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Captulo 6
Diagnstico estratgico interno
Su tarea ser hacer un diagnstico estratgico
interno, a efecto de analizar sus reas de
potencialidad y fortalezas, as como sus reas de
oportunidades o debilidades.
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Evaluacin de la competitividad
de la organizacin
Es un proceso para crear ventajas
competitivas una vez que se han
localizado y analizado las habilidades y
las competencias que crean valor y que
los competidores no pueden copiar
fcilmente.
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El desafo de la evaluacin de la
competitividad
En general los altos ejecutivos basan sus
decisiones en las experiencias pasadas
que han tenido xito, lo cual no
ofrece garanta alguna de que tengan
xito en el futuro.
En la organizacin es necesario crear una
cultura estratgica que debe comenzar en
la alta gerencia.
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Recursos y competencias
organizacionales
Para disear sus procesos y
actividades, toda
organizacin necesita recursos:

La ventaja
competitiva se
alcanza en razn de
la aplicacin
conjunta e integrada
de los distintos
recursos de la
organizacin.
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Humanos
Materiales
Informacin Mquinas
Financieros
Recursos y competencias
organizacionales
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Recursos
tangibles
Recursos
intangible
s
Recursos
sub
contratad
os
El secreto est en
valorar los recursos
tangibles, desarrollar
los intangibles y
promover programas
de subcontratacin a
efecto de buscar los
recursos y las
capacidades que la
organizacin no tiene.
Arquitectura organizacional
Permite definir y describir los procesos y
representa la manera en que se realizan
las actividades en un entorno dado para
alcanzar sus objetivos. Se explica con
base en tres dimensiones:
1. Estructura organizacional bsica
2. Mecanismos de operacin
3. Mecanismos de decisin
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Arquitectura organizacional
Se trata de crear diseos
organizacionales que adems de juntar
puedan ayudarse mutuamente, para que
en conjunto, provoquen sinergia.

La departamentalizacin se enfoca en la
especializacin, logra eficiencia
interdepartamental, pero no hay
coordinacin ni integracin de
departamentos. Es un sistema cerrado y
mecanicista. Es preciso buscar un modelo
orgnico y flexible.
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Nuevos diseos organizacionales
Las organizaciones se estn volviendo
diseos con estructuras libres de barreras
y con estructuras virtuales. Las
caractersticas de los nuevos modelos
variedad, complejidad y flexibilidad
refuerzan las necesidades de desarrollar
nuevos mecanismos adecuados de
coordinacin.
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Organizaciones sin fronteras
Las fronteras organizacionales se estn
derribando en cuatro niveles diferentes:
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Verticales
Reduccin
de niveles
jerrquicos
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Horizontale
s
Adelgazamie
nto de los
nichos
departament
ales

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Externas
Asociaciones
y redes con
proveedores,
clientes y
competidore
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Geogrfic
as
Construccin
de alianzas
estratgicas
para explotar
nuevos
mercados
Organizaciones virtuales
Identifican las oportunidades de mercado
y movilizan los recursos, combinando
competencias, independientemente de las
fronteras.

Caractersticas:
1. Uso intensivo de las TI
2. Aplicacin de competencias individuales
3. Confianza (codependencia)
4. Fronteras poco definidas
5. Oportunismo

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Arquitectura organizacional
Principios bsicos:
1. Factores del entorno
2. Dimensiones de la organizacin
3. Perfil ocupacional
4. Consecuencias en el comportamiento

El mundo de los negocios es inestable,
cambiante y dinmico, la estrategia
tambin lo ser, la arquitectura
organizacional debe adaptarse a ella. Es
un medio para cumplir la estrategia.

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Organizacin por procesos
El enfoque por procesos facilita la
integracin de las reas y minimiza las
posibles discontinuidades del flujo de
trabajo.

Ejemplo:
ISO 9000:2000, enuncia que la
administracin por procesos pretende crear
una dinmica de mejora continua y
permite que las organizaciones obtenga
ganancias significativas en trminos de
desempeo, eficiencia, eficacia y costo.
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Organizacin por procesos
Reingeniera de procesos
(Hammer y Champy)
Modelo 7s de McKinsey
(McKinsey & Co.)
Muchas organizaciones
estn aplicndola,
creando equipos para
administrar procesos
fundamentales, como:
1. Realizacin de nuevos
productos
2. Administracin de
inventarios
3. Adquisicin y retencin de
clientes
4. Del pedido a la expedicin
5. Servicio a clientes

Definida al estudiar el
xito de empresas
japonesas en el
mercado
estadounidense,
transformada en
herramienta
administrativa:
1. Estrategias
2. Estructura
3. Estilo
4. Sistemas
5. Equipos
6. Habilidades
7. Valores compartidos
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Competencias esenciales de la
organizacin
Son recursos intangibles que presentan tres
condiciones:
1. Los competidores son difciles de ser
imitados.
2. Mercados y clientes son esenciales para
ofrecer productos/servicios diferenciados.
3. Cambio y evolucin son fundamentales en la
exploracin de mercados nuevos y
diferentes.

Su impacto se manifiesta en:



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Valor percibido
Diferenciacin de
los competidores
Capacidad de
expansin
Competencias esenciales de la
organizacin
Se formulan con base en:
1. Recursos y habilidades valiosas
2. Recursos y habilidades raras
3. Recursos y habilidades difciles de imitar
Por tres motivos separados o una
combinacin de ellos: Condiciones histricas
nicas, imitacin cara y dispendiosa o
complejidad social.
4. Recursos y habilidades insustituibles
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Cadenas y sistemas de valor
Describe el ciclo del movimiento de un
producto (materia prima - consumidor final) por
medio de actividades que tienen relevancia
estratgica y que crean valor.
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Suministros de servicios y
materiales
Administracin de recursos
humanos
Infraestructura de la organizacin
Desarrollo tecnolgico
Logstica
interna
(de
entrada)
Operacion
es
Logstica
externa
(de
salida)
Marketin
g y
ventas
Operaciones
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Cadenas y sistemas de valor
Sistemas de valor:
Se forma cuando las cadenas de valor de
varias organizaciones se combinan para
formar una corriente mayor de actividades.

Cadena virtual de valor:
Corre de modo paralelo al flujo fsico de la
generacin de valor (marketplace
marketspace)
Ocurre en tres niveles: visibilidad, sustitucin y
nuevos negocios
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Captulo 7
Construccin de escenarios
El conocimiento y el diagnstico se deben
combinar e integrar para saber que hay detrs de
ellos y cual ser su posible evolucin. Nada
permanece esttico y el futuro nunca ser igual al
presente.
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Concepto de escenarios
Son estudios del futuro que sirven para
construir diferentes imgenes y visiones
alternativas favorables o desfavorables
del ambiente futuro de los negocios.

Se derivan de modelos mentales del
entorno que son creados de modo que
tengan una congruencia interna cuando
proponen descripciones de posibles
futuros.
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Escenarios
La metodologa para construccin de
escenarios busca ordenar las
percepciones de entornos futuros
alternativos, en los cuales se cumplirn y
tendrn efectos las decisiones de hoy, as
como para preparar a las personas y las
organizaciones para que identifique las
seales de cambio antes de que se
manifiesten plenamente.
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El desarrollo de escenarios
Es resultado de un razonamiento de
causa y efecto, depende de una
comprensin amplia de las estructuras
subyacentes de los cambios del entorno.

Es necesario abordar cuatro aspectos:
1. Posibilidad
2. Congruencia
3. Singularidad
4. Utilidad
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El proceso de construccin de
escenarios
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1. Identificacin y precisin del tema
2. Identificacin de las fuerzas
motoras
3. Categorizacin de las fuerzas
motoras
4. Consistencia de las fuerzas
motoras
5. Alineacin de las incertidumbres
crticas
6. Creacin de rutas plausibles
7. Evaluacin de las implicaciones
Escenario
A
Escenario
B
Escenario
C
Escenario
D
Aplicacin
de la
metodolog
a
Adaptado de la figura
7.6
Competencias para la creacin
de escenarios
Se requieren de cuatro competencias
bsicas:
1. Competencia para contar historias
2. Competencia para crear mitos
3. Competencia para hacer conscientes los
patrones mentales
4. Competencia y gusto por la investigacin
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Previsin del entorno
Enfoques:
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Enfoque proyectivo de
escenarios
Enfoque prospectivo de
escenarios
Pasad
o
Prese
nte
Futuro
Pasad
o
Futuro poco
probable
Futuro muy
probable
Futuro probable
Prese
nte
Previsin del entorno
Tcnicas:
1. Juicio de especialistas (Mtodo Delphi)
2. Extrapolacin de las tendencias con series de
tiempo (examina los efectos de tendencias sobre variables en
un nmero de aos)
3. Modelos dinmicos (coeficientes de ecuaciones
ajustados por estadsticas)
4. Anlisis de los efectos cruzados (conjunto de
tendencias que tienen mayor importancia o probabilidad)
5. Matriz cruzada (conjunto organizado y consolidado de
modo que permita cruzar informacin y sacar conclusiones para la
toma de decisiones)
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Qu esperar del futuro?
Permanencia
Transformacio
nes
Envejecimient
o
Cultura joven
Conciencia
ecolgica
Desarrollo
tecnolgico
Agilidad Rapidez
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Qu esperar del futuro?
Competencia en un mundo transnacional:
Proceso de globalizacin, compaas
transnacionales, libre trnsito, pases
emergentes, escala versus riesgo.

Proceso irreversible de la globalizacin:
Ideologa del libre comercio, desarrollo de
la escala en el mercado global, reduccin
de las distancias culturales y geogrficas,
aceleracin de la transferencia tecnolgica,
difusin de normas de calidad ms altas.



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Qu esperar del futuro?
Competencia por medio de la tecnologa
de informacin (TI):
Redes de investigacin y de negocios,
comunicacin electrnica, una nueva
organizacin y un nuevo liderazgo.

Competencia en un entorno laboral
cambiante:
Reduccin de los empleos, remuneracin y
tiempo libre.



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