia de
formular, implantar y evaluar decisiones interfuncionales que
permitan a la organizacin llevar a cabo sus objetivos.
QUE ES TACTICA?
La tctica es el mtodo o la forma empleada, con el fin de
cumplir un objetivo y que a la vez contribuye a lograr el propsito
general, de acuerdo a las circunstancias que tiene que enfrentar.

Juntando ambas palabras, entendemos que la estrategia
permite preparar los planes y los elementos para ejecutar las
acciones previstas, y la tctica, forma parte de la estrategia,
pues la tctica es el conjunto de medidas y mtodos que llevan
a la practica el desarrollo de la estrategia.
INVESTIGAR
Que es Misin, Visin y Valores?
MISION, VISION Y VALORES
MISION: Es la razn de ser de la empresa, el motivo por el cual
existe. As mismo es la determinacin de la(s) funciones bsicas
que la empresa va a desempear en un entorno determinado para
conseguir tal misin.
En la misin se define: la necesidad a satisfacer, los clientes a
alcanzar, productos y servicios a ofertar.
Caractersticas de una misin
Las caractersticas que debe tener una misin son: amplia,
concreta, motivadora y posible.
Elementos que complementan la misin
Con la misin conoceremos el negocio al que se dedica la
empresa en la actualidad, y hacia qu negocios o actividades
puede encaminar su futuro, por lo tanto tambin debe ir de la
mano con la visin y los valores.
VISION: Se refiere a lo que la empresa quiere crear, la imagen
futura de la organizacin.
La visin es creada por la persona encargada de dirigir la empresa,
y quien tiene que valorar e incluir en su anlisis muchas de las
aspiraciones de los agentes que componen la organizacin, tanto
internos como externos.
La visin se realiza formulando una imagen ideal del proyecto y
ponindola por escrito, a fin de crear el sueo (compartido por
todos los que tomen parte en la iniciativa) de lo que debe ser en el
futuro la empresa.
Una vez que se tiene definida la visin de la empresa, todas las
acciones se fijan en este punto y las decisiones y dudas se
aclaran con mayor facilidad. Todo miembro que conozca bien la
visin de la empresa, puede tomar decisiones acorde con sta.
Importancia de la visin
La importancia de la visin radica en que es una fuente de
inspiracin para el negocio, representa la esencia que gua la
iniciativa, de l se extraen fuerzas en los momentos difciles y
ayuda a trabajar por un motivo y en la misma direccin a todos los
que se comprometen en el negocio.

VALORES: Los valores son aquellos juicios ticos sobre
situaciones imaginarias o reales a los cuales nos sentimos ms
inclinados por su grado de utilidad personal y social.
Los valores de la empresa son los pilares ms importantes de
cualquier organizacin. Con ellos en realidad se define as misma,
porque los valores de una organizacin son los valores de sus
miembros, y especialmente los de sus dirigentes.
Los empresarios deben desarrollar virtudes como la templanza, la
prudencia, la justicia y la fortaleza para ser transmisores de un
verdadero liderazgo.
Caractersticas de los valores
* Se desarrollan en condiciones muy complejas.
* Son necesarios para producir cambios a favor del progreso.
* Son posibles porque muchos seguimos creyendo en ellos.
* No son ni pueden ser un simple enunciado.

OBJETIVOS, METAS Y ESTRATEGIAS
Objetivos:
Es un logro que nos proponemos en un plazo determinado.
El objetivo es (a diferencia de la Visin y Misin) cuantificable,
necesita ser medido. Tiene que ser enunciado especficamente y
de forma positiva. Adems tiene un plazo de tiempo para su
concrecin.

El Objetivo tiene que estar alineado en el tiempo con la Visin y
en el marco con la Misin.

METAS
Metas:
Las metas son objetivos a corto plazo.
Tambin son cuantificables y medibles y pueden ser mensuales o
hasta logros en el da a da.
Tambin tiene que estar alineado en el marco y en el tiempo con
el objetivo.

ESTRATEGIAS
Ahora pasemos al Como lograr lo que queremos lograr.
Estrategia:
La Estrategia se refiere a un plan de accin que me va a asistir
en el logro del Objetivo y por ende de la Visin. La estrategia es
el Como logro esto.
No se trata de lograr mis objetivos a cualquier precio, sino
cumpliendo con Valores que percibo como importantes para m.
Tctica: Es el da a da de la Estrategia.
La Estrategia tiene que ver con el logro de Objetivos, la Tctica
tiene que ver con el logro de las Metas.

ESTRATEGIAS
DIRECCION
GERENCIA
OPERATIVO
Direccin
General
Gerente de ventas
Gerente de Finanzas
Gerente de RH
Gerente de produccin
Etc.
Produccin
Control de calidad
Contabilidad
Ventas
Etc.
INVESTIGAR
ESTILOS DE PLANEACIN DE ACKOFF:
Ackoff decia que el proceso de la planeacin en las
organizaciones se orienta por las actitudes que los
administradores tengan hacia la planeacin que se tiene. Estas
actitudes nunca son puras siempre se presentan en diferentes
proporciones; sin embargo su principal caracterstica es la de su
preferencia por diferentes estados del tiempo: pasado, presente y
futuro.

CARACTERISTICAS DE LOS ESTILOS
DE PLANEACIN DE ACKOFF:
A los reactivistas no les satisfacen las cosas tal como estn, ni el
modo en que ocurren. Prefieren las cosas tal como una vez
estuvieron. Por lo tanto, buscan regresar a un estado anterior
deshaciendo los cambios relevantes, creen que la tecnologa es la
principal causa del cambio, la consideran su principal enemigo.
En el reactivismo:
Todo tiempo pasado es mejor.
Entran al futuro de cara al pasado.
Visin clara de donde vienen y no adonde van.
Tratan con personas y valores.
Se basa en juicios morales.
Pensamiento cualitativo.
Tienden a confiar en la organizacin antigua.
Jerarqua autoritaria y paternalista.
El estilo de liderazgo es autocrtico.
Existe un respeto extremo por la historia.
Se busca la continuidad y se evitan los cambios bruscos.
Se conservan las tradiciones.
La planeacin trata los problemas por separado y es
prerrogativa de la direccin.

En el inactivismo
Los inactivistas estn satisfechos con las cosas tal como estn.
An cuando no desean retomar el pasado, no les agrada la forma
cmo estn evolucionando las cosas, por lo que tratan de impedir
el cambio. Sus objetivos son la sobrevivencia y la estabilidad.
En el Inactivismo:
Se est satisfecho con las cosas tal y como estn.
Sus objetivos son la sobrevivencia y la estabilidad.
Para la direccin las condiciones actuales son buenas.
Los cambios son temporales.
Los cambios son temporales.
Existe la poltica de la no accin.
Se considera que la intervencin genera desorden.
Hay una obsesin por la compilacin de datos.
Se atacan los efectos y no se buscan sus causas.
El manejo de la organizacin es inercial.
La conformidad es mejor que la creatividad.
En lo general, las organizaciones del sector pblico son
representativas de este tipo de planeacin.
El preactivismo es el estilo dominante de la administracin actual
de los Estados Unidos de Norteamrica. Las personas que lo
integran son perfeccionistas y no desean regresar a un estado
previo o disponer de las cosas tal como eran.
Al igual que los reactivistas, los preactivistas piensan que la
tecnologa es la principal causa del cambio; sin embargo, a
diferencia de los primeros, piensan que el cambio es bueno.
En el Preactivismo:
El futuro es mejor que el presente o el pasado.
Se busca acelerar el cambio.
El uso de los adelantos tecnolgicos es indiscriminado.
Todas las nuevas tecnologas son panaceas.
Son perfeccionistas.
Son organizaciones con administracin por objetivos (APO).
Su principal objetivo es el crecimiento.
Prefieren la prediccin a la preparacin.
Su paradigma es la planeacin contingente.

c) Interactivista (Integrador)
Surge de un esfuerzo consciente por desarrollar una metodologa
de la administracin y la planeacin firmemente en la Era de los
Sistemas. Los interactivistas (a veces llamados proactivistas) no
desean retornar a un estado previo, prolongar la situacin actual, ni
acelerar la llegada del futuro.
En el Interactivismo:
La planeacin es el diseo de un futuro deseable y de la
invencin de los mtodos para llegar a l.
LA PLANEACIN ESTRATGICA Y SU
HORIZONTE TEMPORAL
Esta tipificacin de los estilos de planeacin nos hace
considerar un horizonte temporal integral viendo hacia el
futuro sin olvidar el pasado, debido a que hoy somos lo
que decidimos ser el da de ayer y hoy iniciamos la
construccin del futuro.
Con la integracin de los tres estadios (pasado, presente
y futuro) se obtendrn las mejores lneas genricas de
accin llamadas estrategias.
LA PLANEACIN ESTRATGICA Y SU
HORIZONTE TEMPORAL
Este esquema conceptual de la planeacin estratgica
nos permite trabajar con las herramientas tradicionales de
la administracin, facilitando el estudio y comprensin del
proceso, adaptndolo a cada organizacin en su entorno
especfico; no garantiza el xito, pero representa de
manera clara, las relaciones que existen entre las
diferentes tipificaciones descritas con anterioridad y
permite, de manera prctica, analizar, integrar, relacionar
y evaluar las estrategias propuestas. Aqu cabe recordar
que el proceso de la planeacin estratgica es dinmico y
continuo.
DINAMICA
Los estilos de planeacin de Ackoff:
a) reactivista (pasado)
b) inactivista (presente)
c) preactivista (futuro)
d) interactivista (integracin).

Desglosados a fin de identificar:
Como soy, como me veo y como me perciben. De acuerdo a
estos estilos. Individual y por equipo.
MODELOS ORGANIZACIONALES
Para iniciar el proceso de planeacin partimos de un
diagnstico de la organizacin en el presente.
El diagnstico se integra mediante una auditora a la
organizacin que, al igual que un Balance General en
Contabilidad, nos indica la situacin actual de la
organizacin en el presente (planeacin inactivista) cules
son las fortalezas y debilidades de la organizacin, as
mismo, permite identificar cules son los parmetros de
desempeo de la organizacin y cules sus unidades de
medida o indicadores.
Desde el punto de vista de sistemas la organizacin se
encuentra rodeada por el entorno que, como ya se marc
con anterioridad, es todo lo que est fuera del control de
la organizacin; del entorno nos interesa identificar
aquellos elementos o variables que afectan o pueden
afectar a la organizacin, ya sea de una manera negativa
(amenazas) o positiva (oportunidades).
Para llevar a cabo el diagnstico se sigue un modelo
organizacional con enfoque sistmico.
Existen diversos modelos que estudian a la organizacin
desde diferentes puntos de vista, por ejemplo el de las
reas funcionales (mercadotecnia, produccin, finanzas,
recursos humanos), el de cuatro ejes o procesos
5
(sociales, estratgicos, administrativos, tecnolgicos), el
del desarrollo organizacional
6
(conocer el estado de las
cosas y los efectos o las consecuencias de las acciones),
entre otros.
PLANEACION ESTRATEGICA: PRESENTE
PLANEACION ESTRATEGICA
EL PASADO
A partir del pasado, son los modelos analticos que se
basan en el establecimiento de series temporales de
parmetros de desempeo conocidos y seleccionados. En
este estado el supuesto es que los factores que han
influido en dichas series histricas continuaran existiendo
y no se alteraran en el futuro.
PLANEACION ESTRATEGICA: PASADO
La seleccin y prediccin de los parmetros de
desempeo claves constituyen la parte fundamental del
proceso analtico de proyeccin o pronostico; la tendencia
objeto de estudio debe ser cuantificada con objeto de que
pueda representarse numricamente porque solo se
pueden hacer pronsticos cuando existen datos histricos
confiables. El pronosticar exige estadstica y las tcnicas
propias de la administracin debido a que este proceso
permite estimar un evento futuro analizado, para ello,
datos histricos que se combinan sistemticamente en
una forma predeterminada para obtener la estimacin
futuro inercial.
EL FUTURO
La planeacin preactivista se hace en funcin del futuro
de acuerdo con las tendencias tecnolgicas, tomando en
cuenta a los sistemas tecnolgicos como la solucin a
todos los males; sin embargo hablar del futuro es hablar
de algo que aun no existe y limita los esfuerzos
sistemticos. La prospectiva consiste en atraer y
concentrar la atencin sobre el porvenir imaginndolo a
partir del futuro y no del presente; la prospectiva no busca
adivinar el futuro, sino pretende construirlo.
EL FUTURO
En consecuencia, el comportamiento futuro de las
variables a estudiar, desde un enfoque prospectivo se
desarrolla bajo los siguientes supuestos:
a) Visin Holstica, es decir busca dar soluciones
globales evitando respuestas al corto plazo.
b) Perspectiva desde el futuro.
c) Conformacin de futuros alternativos (entre los que se
encuentra el inercial).
EL FUTURO
d) Confrontacin entre futuros, entre estos y el presente
y la seleccin del mas deseable, posible y probable.
e) Por ultimo, anlisis de las estrategias y tcticas
necesarias para lograr la situacin futura deseada.
PLANEACION ESTRATEGICA: FUTURO
CARACTERISTICAS DE LOS MODELOS
ORGANIZACIONALES: MERCADOTECNIA
La organizacin administrativa sirve para agrupar y
estructurar todos los recursos de la empresa, persona y
equipos, para alcanzar los objetivos deseados de la mejor
forma posible. El objetivo de la organizacin es agrupar a
las personas para que estas trabajen mejor en conjunto.
De ah la necesidad de que muchas personas en conjunto
ejecuten diferentes actividades, lo que conduce a un
nuevo problema: la coordinacin entre personas.
rea de Mercadotecnia (o Ventas).
Es el rea que se encarga de canalizar los bienes y
servicios desde el producto hasta el consumidor o usuario
final. Entre las funciones de mercadeo podemos
mencionar: la investigacin de mercados, el presupuesto
de mercadeo, la determinacin de empaque, envase,
etiqueta y marca, la distribucin y venta de los productos,
la determinacin del precio de los artculos la publicidad y
la promocin.
rea de Mercadotecnia (o Ventas).
Funciones:
1-Investigacin de mercados
2-Planeacin y desarrollo de producto
3-Precio
4-Distribucin y logstica
5-Ventas
6-Comunicacin
ORGANIZACIONALES: PRODUCCION
rea de Produccin.
Es el rea encargada de trasformar la materia prima en
productos y servicios terminados, utilizando los recursos
humanos, econmicos y materiales (herramientas y
maquinaria) necesarios para su elaboracin. Entre las
principales funciones del rea de produccin, el
mantenimiento y reparacin de maquinaria o equipo, el
almacenamiento de materia prima, producto en proceso,
producto terminado y el control de calidad.
ORGANIZACIONALES: PRODUCCION
rea de Produccin.
Funciones:
1-Ingeniera de producto
a) Diseo del producto
b) Pruebas de Ingeniera
c) Asistencia a mercadotecnia.
2-Ingeniera de planta
3-Ingeniera industrial
4-Planeacin y control de la produccin

5-Abastecimientos
6-Fabricacin
7-Control de calidad
ORGANIZACIONALES: FINANZAS
rea de Finanzas.
Es el rea que se encarga del optimo control, manejo de
recursos econmicos y financieros de la empresa, esto
incluye la obtencin de recursos financieros tanto internos
como externos, necesarios para alcanzar los objetivos y
metas empresariales y al mismo tiempo velar por que los
recursos externos requeridos por la empresa sean
adquiridos a plazos e intereses favorables.
ORGANIZACIONALES: FINANZAS
rea de Finanzas.
Funciones:

1-Financiamiento
2-Contralora
3-Crdito y Cobranza
4-Impuestos

ORGANIZACIONALES: RECURSOS HUMANOS
rea de Recursos Humanos.
Es el rea encargada de la direccin eficiente y efectiva
del recurso humano de la empresa. Dentro de las
principales funciones de esta rea, se pueden mencionar:
Reclutamiento y seleccin de personal capaz,
responsable y adecuado a los puestos de la empresa, la
motivacin, capacitacin y evaluacin del personal; el
establecimiento de un medio ambiente agradable para el
desarrollo de las actividades.
ORGANIZACIONALES: RECURSOS HUMANOS
rea de Recursos Humanos.
Funciones:
1-Contratacin y empleo
2-Capacitacin y desarrollo
3-Sueldos y salarios
4-Relaciones laborales
5-Servicios y Prestaciones
6-Higiene y seguridad
7-Planeacin de recursos humanos

ORGANIZACIONALES: PROCESO CUATRO EJES
rea de procesos o el de cuatro ejes:
sociales,
estratgicos,
administrativos
y tecnolgicos.
Modelo organizacional social:
Remite a la dinmica de las personas y los grupos, y de
todos aquellos fenmenos como son: la motivacin,
desempeo,, liderazgo, toma de decisiones, relaciones
laborales, clima, cultura, entre otros. Adems de incluir
comportamientos como actos de voluntad, propsitos,
valores, atracciones, intereses, etc.
Modelo organizacional social:
Los sistemas tcnicos y sociales son muy diferentes pero
estn relacionados, el tema de la adaptacin y la
compatibilidad entre ambos sistemas es componente
fundacional del enfoque de sistemas socio-tcnicos,
desarrollado hace dos dcadas a partir de investigaciones
relacionadas por el instituto Tavistock de Londres.
Modelo organizacional tecnolgico:
En el presente trabajo se plantea el concepto del paquete
tecnolgico de manera integral, representado por un
modelo de tres vectores, que nos lleva a formular una
propuesta al Proceso de Administracin de la Tecnologa.
El desarrollo del modelo plantea un enfoque sistmico e
integrador para el proceso de administracin de la
tecnologa, considerando como elemento estratgico al
mercado y como apoyo a la estructura organizacional,
donde el elemento tecnolgico estar condicionado a la
interrelacin de stos, lo cual genera el paquete
tecnolgico apropiado.
Modelos administrativos:
Se apoyan tanto para lograr la productividad, el desarrollo,
la calidad y a competitividad. En general una de las
mejores administraciones es la cientfica donde su
principal caracterstica es el separa la planeacin de la
ejecucin. Adems incrementa el valor de la inversin de
los accionistas, el valor de inversin en valor monetario,,
valores componentes de un cdigo de tica que
distinguen a quienes trabajan para la misma y que les
permiten alcanzar las metas organizacionales.
Tambin el operario puede dar su opinin especialmente a
la administracin para la calidad ya que las opiniones son
importantes, ya que pueden contribuir a mejorar el trabajo.
En las empresas mexicanas se utilizan los principios de
Taylor:
Maximizar utilidades
Los pagos por incentivos
Evaluacin de desempeo

Establecimiento de metas numricas para los operarios
Empleados de lnea
La racionalizacin del trabajo
La medicin de tiempos
La separacin de planeacin (direccin general)
Ejecucin
Supervisores
La administracin por excelencia intenta incrementar la
influencia de las percepciones econmicas en la
productividad mediante el desarrollo de sistemas de
salarios que relacionen lo ms posible los salarios y sus
incrementos con el desempeo individual o grupal.
La administracin para la calidad sigue un camino
totalmente diferente: relaciona los salarios de todo el
personal y sus aumentos con los logros de la empresa y
con la satisfaccin de los clientes externos.
Modelo organizacional estratgico:
En este tipo de planeacin se trata de modelar y
remodelar los negocios y productos de la empresa, de
manera que se combinen para producir un desarrollo y
utilidades satisfactorias.
Un sistema de planeacin estratgica une cuatro tipos de
planes fundamentales que son:
Planes estratgicos
Programas a mediano plazo
Modelo organizacional estratgico:
Presupuestos a corto plazo
Planes operativos

Dentro de los planes estratgicos se establecen los
propsitos, objetivos, polticas y estrategias bsicas para
desarrollar planes detallados con el fin de lograr los
objetivos y propsitos de la compaa.
Se requiere contar con la informacin detallada sobre el
medio ambiente en el que opera la compaa: quienes son
los competidores, cuantos servicios ofrecen, a que costo,
nivel de calidad, mercado o nivel al cual se enfocan los
servicios.
En base a lo anterior, hay tres niveles bsico como lo son:
Nivel estratgico: el cual va a definir el qu vamos a hacer y por que.
Nivel tctico: que nos establecer el como lo vamos a lograr y con que
recursos.
Nivel operativo: que deber ser realizado por cada departamento y detallara
especficamente quienes, donde y con que se realizar.
ORGANIZACIONALES: PROCESO TRES EJES
El modelo organizacional de los tres vectores permite
identificar y establecer el sistema generado por la
organizacin y su entorno desarrollado para la
administracin del insumo tecnolgico con un enfoque
sistmico se aplica en el diagnostico, pronostico y
prospectiva tecnolgica, como antecedente a los planes,
programas y proyectos para crecimiento o la permanencia
de la organizacin.
El sistema organizacional surge de la interrelacin
existente en tres dimensiones llamados vectores, y del
entendimiento de estas relaciones surgen las mejores
ORGANIZACIONALES: PROCESO TRES EJES
opciones estratgicas. Estas dimensiones del sistema
organizacional se refieren a los aspectos de la:
Misin
Estructura Organizacional
Diseo de transformacin o tipos de tecnologa.
MODELOS ORGANIZACIONALES: PROCESO TRES EJES
La adecuada comprensin de estos vectores, as como de
sus limitantes, es el elemento principal para la
conceptualizacin del proceso de administracin
estratgica, adems de ser el inicio forzoso para la
integracin del sistema organizacional.
El primer vector o vector principal es el
correspondiente a la misin donde forzosamente
debemos identificar el mercado que se pretende servir,
localizando a nuestros clientes con sus necesidades y a la
competencia de nuestros productos ( ya sea un bien o
servicio); indudablemente estos elementos son los que
Marcan la orientacin y el rumbo de cualquier
organizacin. Este vector se ve representado por la misin
debido a que en esta se indica quien es el cliente, que
necesidades hay que satisfacerles y a travs de que
producto (bien o servicio) se logra esa satisfaccin, es
decir, en la misin se plasma la razn de ser y existir de la
organizacin.
De lo anterior se puede
observar que el vector misin
es el que determina la parte
estratgica de la organizacin.
El segundo vector o Estructura organizacional
depende de la misin, es decir, sigue la estrategia. La
estructura que depende de la estrategia, no es inamovible
en un entorno agresivo (turbulento) las organizaciones
establecen nuevas estrategias que a su vez demandan
nuevas estructuras; por lo tanto, las estructuras debern
ser flexibles, capaces de responder a los cambios del
entorno. Este vector es el socio tcnico, en el que los
resultados finales individuales y de grupo se relacionan
con el clima organizacional.
Los modelos de estructuras organizacionales, en un
extremo, se representan con las organizaciones cerradas
y mecnicas, en el otro, con las abiertas y orgnicas.
En la estructura organizacional se debe considerar:
a) El tipo de estructura.
b) Aspectos horizontales tales como divisin del trabajo,
grado de especializacin, relaciones lineales y la
departamentalizacin de las tareas organizacionales,
etc.
c) Aspectos verticales entre los que se incluye la
delegacin, la descentralizacin, el numero de niveles
jerrquicos y el tramo de control, con algunos de sus
efectos como son: la satisfaccin del trabajador y la
toma de decisiones.
d) Cultura organizacional donde se identifica el sistema
de trabajo para la optimizacin de ideas, actitudes de
servicio, visin compartida, principios y valores
compartidos, compromiso, disciplina, liderazgo, entre
otros.
ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
Estructuras

Aspectos horizontales
Divisin del trabajo
Grado de especializacin
Relaciones
Departamentalizacin

Aspectos Verticales
Delegacin
Descentralizacin
Niveles jerrquicos
Tramo de control
Toma de decisiones

Coordinacin

Cultura organizacional

Filosofa
Valores
Polticas
Normatividad
Manuales
Reglamentos

Cerradas y Mecnicas
Abiertas y orgnicas

El tercer vector es el diseo de transformacin, ah se
localiza el proceso de transformacin diseado para
producir productos (bienes o servicios) con ciertas
caractersticas que debern ser suficientes y necesarias
para satisfacer las necesidades implcitas y explicitas de
los clientes. Este vector esta conformado por cuatro
elementos; tres son causas y el cuarto se considera el
efecto. Los cuatro elementos en el diseo de
transformacin son:
1. Tecnologa de proceso: aqu ubicamos al
conocimiento bsico, es decir, la teora referente al
proceso de transformacin. Nuevas tecnologas de
proceso (conocimientos) demandaran desarrollar
nuevas tecnologas de operacin.

2. Tecnologa de operacin: La experiencia acerca del
diseo de transformacin es un elemento decisivo en
la competitividad de la organizacin. La teora sin la
practica ser conocimiento terico y la practica sin la
teora es empirismo.
2. La experiencia (tecnologa de operacin) desarrollada
en un determinado diseo, despus de ser analizada y
asimilada, pasa a formar parte de la tecnologa de
proceso (teora) cuando se intente aplicar a un diseo
de transformacin diferente.

3. Tecnologa de equipo: La parte fsica del diseo de
transformacin se efecta en diversas activos, sus
caractersticas dependen del mercado, del proceso y
de la experiencia.
Estos tres tipos de tecnologa integran el proceso de
transformacin para obtener el producto, que es
considerado como el cuarto tipo de tecnologa, puesto que
sumado a los anteriores integra el diseo de
transformacin.

4. Producto: Las caractersticas inherentes del producto
son el resultado del diseo de transformacin y estos
debern ser de acuerdo con las necesidades del mercado
objetivo. Este vector se observa en la siguiente figura.
DISEO DE TRANSFORMACION
Tecnologa de proceso

Tecnologa de operacin

Tecnologa de equipo

Producto: Bien o servicio

Caractersticas
D
i
s
e
o

Es importante remarcar que cualquier sistema
organizacional tiene como elementos integrales los
vectores antes citados; sin embargo, dependiendo del
sector al que pertenezca la organizacin, as como la
etapa de su ciclo de vida en que se encuentre algunos
sistemas dependern preponderantemente de algn
vector o parte de este, limitando la incidencia de los otros
a un nivel menor.
En este enfoque sistmico, la organizacin se
interrelaciona con otro subsistema llamado entorno, que
es todo aquello que lo rodea y no controla.
De acuerdo con el
entorno en que se mueve
la organizacin,
encontraremos diferentes
elementos que la pueden
afectar y que
consideramos parte del
entorno a los que
simplemente
denominaremos entornos.
A partir de un caso prctico elaborar un
reporte que integre:
Anlisis del modelo organizacional
Anlisis de las caractersticas del entorno
Plan estratgico que contenga:
misin
visin
valores
objetivos
PROYECTO DE FIN DE UNIDAD
estrategias
metas
acciones
recursos
responsables
plazos
Deber entregarse con
la primera seccin e
incluir portada, ndice
introduccin al tema,
anlisis completo y
conclusiones.
ANLISIS DEL ENTORNO
El enfoque sistmico delimita el concepto de empresa
como un sistema abierto, en continua interaccin con el
entorno. Como futuros responsables de una empresa, no
slo debemos entender qu decisiones empresariales
pueden tomarse, sino tambin las variables externas que
pueden incidir en los resultados de nuestra empresa. Ello
nos lleva a abordar los factores del entorno general que
pueden traducirse en oportunidades o amenazas para
nuestra empresa, as como el entorno competitivo en el
que opera y su evolucin.
ANLISIS DEL ENTORNO:
INCIDENCIA DEL ENTORNO EN LA ORGANIZACIN
Cmo se delimita el entorno de la empresa?
El entorno est compuesto por todos aquellos factores
que, siendo externos a la empresa, tienen o pueden
tener incidencia sobre sus resultados.
De este hecho se desprenden dos ideas principales:
1. La empresa no controla los factores del entorno: la
empresa puede intentar elegir un entorno que le sea
favorable, puede aprovechar determinados factores del
entorno, puede intentar influir en la evolucin de su
entorno, pero no puede controlarlo.
2. Para que un factor del entorno sea considerado como
estratgico debe tener implicaciones para la empresa, en
la actualidad o en el futuro. Por tanto, slo algunos
factores son considerados estratgicos: aquellos que
puedan tener un impacto relevante (positivo o negativo)
en los resultados de la empresa.
La delimitacin del entorno en el que se desenvuelve la
empresa implica definir cul es su mbito de actuacin.
Por ejemplo, en la actualidad, las empresas operan a
nivel local, regional, nacional e internacional.
El mbito de actuacin con el que la empresa define su
entorno influye en las actividades que realiza y en cmo
interacta con los factores que se derivan de ste.

Tipos de entorno de la empresa:
Entorno general: es comn a todas las empresas que
trabajan en un determinado mbito o sistema socio-
econmico. El entorno general est integrado por los
todos los factores que pueden afectar de forma similar
a un conjunto de organizaciones, atendiendo a un
determinado tiempo y espacio.
Por ejemplo, el entorno general suele ser comn para
todas las empresas que operan en un mismo pas. Para
evaluar los factores relevantes del entorno general de
una empresa se suele utilizar el ANLISIS PESTEL.
Entorno competitivo o especfico: vara para cada
sector de actividad; depende en gran medida de la
actividad que desarrolla la empresa y suele ser
compartido por todas las empresas que trabajan en
una misma industria y que compiten entre s. Para
evaluar los factores relevantes del entorno especfico
de una empresa se suele utilizar el ANLISIS DE LAS
CINCO FUERZAS COMPETITIVAS.

Anlisis del entorno general: el anlisis PESTEL
Tradicionalmente el anlisis del entorno general se
limitaba al anlisis de la coyuntura econmica del pas.
La creciente importancia de las dimensiones
socioculturales y tecnolgicas ampli el estudio del
entorno general de una empresa, incluyendo los factores
polticos, legales, econmicos, sociales y tecnolgicos.
El nuevo siglo ha demandado una nueva ampliacin,
incorporando los factores ecolgicos o
medioambientales.
INCIDENCIA DEL ENTORNO GENERAL EN LA ORGANIZACIN
El estudio de los efectos de todos estos factores de
entorno general sobre los resultados de la empresa se
denomina Anlisis PESTEL (el acrnimo del conjunto
de factores). La siguiente tabla muestra la definicin y
diversos ejemplos de cada uno de estos factores.

Etapas del anlisis PESTEL
El proceso para realizar un anlisis PESTEL est
formado por las siguientes etapas:
1. Delimitar el mbito de actuacin del entorno general
de la empresa.
2. Definir cules son los factores estratgicos del entorno
general Qu variables se utilizarn para evaluar dichos
factores?
3. Estimar, describir y entender la evolucin de estos
factores Son una amenaza/oportunidad para nuestra
empresa?
Etapas del anlisis PESTEL
4. Valorar y ordenar estas oportunidades y amenazas
Establecer una jerarqua de prioridades.
Para tener una idea ms clara de este proceso, en la
siguiente tabla se ofrece un ejemplo de cmo elaborar un
anlisis PESTEL centrndonos en los factores
econmicos.
DINAMICA
Cmo se relacionan cada una de estas noticias con los
factores del entorno general de la empresa?
Noticia 1: Zed apuesta por los juegos en las redes sociales
La empresa espaola lder en desarrollo y distribucin de juegos
online presenta iZ, su nueva marca especializada en juegos para
redes sociales. Zed no es ajena a las nuevas tendencias del
momento y ha presentado iZ, una nueva divisin de la empresa
que se encargar de aglutinar toda la experiencia adquirida sobre
el desarrollo de juegos y plasmarlos en las redes sociales. Segn
las cifras que maneja la compaa, de los 500 millones de
DINAMICA
Noticia 1: Zed apuesta por los juegos en las redes sociales
usuarios registrados en Facebook, 256 millones utilizan juegos
dentro de la red social. Estas cifras, unido al elevado grado de
fidelidad y recurrencia que manifiestan los usuarios de juegos
online, representa una "excelente oportunidad de negocio", segn
explic el presidente y consejero delegado de Zed.
No obstante, el dirigente aclar que no se centrarn slo en
Facebook, sino que los juegos de iZ pretenden distribuirse en
todas las redes sociales protagonistas en sus mercados, como
Orkut en Brasil, Vkontakte en Rusia o QQ y Xiaonei en China,
entre otras.

DINAMICA
Noticia 2: El Congreso convalida la reforma laboral
El Pleno del Congreso de los Diputados ha convalidado hoy, con
los votos del PRI, PAN, PRD y dems partidos, la reforma laboral
del Gobierno, que ahora ser tramitada como proyecto de ley para
que los grupos puedan presentar enmiendas. La norma ha
recibido 197 votos a favor, 142 en contra y ninguna abstencin.
DINAMICA
Noticia 3: Las ventas de Smartphone se disparan
La fiebre del Smartphone supera todas las previsiones de
operadoras y fabricantes. El precio no es una barrera. En el ltimo
trimestre de 2010 se vendieron en el mundo 417 millones de
mviles, un 35% ms que el ao anterior; de esas ventas el 19,3%
fueron telfonos inteligentes o Smartphone. Su crecimiento en el
mismo perodo ha sido del 96% (casi el doble) segn los datos de
la consultora Gartner.
Cmo hacer un anlisis del entorno especfico de
una empresa?
1. Qu es el entorno especfico de la empresa?
En el Anexo 1 de esta gua se estudi cmo se puede
realizar el anlisis del entorno general de la empresa.
Una vez definido el conjunto de factores generales que
son igualmente influyentes para las empresas situadas
en un determinado mbito socio-econmico (i.e., entorno
general) se detallarn los factores especficos de cada
sector, es decir, aquellos que condicionan el
comportamiento de las empresas que se dedican a una
actividad comn. Por tanto, el primer paso consiste
INCIDENCIA DEL ENTORNO ESPECIFICO EN LA ORGANIZACIN
en definir el sector industrial, lo cual en ocasiones puede
ser difcil de delimitar. El sector industrial est compuesto
por todas aquellas empresas que se dedican a una
misma actividad o negocio. Ntese que un negocio o
actividad se delimita como la combinacin de un
producto-mercado; en otras palabras, un negocio (o
actividad) est compuesto por todas aquellas empresas
que ofrecen los mismos productos/servicios en un mismo
mercado. A su vez, los productos/servicios se definen
mediante combinaciones de una tecnologa y unas
necesidades a cubrir. As, dos empresas elaboran los
mismos productos si stos cubren las mismas
necesidades con la misma tecnologa.
El Modelo de las Cinco Fuerzas Competitivas de Porter.
Para realizar un anlisis del entorno especfico o
competitivo del sector en el que opera una empresa es
comn utilizar el Modelo de las Cinco Fuerzas
Competitivas que propuso Michael Porter en su obra
Competitive Strategy (1980). Ntese que el anlisis del
entorno competitivo debe realizarse considerando a
todas las empresas que elaboran productos/servicios que
cubren necesidades similares con la misma tecnologa y
en un mismo mercado. Por ejemplo, el anlisis del sector
competitivo de envase de vidrio ser diferente al del
envase de plstico o de metal ya que son sectores
tecnolgicamente diferentes
El Modelo de las Cinco Fuerzas Competitivas de Porter.
Por tanto, cuando las mismas necesidades pueden
cubrirse con tecnologas diferentes (vidrio versus plstico
versus metal) estaremos ante la existencia de productos
sustitutos y habr que delimitar claramente cul es el
sector a analizar y cules son sus sustitutos existentes o
potenciales.
La siguiente ilustracin muestra las cinco fuerzas
competitivas del modelo de Porter que sern analizadas
individualmente.
Rivalidad entre
los competidores
existentes
Amenaza de
los nuevos
competidores
Poder de
negociacin de
los clientes
Amenaza de
productos y
servicios
sustitutivos
Poder de
negociacin de
los proveedores
Amenaza de nuevos entrantes.
Consiste en evaluar la posibilidad de que nuevas
empresas puedan entrar a competir en un sector.
Cuando existe una elevada amenaza de nuevos
entrantes significa que en un plazo determinado entrarn
a competir nuevas empresas y, por tanto, los beneficios
de las empresas existentes pueden verse disminuidos.
Los dos factores de los que depende la amenaza de
nuevos entrantes son las siguientes:
1. La reaccin de los competidores existentes ante la
entrada de una nueva empresa:
Si una nueva empresa espera una fuerte reaccin por
parte de las empresas ya instaladas (intentando dificultar
su entrada mediante bajada de precios, intensificando la
publicidad, incorporando innovaciones en los productos
y/o en los procesos, entre otras medidas) ser menos
probable que decida entrar en el sector.
2. La existencia de barreras de entrada: las barreras de
entrada hacen referencia a los obstculos que deben
superar las empresas que no operan en un sector y
desean hacerlo. Algunos ejemplos de barreras de
entrada son:
La existencia de economas de escala por parte de las
empresas ya instaladas.
La existencia de productos altamente diferenciados
y/o con alta fidelidad de compra por parte del cliente
(v.g., Coca-Cola).
La existencia de barreras legales o administrativas que
exigen ciertas autorizaciones para poder entrar (v.g.,
farmacias).
La dificultad para acceder a los canales de distribucin
o a los clientes.
Las elevadas inversiones iniciales.
La localizacin favorable de las empresas ya
instaladas, que impide el acceso a los nuevos
entrantes (v.g., cuando el acceso a materias primas ya
est ocupado por las empresas existentes).
La existencia de efecto experiencia por parte de las
empresas ya instaladas.
El poder de negociacin de los proveedores.
Consiste en evaluar la posibilidad de que los
proveedores puedan fijar las reglas del juego en las
relaciones con la empresa. Cuando existe un elevado
poder de negociacin de los proveedores significa que
stos pueden modificar las condiciones de venta de sus
productos/servicios (en cuanto al precio o la calidad) y,
por tanto, los beneficios de las empresas a las que
proveen pueden verse disminuidos. El poder de
negociacin de los proveedores depende de:
El poder de negociacin de los proveedores.
El nmero de proveedores y su grado de concentracin
El grado de diferenciacin de los productos/servicios que
ofrecen los proveedores.
La existencia de productos/servicios sustitutos al producto
/servicio que ofrece el proveedor.
La importancia que nuestra empresa (e incluso el sector
industrial en el que operamos) tiene para el proveedor.
La amenaza de integracin vertical hacia delante por parte del
proveedor.
La importancia del producto/servicio del proveedor sobre el
coste final de nuestro producto/servicio.
El poder de negociacin de los clientes.
Consiste en evaluar la posibilidad de que los clientes
puedan fijar las reglas del juego en las relaciones con la
empresa. Cuando existe un elevado poder de
negociacin de los clientes significa que stos pueden
modificar las condiciones (por ejemplo, precio o calidad)
para comprar a las empresas y, por tanto, los beneficios
de estas empresas pueden verse disminuidos. El poder
de negociacin de los clientes depende de:
El poder de negociacin de los clientes.
El nmero de clientes y su grado de concentracin.
El grado de diferenciacin de los productos/servicios que
ofrecemos a los clientes.
La existencia de productos/servicios sustitutos al
producto/servicio que ofrecemos a los clientes.
El grado de rentabilidad del sector del cliente industrial.
La amenaza de integracin vertical hacia atrs por parte del
cliente industrial.
La importancia de nuestro producto/servicio sobre el coste final
del cliente.
La informacin de la que dispone el cliente.
La amenaza de productos sustitutos.
Consiste en evaluar la amenaza que suponen las
tecnologas alternativas para cubrir las mismas (o
similares) necesidades. Cuando la amenaza de
productos sustitutos es elevada significa que los
beneficios de las empresas pueden verse disminuidos
puesto que el sustituto limita el precio al que se puede
vender el producto del sector. La amenaza de sustitutos
depende de:
El grado de sustitucin: si el sustituto cubre perfectamente las
necesidades del producto al que sustituyen, el grado de
sustitucin ser alto y, por tanto, mayor la amenaza.
La amenaza de productos sustitutos.
Los precios relativos: si el precio del sustituto es muy inferior al
del producto al que sustituyen, mayor ser la amenaza.

La rivalidad entre competidores existentes.
Consiste en evaluar la rivalidad entre los competidores
que estn instalados en el sector. Cuando la rivalidad
entre competidores existentes es elevada, las empresas
ven la oportunidad de mejorar su posicin reduciendo
costes y precios (v.g., guerras de precios),
incrementando la diferenciacin de su producto/servicio o
ambas cosas a la vez. En el caso extremo se encuentra
la ausencia de rivalidad, es decir, el monopolio. El grado
de rivalidad entre los competidores existentes depende
de:
El nmero de competidores y su grado de concentracin: si
existen pocos competidores y de gran tamao la rivalidad ser
menor porque, en muchos casos, la empresa ms grande suele
marcar las reglas que rigen la competencia.
El crecimiento del sector industrial: en sectores en crecimiento
todas las empresas pueden mejorar los resultados sin que las
dems tengan que reducir los suyos; por el contrario, en
sectores maduros o en declive la rivalidad aumenta.
El grado de diferenciacin de los productos/servicios del
sector: cuanto ms diferenciados estn los productos/servicios,
menor ser la rivalidad.
Los costes fijos de la actividad: cuanto ms elevados sean los
costes fijos de una actividad, mayor ser la necesidad de
trabajar a plena capacidad y, por tanto, mayor ser la rivalidad.
La existencia de barreras de salida: las barreras de salida son
factores de carcter econmico, estratgico o emocional que
hacen costoso salir del sector.
IDENTIFICAR LA PROSPECTIVA PARA CONSTRUIR LOS
SIGUIENTES ESCENARIOS
Real
Posible (factibles)
Probable (futurable)
Deseable (futurable)

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