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Gestión de procesos.

Definiciones.
La palabra proceso viene del latín
processus, que significa: avance y
progreso.
Un proceso es un conjunto de actividades
de trabajo relacionadas que se
caracterizan por requerir ciertos insumos y
tareas particulares de valor agregado, con
miras a obtener determinados resultados.

Definiciones
Para identificar las actividades deben aplicarse
los siguientes pasos:
Debe tener un claro propósito.
Debe contener entradas y salidas, se pueden
identificar los clientes, proveedores y producto
final (siglas S.I.P.O.C).
Debe ser susceptible de desagregarse en
tareas.
Puede estabilizarse mediante la aplicación de la
metodología de gestión por procesos (tiempo,
recurso y costos).
Gestión de procesos
Suppliers
Inputs Process Outputs
Customers
S.I.P.O.C
 Comprende una serie de actividades que agregan valor
realizadas por diferentes departamentos o servicios de
la empresa y que ofrecen valor a un cliente que puede
ser externo o interno.
 En la gestión por procesos (BPM) predomina la visión
del cliente por sobre las actividades de la organización.
Los procesos así definidos son gestionados de modo
estructurado y sobre su mejora se basa la de la propia
organización.
 La gestión de procesos aporta una visión y herramientas
con las que se puede mejorar y rediseñar el flujo de
trabajo para eficientizar el mismo.
Aspectos fundamentales de la gestión por
procesos.
Procesos los identificamos como claves,
estratégicos y de soporte, coincidiendo con lo
estipulado en las Normas ISO.
Los procesos claves son aquellos en los que no
debemos equivocarnos en su ejecución.
Los estratégicos son los sistemas de dirección,
control y planificación.
Los procesos de soporte son todos aquellos que
permiten la operatividad de la empresa.
Aspectos fundamentales de la gestión por
procesos.
 Para poder gestionar con ésta metodología es
indispensable contar con un propietario del proceso
(Process owner), quien asume la responsabilidad global
de la gestión del proceso, la medición del mismo y su
mejora continua.
 Básicamente las principales actividades del dueño del
proceso son:
Asumir la eficiencia y eficacia del proceso bajo su control.
Mantener la relación con el resto de los procesos.
Asegurar que el proceso está debidamente documentado y que
la información se distribuye a todas las personas involucradas.
Controlar y medir los resultados.

Aspectos fundamentales de la gestión por
procesos.
Los propietarios controlan los procesos teniendo
en cuenta que las personas enfocan sus
actividades hacia los clientes, el propietario
detecta las áreas de oportunidad y aplica las
acciones correspondientes, luego de
negociarlas con su equipo.
Además de las revisiones periódicas del
propietario y su equipo, la dirección deberá a
través de las métricas también revisarlos. Este
enfoque es perfectamente compatible con la
implantación de sistemas de calidad ISO
9001:2000.
Aspectos fundamentales de la gestión por
procesos.
Para llevar a cabo el análisis del proceso
es conveniente seguir los pasos que a
continuación se enuncian:
Identificar y definir los procesos, designando su
propietario.
Realizar un diagrama de los procesos de
primer nivel.
Analizar los resultados.
Plantear las mejoras.
Implementar y medir.
Aspectos fundamentales de la gestión por
procesos.
Replantear un proceso, básicamente
consiste en:
Eliminar la burocracia.
Eliminar duplicaciones.
Analizar el valor agregado al cliente.
Reducir el tiempo de ciclos.
Revisión de las actividades de control.
Promover la eficiencia de los recursos.
Representación de los procesos
Un diagrama de procesos facilita la concepción
de la organización como un sistema. Existen
una serie de símbolos standard que representan
diversas acciones en el mapa. ANSI (American
National Standard Institute).
En cuanto a las líneas, las contínuas indican los
flujos físicos de información o materiales, las
discontínuas flujos temporales o informales, y
las discontínuas a base de trazos,
transferencias electrónicas de información.
Mapeo general
Cliente
Ventas
Cta cte
pedido
Crédito ok
Programación Otrabajo Compras O.compra
Almacena
Control y
Recepción
Corte
Plegar
No Sí
Plegado Despacho
C
C
C
Factura
Representación de los procesos
A0
Nombre del
proceso
A1
Compras
A2
Producción
A3
Ventas
A1.1
Autoridad de
costos
A1.2
Autoridad de
ejecución
Compras
Modo sencillo para detectar problemas
en los procesos.
Efecto
Gente Equipo
Método Ambiente
Materiales
Representación
de los
procedimientos
Fraccionamiento del riesgo crediticio y graduación del crédito
Riesgo Crediticio Operaciones. Comercial
Inicio
Confecciona
acuerdo o minuta
Verifica
encuadramiento
u obtiene
autorización
1/2
3 Recibe minuta
Ingresa en
Planilla Excel
4
Controla
acuerdo con
límite y requiere
a GC la
obtención de
las firmas
pertinentes
4.1
Verifica
regulaciones
prudenciales
4.2 No si
Encuadra?
Rechaza e
informa comercial
Confor
ma
minuta
4.3
Recibe minuta
conformada
5/6
Recibe ,
controla
autorizaciones
, garantías.
Liquida
Fin
Garantizando la modalidad de trabajo.
A) Herramienta conocida con el nombre de "workflow"
(flujo de trabajo) que tiene los siguientes propósitos:

1. Asegurar que las cosas se hagan de una forma única.
2. Evaluar los cuellos de botella y controlar que el proceso
definido sea el más eficiente.
3. Permitir rápidas correcciones en el mismo a partir que
rápidamente se conoce donde está la falla.
4. Dar una rápida respuesta al cliente.
5. A partir que cada vez que se hace "un click con el mouse de
la Pc" queda grabado el evento ejecutado, el día y la hora
efectuado, pueden establecerse tiempos insumidos y recursos
intervinientes. Con estos datos se puede calcular el costeo de
cada actividad.
Componentes de un workflow
1. Tarea o ítem de trabajo: un flujo de trabajo está constituido por una
serie de tareas que deben realizarse exitosamente. Una tarea es
una porción de trabajo realizada por una aplicación, un usuario, o
un programa de computadora. A su vez, un conjunto de tareas
ejecutadas en un orden preestablecido constituye la base de la
definición de proceso.
2. Actores: Las tareas son realizadas en un orden determinado por
personas específicas o por conceptos automatizados capaces de
procesar trabajo. Las tareas se realizan basándose en reglas o
condiciones de proceso.
3. Herramientas: El procesamiento de la información realizado en cada
tarea es realizado por el usuario utilizando "apoyos" para su
ejecución; ej. procesadores de texto, consultas a base de datos,
aplicaciones de contabilidad,etc. Esos apoyos descriptos reciben el
nombre de herramientas, las que son automáticamente convocadas
por ella aplicación de wflow.
 4. Datos: Consiste en la información que provee como
un componente de un ítem de trabajo. Los tipos de
datos son propios de las aplicaciones involucradas.
Estos componentes representan los bloques que
conforman la arquitectura del Wflow y que permiten
administrar los procesos. Respecto de la mencionada
arquitectura, pueden ser construidos sobre el correo
electrónico de la organización o bien en un modelo
cliente servidor; en éste esquema el servidor ejecuta los
procesos que determinan el próximo paso del flujo de
trabajo.
B) Herramientas complementarias que
pueden colaborar con la modalidad de
ejecución de las actividades, tales como
los manuales que presentaremos con un
caso práctico
Organizaciones “Horizontales”
 El trabajo se organiza en torno a varios procesos de
negocio o flujos de trabajo. Objetivo: ligar las actividades
de los empleados con las necesidades de clientes y
proveedores
 El trabajo se organiza en torno a varios procesos de
negocio o flujos de trabajo.
 La información y la formación: Se proporcionan para
generar determinados resultados
 Perfil del profesional: capaz de realizar múltiples tareas,
trabajar en equipo y mejorar continuamente. El sistema
premia el desarrollo de capacidades individuales y los
resultados de equipo.
Modelo de organización horizontal
Estructura tras la horizontalización
Director General
Director Gestión
de Suministros
Diseño
Caracteri-
zación de las
partes
Gestión del
proceso de
producción
Gestión
de
Proveedores
Satisfacción
del
Cliente
Owner
Ejemplo de competencias múltiples: Planta de General Electric en Salisbury

Normas ISO
La gestión de la calidad se implementa
mediante el enfoque orientado a procesos.
Requisitos generales:
Identificar los procesos necesarios para el
sistema de gestión de la calidad y su aplicación
a través de la organización.
Determinar la secuencia e interacción de los
procesos.

Normas ISO, Planificación
Inicio:
Compromiso de la dirección
(5.1)
Se establece el Comité Directivo
Objetivos de calidad (5.3/5.4)
Se nombra el representante de la dirección (5.5.2)
Se identifican los procesos necesarios para el SGC y su aplicación a
través de la organización (4.1)
Normas ISO
Se determina la secuencia de interacción de dichos procesos
(4.1)
Se determinan los criterios y métodos necesarios para un control y
operación eficaz. (cap7)
Se asegura la disponibilidad de recursos e información necesarios para
el seguimiento de los procesos (cap 6)
Se realiza la medición de dichos procesos.
Normas ISO
Se implementan las acciones necesarias para alcanzar los resultados
planificados y la mejora continua de los procesos. (8.5)
Se lleva a cabo una auditoria interna y una revisión del SGC para
verificar que los requisitos de la norma son satisfechos y evaluar su
eficacia. (8.2.2 y 5.6)
Se solicita una pre-auditoría al organismo de certificación seleccionado.
Normas ISO
Se lleva a cabo la pre-auditoría del sistema
Se realizan las acciones correctivas necesarias para solucionar las no
conformidades detectadas.
Se lleva a cabo la auditoría de certificación
Se llevan a cabo las auditorías de seguimiento del sistema.
Errores más comunes.
No comprender el objetivo.
Creer que el objetivo es la certificación.
Gerencia, dirección no comprometida.
Esperar milagros.
Falta de capacitación.
Esperar que el implementador haga todo.
SIX SIGMA

Es un proceso que requiere de alta disciplina y que ayuda a enfocarnos en
desarrollar y entregar productos y servicios de una calidad “casi perfecta”.
La palabra Six Sigma es un termino estadístico que mide cuanto se desvía
un proceso de la perfección. La idea central detrás del Six Sigma es que se
pueda medir cuantos “defectos o errores” se tienen en un proceso; para que
de manera sistemática se pueda determinar como ELIMINARLOS y
acercarse lo mas posible a tener “defectos o errores”.
Balanced Scorecard

Uno de los principales problemas en las empresas es la ejecución de la
estrategia, la metodología de Balanced Scorecard permite a las
organizaciones plasmar su estrategia en términos cuantificables a través
de objetivos e indicadores ordenados en cuatro perspectivas:

Financiero: El fin último de toda empresa es generar utilidades, en este
tema se agrupan los objetivos de dueños y accionistas.
Valor al cliente: el medio para lograr el éxito de la empresa es la
diferenciación en términos del valor percibido por los clientes, en esta
sección se establecen los objetivos que nos permiten captar de forma
eficiente al mercado.
Procesos: la forma de generar valor es a través de los procesos de la
compañía, aquí se definen los objetivos de desempeño que llevarán a la
compañía al siguiente nivel.
Capacidades internas: los procesos son desarrollados por gente, con
tecnología e infraestructura, bajo este rubro se establecen los objetivos a
cumplir para tener una base sólida en la organización.
Lean (pensamiento esbelto)
Metodología enfocada a eliminar desperdicios y actividades que no agregan valor al
cliente, mediante una serie de principios:
•Minimizar inventarios
•Eliminar cuellos de botella
•Disminuir intercambios innecesarios de información y materiales
•Rediseñar infraestructura de operación
•Identificar los flujos de valor (Value Stream)
•Optimizar tiempos

Diferencias entre los sistemas tradicionales y el sistema Lean:


Talleres Kaizen

Es una actividad que genera un cambio para
mejorar, ya sea en el piso de la fábrica o en
las oficinas de administración, por tanto
cualquier actividad de mejora rápida, puede
considerarse como Kaizen sin embargo los
Kaizen se han estructurado en algunas formas
con metodología que permiten ser mas
organizados durante el proceso.

Las actividades Kaizen tienen como base la
orientación del valor hacia el cliente, ya que el
es quien define lo que es valor.
Generalmente los Kaizen duran una semana,
el objetivo es identificar desperdicios,
minimizarlos y lograr el flujo de una pieza al
ritmo del Takt Time.

Los talleres Kaizen generalmente tienen los siguientes
pasos:
• Entrenamiento al grupo que participa en el taller en
conceptos lean.
• Observación y toma de datos del proceso al cual se le esta
aplicando el Kaizen.
• Análisis de los datos tomados e identificar las
oportunidades de mejora.
• Ejecutar los cambios propuestos.
• Análisis de resultados.

Un taller kaizen tiene los siguientes objetivos
Mejorar la productividad
Reducción de los desperdicios.
Reducción de inventarios en curso
Reducción de espacio utilizado
Mejorar la calidad
Mejorar el flujo
Supresión de cuellos de botella
Mejorar la integración del grupo de trabajo
Mejorar la seguridad y la ergonomía para los operarios
Benchmarking
Es el proceso de obtener información útil que ayude a una
organización a mejorar sus procesos. Esta información se
obtiene de la observación de otras instituciones o empresas que
se identifiquen como las mejores (o suficientemente buenas) en
el desarrollo de aquellas actuaciones o procesos objetos de
interés. Benchmarking no significa espiar o sólo copiar. Está
encaminado a conseguir la máxima eficacia en el ejercicio de
aprender de los mejores y ayudar a moverse desde donde uno
está hacia donde quiere estar.

« El Benchmarking es una técnica que requiere captar datos,
establecer objetivos y analizar los resultados »

Poka-Yoke

Es una herramienta procedente de Japón que significa “a prueba de
errores”. Lo que se busca con esta forma de diseñar los procesos es
eliminar o evitar equivocaciones ya sean de ámbito humano o
automatizado. Este sistema se puede implantar también para facilitar la
detección de errores. El sistema Poka-Yoke puede diseñarse para prevenir
los errores o para advertir sobre ellos:
1- Función de control:
En este caso se diseña un sistema para impedir que el error ocurra. Se
busca la utilización de formas o colores que diferencien cómo deben
realizarse los procesos o como deben encajar la piezas.
2- Función de advertencia:
En este caso asumimos que el error puede llegar a producirse, pero
diseñamos un dispositivo que reaccione cuando tenga lugar el fallo para
advertir al operario de que debe corregirlo. Por ejemplo, esto se puede
realizar instalando barreras fotoeléctricas, sensores de presión, alarmas,
etc.

GESTIÓN DE PROCESO
ÁREA DE INFRAESTRUCTURA
GRACIAS